1. يك مسافرت هزار مايلي با اولين مايل شروع مي شود
يك مسافرت هزار مايلي با اولين مايل شروع مي شود
مديريت تحول
دكتر خديوي

2. سه شاهراه تحولات و تغييرات
را پيامبران،دانشمندان و هنرمندان ميسازند
فرهنگ و تمدن
سه شاهراه تحولات و تغييرات
را سرداران، شاهان و فاتحان
تاريخ ووقايع
را مـديـران ، ســرپـرســتان و مشاركت جويان و كارآفرينـان انديشه ورز
شگفتي ها و جهش ها

5. مدیریت تحول
-فرآیند برنامه ریزی شده -اصولی؛ نظام مند که - با بهره گیری از ارزش ها -اصول علم رفتاری -پی تلاش در بهبود کارکرد افراد - انتقال روش ها

6. 8- تغيير در فرهنگ سازماني 9- گروههاي کاري رسمي و غير رسمي
مدیریت تحول
8- تغيير در فرهنگ سازماني
9- گروههاي کاري رسمي و غير رسمي
10- به کارگيري مشاور
11- استفاده از تئوريها و فنون علوم رفتاري و پژوهش
12- در عمل بودن اين تحول را صورت مي دهد.
1- فعاليت وتلاش
2- بلند مدت
3- حمايت و هدايت مدير عالي را بايد داشته باشد.
4- به منظور اصلاح چشم اندازها
5- توانمند سازي اعضاء
6- يادگيري فرآيند
7- حل مسأ له

7. تحول سازمان فرآيندي است برنامه ريزي شده يا اصولي و نظام مند است که با بهره گيري از ارزشها و اصول علوم رفتاري کاربردي در سازمانها در پي افزايش اثربخشي فردي و سازماني است. در اينجا محور بحث افراد و سازمان است. هدف دستيابي اثر بخشي فرد و سازمان است ولي نشان دهنده تحول و تغيير فرآيند برنامه ريزي شده است و تصادفي ايجاد نمي شود و قبلاً بايد فکرش شده باشد از ارزشها و اصول علم رفتاري بهره مي گيرد.
بحث در تحول سازمان تغيير کل سامانه است. اگر بهبود سازمان را در نظر بگيريم تغيير در کل سامانه است و گرايش آن عملياتي کردن کار است و به دنبال اقدامات عملي هستند. انسان و فرآيندهاي اجتماعي، انسان و سازمان هدف اصلي دستيابي به اثربخشي سازمان است.

8. مي گويند تحول سازماني يک روش فردي براي تغيير نيست
مي گويند تحول سازماني يک روش فردي براي تغيير نيست. مثلاً اگر در تحول مديريت سازمان تغيير رفتار فردي مدير را مد نظر بگيريد. به عنوان تحول سازماني قلمداد نمي شود. چرا که بحث تحول سازماني بر اهداف کلان در سطح سازمان مدنظر است( افراد- گروهها و سازمان). پس تغيير رفتار فردي شامل تحول سازمان نيست.
تحول سازماني چيزي بيش از يک فن است. در تحول سازماني فنون بسياري همچون آموزش مديريت، دوره هاي کيفيت و غناي شغلي به کار مي رود. ضمن آنکه براي تحول سازماني هيچ فن منحصر به فردي نيز وجود ندارد. يعني متناسب با سازمان، شرايط، سامانه و افرادش، روشها و تحولات متعددي به کار مي آيد که به عنوان تحول سازماني قلمداد مي شود.

9. تحول سازماني تغييرات تصادفي و خاص نيست، بلکه ارزيابي نظام مند، تشخيص مشکلات و فرآيند حل آن، يک نظام برنامه ريزي شده از قبل را ديکته مي کند.
هدف تحول سازماني بالاتر از ارتقاء روحيه و گرايشات شخصي افراد است. بحث تحول سازماني سلامت و اثربخشي کل سازمان است.
همان تحول سازماني است که تعاريف مختلفي دارد.
به بهسازي سازماني، تغيير، بهبود سازمان و ... تعريف شده است.
ما مي گوئيم از مرحله بهبود و تغيير سازمان نيز بالاتر است. مشمول تر است.
به دنبال اين هستيم روشهاي تحول عمومي سازمان را براي حل يک مشکل پيدا کنيم. قرار است روشهاي عمومي را بررسي کنيم.

17. مرحله طرح ريزي تحول: شناسايي وضع موجود جلب مشارکت صاحب نظران
کمي نمودن اهداف برنامه تحول
فراهم آوري زمينه هاي مشارکت مجريان در طراحي برنامه
توانمند سازي گروه طراح
بستر سازي فرهنگي در سطح سازمان
استفاده از بازخور برنامه هاي قبلي تحول
تبيين اهداف کلان و خرد برنامه تحول
تشکيل گروههاي مطالعاتي

18. شناسايي وضع موجود:
1- تعيين حوزه ها و اولويتها براي ايجاد تحول
2- شناسايي افراد علاقمند به ايجاد تحول
3- شناسايي حوزه هاي احتمالي مقاومت در برابر تحول

19. جلب مشارکت صاحبنظران: 1- بهره گيري از مجامع و انجمنهاي علمي- تخصصي
2- تسهيل مقررات پرداختي به صاحبنظران امر تحول (مسؤولين)
3- توجيه مسؤولين در ضرورت برخورد تخصصي با موضوع تحول برخورد بي تفاوتي مسؤولين در امر تحول خدشه ايجاد مي
کند و مسؤولين حتماً بايد با تحول همراه باشند و برخورد مثبت داشته باشند.

20. کمي نمودن اهداف برنامه تحول:
1- تعيين ميزان مطلوب ( استاندارد) براي شاخص هاي برنامه تحول
2- تعيين اهداف کمي منابع مادي و غير عادي برنامه

21. فراهم آوري زمينه هاي مشارکت مجريان در طراحي برنامه:
1- آموزشهاي عمومي تخصصي براي طراحي برنامه و مجريان آتي برنامه
2- تفويض اختيارات لازم
3- ايجاد انگيزه در طراحان
4- حذف موانع اداري براي مشارکت در مرحله اجرا

22. توانمند سازي گروه طراح:
1- تفويض اختيارات مناسب به تشکيلات طراح
2- آشنا ساختن طراحان به لزوم تحول در سازمان
3- ايجاد ساختار مناسب
4- تخصيص بودجه مشخص به برنامه تحول

23. بستر سازي فرهنگي در سطح سازمان:
1- آگاه ساختن کارکنان از ضرورت تحول در سازمان
2- ايجاد صندوق پيشنهادات
3- شناسايي کارکنان مستعد براي فعاليت در برنامه هاي تحول
4- ارائه تصويري مطلوب از تحول سازماني
5- مشروعيت بخشي به طراحان و مجريان برنامه تحول در اين صورت به هسته تحول هويت داده ايم و از لحاظ مقرراتي رئيس دستور لازم را مي دهد و ابلاغ رسمي مي کند. بايد بستر سازي
متناسب با اهداف طرح افراد تحت شمول را مورد پوشش قرار دهد.

24. استفاده از بازخور برنامه هاي قبلي تحول:
1- تجزيه و تحليل دستاوردهاي برنامه هاي قبلي تحول
2- تدوين ضمانت هاي قانوني در جهت تداوم برنامه هاي قبلي

25. تبيين اهداف کلان و خرد برنامه تحول:
1- تصريح سياستهاي اجرايي براي برنامه
2- هدف گذاري و تدوين ( هدف براي برنامه تحول)
اهداف کمي را راهبردهايش روشن مي نمايد.

26. تشکيل گروههاي مطالعاتي:
1- سرمايه گذاري در تقويت شرکتهاي مشاوره اي
2- انجام مطالعات پيمايشي و ميداني در سازمان

27. مرحله اجرا:
جلب حمايت مديران عالي از اجراي برنامه
تعهد کارگزاران تحول به اجراي برنامه
آموزش کارگزاران تحول
توانمند سازي کارگزاران تحول
فراگيري مشارکت کارکنان

28. مرحله ارزيابي:
1- تخصيص منابع مادي
2- برقراري ارتباطات سازماني
3- به کارگيري فنون کنترل پروژه
4- ايجاد شبکه اطلاع رساني برنامه تحول
5- تدوين و به کارگيري شاخص هاي سنجش عملکرد

29. تغيير خروج از وضع و حالتي و رسيدن و مستـقر شدن در وضع و حالتي ديگر است
نـوعـي فرصـت اسـت كه در آن وضـعيت جـديد عـوامل با وضعيت هاي اسبقشان فرق مي كند
حركت از يك نقطه تعادلي ديگر به نقطه تعادلي ديگر است

30. تغيير سازماني قبول يك فكر يا ايده جديد يا رفتار در سازمان است
تلاش و كوششي است كه توسط مديران براي اصلاح ، بهبود و ارتقاء اثربخشي و كارآيي سازمان صورت مي گيرد
بايد به سؤالات زير پاسخ داد :
1- چه چيزي بايد تغيير داده شود؟
2- چگونه بايد تغيير داده شود؟
3- چه نتايجي به واسطه تغيير مد نظر است؟
4- كي بايد تغيير اجرا شود؟
5- توسط چه كساني بايد تغيير انجام پذيرد؟

31. نيرو ها و عوامل تغيير تغيير پايگاه هاي ارزشي
تغييرات و تحولات تكنولوژيكي پيشرفت هاي روز افزون
روندها و حوادث سياسي،اجتماعي و اقتصادي
رشد آگاهي و مهارت هاي استراتژيك مديران و كاركنان
رقابت
سياست هاي جهاني
انفجار انتظارات جامعه
تقاضاهاي مصرف كنندگان

32. تهديدها و نقاط ضعف : 1-جهاني شدن و الزامات و انتظارات ناشي از آن
2-بحران رو به افزايش ناكارآمدي نظام اداري
3-مواجه بودن با نارضايتي عمومي
4-فقدان يكپارچگي و انسجام دروني
5-گرايش رو به تزايد سياسي شدن نظام اداري كشور
6-عدم توجه به شايسته سالاري
7-عدم توجه به شهروند مداري و پاسخ به خواست‏ها و نيازهاي جامعه
8-تمايل به حفظ وضع موجود و مقاومت در قبال تحول و نوسازي
9- عدم تمايل به مشاركت پذيري و شفاف شدن عملكردها

33. ويژگي‏ها و خصوصيات نظام اداري (وضع موجود)
1- بخشي نگر و درون‏گرا
2- روزمره مدار و نزديك بين
3- تحول‏گريز و محافظه كار
4- مشاركت ناپذير و خودمحور
5- سنتي و دانش‏گريز
6- بي‏نظم و ناهماهنگ
7- رقابت ناپذير
8- بالقوه توانمند و مستعد تحول

34. سطوح تغيير تغيير رفتار گروهي تغيير رفتار فردي نگرش بينش زمان
دانش و معرفت
درجه دشواري

35. دوره هاي تغيير

37. 1- دوره تغيير مشاركت جويانه
زياد
در سازمان هايي قابليت كاربردي دارد كه كاركنان آن مسئوليت پذير باشند
داراي توســعه حرفه اي و تعـهد حرفه اي وسيع باشند
وقتي اثر بخش است كـه به وسيله رهبري اعمال شود كه داراي قدرت شخصي است
وقتي اين تغيير پذيرفته شود معمولاًٍ پايدار مي ماند
افراد مشاركت كننده در تغيير مـتــعهد به تغيير مي باشند
دشوار كم
كوتاه
زمان مورد نياز
دراز
قدرت شخصي

38. 2- دوره تغيير اجباري زياد كم كوتاه قدرت مقام دشوار زمان مورد نياز دراز
اين دوره بر كـل ســازمان تحمـــيل مي شود
عقــايد كاركــنان در اين دوره ناديده گرفته مي شود
مبتني بر قدرت مقام است
براي افرادي كه متكي بر صاحبان قدرت هستند و خود را بر اساس قدرت ديگران تعريف مي كنند ،خوب مي باشد
ناپايدار مي باشد
براي افراد نابالغ مناسب مي باشد
دشوار كم
كوتاه
زمان مورد نياز
دراز

39. منحني تغيير در سازمان Performance Anger Denial Commitment Yearing
Exploration
Shock

40. 1- در مرحله اول به سازمان شوك وارد مي شود
2- سازمان شوك را به صورت خشم و عصبانيت نشان مي دهد
3- در گام بعدي افراد تغيير را انكار ميكنند،به روش هاي گذشته حسرت مي خورند،
آرزو ميكنند به وضعيت اوليه برمي گشتند
4- در گام بعدي علاقمند و مشتاق مشوند تا درباره تحقيق بيشتر بدانند
5- تغيير را كشف و درك مي كنند و سعي مي كنند كه بدانند وضعيت چگونه خواهد
بود
6- با درك تغيير،كاركنان وضعيت جديد را پذيرش و به آن متعهد مي شوند
7- بر اساس تعهد خود به عملكرد مي پردازند

41. مدل هاي تغيير : تحليل نظريه ميداني مدل تغيير(هاروي و براون )
مدل پژوهش عملي
مدل چرخه زندگي سازماني ( داني سيلر و همكاران )
مدل چرخه زندگي ( اسميتر و همكاران )
مدل بحراني چرخه زندگي ( گرينر)
مراحل افول سازمان و مرحله برگشت

42. (كرت لوين ) دو ايده در مورد تغيير دارد
ايده نخست وي آن است كه آنچه در هر لحظه از زمان حادث مي شود برآيندي از نيروهاي..... در ميدان عمل است.
ايده دوم وي آن است كه تغيير فرآيندي سه مرحله است.

43. ايده اول : تغيير در سازمان ،سازماني بوجود مي آيد كه بين نيروهاي مخالف تعادل به هم بخورد.
ايستادگي در برابر تغيير توسط نيروهاي بازدارنده
فشار براي تغيير توسط نيروهاي پيش برنده
تعادل

44. مرحله تغيير يا آغاز حركت به حالت جامد
ايده دوم : 1- براي اينكه تغييرات دايمي شوند بايد به رفتار تبديل شــوند 2- تراز تعادل وقتي مطلوب است كه تعداد نيروهاي پيش برنده بيشتر شوند
نيروهاي پيش برنده A
مرحله ذوب و خروج از انجماد C
انجماد مجدد
نيروهاي بازدارنده
مرحله تغيير يا آغاز حركت به حالت جامد B
چاله آسيب پذيري

45. فرآيند تغيير حالت قديمي ذوب كردن احساس نياز به تغيير تغيير دادن
واكنش مثبت به تغيير،آگاهي از تغيير،همكاري براي تغيير رفتارها، نگرشها،ساختارها و تكنولوژي در وضع موجود
ذوب كردن
احساس نياز به تغيير
تغيير دادن
مرحله آموزش،مسئولت پذيري كسب دانشها،مهارت ها،روش ها و رفتارهاي جديد
حركت از حالت قديمي به حالت جديد
انجماد مجدد و تثبيت
مرحله تعهد،التزام،هنجاري كردن،نهادينه كردن تغييرات
حصول اطمينان از تغيير دايمي
حالت جديد

46. مدل تغييرهاروي و براون زياد مقاومت متوسط مقاومت زياد شانس موفقيت كم
شانس موفقيت متوسط
مقاومت زياد
شانس موفقيت كم
ميزان تأثير و برخورد تغيير با فرهنگ
مقاومت كم
شانس موفقيت زياد
مقاومت كم
شانس نسبتاً موفقيت كم كم
كوچك
درجه تغيير
بزرگ

47. 1- تغيير جزيي-برخوردو تأثير كـم مقاومت كمتر و احتمال موفقيت بيشـــتر 2- تغيير جزيي-برخوردو تأثير زياد مقاومت متوسط و شانس موفقيت متوسط 3- تغيير زياد- برخورد و تأثـير كـم مقاومت كم و شانس موفقيت نسبتاً زيـاد 4- تغيير زياد- برخورد و تأثير زيـاد مقاومت زيـاد وشــانـس مـوفـقــيت كم

48. مدل چرخه زندگي سازمانها از ديد داني سيلر و همكاران
زياد
داراي ساختار
بوروكراسي
رسميت زياد
تخصصي شدن
تقسيم كار
تجديد حيات
رسميت يافتن
ساختار
رشد سريع سازمان
ايجاد واحدهاي
مختلف
حفظ وضع موجود / بقا
سازمان كوچك
سازمان جوان
نوآوري زياد
ابهام زياد
افول
تعارض بين افراد
خط توليدي قديمي
شكاف بين توليد و خواهشهاي مشتريان
نو آوري كم
مرحله پيدايش
مرحله رشد
مرحله تكامل
مرحله گسترش كم
عمر سازمان
زياد

49. مدل چرخه زندگي سازماني اسميتر و مدل بحراني گرنير
بزرگ
بحران كاغذبازي
كوچك
ساختار غير رسمي
محيط آرام
اندازه متوسط
ساختار رسمي
محيط رقابتي
اندازه بزرگ
ساختار بوروكراتيك
محيط رقابتي
كاهش اندازه سازمان
ساختار بوروكراتيك
محيط رقابتي
اندازه خيلي بزرگ
مباني تقسيم كار
سازماني
خلاقيت
محيط پويا
بحران استقلال
اندازه سازمان
بحران رهبري
بحران كنترل
1-رشد از طريق خلاقيت
2-رشد از طريق هدايت
3-رشد از طريق تفويض اختيار
4-رشد از طريق هماهنگي
5-رشد از طريق همكاري
كوچك

50. مراحل افول سازمان خط تعادل(عملكرد قابل قبول)
مراحل افول سازمان خط تعادل(عملكرد قابل قبول)
اقدام فوري
تجديد سازمان اثربخش
اصلاح عملكرد
مرحله پنجم: انحلال
خط افول(عملكرد جاري)
مرحله اول: فقدان نگرش و ديد
مرحله دوم: عدم اقدام
مرحله سوم: اقدامات اشتباه
مرحله چهارم: بحران
انحلال
نقطه شروع

51. مرحله برگشت
توسعه
تثبيت
انقباض

52. پژوهش در عمل: نوعي پژوهش است كه بايد بهبود و يا اصلاح شود
پژوهش در عمل: نوعي پژوهش است كه بايد بهبود و يا اصلاح شود. عمل در ايـنجا شامل برنامه ها،اقدامـات مـداخـلـه جويانه در جهت حل يك مشكل و يا بهبود يك وضعيت است.
عمل ، محور اساسي در اين نوع تحقيق است
هدف ، بهسازي امور و اثربخش كردن آن است
نوعي پژوهش كارور مي باشد

53. دسته بندي پژوهش ها از نظر بسي(1995)
پژوهش نظري
پژوهش ارزشيابي
پژوهش در عمل

54. مراحل پژوهش در عمل
مرحله كشف (جستجو،تعريف موضوع،مسئوليتها،اقدامات براي آگاهي)
مرحله طراحي (پس از فهم موضوع،تعيين اهداف تغيير،برنامه ها،اقدامات لازم براي آگاهي)
مرحله اجرا (اجراي برنامه ها و عمليات تغيير و ارزشيابي ميزان موفقيت )
مرحله انسجام (انسجام بين عمليات و پوشش لازم براي تكرار چرخه) (استواليس و همكاران ، 2003)

55. انواع پژوهش در عمل
تشخيصي
مشاركتي
تجربي
آزمايشي

56. انواع تغيير
تغيير خودجوش
تغيير تكاملي
تغيير بنيادي

57. مقاومت در برابر تغيير C=(A+B+D) > X

58. انواع روش هاي مقاومت در برابر تغيير
1- مستقيم و آشكار
2- غير مستقيم

61. منابع ايستادگي در برابر تغيير
1-دلايل مربوط به سرپرستان و مديران
منابع ايستادگي در برابر تغيير
2-دلايل مربوط به كاركنان

62. دلايل مربوط به مديران و سرپرستان
عدم موفقيت در بيان و تشريح دلايل دقيق تغيير
عدم موفقيت در نشان دادن ضرورت
عدم اجازه مشاركت كاركنان ذينفع در تغيير
در نظر نگرفتن الگوهاي گروه هاي كاري
عدم موفقيت در مطلع نگهداشتن كاركنان در باره تغيير
ايجاد فشارهاي كاري فوق العاده در خلال تغيير
عدم موفقيت در برخورد با فشارهاي رواني و اضطراب و امنيت شغلي كاركنان در ارتباط با تغيير

63. عدم توانايي در انطباق با تغيير (عدم تفاهم در مورد تغيير)
عوامل مربوط به كاركنان
عادت
تهديد نسبت به قدرت
عدم پذيرش كنترل
امنيت
عدم توانايي در انطباق با تغيير
عوامل اقتصادي
منابع ايستادگي
كهنگي دانش و مهارت
ترس از نا شناخته ها
ساختار سازماني
(عدم تفاهم در مورد تغيير)
عدم آگاهي
عوامل اجتماعي
منابع محدود

64. شيوه هاي كاهش يا غلبه بر ايستادگي در برابر تغيير
اجبار
آموزش و ارتباط
حمايت مردم و جامعه از تغيير
مشاركت افراد(طراحي،اجرا و ارزشيابي)
دادن پاداشها
ارائه خدمات راهنمايي و مشاوره
تسهيل و حمايت
شيوه هاي كاهش مقاومت
ايجاد اطمينان و اعتماد در كاركنان
مذاكره و توافق
ايجاد تغييرات صرفاً ضروري
برنامه ريزي
تدبيرسازي و جلب همكاري
تضمين به كاركنان در برابر خسارت وارده

65. نتيجه گيري و پيشنهادات

66. 1- در تغيير بايد شيوه تفكر عوض شود 2- كوچك آغاز كنيد و بتدريج رشد نماييد 3- چيزي بدون تعهد اتفاق نمي افتد 4- سازمانها شبكه هاي مشاركت هستند اگر نحوه مشاركت را تغييردهيد سازمان را تغيير داده ايد 5- بعنوان مدير هدايت نكنيد در تغييرات مشاركت نماييد 6- حمايت مديران ارشد را جلب كنيد 7- بعنوان تسهيل گر عمل نماييد 8- انعطاف پذير باشيد 9- كارهاي كوچك را بپذيريد

67. 10- قبل از آغاز هر تغييري ضرورت و نياز به آن را شناسايي و بيان نماييد 11- از تشكيل جلــسات طـولانـي و تشريـــفاتي براي بــيان تــغيير خودداري كنيد 12- تغيير را عملياتي عيني كنيد و از كلي گويي بپرهيزيد 13- ديد سيستم داشته باشيد 14- جو مثبت و حمايتي را فراهم سازيد و ريسك را بپذيريد 15- در اجراي تغيير از كاركنان رهنمود بگيريد هميشه در دسـترس باشيد(مديريت پرسه زني) 16- از تشويق و تقويت مثبت استفاده كنيد 17- تغييرات ضروري را انجام دهيد

68. آرزومند موفقيت و سربلندي شما در تمام مراحل زندگي هستيم.
طرح تصويري از آينده اي شگفت انگيز را امروز آغاز كن. براي كمك به تحقق چنان آينده اي ، نقشه اي واقع بينانه خلق كن. نقشه ات را در زمان حال به اجرا درآور.
آرزومند موفقيت و سربلندي شما در تمام مراحل زندگي هستيم.
با ارادت و احترام – دكتر خديوي