2. BSC BSCکارت امتیازی متوازن استاد محترم: دکتر برزگر
استاد محترم: دکتر برزگر
ارائه دهندگان : زینب رضایی
سپیده داوودی
BSCکارت امتیازی متوازن
حسابداری مدیریت استراتژیک

3. مقدمه
سازمانها برای تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود و پیشرفت در محیط رقابتی امروز که بر اقتصاد دانش محور استوار است بایستی بطور منظم و منسجم از الگوهایی برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنند و لذا استفاده از نظامهای کنترل عملکرد و برنامه ریزی استراتژیک ضروری است تا بتوانیم موثرتر مدیریت کرده و میزان موفقیت و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی شرکت را بسنجیم. الگوی ارزیابی مطلوب باید بتواند وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف و نیز جایگاه سازمان را نسبت به محیط پیرامونی مشخص کند و علاوه براین نشانگر میزان اثربخشی عملکردها باشد.

4. BSCمدل Harvard Business Review, 1992
در دهه 1990 ميلادی مدل کارت امتيازی متوازن (Balanced Score Card) بعنوان يک روش نوين ارزيابی عملکرد و سپس بعنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و يا بعبارتی برای مديريت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مديريت و مديران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت.
Balanced Scorecard in 1992
“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”
Harvard Business Review, 1992

5. منظرهای مختلف در سیستم ارزیابی کارت امتیازی متوازن
منظرهای مختلف در سیستم ارزیابی کارت امتیازی متوازن
براي موفقيت مالي چه كنيم و چگونه با صاحبان سهام ارتباط داشته باشيم؟
براي جلب رضايت مشتريان ، كدام فرآيندها بايد بهبود يابند؟
مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟
چگونه توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟

6. انواع استراتژيهاي متداول
استراتژيها ي
يكپارچگي
استراتژيهاي
كاهش
استراتژيهاي ثبات
استراتژيهاي تمركز
استراتژيهاي رشد

7. پاسخ به بنيادها و اعتقادات هسته اي سازمان
فرصت بازار
رقبا
موقعيت مالي
چرایی سازمان
چگونگی
رضايت مشتري
اهداف بلند و
كوتاه مدت

8. فناوري محصول اجزا ماموریت سازمان بازارها توجه به کارکنان حوزه
جغرافيايي
توجه به مردم
مشتريان

9. بیانیه ماموریت MISSION تعيين شاخص هاي كليدي عملكردKPI
استراتژی STRATEGY
چشم انداز VISION
ارزشهای محوری VALUES
بیانیه ماموریت MISSION
چرا ما هستیم؟
به چه چیزهایی معتقدیم؟
چه می خواهیم بشویم؟
برنامه بازی ما چیست؟
برنامه هاي عملياتي هر فرد ACTION
برنامه ها و اهداف جمعي
تعيين شاخص هاي كليدي عملكردKPI
اهداف
تعيين طرحها و برنامه هايي كه براي دستيابي به استراتژي لازمند.
كمي نمودن شاخص ها و مقادير هدف و مرزهاي خوب و بدآنها
گروه يا گروههاي سازمان چه کارهاي عملياتي لازم است انجام دهند؟
هر شخص چه کارهاي عملياتي لازم است انجام دهد؟

10. BSC پلي ارتباطی بين استراتژي و عمل

11. شناسایی و تدوین شاخص ها شاخصهاي پيشرو شاخصهاي تابع/ پيرو مهارت كاركنان
مشاركت كاركنان
ارائه پيشنهادها و طرح هاي نو
شاخص هاي پيشرو
شاخصهاي پيشرو
داراي قابليت پيش بيني
بازده سرمايه بكار گرفته شده (ROCE)
ارزش افزوده اقتصادي (EVA)
رشد درآمد و افزايش بهروري
شاخص هاي وابسته
شاخصهاي تابع/ پيرو
تابع عملكرد گذشته
فاقد قدرت پيش بيني

12. دلایل اندازه گيري عملكرد سازماني
1- بررسي ميزان تحقق اهداف و استراتژيها 2- كنترل فعاليتها و بررسي موثر بودن فرآيندها و راهكارهاي اجرائي 3- انعكاس وضعيت سازمان به مديران جهت تصميم گيري 4- دقت استنباطهاي لازم در سازمان و كمي كردن شاخصهاي بهبود مستمر 5- مقايسه دروني وضعيت سازمان با دوره هاي گذشته 6- بازده عملكرد مديران و دست اندركاران 7- تحليل محيط داخلي سازمان و شناخت قوتها و ضعفهاي عملكرد 8- زمينه سازي طراحي نظام انگيزش عملكرد كاركنان 9- آگاهي يافتن مديران از اثر بخشي تصميمات اخذ شده قبلي

13. سیستم سنجش عملکرد به موفقیت سازمان شما کمک می کند
تعیین موقعیت فعلی سازمان
انتقال جهت گیری و مقاصد سازمان به سایرین
تحریک اقدامات در مهمترین حوزه های کلیدی سازمان
تسهیل یادگیری سازمانی
تاثیر گذاری بر رفتار کارکنان

14. مشخصات يك نظام ارزيابي و چارچوب ارزيابي
1- متوازن بودن و ايجاد يك هارموني يكسان در زمينه هاي مختلف 2- پوشاندن ، لحاظ كردن تمام عملکرد ها 3- قابلیت پياده سازي 4- اندازه گيري مقاطع در گذشته ، حال و آينده 5- تاثير پذيري از استراتژيهاي سازماني

15. ارزيابي متوازن چيست؟
روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD)روشي است كه در آن شاخصهاي مالي مربوط به عملكرد گذشته با شاخصهايي غیر مالی از عوامل موجد عملكرد آينده پيوند خورده و تصویری كامل از ارزیابی ارایه مي دهند.
كارت امتيازي متوازن (BalancedScorecard) روشي است كه در آن استراتژي‌هاي سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكردي قابل اندازه‌گيري ترجمه شده و از طريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك عملکرد ايجاد مي‌شود.
كارت امتيازي متوازن چارچوبي است كه به سازمانها براي ترجمه استراتژي‌ها به اهداف عملياتي كه محرك عملكرد و رفتار سازمان هستند، كمك مي‌كند.

16. روند توسعه كارت امتيازي متوازن (BSC)

17. تجارب BSC
بين سالهاي 1992 تا 2000 بيش از 200 شركت بزرگ آمريكايي و اروپایی مانند زیراکس، اریکسون، موتورولا و ... با استفاده از مشاورت كاپلان نورتون روش ارزيابي متوازن را بكار بستند.
تاكنون بيش از 60% از 1000 شركت ( 1000 Fortune ) BSC را پياده كرده‌اند . نتايج حاصل در كتاب Strategy Focused Organization ارائه شده است.

18. مهمترين تفاوت روش ارزيابي متوازن با ساير روشهاي رايج اندازه‌گيري عملكرد، ايجاد رابطه علت و معلولي در منظرهاي ارزيابي است.
يادگيري و رشد
شاخص غير مالي
فرآيندهاي داخلي
كسب و كار
BSC
جنبه مالي
جنبه مشتري
شاخص مالي

19. تشریح روابط علت و معلولی در چشم اندازهای چهارگانه بنگاه های اقتصادی

20. معيارهاي سنجش (Measure)
چگونه موفقيت در يك استراتژي (يا دستيابي به يك هدف) را مي‌سنجيم؟
معيارهاي سنجش
اهداف كلي
كاهش شكايات
بهبود شاخص PPM
تحويل به موقع
بهبود كيفيت محصول

21. مراحل پياده سازي روش ارزيابي متوازن
تدوين استراتژي هاي سازمان
تعيين اهداف بلندمدت و كوتاه مدت بر اساس استراتژيها (ازمنظر مشتري ، فرايندها ، يادگيري و مالي)
شناسايي عوامل كليدي موفقيت در تحقق اهداف
تعيين شاخصهاي ارزيابي تحقق اهداف
تدوين برنامه هاي اجرايي جهت تحقق اهداف
آشنایی كاركنان با استراتژيها ، اهداف ،‌عوامل موفقيت و شاخصهاي ارزيابي
ايجاد سيستم اطلاعاتي مناسب جهت جمع آوري ، پردازش و گزارشگري اطلاعات مرتبط با كنترل نتايج حاصله از و اتخاذ تصميمات اجرايي لازم
بازنگری و به روز آوری (بازنگری اهداف+توسعه سنجه ها+تغییر سنجه ها+ به چالش کشیدن استراتژی ها)

22. برخي نتايج پياده سازي BSC1
ايجاد امكان كنترل جامع سازمان از طريق معيارهاي كليدي 2
يكپارچگي ميان طرحها ي سازمان و اطلاع همگان از روند تحقق اهداف و چشم اندازها 3
تقسيم استراتژي به عوامل كمي شده در سطح كسب و كار

23. مثالی از نقشه استراتژیک
مالي
مشتري
فرآيندهاي داخلي
رشد و نو آوري

24. مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن

25. نسل دوم کارت امتیازی متوازن
مشکلات کاربردی نسل اول کارت امتیازی بخشی از آن مربوط به ابهام در تعریف آن می باشد و بخش دیگر این مشکلات ریشه در پرسشی های مربوط به طراحی درنسل اول دارد . به خصوص نیاز به فیلتر کردن( انتخاب تعداد محدودی معیار خاص برای ارائه گزارش ) و دسته بندی ( تصمیم گیری در مورد چگونگی گروه بندی معیارها ) رویکرد خاص به انتخاب معیار که در آغاز توسط کاپلان و نورتن پیشنهاد شده خیلی سریع از طرف آن دو ضعیف تلقی شد و مفهوم اهداف استراتژیک جایگزین آن شد . به طور کلی در نسل جدید 2 نکته کلید دیگر اضافه شد : 1- معیارها به منظور گزارش کردن اهداف خاص استراتژیک انتخاب می شوند هدف طراحی و شناخت بین 20 تا 25 هدف استراتژیک می باشد که هریک از این اهداف با یک یا بیش از یک معیار مرتبط می شوند و به یکی از 4 گروه اختصاص داده می شوند . 2- تلاش صورت گرفته برای ثبت بصری روابط علی و معلولی عمده بین اهداف استراتژیک نتیجه ها را دریک نمودار مدل پیوند استراتژیک یا نقشه استراتژی به نمایش می گذارد .

26. نسل سوم کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن نسل سوم مبتنی بر ایجاد بهبود و اصلاح درطرح کارت امتیازی نسل دوم بوده و با ایجاد ویژگی های جدید به منظور ارائه عملکرد بهتر و ارتباط استراتژیک بیشتر همراه است . پیشرفت های ا صلی صورت گرفته در این نسل بیشتر مربوط به حل مشکلات موجود در صحت انتخاب اهداف استراتژیک و تنظیم هدف است . اظهارنامه مقصد در ابتدا و انتهای فرآیند طراحی ایجاد می شد . این کار توسط درگیر کردن مدیران در تجسم اثر کسب اهداف استراتژیکی که قبلا در فرآیند طراحی انتخاب شده بودند برروی سازمان صورت می پذیرد . این فرآیند منسجم ف به مشخص نمودن ناسازگاری ای موجود در اهداف انتخاب شده کمک می کند وطرح نهایی برای معتبر سازی اهداف انتخاب شده برای بعضی از معیارها مفید به نظر می رسد . ایده اهمیت داشتن دسترسی به شرحی مشخص برای سازمان که نشان می دهد سازمان در پی کسب چیست تفکر جدیدی نیست : در این جا به خوبی مشخص می شود که یک اظهارنامه مقصد ممکن است به عنوان نقطه رجوع مفیدی در فرآیند تنظیم هدف عمل نماید .
تایید ارزش اظهارنامه مقصد به عنوان بخشی از کارت امتیازی متوازن که منجر به طراحی سریعتر و کاراتر اجزای کارت امتیاز متوازن نسل دوم می گردد پس از تاثیر ارزش اظهارنامه مقصد تغییراتی در کارت امتیازی نسل دوم انجام شد که منجر به بوجود آمدن کارت امتیازی نسل سوم شد .

27. مقایسه روشهای ارزیابی سازمان: کارت امتیازی متوازن BSC و مدل تعالی EFQM
هر دو روش کارت به مقدار زیادی مشابه هستند. هر دو مدل تا حد زیادی منعطف هستند
هر دو منافع تمام ذینفعان را تأمین میکنند، امابه این جهت که مستقیماً به اثر سازمان بر جامعه اشاره می کند منحصر به فرد است.
روش کارت امتیازی متوازن یک نقشه استراتژی که جهت کمک به مدیران برای برقراری یک منطق علی و معلولی بین مقیاسهای سنجش و نتایج استراتژی است را فراهم می کند.
هر دو روش از سازمان میخواهند که پاداشهای مشوق اعطا کند اما فقط روش کارت امتیازی پیشنهاد میکند که پاداشهای مشوق بایستی با مقیاسهای سنجش استراتژیک مرتبط باشند.
در خصوص بازخور، هر دو روش استفاده از اطلاعات گذشته را پس از ارزیابی مهم میدانند، با این وجود روش کارت امتیازی متوازن جهت
بکارگیری اطلاعات بازخور استراتژیک نیاز به یادگیری دوحلقه ای دارد.
فرق عمدهای که بین این دو روش وجود دارد این است که اهداف کلیدی در مدل تعالی بنا گشتهاند، در حالیکه در روش کارت امتیازی متوازن TQM بر پایه اصول EFQM اهداف کلیدی بر پایه استراتژی مورد علاقه شرکت بنا نهاده شده است.
همچنین کارت امتیازی متوازن منعطفتر از EFQM است.

28. BSCدر ایران کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران شرکت ملی گاز ایران
سازمان بیمه سلامت
شرکت ایران خودرو دیزل

29. BSCمزایای
1. یكپارچگی و نظارت 2. تمرکز 3. بازخور 4. همسویی 5. ارتباطات 6.مسئولیت پذیری 7.مشارکت 8.تبدیل و تکامل

30. معایب و کاستی های پیش روی کارت امتیازی متوازن
معایب و کاستی های پیش روی کارت امتیازی متوازن 
 عدم آگاهی و فهم کارکنان از چشم انداز سازمان
2.  عدم همسویی و همدلی کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان
3.  وجود تعارض ما بین مدیران بالادستی و پایین دستی بدلیل ذهنی بودن شاخص هایBSC   و استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی
4.  کارت امتیازی متوازن  در تعریف مجموعه ای از شاخص های کمی تحکیم کننده ارزشهای عملکرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخص ها ضعیف است.
5.  یکپارچه کردن نتایج BSC  نیز توسط کاربران بطور ذهنی انجام می شود ، لذا این کاستی ها با خاصیت ویژه BSC  در تعارض قرار می گیرد که کاپلان ونورتون  به آن تاکید ویژه داشتند ، آنها قدرت ویژه BSC را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکت ها و توانا کردن آنها در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم ، ذکر کرده اند.

31. منابع
كاپلان و نورتون ( 1384 ). نقشه استراتژي : تبديل دارائيهاي مشهود به پيامدهاي مشهود،( ترجمه حسين اكبري، و همكاران)، تهران: انتشارات آريانا.
حسینی مطلق، س. م.، قدردان، ا. ( 3192 ، آذر و دی) . "مقایسه بین الگوهای BSC و EFQM“. ماهنامه توسعه انسانی پلیس.
کاپلان، ن. (بهمن 3191 ). "سازمان های استراتژی محور". (ت. پ. بختیاری)، سازمان مدیریت صنعت .
اسدي ، مجتبی ( 1383 )، طراحی و پیاده سازي سیستم سنجش عملکرد، دانشگاه صنعتی شریف.
ابن الرسول، سیداصغر ( 1383 )، طراحی سیستم اندازه گیري عملکرد براي سیستم هاي تحقیقاتی، دانشگاه علم و صنعت.
fa.wikipedia.org/
//penco.ir http: