مدیریت استراتژیک پیشرفته

مدیریت استراتژیک پیشرفته
دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی مدیریت استراتژیک پیشرفته پاییز * * استاد : دکتر احمد ورزش کار تهیه و تدوین: هادی ورزش کار

داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند
اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند ( غررالحکم،ج 1،ص 211 ) امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( میزان الحکمه،ج2،ص551 )

برنامه ریزی درست مال اندک را افزایش می دهد و
حسن التد بیر ینمی قلیل المال و سو التد بیر نفنی کثیره برنامه ریزی درست مال اندک را افزایش می دهد و برنامه ریزی نادرست مال فراوان را نابود می کند . ( غررالحکم )

نظریه پردازی ، تولید و آزاداندیشی استنباط، نوآوری، طراحی ،
شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح تحصیلی دکتری منابع معلم کارشناسی ارشد کارشناسی تحلیل قوای فکری Production Impliment تجزیه تحلیل آگاهی و دانش knowledge undrestanding درک و فهم محیط محیط ترکیب نظریه پردازی ، تولید و آزاداندیشی استنباط، نوآوری، طراحی ، بررسی و کاربرد Analisis نقد Integration ارکان آموزش متعلم

الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررسی عوامل خارجی عوامل داخلی محاسبه و ارزیابی عملکرد تخصیص منابع تعیین هدفهای سالانه و سیاستها تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای بلند مدت تعیین ماموریت ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی

Comprehensive Strategic Management Model
External Audit Chapter 3 Strategy Review, Evaluation, & Control Chapter 9 Strategies In Action Chapter 5 Implement Strategies: Management Issues Chapter 7 Implement Strategies: Marketing, Fin/Acct, R&D, CIS Chapter 8 Vision & Mission Statements Chapter 2 Strategy Analysis & Choice Chapter 6 Internal Audit Chapter 4

یک تصویر کلی عناوین بخش اول تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک
مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي برنامه ريزي استراتژيك يا راهبردي ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت ویژگیهای تفکر استراتژیک جایگاه استراتژی

تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک
در تجزيه و تحليل موردي مدیریت استراتژیک وضع داخلي و خارجي سازمان شرح داده مي‏شود و دربارة مأموريت ، استراتژي‌‏ها ، هدف‏هاي بلند مدت و سياست‏ها مسأله‏هايي مطرح مي‏گردد.

تدوين بيانيه مأموريت سازمان.
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد: شناسايي مأموريت ، اهداف و استراتژي‏هاي كنوني شركت. تدوين بيانيه مأموريت سازمان. شناسايي فرصت‏ها و تهديدات خارجي سازمان. تهية ماتريس بررسي رقابت (CPM).

تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (EFE).
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (EFE). شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان. تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (IFE).

مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد
تهية ماتريس تهديدات ، فرصت‏ها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (TOWS) ، ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (SPACE) ، ماتريس گروه مشاوران بستن (BCG) ، ماتريس داخلي و خارجي (IE) ، ماتريس استراتژي اصلي ، ماتريس برنامه‏ريزي استراتژي كمي (QSPM) . مزايا و معايب هر يك از گزينه‏هاي استراتژيك ر ا برشماريد. تعيين هدف‏هاي بلند مدت و ارائه استراتژي‏هاي خاص. بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود. براي هر سال مورد نظر ، اقلام هزينه روشن باشند. استراتژي‏هاي پيشنهادي با استراتژي‏هاي واقعي برنامه‏ريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند.

هدف‏هاي سالانه و سياست‏ها را مشخص كرد.
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد: بايد شيوه اجراي استراتژي‏هاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند. با توجه به صورت‏هاي مالي پيش‏بيني شده بايد نسبت‏هاي ذيربط را محاسبه كرد. يك دستورالعمل اجرايي و زمان‏بندي شده تهيه نمود. هدف‏هاي سالانه و سياست‏ها را مشخص كرد. براي بررسي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويه‏هايي را ارائه نمود.

پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد به‏گونه‏اي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد. بايد مدت‏ها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود داشته باشد. مسامحه و تعلل جايز نيست. بايد پيوسته مجموعه‏اي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد. اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ، حتي بهترين عقايد هم هيچ فايده‏اي نخواهد داشت. بنابراين ، به هنگام دست يافتن به عقيده‏ها و نظريه‏هاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد.

بايد نسبت به همكلاسي‏ها و افراد موجود در كلاس يك نگرش مثبت داشت
بايد نسبت به همكلاسي‏ها و افراد موجود در كلاس يك نگرش مثبت داشت. بايد درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد. بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزش‏ها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت. از آنجا كه درس سياستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درس‏هاي تحصيلي مي‏باشد ، در صورت نياز در زمينه‏ها يا رشته‏هاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت. امكان دارد ساير دانشجويان در زمينه‏هاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند. بنا براين ، يك روحيه همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد. موردي را كه مي‏خواهيد به كلاس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد.

هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه مي‏كنيد ، به صورت چند تيم جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد. هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخه‏اي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد. در پايان هر نشست گروهي ، تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود. با نشاط و شاداب باشيد. روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ، با توجه به نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد. براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص كنيد.

با كتابخانه دوستي صميمي شويد.
روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل نماييد. در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد. در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خلاق و نوآور باشيد. براي كاركردن آماده باشيد. گاهي ايجاب مي‏كند كه بيش از سهم خود كار كنيد. آن را با آغوشي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برمي‏آيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود. در موردي كه در دست داريد به گونه‏اي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن اندازه كوچك كنيد).

براي شناسايي نقص‎ها و عيب‏هاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده شدن جهت پاسخگويي به پرسش‏هايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ، در گروه كسي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد. روي ديدگاه‏هاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس آرام بنشينيد. به ديدگاه‏هاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد. هيچ نيازي نيست كه گفته‏هاي خود را تكرار كنيد ، مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كسي تقاضاي تكرار نمايد. يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت.

وقت زيادي صرف گردهمايي‏ها و نشست‏ها نكنيد ، براي هر نشست دو ساعت وقت كافي است.
علائم و نشانه‏ها را به جاي علت‏ها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشيد كه احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين اطلاعات نادرست باشند. براي تهيه برنامه‏هاي خلاق ، با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامه‏هايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد. به هنگام استفاده نمودن از روش‏هاي كمّي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس باشيد. اصولا اين روش‏ها بصورت فطري پيچيده و مشكل نمي‏باشند. در سايه تمرين مي‏توانيد به خوبي از عهده آنها برآييد. دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ، سليس و رسا باشد ؛ جمله‏ها دقيق ، كوتاه ، روشن و درست باشند.

در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد
در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد. گاهي موضوع استيصال‏آور مي‏شود ، ولي در هر جا امكان‏پذير است آن را از حالت كسالت‏آور خارج كنيد. هنوز چند سال طول مي‏كشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد. ماشين‏نويس بايد بسيار حرفه‏اي و از نظر ويراستاري ماهر باشد. هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد. از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوششي فروگذار نكنيد. جدول‏ها ، نمودارها و شكل‏هاي تميز و عالي تهيه كنيد. تصويرها و رنگ‏ها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكل‏ها كثيف و خط‏خورده باشند ! هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مي‏نماييد مبادا تفاوت‏هاي شخصي موجب اختلاف شود. اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پي‏برد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود. مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينه‏هايي كه آشنايي كمتري داريد ، كند و كاو نماييد.

به جزييات توجه زيادي بنماييد.
درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد. هميشه نتايج تصميمات روشن نيست. اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر مي‏گذارند. هر چه سريع‏تر مطالب را يادداشت كنيد (پيش‏نويس تهيه نماييد). هر چه را كه ساير اعضاي گروه مي‏نويسند ، بخوانيد ، دربارة اين مطالب نظرات خود را (به صورت مكتوب) ارائه نماييد. اين امر باعث مي‏شود كه تمام جنبه‏هاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود. از اشتباهات و ضعف‏هاي گذشته درس بگيريد. با توجه به جنبه‏هاي ضعف ديگران در تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيب‏هاي خود برآييد. با ملاحظه ، متكي به نفس ، قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد. رمز موفقيت در سازگاري و انعطاف‏پذيري است ؛ خلاق و نوآور باشيد.

براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ، مانند چه ، چه‏زماني ، كجا ، چرا و چگونه پاسخ‏هاي مقتضي تهيه نماييد. با ارائه داده‏هاي واقعي (هر كجا امكان‏پذير است) گفته‏هاي خود را مستدل نماييد و نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد. تنها به بيان نسبت‏ها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد. بلكه در مورد روندهاي ارائه شده عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجه‏هايي برسيد. درباره اهميت اين اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد. داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار تخصصي و حرفه‏اي جلوه كند. يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خلاق به شما بالاترين نمره را (در كلاس درس) خواهد داد. تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.

پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.
بر بخش‏هاي «گزينش استرتژي‏ها و اجراي آنها» تأكيد كنيد. يك اشتباه متداول اين است كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررسي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد نظر خود مي‏نمايند. هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا بخش‏هاي مربوط به گزينش استراتژي‏ها و جنبه‏هاي اجرايي آنها مي‏باشد. براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوششي فروگذار نكنيد. اين امر باعث مي‏شود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريه‏ها بهتر رد و بدل شود. براي ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد. نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد. مباد بحث گروه را تحت‏الشعاع ديدگاه خود قرار دهيد. شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال بنماييد. از روش‏هاي مثبت و كارهاي موفقيت‏آميز همكلاسان درس بگيريد.

برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی
در فرهنگ لغت فارسي استراتژي به معناي سوق دادن ، فرستادن و بردن مطرح است. برخي معتقدند استراتژي يك كلمه اصيل فارسي است كه ريشه آن در زبان فارسي از استربان گرفته شده است. استربانها كساني بودند كه در جلوي قشون حركت مي‏كردند و اطلاعات لازم از تواناييهاي دشمن را شناسايي و آن را در اختيار فرماندهان خود قرار مي‏دادند تا بر اساس این اطلاعات جمع‏آوري شده ، برنامه‏ريزي عمليات صورت گيرد. برخي نيز آن را برگرفته از هنر ژنرالها در طراحي جنگ توصيف مي‏كنند كه از واژه يوناني استراتوگوس كه نام يك ژنرال ارتش و كارش طراحي برنامه‏هاي بلند مدت و جامع در آرايش لشكر بود و به مفهوم كسي كه قادر به اداره يك هنگ و يا يك مجموعه مي‏باشد ، اخذ گرديد. كه به معني راه ، مسير و بستر رودخانه است. بعدها با گسترش ابعاد اقتصادي در زندگي روزمره مفهوم استراتژي از حالت نظامي معنايي اقتصادي يافته و به تدريج در عرصه اقتصاد مطرح گرديد و از دهه 1960 در مديريت متداول شد.

جهتگیری-تلفیق و هم آهنگی
ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت زمان اندازه سازمان وضعیت محیط نقش مدیر الگوی اساسی مدیریت وبرنامه ریزی گذشته کوچک ایستا تصمیم گیر بودجه بندی (یکساله) متوسط نسبتا با ثبات خط مشی گذار برنامه ریزی بلند مدت دهه 1970 بزرگ پویا استراتژیست برنامه ریزی استراتژیک دهه 1980 خیلی بزرگ خیلی پویا مدیر استراتژی مدیریت استراتژیک 1990 به بعد تفاوتی ندارد خیلی پویا و پیچیده جهتگیری-تلفیق و هم آهنگی تفکر استراتژیک

تمرکز بر هدف و جهت دار بودن ویژگی های تفکراستراتژیک
ویژگی های تفکر استراتژیک نگرش نظام مند تمرکز بر هدف و جهت دار بودن روش مندی ویژگی های تفکراستراتژیک فرضیه سازی خلاق فرصت جویی هوشمندانه تفکر پیوسته در زمان

جایگاه استراتژی هدف : هرآنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است.
در شكل گيري و ادامة فعاليت هر سازمان و مجموعه اي سه موضوع و عامل نهادينه ترين نقش را ايفا مي‎نمايند، به عبارت ديگر ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست. اين سه نوع كه در شكل ذيل با عناوين مصطلح دربارة آنها و عبارتهاي مورد استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از: هدف : هرآنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است. مسير(راه) : محل عبور جهت رسيدن به هدف ابزار (منابع) : امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف

چشم‎انداز،نياز، فايده و منفعت پايان، نهايت غايت ، نقطة نهايي ، دستاورد
هدف: رسالت،مأموريت چشم‎انداز،نياز، فايده و منفعت پايان، نهايت غايت ، نقطة نهايي ، دستاورد منظور، مقصود انتظارات ، خواست‎ها، تمايلات، نيت، آرمان، آرزو آمال ، اغراض ، نتيجه، انگيزه ، حاصل مقاصد ،زاويه ديد ، افق،دسترنج ... هر آنچه در سازمان صورت مي‎گيرد معطوف به آن است. مسير (راه): استراتژي،خط مشي ،سياست، برنامه،رويه،طرح، بودجه،تدبير فعاليت، تصميم،عمل، اقدام ، ايفا ،راهبرد ، روش ( قانون ، اساسنامه ،آئين‎نامه ، نظام‎نامه ، دستورالعمل ،گردشكار ، روش‎جاري، ضوابط، مقررات، و...) تاكتيك، تكنيك ، متدولوژي و ... محل عبور جهت رسيدن به هدف امكانات و تسهيلات لازم جهت حركت و رسيدن به هدف منابع (ابزار): مالي، فيزيكي، انساني، اطلاعاتي، فن آوري، تسهيلات ، زمان ،حمايت بودجه، قانون ، مزيت، تهديد، قوت، ضعف، ساختار، شرح وظايف، باورها،اصول ، ارزشها ، نقش، تجهيزات، امكانات ، مقدورات، محدوديت، قوتها، فرصتها، تهديدات

بخش اول مدیریت استراتژیک یک تصویر کلی

کیفیت انجام کار ها نشان دهنده میزان عقل است .
کیفیت الفعل تدل علی کمیه العقل کیفیت انجام کار ها نشان دهنده میزان عقل است . ( تصنیف غررالحکم - ج 2 )

ماهيت مديريت استراتژيك
فصل اول ماهيت مديريت استراتژيك عناوین مديريت استراتژيك چيست؟ اصطلاحات كليدي در مديريت استراتژيك الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استراتژیک تعریف مدیریت استراتژیک مراحل مدیریت استراتژیک مزایای مدیریت استراتژیک واژه ها واصطلاحات

مدیریت استراتژیک چیست ؟
زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت مي‏كردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطه‏اي دوردست در دل جنگل‏هاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوه‏اي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس مي‏كشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت : «جناب ، شما نمي‏توانيد از اين خرس تند تر بدويد.» رئيس اول پاسخ داد : «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ، ولي ترديدي ندارم كه مي‏توانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه مي‏كند.

مفهوم استراتژی ( The Concepet of Strategy ) :
اساساً استراتژي مجموعه‌اي از قواعد تصميم‌گيري براي جهت دادن به رفتار سازماني است. «آنسف» يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر در واقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده، ارائه آن در سازمان هزينه ‌بر واجراي آن پر خرج است.

اساساً استراتژي مجموعه‌اي از قواعد تصميم‌گيري براي جهت دادن به رفتار سازماني است. «آنسف» يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي اقدامات ديگر درواقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني است بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده، ارائه آن در سازمان هزينه ‌بر واجراي آن پر خرج است.

استراتژی ، پاسخ به تغییرات کوتاه مدت عملکردی نیست . استراتژی با راه بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج. استراتژي طرح بلند مدتي است كه جهت وماهيت طرحهاي كوتاه مدت را تعين مي كند. تاكيداستراتژي بركيفيت وبافت فعاليت هاي سازمان است. استراتژي يك طرح عملياتي نيست بلكه تركيب كليه طرحهاي عملياتي درچارچوبي كلي ومتعادل است.

استراتژي ابزار مقاصد و خواسته هاي خوش بينانه نيست0ترسيم تصويري از آينده وانتخاب جايگاهي جذاب در اين تصوير، طرح استراتژيك محسوب نمي شود0 استراتژي تعدادي ايده درذهن چند رهبرونخبگان كشورنيست. اين عقايد مي بايست گسترش يافته توسط كليه مديران كشورلااقل درسطوح متوسط و حتي پايين تردرك شود.

Strategy الزامات تنظيم و سازماندهي برنامه های استراتژیک مطا لعات تخصصي
استراتژيك 1 تدوین راهبردها 2

International Finanical
Strategic thinking مطالعات تخصصی استراتژیک 1. Leadership 2. International Finanical Mangment 3.

مطالعات تخصصی استراتژیک Entrepreneurship The Legal Environment Today
4. The Legal Environment Today 5. Mastering Strategy 6.

مطالعات تخصصی استراتژیک Risk Managment Human Resource Mangment
7. Human Resource Mangment 8. e-Business Trends and Technologic 9.

مطالعات تخصصی استراتژیک Conflic Resolution 10.

تعریف مدیریت استراتژیک
مي‏توان مديريت استراتژيك را بدين‏گونه تعريف كرد : هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‏اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‏سازد به هدف‏هاي بلند مدت خود دست يابد.

فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‏شود:
مراحل مدیریت استراتژیک فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‏شود: تدوين استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی

امكان عمل به شيوه‏اي خلاق و نوآور
مزایای مدیریت استراتژیک امكان عمل به شيوه‏اي خلاق و نوآور داشتن ابتكار عمل توان اعمال نفوذ تدوين استراتژي‏هاي مناسب فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود

شناخت شرايط محيط و خودمان
مزایای استراتژیک شناخت شرايط محيط و خودمان مشخص شدن هدف ، جهت و شيوه فعاليت مان فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن سازمان را برای آینده آماده می سازد

استراتژی مشخص می سازد همسويي توجهات و تلاشها و بسيج و تخصيص مناسب
منابع در راستاي تحقق مطلوبيتهاي سازمان کجا هستیم به کجا می خواهیم برویم از چه راهی چگونه استراتژي ،طرح كلي عمليات و تدابير لازم جهت نيل به مطلوبيتهاي اساسي يك سازمان را از طريق تعيين اهداف ، اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع مشخص مي كند.

واژه ها و اصطلاحات چشم انداز : چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ، تحقق پذیر و جذاب برای سازمان چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ، جهت دهد.

vision چشم انداز Who we are? What we do? Where we are headed?
کی هستیم؟ چه می کنیم؟ به کجا می رویم؟

ترس و وحشت و تهدید ادامه وضع موجود
سند بیانیه تصویر شعار و... چشم انداز شور و شوق و فرصت نهفته در.. ترس و وحشت و تهدید ادامه وضع موجود چاشنی Trigger سوخت مثبت سوخت منفي مسائل اساسی راهبردی انرژی استراتژی ها (*) از قبیل سند،بیانیه،تصویر،شعارو... (**) چشم انداز (vision):بیان آینده واقع گرا،تحقق پذیر و جذاب برای سازمان وضع موجود چشم انداز مشترک (Joint vision): چشم اندازی که تمامی ذی علاقگان کلیدی سازمان برروی آن وفاق داشته باشند (***) استراتژی: تمرکز شایستگی های کلیدی بر خواسته های اساسی مبتنی بر بایستگی های اصولی

آینده چشم انداز رسالت حال رابطه رسالت و چشم انداز: چشم انداز
فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟

(WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP
رابطه رسالت و چشم انداز: (WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP (1) BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS?) future vision چشم انداز mission Present (What is our business)

اَلا بِذِکرِ اللِه تَطمَئِنُ القُلوب
تولید و پخش رادیو معارف vision آرامش شفافیت مهارت انضباط رشد آموزش «آرامش» ثمره یاد خداست اَلا بِذِکرِ اللِه تَطمَئِنُ القُلوب

سند تمایز سازمان ازسایر موسسات.
واژه ها و اصطلاحات بیانیه مأموریت : سند تمایز سازمان ازسایر موسسات.

واژه ها و اصطلاحات بیانیه مأموریت : منظور اساسی و منحصر به فردی است که سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب نتیجه و بازار تعیین می نماید .

محتوای رسالت ) MISSION CONTENT) :
فلسفه وجودي و مانايي سازمان (Objects Clause & Survival) جهان بيني (نگرش) ( World Outlook) بينش (بصيرت) ( Insight) ايدئولوژي ( Ideology)

ديدگاه مشترك ( Vision) ارزشهاي مشترك (Shared Values) مقصد (Aim) آرمان مشترك ( Mission)

اهداف آرماني ( Ideal) راهبردها (Strategies) سياستهاي كلي (General Policies) کارآفرینی (Entrepreneurship)

اصول و مبانی مدیریت (Management Foundation & Principal)
محتوای رسالت ) MISSION CONTENT) : آینده نگری ( Futurology) اصول و مبانی مدیریت (Management Foundation & Principal) مدیریت دانائی (Knowledge Management) مدیریت کیفیت (Quality Management)

خد مات (Services) سخن بزرگان (Great Speeches)

برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی
فلسفه وجودي هر سازمان طرز تلقي ، تفكر خاص و ادراك مشترك مديران از سازمان و در رابطه با جامعه ، محيط متغيير و عوامل آن مي باشد. در كتاب سازمان و مديريت آمده است : » فلسفه اصلي و عقلايي براي وجود سازمانها اين است كه هدفهاي معين فقط از طريق همكاري گروهي از مردم تحقق مي يابد. بنابراين ، هدف خواه سود ، تعليم و تربيت، تأمين بهداشت ، امنيت عمومي ، مسكن ، كار و رفاه اجتماعي باشد و خواه ترويج مذهب ، سازمانها با هدفهاي مشخص ، علت وجودي خود را پيدا مي كنند « . در فلسفه وجودي سازمان تفسيري از جهان ، انسان ، علم ، فن آوري ، آينده بشر ، مكاتب ، زندگي ، دين و ... بوده و تلقي مديران و رشد و ادراك جمعي از اين مفاهيم تبيين مي شود.

چشم انداز / منشور / اهداف عاليه
Vision مشخصات Mission كيفي كمی چشم انداز / منشور / اهداف عاليه آنجه كه سازمان يا كمپاني بدنبال آن است كه انجام دهد يا بشود / ماموريت / رسالت 1- اعتبارات و ارزشها را بيان مي كند 2- ديدگاه را معرفي مي كند 3- فلسفه و روح كلي را نمايان مي سازد 4- ايده الي را كه مي خواهيم به آن برسيم بيان مي كند 5- آرمانهايي را كه مورد نظر ماست 6- به راحتي قابل تغيير و تبديل نيست 7- بسيط است / تك جمله با چتر پوششي وسيع 8- گذرا نيست / هوس نيست عمق دارد 1- ماهيت اجرايي دارد 2- تابلو راهنماست 3- لا يتغير نيست 4- ترسيم كننده خط مشي ها و جهت گيريهاست

گزارش سالانه وچه خدماتي به مشتريان ارائه مي شود.
فرق بین چشم انداز و مأموریت چشم انداز: به كجا مي رويم؟ مأموریت: کی هستیم و چه انجام می دهیم؟ گزارش سالانه وچه خدماتي به مشتريان ارائه مي شود. 1-بيانيه ماموريت شامل 3-سالانه مشتري

Vision: where we are going?
The difference between a vision and mission Vision: where we are going? Mission(1):who we are and what we do. 1.in their annual 2.Most companies include 3.Reports 4.What types of customers

فلسفه سازمان بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام” نامیده میشود معمولا همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر می شود .فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها و رجحان های فلسفی را بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان می کند .

اهداف مقصدهایی که سازمان می خواهد با وجود وفعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی است که کوششها معطوف رسیدن به آن است .

هدف های بلند مدت : نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب میکند .

نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله
هدف های سالانه نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله ( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد با ویژگیهای: قابل سنجش، کمی ، چالشگر ، واقعی سازگار با سایر هدفها ، دارای ضرب الاجل ، قابل دسترس ، تمرکزرقابتی ، نتایج کلیدی و معیار .)

استراتژی ابزاری است که سازمان میتواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد . (طرح واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود .)

برنامه ریزی استراتژیک به طور اساسي برنامه‏ريزي استراتژيك يا راهبردي“ كوششي سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان مي‏دهد و آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد“.

اولين تعاريفي كه در مديريت اين واژه را تعريف نمود ، عبارت زير است :
استراتژي عبارت است از تعيين آرمانها و هدفهاي دراز مدت در سازمان كه براي تحقق پذيري اين اهداف طراحي يك سلسله اقدامات معين و تخصيص منابع مورد نياز براي كسب اهداف ضرورت مي‏يابد. چهار دهه پاياني قرن بيستم،در واقع مراحل رشد و بلوغ مديريت استراتژيك به دليل افزايش سازمانها ، بزرگ شدن مؤسسات ، افزايش تعدا رقبا ، ضرورت فعاليت در بازارهاي بين‏المللي ، پيچيده شدن روابط ، تغييرات مداوم محيط ، فن‏آوري گسترده ، استفاده از تجهيزات سبك و سنگين خودكار ، حركت سازمانها در زمانهاي آينده و توجه به برنامه‏هاي جامع و بلند مدت است.

مدیریت استراتژی فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد. (مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به هدفهای سازمان .)

مدیریت استراتژی علم و هنر تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد . دوراندیشی تحول گرا ی اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی

مدیریت استراتژی روندی پیوسته و تعاملی است که هدف آن حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد

استراتژی اصلی برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ای است که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .

مدیریت استراتژی سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان به هدف سالانه دست یافت. همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعایت میکند . (هنگام تصمیمگیری ازسیاستها به عنوان رهنمود استفاده میشود وهمچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روز مره و تکراری سازمان می باشد.)

خط مشی ها خط مشی ها رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکرتصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند .

برنامه ریزی یک پل لازم و ضروری است که بین حال وآینده زده میشود و احتمال دستیابی به هدفهای مورد نظر را بالا می برد .

انعطاف برنامه ریزی بدین معنی که سازمان یک برنامه پنج ساله برای عملیات آینده خود تدوین وبطور سالانه آن را بهنگام می نماید .

سابقه در سازمان وضعیت کمی وکیفی، مالی، انسانی فیزیکی ، اطلاعاتی ، فن آوری و سایر منابع در دسترس سازمان را تصویر می کند .

تجزيه و تحليل محيط خارجي و داخلي شکل: فرايند مديريت استراتژيک
محيط داخلي مسیر استراتژیک تدوين استراتژي سطح واحد بازرگاني سطح سازماني اجرا و کنترل استراتژيک اجراء کنترل طراحي مجدد استراتژيک شکل: فرايند مديريت استراتژيک

تجزيه و تحليل محيط هاي خارجي و داخلي
اين مقدمه مستلزم ارزيابي محيط هاي کلان و خرد مي باشد تا از آن طريق روند فرصتها و تهديدات مشخص گردند و راهي براي مسير استراتژيک فراهم آيد. محيط کلان شامل نيروهاي محيط داخلي و جهاني از قبيل روندهاي اجتماعي ، فرهنگي ، تکنولوژي ، سياسي و اقتصادي است.

نهادها و سازمانهاي دولتي و شعبه هاي محلي شکل: سازمان و محیط های آن
نيروهاي اجتماعي- فرهنگي جهاني نيروهاي تکنولوژيکي جهاني محیط کلان محیط کلان نهادها و سازمانهاي دولتي و شعبه هاي محلي عرضه کنندگان مشتریان سازمان مدیران کارمندان مالکان رقبا اتحادیه ها رابطه های مالی تشکل های محلی گروه های فعال نيروهاي اقتصادي جهاني نيروهاي سياسي – قانوني جهاني شکل: سازمان و محیط های آن

محیط های کلان و خرد محيط کلان مجموعه اوضاع و شرايطي را ايجاد ميکند که هم در داخل شرکت و هم در محيط خرد تأثير گذار است. محيط خرد شامل ذي نفعهاي خارجي؛ گروهها و يا افرادي در خارج از سازمان که به طرز آشکاري تحت تأثير سازمان قرار مي گيرند و يا تأثير عمده اي روي آن مي گذارند مي باشد.

ذي نفعهاي خارجي شامل خريداران؛ تأمين کنندگان؛ عرضه کنندگان؛ رقبا؛ آژانسهاي دولتي و رؤساي بخشهاي محلي/ حکومتي و انواع و اقسام گروههاي خارجي ديگري مي باشند که در سازمان سهم دارند . بسياري از ذي نفعها و نيروهايي که پتانسيل آن را دارند که براي سازمانها مهمترين عناصر بشمارآيند در شکل بالانشان داده شده اند. کليه ذي نفعهاي خارجي بايد هم در سطح داخل و هم در سطح جهاني مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند . در هر يک از کشورهايي که در آن شرکت فعاليت دارد مديران بايد با آژانسهاي دولتي ؛ رقبا و گروههاي فعال در ارتباط متقابل باشند تا از اين طريق سازمان خود را در درون مجموعه شرايط اجتماعي- فرهنگي ؛ سياسي ؛ اقتصادي و تکنولوژيکي اداره کنند . بدين سان شرکت 2-1 هم داراي بعد جهاني و هم داراي بعد داخلي (ملي) است . ذي نفعهاي داخلي که شامل مديران؛ کارمندان ومالکان و نمايندگان آنان (هيأت مديره ) هستند ؛ در منافع سازمان سهيم مي باشند . تجزيه و تحليل کردن مشتمل بر يک ارزيابي وسيعتر از همه منابع؛ امکانات و توانائيهاي سازمان به منظور تشخيص نقاط قوت و ضعف و امکانات و فرصت هاي برخورداري از امتياز رقابت و پي بردن به آسيب پذيريهاي سازماني که لازم است اصلاح گردند ميباشد.

تجزيه و تحليل بيروني EXTERNAL ANALYSIS MACROENVIRONMENT محيط سطح کلان
THE INDUSTRY صنعت THE MARKET بازار THE FIRMشرکت (بنگاه)

محیط (بیرونی) مجموعه عواملی که برهدف و عملکرد سیستم اثر تعیین کننده ای دارد ولی سیستم بر آن کنترل چندانی ندارد.

در بررسی محیط به دنبال چه چیزی هستیم؟
منظور از بررسی محیط در بررسی محیط به دنبال چه چیزی هستیم؟ ما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط با سازمان هستیم

محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک)
انواع محیط محیط محیط زمینه ای(کلان) محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک)

محیط زمینه ای (کلان) بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد اما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد یا نفوذ بسیار کمی بر آنها دارد عوامل محیط زمینه ای عبارتند از: اقتصادی اجتماعی ، فرهنگی ، بوم شناسی سیاسی ، دولتی ، حقوقی جغرافیا (طبیعی،انسانی ،سیاسی ، صنعتی ، شهری ، روستایی) فن آوری (سخت و نرم) نیروهای حریف یا رقیبان

عوامل اقتصادي عوامل محیط زمینه ای
شرايط اقتصادي كشور ـ شرايط اقتصادي كشورهاي همسايه ـ نرخ تورم ، نرخ بيكاري، الگوي مصرف، توزيع درآمد، صادرات و واردات، سياست هاي پولي و اقتصادي كشور و كشورهاي همسايه و000

اجتماعی ، فرهنگی و بوم شناسی
عوامل محیط زمینه ای اجتماعی ، فرهنگی و بوم شناسی تغييرات جمعيتي، توزيع سني جمعيت، توزيع طبقات اجتماعي، محيط هاي شهري و روستايي، مهاجرت ، شهرنشيني، الگوپذيري فرهنگي ، تنوع قومي و فرهنگي ، مذهب،نژاد ، مبادلات فرهنگي، وپژگي هاي جنسيتي، ازدواج و طلاق، عادات اجتماعي مردم ، سطح تحصيلات، گروههاي اجتماعي ، شرايط كشورهاي همسايه و000 آسیب پذیری فرهنگی ، تهاجم فرهنگی، رکود اجتماعی، شتاب ناموزون در ابعاد اجتماعی فرهنگی، امید و نشاط و . . .

عوامل محیط زمینه ای سیاسی _ دولتی _ حقوقی
سازمان هاي حقوق بشر ، سياست هاي و مقررات حكومتي و دولتي ، بودجه ، يارانه ها ، كانون هاي اعتراض به دولت ، انتخابات ، روابط سياسي با كشورها، منافع و مطامع سياسي كشورهاي ديگر در ايران ، اتباع بيگانه ، دادگاه ها ،حقوق و حدود ملت و دولت،آزادی،استقلال،مردم سالاری دینی و ... .

عوامل محیط زمینه ای جغرافیا
جغرافياي طبيعي كشور , جغرافياي انساني كشور, جغرافياي شهري و روستايي كشور ، برنامه ريزي هاي شهري و روستايي كشور ، جغرافياي سياسي منطقه ، مرزها ، فصول سال ،گسست های جغرافیایی و000

عوامل محیط زمینه ای فن آوری
فن آوري اطلاعات ، رايانه ، اينترنت،و اينترانت، شبكه هاي ماهواره اي ، وسائل نقليه ، فن آوري نانو تکنولوژی ، بیوتکنولوژی ، جامعه شبکه ای و 000

عوامل محیط زمینه ای نیروهای حریف
شبكه هاي سازمان يافته دشمنان، عوامل جاسوسی دشمن ، شبكه هاي مافيايي بين المللي ،گروه های برانداز،عوامل مخرب هویت دینی _ ملی و ...

محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک)
منظور از محیط تعاملی افراد و سازمانها ، گروهها ، جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها ارتباط دارد

فرصت یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان وجود زمینه یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از طریق بهره برداری از آن می تواند به نتایج یا عواید قابل توجهی دست یابد

فرصت مانند ابر از دست می رود .
قال علی (ع) : الفرصت تمر مر السحاب فرصت مانند ابر از دست می رود .

فرصت ها هر روز به سوی شما می آیند آنها را به باد ندهید .
درست است خداوند روزی پرندگان را می دهد لاکن پرندگان هم باید از لانه بیرون بیایند . فرصت های فراگرد ما قرار دارند ، ایده ها به طور یقین در وجود شما هستند ، لیکن ، آیا با عدم تجهیز کافی خودتان ، می توانید به شایستگی از آنها استفاده کنید ؟ و عقیم نخواهند ماند؟

یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمان
تهدید یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمان تهدید، برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خلاف خواسته ما و خارج از کنترل عمل می کنند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی , خطر یا زیان برای ما وجود دارد. بر این اساس : هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد.

قوت منبع ، مهارت یا مزیت دیگری است، نسبت به رقبا و نیازهای بازار، که سازمان در آنها کار میکندیاخواهد کرد. (شایستگی ممتاز ) عاملي به عنوان قوت تلقي مي شود كه مزيت رقابتي يا مهارت (شایستگی) متمايزي برای سازمان باشد

ضعف یک محدودیت یا کمبود در منابع مهارتها و تواناییها است که جدا مانع عملکرد اثر بخش می شود. عواملی به عنوان ضعف تلقی می شوند که سازمان آنها را ضعیف انجام می دهد یا توانایی انجام آنها را ندارد ویا در آن زمینه ها دارای آسیب پذیری قابل توجه است. و از این رو موجب تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقق رسالت و چشم انداز مطلوب آن می گردد.

سلسله مراتب دارایی های سازمان
عواملی که سبب ترجیح یا برتری سازمان نسبت به رقیب می شود مزیت رقابتی شایستگی های سازمان در CSFها شایستگی کلیدی عواملی که برای مشتری ارزش می سازد شایستگی قابلیت عواملی که امکان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد دارایی: هرچیز با ارزش که قابل در اختیار گیری باشد دارایی های کلیدی یعنی دیگران برای دستیابی به آن نیازمند مجوز از ... باشند یا قابلیت تولید ثروت ویا مبادله با ثروت را داشته باشد

تعریف مفاهیم مزیت های رقابتی : عواملی که در مقایسه باحریفان به سازمان توانایی می دهد, و بنابراین استراتژی سازمان بر اساس آنها تدوین می شود.

تعریف مفاهیم ضروریات اساسی : عواملی که توانایی های پر اهمیت سازمان اند لیکن همه حریفان عمده نیز از آن برخوردارند, لذا منبع بالقوه ای برای مزیت استراتژیک تلقی نمی شوند .

تعریف مفاهیم آسیب پذیری های کلیدی : عواملی که سازمان در حال حاضر فاقد مهارت , دانش , یا منابع لازم برای رقابت (عملکرد) اثربخش درزمینه آنهاست و بنابر این از این حیث آسیب پذیر است.

استراتژی ها در عمل عناوین فصل دوم انواع استراتژي‏ها
استراتژي‏هاي يكپارچگي استراتژاستراتژي‏هاي تنوع استراتژي‏هاي تدافعي رهنمودهايي براي اجراي ي‏هاي متمركز استراتژي‏ها ادغام‏ها و خريدهاي استقراضي استراتژي‏هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر مديريت استراتژيك در سازمان‏هاي دولتي و غير انتفاعي

Weak Competitive Position
ماتریس استراتژی عمده Rapid Market Growth Quadrant 1-Market Development توسعه بازار 2- Market Penetrationنفوذ در بازار 3- Product Developmentتوسعه محصول 4- Horizontal Integrationپیوند افقی 5- Divestitureبرچیدن 6- Liquidationتصفیه کردن Quadrant 1-Market Developmentتوسعه بازار 4- Forward Integrationپیوند دست پایین 5- Backwardپیوند دست بالا 6- Horizontal Integrationپیوند افقی 7- Concentric Diversification تنوع هم مرکز Quadrant 1- Retrenchmentکاهش فعالیت 2- Concentric Diversificationتنوع هم مرکز 3- Horizontal Diversificationتنوع موازی 4- Conglomerate Diversificationتنوع چند بخشی Quadrant 1- Concentric Diversification تنوع هم مرکز 2- Horizontal Diversificationتنوع موازی 3- Conglomerate Diversificationتنوع چند بخشی 4- Joint Venture( J.V) مشارکت پروژه ای Weak Competitive Position Slow Market Growth

رشد سريع بازار رشد كند بازار 1 2 3 4 توسعه بازار رسوخ در بازار
ماتريس استراتژي اصلي (GSM) هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي ا با توجه به موقعيت شركتها مي‏توان جايگاه آن را تعيين كرد. همانگونه كه نمودار ذيل نشان مي‏دهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتي و رشد بازار ، براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ، استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و مي‏توان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبلاً در جدول SWOT بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم. رشد سريع بازار توسعه بازار رسوخ در بازار توسعه محصول يكپارچگي عمودي به بالا يكپارچگي عمودي به پايين تنوع همگونيكپارچگي افقي يكپارچگي افقي واگذاري انحلال SO تهاجمي توسعه WO محدوديتها محافظه كارانه رشد كند بازار موقعيت رقابت ضعيف WT مسائل و مشكلات دفاعي رقابت قوي تنوع همگون تنوع افقي تنوع ناهمگون مشاركت ST رقابتي 1 2 3 4 کاهش تنوع همگون تنوع افقی تنوع ناهمگون واگذاري انحلال شركتي كه در خانه شماره 1 از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد

نمونه تعريف استراتژي استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه
شركت تلفن و تلگراف آمريكا در 1997 ، 45 فروشگاه افتتاح كرد و نا آنها را «خدمات تلفن و تلگراف آمريكا» ناميد. به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشي يكپارچگي عمودی به پايين شركت «متل 8» يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد. به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرضه‏كنندگان مواد اوليه يكپارچگي عمودی به بالا بانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود. به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت‏هاي رقيب يكپارچگي افقي شركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگي‏هاي خود در مكزيك افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد. بالابردن سهم بازار براي محصولات يا خدمات كنوني از مجراي افزايش تلاش‏هايي كه در زمينه بازاريابي انجام مي‏شود رسوخ در بازار شركت «انهيوز- بوش» بزرگترين شركت نوشابه‏سازي مكزيك به نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد. عرضه خدمات و محصولات كنوني به مناطق جغرافيايي جديد توسعه بازار شركت خودرو‏سازي فورد در خارج از بنگاه‏هاي معاملاتي و فروشگا‏ه‏ها ، براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي تازه‏اي داير كرد. بالابردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد آن محصولات و خدمات توسعه محصول

استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه
شركت والت ديسني براي خانواده‏ها و نوجوانان محوطه‏هاي سرپوشيده جديدي با فن‏آوري‏هاي بسيار پيشرفته ساخت و افراد مي‏توانستند در اين مكان‏ها به مسابقه‏هاي الكترونيكي و بازي‏هاي مربوط به موتور يا خودرو سواري (شبيه‏سازي شده) بپردازند. نخستين مجموعه از اين گونه در 1998 در اورنالدو، فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به 100هزار فوت مربع مي‏رسيد. افزودن محصولات و خدمات جديد ولي مرتبط تنوع همگون شركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا فعاليت مي‏كند يك شركت نرم‏افزار مواقبت‏هاي بهداشتي را به نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد. افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط تنوع ناهمگون بانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را خريداري كرد. افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط براي مشتريان كنوني تنوع افقي شركت‏هاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس الكترونيكز» شركت جديدي به‏نام «ارتباطات مصرف كننده فيليپس» تشكيل دادند تا بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه كنند. يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه مي‏دهند تا به هدفهاي مشترك خاصي دست يابند مشاركت

استراتژي‏هاي گوناگون : تعريف و نمونه
بانك «ولزفارگو» بين سالهاي 1996 و 1997 از ميزان مشاغل موجود شغل كاهش داد. گروه‏بندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس كردن سير نزولي فروش و سود كاهش شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا» را به مبلغ 750 ميليون دلار به شركت «گودمن هولدينگ» فروخت. فروش يك واحد مستقل يا بخشي از يك سازمان واگذاري شركت «ريبال» تمام دارايي‏هاي خود را به فروش رسانيد و فعاليت‏هاي خود را پايان داد. با توجه به ارزش يكايك دارايي‏ها ، فروش تمام دارايي‏هاي شركت انحلال

ادغام ها و خرید های استقراضی
از جمله استراتژي‏هاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام مي‏شوند يا يك شركت ، شركت ديگري را مي‏خرد. مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچكتر را خريدار مي‏نمايد يا عكس اين داستان اتفاق مي‏افتد. مقصود از ادغام شركت‏ها اين است كه دو سازمان با اندازه‏هاي همانند يكي مي‏شوند و به صورت يك شركت درمي‏آيند.

استفاده بهينه از ظرفيت موجود استفاده بهينه از نيروي كار موجود
براي ادغام و خريد شركتها دليل‏هاي زيادي برشمرده‏اند ؛كه از آن جمله عبارتند از : استفاده بهينه از ظرفيت موجود استفاده بهينه از نيروي كار موجود كم كردن نيروهاي ستادي مديريت استفاده از پديده‏اي به نام «صرفه‏جويي به مقياس» يكنواخت كردن روند فروش‏هاي فصلي دسترسي بهتر به عرضه‏كنندگان ، شركت‏هاي پخش ، مشتريان ، محصولات و بستانكاران جديد به‏كارگيري فن‏آوري جديد كاهش دادن بدهي‏هاي مالياتي

ادغام ها و خرید های استقراضی
مقصود از خريدهاي استقراضي اين است كه شركتي سهام عمده شركت ديگر را مي‏خرد و براي بازپرداخت وام‏هاي گرفته‏شده دارايي‏هاي خريداري‏شده را به گرو يا رهن مي‏گذارد.

استراتژي‏هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
استراتژي‏هاي رهبري هزينه‏ها استراتژي‏هاي تمايز استراتژي‏هاي متمركز زنجيره ارزش مزيت رقابتي كشورها

انواع استراتژی استراتژيهاي برخورد با دولت الف ) استراتژی های کلان :
اين استراتژيها فراتر از نقش يك سازمان را شامل شده و فراملي-جهاني و داراي استراتژيهاي زير است : استراتژيهاي برخورد با دولت اين استراتژيها مخصوص كشورهاي در حال توسعه بوده ، زيرا در اين كشورها دولتها تمامي امكانات اقتصادي را در اختيار داشته و طراحي جامعه را در تمام سطوح اقتصادي ، اجتماعي و فرهنگي دارا مي‏باشند و بر اساس ميزان قدرت و اهميت موضوع يكي از استراتژيهاي چهارگانه در نمودار صفحة بعد را به كار مي‏گيرند.

استراتژی های برخورد با دولت
اهميت موضوع قدرت شركت زياد كم استراتژي اتحاد (Ally Strategy): در اين حالت تنها راه گريز از مخاطره‏پذيري اتحاد با دولت است. استراتژي تغيير(Alter Strategy): شركت زماني از اين استراتژي استفاده مي‏كند كه از قدرت كافي براي تغيير سياستها و رفتارهاي دولت برخوردار باشد. استراتژي همراهي(Accede Strategy): همراهي با دولت در مورد سياستهاي اعلام شده براي شركت مسأله ساز نيست. استراتژي پرهيز(Avoid Strategy): سازمان تلاش مي‏كند بي‏آنكه با دولت برخورد كند آن را دور بزند.

انواع استراتژی استراتژي كار بر(strategy Labourer): ب ) استراتژی ملی :
اين گروه از استراتژيها در سطح ملي هر كشوري كاربرد دارند و شامل استراتژيهاي زير است : استراتژي كار بر(strategy Labourer): در كشورهايي كه نيروي كار ارزان و قيمت محصول از حساسيت بالايي برخوردار است و جمعيت كشور زياد و رقابت در فعاليتها مشهود مي‏باشد از اين نوع استراتژي با ايجاد مناطق آزاد و ارائه نيروي كار ارزان به منظور تبديل مواد اوليه و كالاي نيمه ساخته به محصول و مونتاژ استفاده مي‏گردد.

استراتژي ارزش(strategy Value):
اين استراتژي از تركيب كيفيت و قيمت شكل مي‏گيرد ، يعني كالاهايي كه در آنها كيفيت داراي اهميت بوده ، اما نفوذ در بازار كاهش قيمت را مي‏طلبد تا بازارهاي جديد كسب گردد از اين نوع استراتژي استفاده مي‏شود. به طور معمول اين كالاها از فن‏آوري بالايي برخوردار مي‏باشند. در كشور كره‏جنوبي شركت هيوندا از اين استراتژي استفاده مي‏نمايد. استراتژي موردي (Uniqueness Strategy): اين استراتژي براي محصولاتي كه بنا به دلايلي تنها در مكانهاي خاص قابل توليد هستند ، به كار مي‏رود و به طور عمده در محصولات كشاورزي نظير توليد انبوه و با كيفيت مانند كيوي ، موز ، آناناس و قهوه مطرح مي‏باشد.

استراتژي فصلي (Seasonal Strategy):
اين استراتژي فقط در مورد محصولات كشاورزي مثل صادرات سبزيجات تازه و ميوه تابستاني و يا مركبات در فصل زمستان جهت صادرات به كار گرفته مي‏شود. استراتژي ارزش افزوده(Value – Added Strategy): در اين استراتژي محصولات نيمه ساخته وارد شده و پس از انجام يك يا چند مرحله كاري در فرآيند مونتاژ و توليد دوباره صادر مي‏گردد. استراتژي صادرات مجدد (Re – export Strategy): در اين استراتژي محصولات به صورت فله‏اي وارد شده و سپس با بسته‏بندي جديد مانند چاي و خشكبار مجددا صادر مي‏شود.

انواع استراتژی استراتژيهاي بزرگ و اصلي (Grand Strategy)
پ ) استراتژي شركتها اين نوع استراتژيها ، استراتژيهاي اصلي شركت را تعيين مي‏كند و بر اساس آن فعاليتهاي واحدهاي متعدد شركت مشخص مي‏گردد كه عبارتند از : استراتژيهاي بزرگ و اصلي (Grand Strategy) اين نوع استراتژي متاثر از موقعيتهاي محيط بوده و سه دسته استراتژي كاهش ، توسعه و ثبات را كه متاثر از شرايط محيطي مي‏باشند به‏گونه‏اي كه در نمودار صفحة بعد مشاهده مي‏گردد ، مطرح مي‏نمايد.

استراتژيها يا راهبردهاي رقابتي(Competitive Strategies)
مايكل پورتر مدل راهبردهاي رقابتي را كه توجه ويژه‏اي به محيط رقابتي موجود و بالقوه سازمان دارد ، ارائه كرده است. اين استراتژيها با تحليل محيط رقابتي سازمان شروع مي‏شود. چنانكه در نمودار صفحة بعد مشاهده مي‏شود ، چهار راهبرد كلي براي كسب مزيت رقابتي ارائه مي‏شود. راهبردهاي انطباقي (adaptive model) فرض عمده مدل انطباقي آن است كه سازمانها بايد استراتژيهايي را در مورد محصولات بازار خود انتخاب كنند كه با محيط خارجي آنها سازگار باشد.

استراتژي بر اساس اطلاعات و اطمينان محيطي
شرح شرايط محيطي در صورت ضرورت تركيب زماني كه وضعيت موجود براي شركت از نظر منابع ، زمان و امكانات مطلوب و مناسب باشد و تهديد خاصي در آينده وجود نداشته باشد از اين نوع استراتژي استفاده مي‏شود كه مبتني بر بهبود عملكرد گذشته است. استراتژي ثبات در اين ظرايط از طريق تجديد نظر در تعريف مؤسسه و افزايش دامنه فعاليتها ، تلاش مي‏كنند سهم بازار و محصولات يا خدمات خود را افزايش دهند و به جاي انفعالي عمل كردن به دنبال ارائه خلاقيتها و رشد باشند. استراتژي توسعه در اين شرايط كاهش حجم فعاليتها به دليل عوامل تهديد كننده محيطي و يافتن فرصتهاي محيطي بهتر منوط به تغيير فعاليتها مي‏باشد. در اين موقعيت مطلوبتر آن است كه اولويتها تغيير يابد. استراتژي كاهش زیاد ميزان اطلاعات و اطمينان کم استراتژي بر اساس اطلاعات و اطمينان محيطي

راهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر
قلمرو ثابت مزيت رقابتي كاهش هزينه متمايز ساختن گسترده محدود متمايز سازي (differentiation): متمايز كردن محصولات و خدمات خود از آنچه رقبا ارائه مي‏دهند. رهبري هزينه (Cost Leadership): به حداقل رساندن هزينه توليد و افزايش اثربخشي عمليات در مقايسه با رقبا متمايز سازي به صورت متمركز (Focused differentiation): ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودي از مخاطبان صرف هزينه به صورت متمركز (Cost Focus): متمركز كردن فعاليتها براي خدمات‏رساني به يك بازار خاص يا گروهي از مشتريان در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب مي‏شوند ، فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد مي‏كنند كه بتوانند به طورمطلوب با چالشهاي محيطي انطباق يابند.

انواع راهبردهاي انطباقي (Raymond . Miles and Charles C . Snow)
ويژگيهاي سازمان نوع محيط مناسب شرح فعاليتهاي آن نام راهبرد خلاق ، نوآور ، منعطف و غير متمركز پويا و رو به رشد مخاطره پذير است و مترصد نوآوري ، رشد و كشف فرصتهاست تهاجمي يا پيشروي (Prospector) به شدت كنترلي ، متمركز ، كارا در توليد و كاهش دهنده هزينه سربار نسبتا پايدار از تغيير اجتناب مي‏كند و در جستجوي ثبات و احتمالا تحكيم مواضع موجود است. تدافعي (Defender) به شدت كنترلي ، منعطف ، كارا در توليد و خلاق داراي تغييرات نسبتا متوسط ضمن تلاش محدود براي نوآوري ، به حفظ ثبات مي‏پردازد تحليلگري (Analyzer) منعطف در برابر نيازهاي جاري و فاقد ويژگيهاي ساختاري مشخص هر نوع محيط و موقعيت مقتضي در برابر رخدادهاي به طور واكنشي عمل مي‏كند ، بدون آنكه يك راهبرد داشته باشد واكنشي (Reactor)

اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول
زمان ابتداي چرخه حيات پايان چرخه حيات حداكثر فروش ميزان فروش (سود) حداقل فروش ناحيه ضرر هزينه ثابت افول بلوغ رشد معرفي مراحل چرخه حيات محصول منحني فروش منحني سود ناحيه سود اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول

اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول
افول بلوغ رشد معرفي مراحل چرخه حيات محصول تدافعي و تحليلگري صرف هزينه به صورت متمركز و يا متمايز سازي متمركز پيشروي رهبري هزينه راهبردهاي اساسي قابل استفاده در هر مرحله از چرخه حيات كاهش توليد و بازاريابي در مقياس محدود كاهش هزينه توليد و بازاريابي براي جلوگيري از كاهش سود. تحقيق و توسعه براي نوآوري و رقابت در ارائه محصولات فعلي. ايجاد و توسعه ارتباطات با تأمين كنندگان مواد اوليه و جلب اعتماد آنان. 1. تحقيق و توسعه در مورد محصولات و خدمات جديد امور راهبردي بررسي براي كاهش موجودي بررسي براي توسعة چرخه حيات محصول از طريق به هنگام‏سازي كيفيت محصول با معرفي مجدد آن. جستجو براي تعيين ميزان توليد اقتصادي. برنامه‏ريزي مالي براي كنترل جريان نقدينگي. 2. پيش‏بيني فروش و روندهاي اصلي سازمان افزايش وظايف و مأموريتهاي نيروي انساني ، كاهش هزينه‏هاي تبليغات ، رقابت از طريق كاهش هزينه توليد و كاهش قيمتها تأكيد بر ارائه خدمت به مشتري. مطالعه رفتار رقبا. افزايش عمليات توليد و بازاريابي. 3. توليد و آزمايشهاي بازاريابي برنامه‏ريزي براي خاتمه توليد محصولات يا قطع خط توليد. بررسي بخشهاي ناديده گرفته شدة بازار تلاش براي افزايش وفاداري مشتري به محصول و جلب علايق و ترجيحات مشتري به مصرف محصول مورد نظر پيش‏بيني ميزان رقابت 4. جمع‏آوري اطلاعات و آموزش نيروي انساني اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول

رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي
نوع استراتژي دسته‏بندي استراتژيها رديف پرهزينه و غير قابل اعتبار بودن توزيع كنندگان فعلي فقدان ظرفيت يا توان لازم در شركتهاي پخش براي ايجاد رقابت جلوگيري از تنوع فعاليتهاي سازمان دارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد بالا بودن ميزان تقاضا براي محصولات ناكارآمد بودن شركتهاي پخش كه سود ناخالص بالا دارند يكپارچگي پيشرو : (Forward Integration) به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشي يكپارچگي : (Integration) در اين نوع استراتژيها شركت تلاش مي‏كند توزيع كنندگان ، عرضه‏كنندگان مواد اوليه و يا شركتهاي رقيب را تحت كنترل درآورد. 1 گران ودن مواد اوليه توسط عرضه‏كنندگان و غيرقابل اعتبار بودن آنها كم بودن عرضه‏كنندگان مواد اوليه و زياد بودن رقبا سرعت بالاي رشد در صنعت مورد فعاليت بالا بودن اهميت قيمتهاي ثابت سودآور بودن عرضه مواد اوليه نياز به دستيابي به منابع با سرعت بالا يكپارچگي پسرو : (Backward Interation) به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليه امكان ايجاد انحصار رقابت در يك صنعت روبه‏رشد مزيت رقابتي بودن صرفه‏جويي ضعف رقبا در تخصص مديريتي لازم يا منابع مورد نياز يكپارچگي افقي : Horizonatal Integration به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركتهاي رقيب دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

نوع استراتژي دسته‏بندي استراتژيها رديف عدم اشباع بازار فعلي از محصول خاص افزايش مصرف مشتريان كاهش سهم بازار رقبا در حالي كه نرخ فروش در صنعت مورد نظر افزايش دارد مزيت رقابتي بودن صرفه جويي بالا بودن ميزان همبستگي بين فروش و هزينه‏هاي بازاريابي نفوذ در بازار : افزايش سهم بازار براي محصولات و خدمات كنوني يا تلاش بيشتر براي بازاريابي استراتژي تمركز : اين نوع استراتژيها به تلاشهاي متمركز و فشرده‏اي نياز دارند تا شركت بر اساس آن محصولات خود را از نظر رقابتي بهبود بخشد. 2 قابل اعتبار ، كم هزينه و با كيفيت بودن كانالهاي توزيع جديد عدم اشباع بازار جهاني شدن محصول ظرفيت مازاد دارا بودن سرمايه و نيروي انساني براي اداره عملياتي كه پس از گسترش ايجاد مي‏شود. توسعه بازار : عرضه خدمات و محصولات كنونيدر مناطق جغرافيائي جديد اشباع بازار محصولات فعلي رشد بالاي صنعت بالا بودن رشد فنآوري در صنعت مورد رقابت با كيفيت و مرغوبتر بودن محصولات رقبا توانايي بالاي سازمان در امر تحقيق و توسعه (R&D) توسعه محصول : بالا بردن فروش از طريق بهبود محصولات و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد محصولات و خدمات دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

نوع استراتژي دسته‏بندي استراتژيها رديف بين يك موسسه خصوصي و يك شركت عمومي براي استفاده همزمان از مزاياي هر دو نوع شركت در شركت تازه تاسيس بين يك شركت محلي و يك شركت خارجي به منظور مصون ماندن شركت خارجي از ضربه‏هاي ناشي از دشمني كاركنان كشور ميزبان بين دو شركت رقيب مكمل ، بدين ترتيب با ادغام آنها شركت كاملي ايجاد مي‏شود وجود يك طرح بالقوه سودآور كه به منابع هنگفت نياز دارد عدم توان رقابت دو يا چند شركت كوچك با يك شركت بزرگ احساس نياز بازار به عرضع سريع نوعي فن‏آوري جديد مشاركت : تشكيل يك سازمان مجزا توسط دو يا چند شركت بمنظور نيل به اهداف مشترك استراتژيهاي تدافعي : اين نوع استراتژيها زماني انتخاب مي‏شوند كه محيط تهديد كننده و عملكرد شركت ضعيف باشد. بحراني بودن محيط بكارگيري اين نوع استراتژيها را دامن مي‏زند. 3 وجود يك ويژگي بسيار مشخص و متمايز در عين حال عدم دستيابي به هدفهاي كوتاه مدت و بلند مدت طي چند سال ضعف سازمان از رقابت در يك صنعت سرعت بالاي رشد سازمان كه ناگريز رو به كاهش مي‏گذارد فلج شدن سازمان به دليل عدم كارآيي ، سودآوري كم ، روحيه پايين كاركنان و فشار سهامداران براي بهبود عملكرد در مضيقه بودن سازمان از نظر سرمايه براي مواردي مثل بهره‏برداري از فرصتها و به حداقل رساندن تهديدات خارجي و سود جستن از نقاط قوت و كاهش نقاط ضعف اخلي كاهش : گروه‏بندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس كردن سير نزولي فروش و سود دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

نوع استراتژي دسته‏بندي استراتژيها رديف ناتواني سازمان در استفاده از استراتژي كاهش نياز يك بخش از شركت به منابع مالي بيش از توان شركت يك بخش مسئول ضعف عملكرد شركت قلمداد شود عدم سازگاري يك بخش با ساير قسمتهاي سازمان نياز به تامين سريع پول نقد به مقدار زياد و عدم تامين آن توسط منابع ديگر تهديد سازمان به سبب نقض ضد انحصاري حذف يا واگذاري : حذف بخشي از محصول يا فروش يك بخش يا واحد از سازمان 4 استفاده همزمان از دو استراتژي (كاهش) و (واگذاري) در بخشهايي از شركت كه به تنهايي موفق نبوده‏اند تنها راه باقي مانده براي شركت اعلان ورشكستگي باشد به حداقل رسيدن زيان شركت از طريق فروش داراييهاي آن انحلال يا حذف كامل : حذف كامل خط توليد يا فروش تمام داراييهاي شركت دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها

رابطه عناصر آميخته بازار
محصول مكان تنوع محصول كيفيت طراحي ويژگي نام تجاري بسته‏بندي اندازه خدمات ضمانت برگشت كار كانالها و مجاري توزيع پوشش كالا جور كردن كالا مكانهاي عرضه موجودي و ميزان آن حمل و نقل بازار تركيب عناصر بازاريابي مورد نياز واكنش قيمت پيشبرد فروش فهرست قيمتهاي فروش تخفيفها كسورات زمان پرداخت شرايط اعتبار آگهي تبليغاتي خرده فروشي تبليغات پيشبرد فروش فروش شخصي مطرح كردن كالا هدف رابطه عناصر آميخته بازار

نتیجه ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد. بويژه در مورد مديريت استراتژيك اين وضع بسيار صادق است. مديران و كاركنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك مي‏توانند فعاليت‏ها و اولويت‏هاي سازمان را بهتر درك كنند. مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود مي‏آورد كه سازمان از كارآيي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ، روش مزبور براي شركت اين امكان را به وجود ميآورد كه كارها را به شيوه‏اي اثربخش انجام دهد. با وجود اين ، مديريت استراتژيك نمي‏تواند موفقيت سازمان را تضمين نمايد. فرايند مزبور به سازمان اين امكان را مي‏دهد كه در تصميم‏گيري‏ها ابتكار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنش‏ها واكنش نشان دهد و به صورت انفعالي عمل نمايد).

بخش دوم تدوین استراتژی

رحم الله امرا علم من این فی این والی این
خدا رحمت کند کسی را که بداند : ازکجا آمده ؟ ودر کجاست ؟ وبه کجا می رود ؟ حضرت علی (ع)

داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند
اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم کسی است که آینده رابهتر ببیند ( غررالحکم،ج 1،ص 211 ) امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( میزان الحکمه،ج2،ص551 )

مأموریت سازمان عناوین فصل سوم الگوی جامع مدیریت استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک ماموریت و ارکان اصلی مأموريت وبیانیه ماموریت سازمان نقش و ضرورت استراتژی ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک سطوح و عمق استراتژی در سازمان ها استراتژی در شش بعد (p) فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف

فرآيند برنامه‏ريزي استراتژيك
تجزيه و تحليل محيطي پيش‏بيني محيطي تجزيه و تحليل بازار و مشتري مفروضات برنامه‏ريزي استراتژيك تشخيص محيط داخلي تدوين مأموريتها طراحي عملياتي استراتژيك اقدام به اجراي برنامه تعيين اهداف عملياتي مكتوب كردن اقدامات زمان‏بندي اقدامات عملي ايجاد استانداردها در خصوص سيستمهاي اطلاعاتي مديريت بودجه‏بندي اهداف و اقدامات انجام اقدامات اصلاحي فرآيند برنامه‏ريزي استراتژيك

کار یا فعالیت ما چیست ؟ پدر مدیریت نوین :
دراكــر مي‏گويد كه طرح اين پرسش : «فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش اين سؤال است : «مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي‏شود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان مي‏توان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد : «فعاليت ما چيست؟» اصولا مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد مي‏تواند هدف‏هاي بلند مدت را تعيين و استراتژي‏ها را تدوين نمايد.

( چشم انداز (كيفي) ماموريت (كمي) )
مرتبط ساختن مديران مياني وكاركنان با چشم انداز ازطريق تبديل آن به بيانيه ماموريت ( چشم انداز (كيفي) ماموريت (كمي) ) ساده وفشرده هستند واضح وطنين انداز هستند شامل كلمات باهيجان وچالشي هستند. بعنوان ابزارهاي انگيزشي قوي عمل مي كنند. غرور آفرين هستند. اشتياق مي آفرينند. بهترين تركيب لغوي بيانيه ماموريت

Vission (quality) mission (quantity)
Communicating the vision to lower level managers and employees by converting it to mission statment Vission (quality) mission (quantity) The best Worded Mission Statements -Are simple and concise(1) -Speak loudly&clearly -Couched in words that inspire(2)&challeng -Serve as powerful motivational tool -Build pride(2) -Generate enthusiasm(4) 1-فشرده روح بخش غرور،افتخار اشتياق

ارکان اصلی مأموریت مشتريان محصولات يا خدمات بازار‏ها فن‏آوري
توجه به بقاء رشد و سودآوري فلسفه ويژگيهاي ممتاز توجه به تصور مردم توجه به كاركنان

اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان
مأموريت‏هاي سازمان‏ها ، از نظر حجم ، محتوا ، شكل و پرداختن به جزئيات با هم متفاوت‏اند. بيشتر كارشناسان و افراد صاحب‏نظر در مديريت استراتژيك چنين مي‏پندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل مي‏شود). از آنجا كه ، اغلب مأموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به چشم مي‏خورد و همگان از آن آگاه مي‏شوند ، پس مهم اين است كه در بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود .

با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسش‏هاي زير پاسخ داد :
مشتريان : مشتريان شركت چه كساني هستند؟ محصولات يا خدمات : محصولات و خدمات عمده شركت چيست؟ بازارها : از نظر جغرافيايي ، شركت در كجا رقابت مي‏كند؟ فن‏آوري : آيا شركت از پيشرفته‏ترين فن‏آوري‏ها استفاده مي‏كند؟ توجه به بقا ، رشد و سودآوري : آيا شركت براي رشد و سلامت مالي از تعهد لازم برخوردار است؟ فلسفه : باورها ، ارزش‏ها ، آرزوها و اولويت‏هاي اخلاقي اصلي شركت چيست؟ ويژگي ممتاز : شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟ توجه به تصور مردم : آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ، جامعه ومحيطي واكنش مناسب نشان مي‏دهد؟ توجه به كاركنان : آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب مي‏آيند؟

نمونه‏هايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني
بيانيه مأموريت نمونه‏هايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني 1. مشتريان ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ، پرستاران ، بيماران ، كادران و ساير كساني كه از محصولات و يا خدمات ما استفاده مي‏كنند ، مسئول هستيم.(جانسون اند جانسون) 2. محصولات يا خدمات محصولات اصلي شركت آماكس از اين قرار است : فلزات ، زغال سنگ ، سنگ‏آهن ، مس ، روي ، سرب ، نفت و گاز ، پتاسيم ، فسفات ، نيكل ، تنگستن ، نقره ، طلا و منگنز.(آماكس) استفاده از اين مواد خام محصولاتي با كيفيت بسيار بالا توليد و به جامعه عرضه مي‏كند؛ همچنين شركت مي‏كوشد محصولات و خدمات پس از فروش را به قيمت‏هايي معقول به جامعه مصرف‏كننده عرضه نمايد.(شركت نفت استاندارد) 3. بازارها ما با تمام توان مي‏كوشيم شركت كرنينگ گلاس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم.(شركت كرنينگ گلاس) ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف مي‏كنيم ، اگر چه مي‏كوشيم هيچ‏گاه فرصت‏هاي جهاني را هم از دست ندهيم.(بلاکوی)

4. فن‏آوري شركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الكترونيك در دو زمينه كلي فعاليت مي‏كند : سخت‏افزارهاي مربوط به رايانه و خدماتي در زمينه انجام محاسبات كه شامل محاسبه ، اطلاعات ، آموزش و امورمالي مي‏شود.(كنترل ديتا) در يان زمينه فن‏آوري متداول اين است كه روي قطعه‏هاي بسيار ريز يك لايه يا پوشش گذاشته شود.(ناشوها) 5. توجه به بقا ، رشد و سودآوري از اين نظر شركت عمليات خود را با احتياط انجام مي‏دهد و ميزان سود و رشد خود را به‏گونه‏اي تنظيم مي‏نمايد كه در نهايت موفقيت هوور تضمين شود.(هووريونيورسال) اشاعه خدمت براي ترويج دانش و تأمين نيازهاي مربوطه در سراسر دنيا. شركت با چشمداشتي به سودي منصفانه ، مي‏كوشد اطلاعاتي ارزشمند گردآوري ، آنها را ارزيابي ، پردازش و به سراسر جهان توزيع نمايد ، به‏گونه‏اي كه منافع مشتريان ، كاركنان ، نويسندگان ، سرمايه‏گذاران و جامعه تأمين شود.(مك‏گرا- هيل)

6. فلسفه ما بر اين باوريم كه توسعه انسان از ارزشمندترين هدفهاي تمدن است و استقلال مي‏تواند بهترين شرايط براي رشد و تقويت توانايي‏هاي انسان فراهم آورد.(شركت سان) همه فلسفه «ماري كي» در اين جمله خلاصه مي‏شود- اين فلسفه بر اساس يك قاعده طلايي قرار دارد. تقويت روح مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ، تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشي بگذرانند.(لوازم آرايش ماریكي) 7. ويژگي ممتاز شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و توانايي‏هاي خلاق و سازنده كاركنان خود ، جهش‏هاي بلندپروازانه‏اي در بازار رقابت بنمايد.(كراون زلرباخ)

8. توجه به تصور مردم در امر حفظ محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن.(داو كميكال) مشاركت در تقويت بنيان‏هاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ، محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت مي‏پردازيم.(فايزر) 9. توجه به كاركنان شناسايي ، آموزش ‏دادن ، ايجاد انگيزه ، دادن پاداش و حفظ و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ، اخلاق و تعهد به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ، رهبري عالي ، جبران خدمت بر مبناي عملكرد ، اجراي برنامه‏اي جالب از نظر مزاياي حاشيه‏اي ، دادن فرصت‏هاي مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي كاركنان.(شركت واچوويا) دادن حقوق ، پاداش و مزاياي حاشيه‏اي به كاركنان و نيز دادن فرصت‏هاي مناسب به افرادي كه در مناطق مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بالايي برخوردار است.(شركت گاز و برق)

نقش و ضرورت استراتژی سازمان بدون هدف و ارزش های روشن
تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند.

برنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارند
بدون داشتن یک استراتژی یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند سازمان و مدیریت برنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارند نقشه راه ندارند

نقش و ضرورت استراتژی سازمان با هدف و ارزش های روشن شده
سازمان با هدف و ارزش های روشن شده هدف نهایی آرمان/منشور مشترک تیم ها یا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی وآرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند

تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت
نقش و ضرورت استراتژی سازمان دارای استراتژی مشخص هدف نهایی آرمان/منشور مشترک اولویت های مشخص برنامه مدون تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت

ابعاد و اهميت تصميمات استراتژيك
مسائل استراتژيك بطور معمول داراي شش بعد مي‏باشد كه عبارتند از : 1- مسائل استراتژيك مبتني بر تصميمات مديريت عالي ، چون در اين سطح ديدگاه و بصيرت مناسب به منظور ادراك و پيش‏بيني محيط و آينده سازمان وجود دارد. 2- مسائل استراتژيك بيشتر منابع شركت را به كار مي گيرد. 3- مسائل استراتژيك تاثير مهمي بر برنامه‏ريزيهاي بلند مدت موسسه دارند. 4- تصميمات استراتژيك آينده‏نگر هستند. 5- تصميمات استراتژيك بطور معمول چند بعدي ، چند وظيفه‏اي و چند منظوره‏اي است. 6- برنامه‏هاي استراتژيك بررسي عوامل محيط خارجي را ضروري مي‏سازند.

سطوح استراتژي در سازمانها
سطح كل سازمان (مديريت عالي) استراتژي سطح كلان سطح كسب و كار يا بخشها (مديريت هماهنگي) استراتژي مياني سطح وظيفه‏اي يا عملياتي و فني (مديريت عملياتي) استراتژي‏هاي منابع انسانی استراتژي‏هاي توسعه R&D استراتژي‏هاي تولیدی استراتژي‏هاي توزیع استراتژي‏هاي تأمین استراتژي‏هاي ... استراتژي سطح وظايف

استراتژي در سطح هر يك از ابعاد فرعي وظايف
بطور خلاصه سطوح استراتژي در سازمانها را به شكل زير نيز مي‏توان نمايش داد. استراتژي در سطح سازمان استراتژي در سطح فعاليت استراتژي در سطح وظايف استراتژي در سطح هر يك از ابعاد فرعي وظايف

استراتژي در شش بعد ( پي P)
شاخص ها و معيارها ابعاد رهنمود يا رهنمودهايي براي يك وضعيت ، اقدام آگاهانه در مسير مورد نظر ، تصور و طراحي براي اقدام ، اقدام هدفدار و با نتيجه 1- طرح و نقشه (Plan) شناسايي عوامل موثر بر گسترش سازمان ، لحاظ كردن عوامل تحديد كننده ، پيش‏بيني چگونگي غلبه بر حريف و تخصيص منابع مالي ، انساني و فني 2- صف‏آرايي (Ploy) نمونه‏هايي از اقدامات بلند مدت و كوتاه مدت ، شيوه‏هاي كسب موفقيت و ارائه سياستها و برنامه‏هاي بدون نقشه اوليه اما با فكر قبلي 3- الگو (Pattern) توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ، تعيين مكاني براي تمركز منابع سازمان ، قلمرو و وسعت بازار در خصوص محصول ، شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط 4- وضعيت (Position) توجه بالقوه به بعد خارجي سازمان ، درك جمعي از نوع حركت سازمان ، چگونگي اجرا يا اقدام جمعي ، ديدگاه مشترك ميان اعضاي سازمان ، در نظر گرفتن نوع تصور ذهني پايدار نسبت به محيط و جهان 5- ديدگاه (Perspective) ترسيم چگونگي ابعاد رشد سازمان و فرآورده‏هاي آن ، فرآيندهاي حداكثر سازي سود ، توسعه فراگير ، متوازن ، پيوسته و همبسته ، اجراي برنامه‏هاي بلند مدت وكليدي 6- ترويج و پيشرفت (Promotion)

Strategy can mean many things
Strategic Management Strategic Positioning Strategic Navigation Strategic Tactics Plan Process Position Pattern Perspective Procedure Play Ploy

ويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلف ارتباط با فعاليتهاي فعلي
فرآيند مديريت استراتژيك فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه بخش عمومي تدوين استراتژيها ، اجراي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها مي‏باشد. ويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلف سطوح استراتژيك ويژگيها فني و عملياتي بخشها كل سازمان عملياتي تركيبي ادراكي نوع به طو معمول كمي تا حد كمي قضاوتهاي ارزشي قابليت اندازه‏گيري دوره‏اي دوره‏اي يا متفرق فراواني زياد متوسط كم قابليت سازي تكميلي ابتكاري ارتباط با فعاليتهاي فعلي دامنه وسيع مخاطره احتمال سود كوچك بزرگ هزينه كوتاه مدت دامنه متوسط بلند مدت افق زماني انعطاف‏پذيري قابل ملاحظه همكاري لازم

اساس تنظيم استراتژي به ويژه در مرحله تدوين برنامه‏ريزي استراتژيك است.
برنامه ریزی استراتژیک ( Strategic Planning) : اساس تنظيم استراتژي به ويژه در مرحله تدوين برنامه‏ريزي استراتژيك است. منظور از برنامه‏ريزي استراتژيك “تعيين منظم اهداف استراتژيك ، اجرا و كسب آنهاست.“ اين نوع برنامه‏ها بلند مدت بوده (3تا5سال) و شامل تصميمات اساسي در مورد مسائل عمده سازمان و دستيابي به اهداف كليدي است.

نقش مديريت سازمان در فرآيند مديريت استراتژيك
در نتيجه مشاهده دقيق عملكرد مديران برجسته ، اين نكته آشكار مي‏شود كه آنان در هر يك از مراحل مربوط به تدوين دستور كار استراتژيك نقش خويش را به شرح زير با شرايط كار منطبق ساخته‏اند: 4- مرحله اجرا 1- مرحله آگاهي 5- مرحله اصلاح 2- مرحله شناسایی 6- مرحله تکمیل 3- مرحله اتخاذ تصمیم

1- مرحله آگاهي در اين مرحله مدير ارشد اجرايي گوش به زنگ و آماده ، پذيرا ، كنجكاو و نقاد است. ايشان شبكه وسيعي از اطلاعات را نظاره كرده ، سر نخهايي را كه از سوي سطوح اجرايي ، مديران مياني و پاييني ، مشتريان ، رقبا و ساير منابع مي‏رسند ، برمي‏گزيند. در اين مرحله تأكيد بر شنيدن و فراگيري است. 2- مرحله شناسايي در اين مرحله توجه مديريت ، به روش تمركز بر بررسي و پرس و جو و پژوهش به منظور اطلاعات مورد نياز و شناخت موضوعات ، فزوني مي‏يابد. با دريافت نظريات مربوط به آينده مسائل و ساختن سناريوهاي گوناگوني كه وضعيت شكل‏گيري و توسعه مشكلات را تشريح كنند ، تجربيات آغاز مي‏شوند. سپس با شكل‏گيري عقايد و ديدگاهها و تجزيه و تحليل روشهاي گوناگون ، هدف به گردآوري و ارزيابي شواهد تغيير مي‏يابد.

3- مرحله اتخاذ تصميم 4- مرحله اجرا 5- اصلاح 6- مرحله تكميل
در اين مرحله گزينه‏هاي عملي بايستي پيشنهاد شده ، توسعه يا بهبود يافته و پس از ارزيابي پذيرفته شده و يا كنار گذاشته شوند. 4- مرحله اجرا در اين مرحله توانمندي اجرايي و روحيه تحقق اهداف و انجام‏كار بايستي حاكم شود. 5- اصلاح مدير ارشد شركت بيشتر با اتكا بر سيستمهاي اطلاعات و كنترل توجه خود را بر تحولات ، شناسايي مشكلات ، پيگيري اصلاحات و كسب اطمينان از ارتقاي كارآيي و بهره‏وري معطوف مي‏دارد. 6- مرحله تكميل مدير ارشد شركت مسئوليت هدايت عملياتي مربوط به ختم برنامه را به عهده دارد. به اين منظور روشهاي اجرايي نوين كاملا تعريف شده و پس از استقرار به مديران عملياتي محول مي‏شوند.

شايستگي‏هاي مورد نياز نزد مديران براي مراحل مختلف
طرز تفكر مهارت دانش مرحله كنجكاو اجرايي فروتن پذيرا بي‏غرض نظارت ايجاد شبكه اطلاعات برقراري ارتباط پرس و جو يادگيري سيستمهاي شركت و محيط فرآيندهاي كسب و كار و مديريت وظايف تخصصي 1- آگاهي كارآفرين آينده‏نگر مبتكر حلال مشكلات شناخت و ارزيابي نقاط قوت ضعف ، فرصتها و مشكلات پژوهش واقعيت‏يابي نظريه‏پردازي شيوه‏هاي پيش‏بيني سناريو سازي چارچوبهاي پيش‏بيني علائم و نشانه‏هاي مشكلات 2- شناخت مصمم سازنده مسئوليت‏پذير منظم پايبند به اصول تبيين و ارزيابي گزينه‏ها خلاقيت قضاوت هدايت جلسات برنامه‏ريزي روش شناسايي و تصميم‏گيري مديريت تحول واكنشهاي رقابتي استراتژي و تاكتيك رفتار سازماني اصول اخلاقي 3- اتخاذ تصميم شايستگي‏هاي مورد نياز نزد مديران براي مراحل مختلف

طرز تفكر مهارت دانش مرحله مطمئن پرانرژي مصمم مشتاق كاميابي راهبري عملياتي سرپرستي هدايت انگيزش ترغيب مذاكره هماهنگي چگونگي انجام كارها مديريت كيفيت جامع تحول سازماني 4- اجرا خستگي‏ناپذير در راه بهبود عملكرد ظنين شناسايي و حل مشكلات نظارت كنترل چگونگي يافتن مشكلات و نواقص اجرايي الگو سازي چگونگي بهبود بخشي 5- اصلاح قابل اعتماد حمايت‏گر تفويض اختيارات تشخيص نگهداري سيستمهاي اطلاعاتي و كنترل روشهاي اجرايي 6- تكميل اين نمودار ميزان مديران ارشد اجرايي در اجراي فرآيند تدوين استراتژيك و شايستگي مديران را در هر يك از مراحل نشان مي‏دهد.

بررسی عوامل خارجی عناوین فصل چهارم الگوی جامع مدیریت استراتژیک مقدمه
نيروهاي اجتماعي ، فرهنگي ، بوم‏شناسي و محيطي نيروهاي سياسي ، دولتي و قانوني ، نیرو های فناوری رابطه بین نیروهای داخلی وسازمان تجزيه و تحليل رقابت : الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر تجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) برخی روش‏هاي آسان و سریع احصای عوامل خارجی جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت (UST)

افکار مختلف را با هم مقایسه کنید ،راه صحیح از آن به دست خواهد آمد .
اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب افکار مختلف را با هم مقایسه کنید ،راه صحیح از آن به دست خواهد آمد . (میزان الحکمه –ج 4 – ص 34 )

مقدمه شناخت وضع موجود تحليل محيط ملي تحليل محيط بين المللي
لازمه يك نگاه فعال و آينده ساز،حركت بر پايه مديريت چشم اندازاست كه بر عناصر ذيل متكي است : شناخت وضع موجود SWOTPESTO عوامل آن تحليل محيط ملي تحليل محيط بين المللي ترسيم چشم انداز مطلوب

رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان
شركت‏هاي رقيب عرضه‏كنندگان مواد اوليه توزيع‏كنندگان بستانكاران مشتريان كاركنان جوامع مديران سهامداران اتحاديه‏هاي كارگري دولت شوراهاي تجاري گروه‏هاي ذي‏نفع خاص محصولات خدمات بازارها محيط طبيعي رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان نيروهاي اقتصادي نيروهاي اجتماعي ، فرهنگ ، بوم‏شناسي و محيطي نيروهاي سياسي ، قانوني و دولتي نيروهاي فن‏آوري نيروهاي رقابتي فرصت‏ها و تهديدات يك سازمان

عوامل بيروني عوامل دروني
ملاحضات اجتماعي، ‍سياسي، قانوني وشهروندي جذابيت صنعت و تغيير شرايط صنعت و رقابت فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركت بررسي تأثيرات عوامل داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژيك شناسائي و ارزيابي گزينه هاي مختلف استراتژي تدوين و طراحي استراتژي با تمامي شرايط تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت علاقه مندي هاي شخصي فلسفه كسب و كار و اصول اخلاقي مديران اجرائي كليدي ارزش هاي مشترك و فرهنگ سازماني نقاط قوت و ضعف ومزيت هاي رقابتي شركت عوامل دروني

الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو
توسعه بالقوه محصولات جايگزين هم‏چشمي شركت‏هاي رقيب توان عرضه‏كنندگان مواد اوليه در چانه‏زدن توان مصرف كنندگان در چانه‏زدن توان بالقوه براي ورود رقباي جديد

از ديدگاه پورتر ، در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين مي‏شود :
هم چشمي بين سازمانهاي رقيب توان بالقوه براي ورود رقباي جديد توان بالقوه براي توسعه محصولات جايگزين توان عرضه‏كنندگان مواد اوليه در چانه‏زدن توان مصرف‏كنندگان در چانه‏زدن

تجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)
استراتژيست‏ها با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي مي‏توانند عوامل اقتصادي، اجتماعي ، فرهنگي ، بوم‏شناسي ، محيطي ، سياسي ، دولتي ، حقوقي ، فن‏آوري و اطلاعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند. براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ، به شرح زير طي كرد : 1. پس از بررسي عوامل خارجي ، عوامل شناخته شده را فهرست نماييد. بين 10 تا 20 عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت مي‏گردد و يا سازمان را مورد تهديد قرار مي‏دهد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‏شوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد مي‏كنند ، بنويسيد. تا آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد، نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.

2. به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد
2. به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد. اين ضريبها از صفر (بي‏اهميت) تا 1 (بسيار مهم) مي‏باشند. ضريب نشان‏دهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده مي‏شود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند ، بايد به آنها ضريب بالايي داد). با مقايسه نمودن شركتهاي رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا مي‏توان وزن‏ها يا ضريب‏ها را تعيين كرد. مجموع اين ضريبها بايد عدد 1 بشود. 3. به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت مي‏شود رتبه 1 تا 4 بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‏هاي كنوني شركت در نشان‏دادن واكنش نسبت به عامل مزبور مي‏باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ، عدد 3 يعني واكنش از حد متوسط بالاتر و عدد 2 يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1 بدين معني است كه واكنش ضعيف مي‏باشد. اين رتبه‏ها برحسب اثربخشي استراتژي‏هاي سازمان تعيين مي‏شوند. رتبه‏ها در محدوده سازمان و ضريب‏ها (كه در مرحله 2 تعيين شدند) با توجه به صنعت تعيين مي‏شوند.

4. ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره‏نهايي به دست آيد.
5. مجموع اين نمره‏هاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمره‏هاي سازمان را تعيين كرد. در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ، صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت مي‏شوند هيچ‏گاه مجموع نمره‏هاي نهايي براي سازمان به بيش از 4 و هيچ‏گاه اين جمع به كمتر از يك نمي‏رسد. ميانگين اين جمع 5/2 مي‏شود.اگر اين عدد به چهار برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت مي‏شوند به صورتي بسيار عالي واكنش نشان مي‏دهد. به بيان ديگر ، شركت در استراتژي‏هاي خود به شيوه‏اي موفقيت‏آميز از فرصت‏هاي موجود استفاده مي‏نمايد و اثر عواملي را كه موجب تهديد مي‏شوند به پايين‏ترين ميزان ممكن مي‏رساند. عدد 1 بيانگر اين است كه شركت در تدوين استراتژي‏هاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد مي‏كنند بهره‏برداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد مي‏گردند ، احتراز نمايد.

برخی روشهای آسان و سریع احصای عوامل خارجی
پیمایش( پرسشنامه – مصاحبه – مشاهده ) طوفان مغزی دلفی کارت سفید

ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت »
نمره نهايي نمره 4>1 ضريب اهميت عوامل داخلی نقاط قوت : 1- 2- 3- 4- 5- نقاط ضغف : 100% جمع :

جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST
نمره رتبه ضريب عوامل خارجي فرصت‏ها 15/0 1 1. در عمل ، سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است. 3 05/0 2. افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار 3. رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت 60/0 4 4. شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است 30/0 10/0 5. افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ، بنابراين سيگاري‏ها به اين نوع سيگار روي مي‏آورند تهديدات 20/0 2 1. تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات 2. محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد مي‏شود 3. بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوب‏شرقي ايالات متحده امريكا متمركگز است 4. سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانه‏ها ، تصوير بدي از سيگار ارائه مي‏كند 5. دولت كلينتون 10/2 00/1 جمع جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST

بررسی عوامل داخلی عناوین فصل پنچم ماهيت بررسي عوامل داخلي
رابطة بين واحدهاي وظيفه‏اي سازمان مديريت بازاريابي مالي/ حسابداري توليد/ عمليات تحقيق و توسعه سيستم اطلاعات رايانه‏اي فهرستي از پرسش‏هاي مربوط به بررسي عوامل داخلي

مهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيك
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت مهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيك شرح وظيفه تدوين‏استراتژي برنامه‏ريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي مي‏شود كه مدير براي تدارك ديدن امور آينده انجام مي‏دهد. كارهاي خاصي كه در اين زمينه انجام مي‏شود ، عبارتند از : پيش‏بيني ، تعيين هدفهاي بلند مدت ، تدوين استراتژي‏ها، تعين سياستها و در نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت. برنامه‏ريزي اجراي استراتژي سازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي مي‏شود كه مديريت انجام مي‏دهد و منجر به يك ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت (اختيارات) مي‏شود. كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ، تعيين شرايط احراز شغل ، شرح وظايف ، تعيين ويژگي‏هاي شغل ، حيطه نظارت ، وحدت فرماندهي ، ايجاد هماهنگي ، طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل مي‏شود. سازماندهي مقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام مي‏شود. اقدامات خاصي كه در اين زمينه انجام مي‏گيرد ، عبارتند از : رهبري ،، ايجاد ارتباط ، تشكيل گروههاي كاري ، تعديل در رفتار ،‌تفويض اختيار ، غني‏سازي شغل ، رضايت شغلي ، تأمين نياز ، تغيير ساختار. ايجاد انگيزه

مهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيك
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت مهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيك شرح وظيفه اجراي استراتژي فعاليتهايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت مي‏گيرد حول محور مديريت منابع انساني مي‏چرخد. از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام مي‏شود تعيين دستمزد و حقوق ، مزاياي كاركنان ، مصاحبه ، گزينش ، استخدام ، اخراج .‌دادن آموزش به كاركنان ، توسعه مديريت ، ايمني كاركنان ، اجراي قانون«اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار ، روابط اتحاديه‏هاي كارگري ، توسعه مسير شغلي ، تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني ، اجراي سياست‏هاي انضباطي ، رسيدگي به شكايت‏ها و روابط عمومي است. تأمين نيروي‏انساني ارزيابي‏استراتژي مقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليت‏هايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامه‏ريزي شده سازگار است ، انجام مي‏دهد. كارهايي كه در اين زمينه انجام مي‏شود ، عبارتند از : كنترل كيفيت ، كنترل امورمالي ، كنترل فروش ، كنترل موجودي‏ها ، كنترل هزينه‏ها ، تجزيه و تحليل انحرافات‌ ، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد. اعمال‏كنترل

سطوح استراتژي در سازمانها
سطح كل سازمان (مديريت عالي) استراتژي سطح كلان سطح كسب و كار يا بخشها (مديريت هماهنگي) استراتژي مياني سطح وظيفه‏اي يا عملياتي و فني (مديريت عملياتي) استراتژي‏هاي منابع انسانی استراتژي‏هاي توسعه R&D استراتژي‏هاي تولیدی استراتژي‏هاي توزیع استراتژي‏هاي تأمین استراتژي‏هاي ... استراتژي سطح وظايف

شبکه کردن اهداف : مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی
ابعاد کلی و مأموریت استراتژیک سازمان اهداف و مقاصد عملکردی در سطح کل سازمان استراتژی در سطح کل سازمان سطح 1 مسئولیت مدیران ارشد سازمان سطح 2 مسئولیت مدیران عمومی کسب و کار های مختلف مأموریت در سطح کسب و کار اهداف و مقاصد عملکردی در سطح کسب و کار استراتژی در سطح کسب و کار سطح 3 مسئولیت رؤسای ، واحدهای وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار یا یک بخش مأموریت نواحی وظیفه ای اهداف نواحی وظیفه ای استراتژی نواحی وظیفه ای سطح 4 مسئولیت مدیران کارخانجات ؛مدیران نواحی جغرافیایی مختلف و مدیران وظیفه ای سطح پایین مأموریت واحد عملیاتی اهداف واحد ها و بخش ها استراتژی های عملیاتی

برخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
مقایسه با عملکرد گذشته سازمان ارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت کنندگان خدمات مقایسه با حریفان و رقبا مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک

برای هر تنگنایی راه خروجی هست
لکل ضیق مخرج برای هر تنگنایی راه خروجی هست ( غررالحکم – 55 )

ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت »
نمره نهايي نمره 4>1 ضريب اهميت عوامل خارجي فرصتها : 1- 2- 3- 4- 5- تهديدات : 100% جمع :

جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شرکت سیرکس سیرکس
نمره رتبه ضريب عوامل داخلی نقاط قوت 20/0 4 05/0 1. بزرگترين محل تفریحی در ايالات متحده امريكا 40/0 10/0 2. بيش از 5% اتاق‏ها خالي نمي‏ماند 15/0 3 3. افزايش جريان‏هاي نقدي آزاد 60/0 4. مالك يك مايل نوار حاشيه لاس‏وگاس است 5. تيم مديريت بسيار قوي نقاط ضعف 1 1. بيشتر دارايي‏ها در لاس‏وگاس قرار دارد 2 2. فعاليتها متنوع نيست 5/0 3. شهرت خانوادگي ، عضو چندان زيادي ندارد 4. دارايي‏ها غير منقول لاف‏لينگ است 5. زيان‏هاي اخير به‏سبب تشكيل مشاركت‏هاي‏خصوصي 75/2 00/1 جمع جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شرکت سیرکس سیرکس

بررسی و انتخاب استراتژی
فصل ششم بررسی و انتخاب استراتژی عناوین ماهيت بررسي و انتخاب استراتژی هدف های بلند مد ت چار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی مرحله مقایسه مرحله تصمیم گیری جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی نقش هیات مدیره

بررسی عوامل خارجی عوامل داخلی محاسبه و ارزیابی عملکرد تخصیص منابع تعیین هدفهای سالانه و سیاستها تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای بلند مدت تعیین ماموریت اجرای استراتژی تدوین استراتژی

براي كسب اهداف يك سازمان بايد :
1- تعيين مأموريت يا رسالت شركت . شامل بيانيه‏هاي سازمان درباره مقاصد ، فلسفه و اهداف سازمان 2- ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد. 3- ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژه‏هاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد. 4- تجزيه و تحليل راه‏حلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت مي‏گيرد. 5- تعيين راه‏حل مطلوب ، هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده مي‏شود. 6- انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه به‏منظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است. 7- اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد. 8- اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجه‏بندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ، افراد ، ساختار ، فن‏آوري و نظام پاداش باشد. 9- بررسي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميم‏گيري آينده مطرح مي‏باشد. موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامه‏هاي استراتژيك را به معناي برنامه‏هاي آينده‏نگر و گسترده‏اي مي‏دانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته مي‏شود..

کارکرد های هدف روشن سازی جهت حرکت معیار ارزیابی انگیزش

هدف گذاری : (Goal Setting)
هدف گذاری یعنی ؛ تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص ( نتایج مورد انتظار ) به عبارت دیگر ؛ عبارتست از ترجمان ماموریت/اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری

ویژگی های اهداف : بايد بصورت كمي باشد. بايد ضرب‏الاجل داشته باشد.
بايد معيار داشته باشد- چه چيزي- چه وقت- چه كسي مسئول است. بايد تمركز رقابتي داشته باشد. بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل دسترسي باشد. بايد مجموعه را به تلاش براي استفاده كامل از ظرفيتهاي خود وا دارد. بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد. بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايين‏ترين رده‏ها مسئوليت تعريف كند تا به مقاصد پيش‏بيني شد برسند.

اهداف مالی رشد سريعتر درامد رشد سريعتر عوايد سود سهام بيشتر
حاشيه سود بيشتر بازگشت سرمايه بيشتر ضمانت هاي اعتباري قويتر جريان نقد ينگي بيشتر قيمت سهام بالاتر تبد يل شركت به يك مهره آ بي داشتن در آمد ازمجاري مختلف درامد هاي ثابت حين بحران هاي اقتصادي

مرحله دوم : مرحله مقايسه
چارچوب تحليلي براي تدوين استراتژي‏ها مرحله اول : مرحله ورودي ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ماتريس بررسي رقابت ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (IFE) (CPM) (EFE) مرحله دوم : مرحله مقايسه ماتريس استراتژي اصلي داخلي و خارجي گروه مشاوران بتن ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك ماتريس تهديدات فرصت‏ها نقاط ضعف و نقاط قوت (GSM) (IE) (BCG) (SPACE) (TOWS) مرحله سوم : تصميم گيري ماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كمي (QSPM)

ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)
هميشه سفيد باشد 1. 2. 3. 4. 5. نقاط ضعف را فهرست كنيد 5. نقاط قوت را فهرست كنيد 6. 7. 8. 9. 10.

استراتژي‏ها - WO استراتژي‏ها - SO فرصت‏ها - O 1. 2. 3. 4. با بهره‏جستن از فرصتها 4. با بهره‏جستن از نقاط قوت 4. 5. نقاط ضعف را از بين ببريد 5. درصدد بهره‏برداري از فرصت‏ها برآييد 5. فرصت‏ها را فهرست كنيد 6. 7. 8. 9. 10.

استراتژي‏ها - WT استراتژي‏ها - ST تهدیدات - T 1. 2. 3. 4. نقاط ضعف را کاهش دهید 4. برای احتراز از تهدیدات 4. 5. از تهدیدات پرهیز کنید 5. از نقاط قوت استفاده کنید 5. تهدیدات را فهرست كنيد 6. 7. 8. 9. 10.

SO استراتژیهای: تهاجمی WT استراتژیهای: تد افعی
SWOT ماتریس W : ضعفها S قوتها : عوامل داخلی عوامل خارجی WO محافظه کارانه شناخت محدود یتها ( تغییر جهت ) SO استراتژیهای: تهاجمی شناخت اهرمهای نفوذ O : فرصتها WT استراتژیهای: تد افعی شناخت مسا ئل و مشکلا ت STاستراتژیهای تنوع استراتژیهای: رقابتی شناخت آسیب پذیریها ( نقاط ضربه پذ یر ) T : تهدیدات

TOWS analysis Weaknesses (W) Internal Factors External Factors
Strengths (S) Weaknesses (W) External Factors Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies Use strengths to take advantage of opportunities Offset weaknesses to take advantage of opportunities ST Strategies WT Strategies Threats (T) Use strengths to avoid threats Min. weaknesses to avoid threats

ما تريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (Tows)
نقاط ضعف را فهرست كنيد نقاط قوت- S نقاط قوت را فهرست كنيد سازمان محيط استراتژيهاي WO با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد استراتژيهاي SO با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره‏برداري از فرصتها برآييد فرصتها- O فرصتها را فهرست كنيد استراتژيهاي WT نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد استراتژيهاي ST براي احتراز از تهديدات از نقاط قوت استفاده كنيد تهديدات- T تهديدات را فهرست كنيد

1. هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي 2. بهره ور
4. تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه 1. هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي 2. بهره ور 3. کار درست را درست انجام دادن 4. مأمور صالح مصلح 5. نتیجه گرا 6. الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز 7. هدف : جذب منابع 8. ابزار : انعطاف پذیری 9. ساختار : بسیار ارگانیک 2. فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه 1. تكنيك و تاكتيك 2. کارا 3. درست کارکردن 4. مأمور و مسئول 5. فرآیند گرا 6. الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی 7. هدف : توسعه نیروی انسانی 8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام 9. ساختار : ارگانیک 3. پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه 1.هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات 2. اثر بخش 3. کار درست را انجام دادن 4. مأمور مقتدر مسئول 5. هدف گرا 6. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی بودن 7. هدف : کارایی و اثر بخشی 8. ابزار : برنامه ریزی 9. ساختار : مکانیکی 1. غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه 1. تكنيك 2. نمادین 3. مشغول بودن (سرگرمی) 4. مأمور و معذور 5. کارمند گرا 6. الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی 7. هدف : ثبات 8. ابزار : مدیریت اطلاعات 9. ساختار : بسیار مکانیک

تهاجمي شديد محافظه كارانه شديد تهاجمي خفيف محافظه كارانه خفيف
تهاجمي معطوف به قوت محافظه كارانه معطوف به قوت محافظه كارانه شديد تهاجمي معطوف به فرصت تهاجمي خفيف محافظه كارانه خفيف تهاجمي معطوف به ضعيف رقابتي فرصت محور رقابتي خفيف تدافعي خفيف تدافعي معطوف به ضعيف رقابتي شديد رقابتي شديد محور تدافعي معطوف به تهدبد تدافعي شديد 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1

فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.
براي ساختن يك ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت بايد 8 مرحله را طي كرد : فهرستي از فرصتهاي عمده‏اي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ، تهيه كنيد. فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد. فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد. فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد. نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژيهاي SO» بنويسيد. نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WO » بنويسيد. نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه «استراتژيهاي ST» بنويسيد. نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WT » بنويسيد.

به سیستم مربوط است؟ سیستم بر آن کنترل دارد؟
نوع شناسی محیط به سیستم مربوط است؟ خیر بلی سیستمی (داخلی) بلی سیستم بر آن کنترل دارد؟ نه سیستمی و نه محیطی خیر محیطی منبع قوت ها و ضعف ها منبع فرصتها و تهدید ها

عوامل بيروني عوامل دروني
ملاحضات اجتماعي، ‍سياسي، قانوني وشهروندي جذابيت صنعت و تغيير شرايط صنعت و رقابت فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركت بررسي تأثيرات عوامل داخلي و خارجي بر روي مفاهيم استراتژيك شناسائي و ارزيابي گزينه هاي مختلف استراتژي تدوين و طراحي استراتژي با تمامي شرايط تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت علاقه مندي هاي شخصي فلسفه كسب و كار و اصول اخلاقي مديران اجرائي كليدي ارزش هاي مشترك و فرهنگ سازماني نقاط قوت و ضعف ومزيت هاي رقابتي شركت عوامل دروني

الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی
قوت محافظه کارا نه تهاجمی برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژیک ضعف فرصت بود جه بند ی فرهنگ و تفکر استراتژیک تدافعی رقابتی تهدید الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی

براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد :
متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد : توان مالي (FS) ، مزيت رقابتي (CA) ، ثبات محيط(ES) و توان صنعتي(IS). به اين متغيرها از 1+ (بدترين) تا 6+ (بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي FSوIS را تشكيل دهيد. دو بازوي ES وCA را براي هر يك از متغيرها تشكيل و از 1- (بهترين) تا 6- (بدترين) نمره بدهيد. مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين FS ، IS ، CA و ES به دست آيد. بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمره‏هاي FS ، IS ، ES و Caرا قرار دهيد. نمره‏هاي موجود بر روي محور Xها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محورXها را مشخص نماييد و نمره‏هاي موجود بر روي محور Xها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد. اين دو نقطه را به هم وصل كنيد. از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه مي‏شود و مي‏تواند به صورت تهاجمي ، رقابتي ، تدافعي يا محافظه‏كارانه باشد.

FS CA IS ES 6- 5- 4- 3- 2- 1- 1+ 2+ 3+ 4+ 5+ 6+
ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك 6+ 5+ 4+ 3+ 2+ 1+ 1- 2- 3- 4- 5- 6- محافظه كارانه تهاجمي CA IS 6- 5- 4- 3- 2- 1- 1+ 2+ 3+ 4+ 5+ 6+ رقابتي تدافعي ES

عواملي را كه مي‏توان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك
موقعيت استراتژيك خارجي موقعيت استراتژيك داخلي ثبات محيط (ES) تغييرات فن‏آوري نرخ تورم تغيير در تقاضا قيمت محصولات شركت‏هاي رقيب موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابت كشش تقاضا از نظر قيمت توان مالي (FS) بازده سرمايه اهرم مالي قدرت نقدينگي سرمايه در گردش جريان‏هاي نقدي سهولت خروج از بازار خطرهاي ناشي از تجارت توان صنعت (IS) توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي مهارت لازم در فن‏آوري استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه سهولت ورود به بازار بهره‏وري ، استفاده بهينه از ظرفيت مزيت رقابتي (CA) سهم بازار كيفيت محصول چرخه ئحيات محصول وفاداري مشتريان توان بهره‏برداري از رقابت دانش فني اعمال كنترل بر عرضه‏كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كالاهاي ساخته شده عواملي را كه مي‏توان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد

ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك SPACE
(رو ، ماسون و ديكل) توان مالي (FS) بازده سرمايه اهرم مالي قدرت نقدينگي سرمايه در گردش جريان‌هاي نقدي سهولت خروج از بازار خطر‌هاي ناشي از تجارت توان صنعت (IS) توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي مهارت لازم در فن‌آوري استفاده بهينه از منابع تراكم سرمايه سهولت ورود به بازار بهره‌وري، استفاده بهينه از ظرفيت تهاجمي محافظه ‌كارانه مزيت رقابتي (CA) سهم بازار كيفيت محصول چرخه حيات محصولات وفاداري مشتريان توان بهره‌برداري از رقابت دانش فني اعمال كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كالاهاي ساخته شده رقابتي تدافعي ثبات محيط (ES) تغييرات فن‌آوري نرخ تورم تغيير در تقاضا قيمت محصولات شركتهاي رقيب موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاي ناشي از رقابت كشش تقاضا از نظر قيمت

ماتريس BCG (گروه مشاوران بوستن)
ستاره گاو شيرده زياد سهم بازار كم علامت سؤال سگ زياد رشد فروش صنعت كم رسوخ در بازار توسعه بازار توسعه محصول يك‌پارچگي افقي يك‌پارچگي عمودي مشاركت كاهش فعاليت‌ها كاهش هزينه‌ها انحلال توسعه محصول تنوع همگون

گونه‌هاي استراتژيك تجاري (پورتر)
تمايز تمايز محور مزيت رقابتي كاهش هزينه رهبري هزينه‌ها هزينه محور وسيع قلمرو رقابت محدود

بخش سوم اجرای استراتژی

اجرای استراتژی : مسائل مدیریت
فصل هفت و هشت اجرای استراتژی : مسائل مدیریت عناوین ماهيت اجراي استراتژي هدف‏هاي سالانه سياست‏ها تخصيص منابع مديريت تعارض تطبيق دادن ساختار با استراتژي تجديد ساختار و مهندسي مجدد مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي مديريت مقاومت در مقابل تغيير مديريت محيط طبيعي ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژي توجه به توليد/ عمليات به هنگام اجراي استراتژي

هدف‏هاي سالانه هدف‏هاي سالانه به عنوان رهنمودهايي براي عملياتي مورد استفاده قرار مي‏گيرند كه فعاليت‏ها و تلاش‏هاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص هدايت مي‏كنند. از مجراي توجيه كردن فعاليت‏هاي سازمان براي گروه‏هاي ذينفع ، آنها (هدفهاي سالانه) به عنوان منبعي درمي‏آيند كه به سازمان مشروعيت مي‏بخشند. آنها باعث مي‏شوند كه عملكردهاي سازمان بر اساس معيارهاي خاصي انجام شود. براي كاركنان به عنوان منبع مهمي در مي‏آيند كه موجب انگيزه و هويت آنان مي‏شوند (كاركنان سازمان و نوع فعاليت را معرف خود مي‏دانند). براي مديران و كاركنان ايجاد انگيزه مي‏نمايند و آنان را تشويق به كار مي‏كنند. آنها مبنايي براي طراحي سازماني ارائه مي‏دهند.

سلسله مراتب هدفهاي شركت استاموس هدف‏هاي سالانه منابع‏انساني
هدف‏هاي بلند مدت از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ، ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد (فروش كنوني 2 ميليون دلار است). سلسله مراتب هدفهاي شركت استاموس بخش 3 ، هدف‏هاي سالانه در سال جاري فروش واحد به ميزان50% و در سال بعد به ميزان 50% افزايش يابد (فروش كنوني 5/0 ميليون دلار است). بخش 2 ، هدف‏هاي سالانه در سال جاري فروش اين واحد 40% و در سال بعد 40% افزايش يابد (فروش جاري 5/0 ميليون دلار است). بخش 1 ، هدف‏هاي سالانه فروش اين واحد به ميزان 40% در اين سال و 40% در سال بعد افزايش يابد (فروش كنوني يك ميليون دلار است) هدف‏هاي سالانه منابع‏انساني هدف سالانه امورمالي هدف سالانه بازاريابي هدفهاي سالانه توليد هدف سالانه تحقيق و توسعه ميزان غيبت كاركنان در سال 10% است و در سال جاري بايد به 5% كاهش يابد. ظرف شش ماه آينده از مجراي تأمين مالي بلند مدت ، 400 هزار دلار تهيه شود. در سال جاري 40 نفر بر تعداد فروشندگان اضافه شود. در سال جاري ، كارايي واحد توليد به ميزان 30% افزايش يابد. در سال جاري دو محصول جديد كه بازاريابي آنها به شيوه‏اي موفقيت‏آميز انجام شده است ، توليد و عرضه شوند. حسابرسي حسابداري سرمايه‏گذاري وصول مطالبات به كارگيري دارايي تبليغ ترويج تحقيق روابط عمومي خريد حمل و نقل كنترل كيفيت

بررسی ، ارزیابی و کنترل استراتژی
فصل نهم بررسی ، ارزیابی و کنترل استراتژی عناوین ماهيت ارزيابي استراتژي چارچوبي براي ارزيابي استراتژي منابع عرضه اطلاعات درباره ارزيابي استراتژي ويژگي‏هاي سيستم ارزيابي اثربخش برنامه‏ريزي اقتضايي حسابرسي استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي

فعاليت سوم : اقدامات اصلاحي
فعاليت اول : بررسي منابع استراتژي تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل خارجي تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل داخلي مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماتريس كنوني براي ارزيابي عوامل خارجي مقايسه ماتريس تجديد نظر شده با ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل داخلي چارچوبي براي ارزيابي استراتژي فعاليت سوم : اقدامات اصلاحي آري آيا هيچ تفاوتي مشاهده مي‏شود؟ نه فعاليت دوم : محاسبه عملكرد سازمان مقايسه ميزان پيشرفت‏هاي برنامه‏ريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدف‏هاي تعيين شده آري آيا هيچ تفاوتي مشاهده مي‏شود؟ نه كارها يا فعاليت كنوني ادامه يابد

براي ارزيابي استراتژي‏ها بايد به پرسش‏هاي اصلي زير پاسخ داد :
آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟ آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزوده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟ آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف مي‏باشند؟ آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟ آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد مي‏كنند؟ آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟ آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد مي‏كنند؟ آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شده‏اند؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟ آيا ما مورد تهديد شركت‏هايي قرار گرفته‏ايم كه در صدد بلعيدن ما برآمده‏اند و آيا در اين باره آسيب‏پذير شده‏ايم؟

ارزيابي و انتخاب استراتژي
در مرحله تدوين و ارزيابي به منظور انتخاب استراتژي از ابزار و روشهاي تحليلي متفاوتي استفاده مي‏شود كه در اين خصوص مهمترين اين روشها عبارتند از : 1- مدل هفت S و فرهنگ سازمان گروه مشاوره مك‏كينزي با در نظر گرفتن هفت عامل كه نام همه آنها با حرف S آغاز مي‏شود. چارچوبي را براي ارزيابي سازمانها و تدوين استراتژي مناسب براي انها ارائه كرده است كه اين عوامل در جدول صفحه بعد نشان داده شده است.

مدل هفت s توضيح عامل رديف منظور مجموعه‏اي از ويژگيهاي سازماني است كه با ابعادي نظير تمركز ، پيچيدگي و رسميت سر و كار دارند و برخي از آنها در نمودار سازماني نشان داده مي‏شوند. ساختار Structure 1 براي تحقق اهداف كلان سازمان و بر مبناي پيش‏بيني تحولات محيطي تنظيم مي‏شود و بر مبناي آن مسئوليتها و تعهداتي براي سازمان ايجاد مي‏گردد. راهبردStrategy 2 فراكردهايي كه وروديهاي متنوع را اخذ و به خروجيهاي گوناگوني تبديل مي‏كنند. سيستمها System 3 متخصصان و نيروهاي گوناگون مورد نياز سازمان ، نظير مهندسان ، حسابداران ، فروشندگان و كارشناسان كاركنان Staff 4 ويژگيها و توانمديهاي برجسته سازمان و افراد آن در مقايسه با رقبا مهارتهاSkill 5 الگوهاي رفتاري و سبكهاي مديريتي «مديران ارشد سازمان» سبكStyle 6 اصول و مفاهيم ارزشي كه سازمان به اعضاي خود القا مي‏كند. ارزشهاي مشترك Shared values 7

عرضه كنندگان مواد و غيره
2- تجزيه و تحليل رقابت ؛ الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر در نمودار زير مدل مبتني بر پنج نيروي پورتر نشان مي‏دهد كه شدت رقابت در صنايع مختلف و بين شركتهاي گوناگون بسيار زياد است. از ديدگاه پورتر ، در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله عوامل پنجگانه اندازه‏گيري مي‏شود. توان چانه‏زني عرضه كنندگان مواد و غيره رقابت بين شركتهاي رقيب قدرت چانه‏زني مصرف كنندگان توسعه بالقوه محصولات جايگزين احتمال ارائه محصولات جديد از سوي رقباي تازه عوامل پنجگانه پورتر

برای هر چیزی چارهای وجود دارد .
قیمت کل امری ما یحسنه ( نهج البلاغه - حکمت 4 ) لکل شی حیله برای هر چیزی چارهای وجود دارد . ( بحارالانوار،ج8،ص44 )

معيارهاي استراتژي كار ساز
1- قابل اجرا بودن 2- مورد قبول ذي‌علاقگان كليدي از منظر سياسي 3- هماهنگ با فلسفه و ارزش‌هاي محوری سازمان 4- رعايت مسائل قانوني واخلاقي و معنوي 5- به طور خاص به مسائل راهبردي مربوط باشد

عملكردها با استانداردها
فراگرد كنترل ادامه فعاليت بله نتايج عملكرد در مرحله بعد نتايج عملكرد آيا عملكردها با استانداردها منطبق هستند؟ معيارها و استانداردهاي عملكرد خیر ساختار و فرا گردهاي عملياتي سازمان امكانات نحوه اجراي عمليات رسالت اهداف كلي خط مشي ها راهبردها روشها رويه ها بودجه ها و برنامه هاي مالي برنامه ها و اقدامات اصلاحي

انواع برنامه اهداف کوتاه مدت خط مشی های خرد و کلان رویه ها و مقررات
بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز) برنامه های عملیاتی عمده، جزئی و پشتیبانی رویه ها و مقررات خط مشی های خرد و کلان اهداف کوتاه مدت راهبردها (استراتژیها) رسالت، مأموریتها و اهداف بلندمدت الف مبانی برنامه ریزی ب ج د ه و ز انواع برنامه

گران مایه ترین بی نیازی خرد است .
اغنی الغنی العقل گران مایه ترین بی نیازی خرد است . ( کلمات قصار شماره 38 ) الحیله فائده الفکر راه یابی وچاره اندیشی ثمره فکرکردن است . ( غررالحکم،ج 1،ص26 )

منابع‌ و مآخذ فرد آر . دیو.ید (1385). مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ، 1379 آرمسترانگ‌، مايكل‌ (1381). مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ (راهنماي‌ عمل‌) (ترجمه‌ سيدمحمد اعرابي‌ وداود ايزدي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. اعرابي ، سيدمحمد ؛ نظامي‏وند چگيني ، هوشنگ (1386) برنامه ريزي استراتژيک سازمان امور مالياتي کشور، معاونت برنامه ريزي و فناوري اطلاعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي. جي ديويد هانگر و ال . ويلن، توماس (1381) مباني مديريت استراتژيک ، ترجمه سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي ، تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي. علي احمدي ، مديريت استراتژيک . مينتزبرگ ، هنري ، آلستراند ، بروس و لمپل ، ژوزف (1384) جنگل استراتژي ، ترجمه محمود احمدپور دارياني، تهران: شرکت پرديس 57. ورزشکار ، احمد (1384) جزوه آموزشي مديريت استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

منابع‌ و مآخذ بامبرگر، پيتر و مشولم‌، آلن‌ (1381). استراتژي‌ منابع‌ انساني‌ (تدوين‌، اجرا، آثار) (ترجمه‌ علي‌ پارسائيان‌ و سيدمحمد اعرابي‌). تهران‌: دفتر پژوهشهاي‌ فرهنگي‌. پيرس‌ و رابينسون‌، «برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ استراتژيك‌» ، ترجمه‌ خليلي‌ شوريني‌، سهراب‌، چاپ‌ اول‌، (تهران‌: انتشارات‌ يادواره‌ كتاب‌، 1377) منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی ، ابراهیم(1388) مدل های مديريت وبرنامه ریزی استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

اللهم صلی علی محمد و آل محمد
و صلی الله علی محمد و آل محمد اللهم صلی علی محمد و آل محمد

مدیریت استراتژیک پیشرفته

Similar presentations

Presentation on theme: "مدیریت استراتژیک پیشرفته"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

مدیریت استراتژیک پیشرفته

Similar presentations

Presentation on theme: "مدیریت استراتژیک پیشرفته"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback