2. ارائه دهنده: سعيده لرستاني
مديريت منابع انساني
توانمند سازي
ارائه دهنده: سعيده لرستاني

3. مقدمه:
نيروي انساني به لحاظ برخورداري از قدرت انديشه، خلاقيت و نوآوري، هاي كاركنان در سازمان، به عنوان سرمايه نهفته مي باشد.
هر سازمان و مديريتي كه بتواند بزرگترين دارايي هر سازماني محسوب مي شود،چرا كه بهبود و پيشرفت در سيستم هاي فني و سازماني، توسط نيروي انساني صورت مي گيرد.
توان فكري و انديشه از اين نهفته بيشترين استفاده را بكند، به همان اندازه امكان رشد و توسعه ميسرسرمايه هاي خواهد شد.
نيروي انساني بر خلاف ساير منابع، با مصرف كردن، كاهش نمي يابد و يا مستهلك نمي شود.بلكه به همان اندازه، توانايي اش بهبود مي يابد.

4. سابقه:
واژه توانمند سازي، ابتدا در رشته هاي علوم سياسي و اجتماعي مطرح شد. ولي سابقه به كارگيري آن در مديريت، به دموكراسي صنعتي و دخالت دادن كاركنان در تصميم گيري هاي سازماني در قالب هاي تيم سازي، مديريت مشاركتي و مديريت كيفيت جامع بر مي گردد.
در سال 1998، كانگرو و كانگو، جهت تبيين توانمندسازي گام اساسي برداشته و معتقد بودندكه توانمندسازي بايستي بر حسب فرايندهاي انگيزشي نيروهاي انساني تعريف شود.
بعدها توماس و لتهووس تعاريف عملياتي از توانمندسازي ارائه دادند.( هاردي، شارون،1988)

5. تعاريفي از توانمندسازي با رويكردهاي مختلف
الف) توانمندسازي به عنوان يك ساخته ارتباطي:
در اين رويكرد، توانمندسازي عبارت از فرايندهايي است كه يك رهبر يا مدير از طريق آنها قدرت خود را بين زيردستانش تقسيم مي كند.
هدف رويكرد ارتباطي آن است كه با تفويض اختيار، ميزان وابستگي افراد را كاهش دهد.
طرفداران اين رويكرد بر اين باورند كه تفويض اختيار منجر به بهبود عملكرد كاركنان خواهد شد.چرا كه زمينه را براي ريسك پذيري(خطرپذيري) بيشتر آنان فراهم ساخته تا اين كه فرصت هاي جديدي را براي كسب موفقيت سازماني فراهم سازند.
برخي از تعاريف توانمندسازي با اين رويكرد عبارتند از :
توانمندسازي به معناي تفويض اختيار مي باشد.( بارك)
توانمندسازي فرايند تقسيم مجدد اختيار و كنترل مي باشد.( چامپي و كارستون)
توانمندسازي عبارت است از مشاركت كامل كاركنان و مديران در تصميم گيري(شوتز)

6. ب) توانمندسازي به عنوان يك ساخته انگيزشي:
بر طبق اين تعريف، توانمندسازي ريشه در تمايلات انگيزشي افراد دارد.
چند تعريف از حاميان اين رويكرد عبارتند از:
توانمندسازي هم عبارت است از در اختيار قرار دادن منابع مورد نياز ،در دسترس كاركنان و هم عبارتست است از تقويت احساس مهم بودن (ونيلسون)
توانمندسازي عبارتست از تقويت عقايد افراد و ايجاد كفايت نفس در آنها نسبت به خود و تلاش در جهت اثربخشي فعاليت هاي سازمان(گوردون،1993)
توانمندسازي عبارتست از فرايند تغيير باورهاي دروني افراد براي افزايش احساسشان از حق تعيين سرنوشت و برخورداري از قدرت(كانگر)

7. توانمندسازي به عنوان رويكرد شناختي:
به اعتقاد صاحبنظراني همچون توماس و لتهووس، توانمندسازي عبارت است از “انگيزش دروني افزايش يافته وظيفه“، كه در يك مجموعه چهارشناختي كه انعكاس دهنده نگرش افراد در مورد نقش هاي كاري شان است آشكار مي شود. اين شناخت هاي چهارگانه عبارتند از:معنادار بودن، احساس شايستگي، احساس مؤثر بودن و حق تعيين سرنوشت
به عبارت جامع تر، چنانچه بتوان چهار ويژگي فوق را در ميان افراد پرورش دهيم،آنها احساس توانمندي خواهند نمود.
دلايل توانمندسازي:
دلايل درون سازماني: عواملي كه باعث افزايش انگيزه و بهبود بهره وري كاركنان مي شود.
دلايل برون سازماني: عواملي كه موجبات بهبود كيفيت خدمات به مشتريان را فراهم مي سازد.

8. اهميت توانمندسازي
پيتر دراكر،از سده بيست و يك، به عنوان چالش خود- مديريتي ياد مي كند.به اعتقاد او، تأكيد بر كنترل مديريتي نيروهاي انساني، به سمت عدم تمركز قدرت تغيير يافته تا با مهيا كردن فرصت لازم براي آنان از نفوذ بيشتري برخوردار گردند. به تعبير ديگر مي توان گفت كه خود- مديريتي عبارت است از افزايش اعتماد به ظرفيت هاي فكري و قوه خلاقه نيروهاي كاركنان.
دلايل توجه به توانمندسازي:
اثرات تكنولوژي بر محيط هاي سازمان
ضرورت پاسخگويي سريع به انتظارات ذينفعان
ضرورت انعطاف پذيري سازمان ها
توانمندسازي لازمه موفقيت برنامه هاي مديريت كيفيت جامع
توانمندسازي به عنوان سلاح رقابتي برتر
فشارهاي دروني سازمان ها

9. مدل هاي توانمند سازي:
الف) مدل هايي كه بر ويژگي هاي عام توانمندسازي تأكيد دارند:
1)مدل توماس و لتهووس: اين مدل، در مبحث توانمندسازي با رويكردي شناختي شرح داده شده است.
2)مدل باون و لالر: در مدل باون و لالر، دسترسي به اطلاعات نقش مهمي در تصميم گيري ايفا مي كند كه موجب توانمندي مي شود.اين صاحبنظران، عامل توانمندي را در چهار جزء سازماني زير مي دانند:
1)اطلاعات درباره عملكرد سازمان
2)پاداش بر مبناي عملكرد سازماني
3) قدرت در اخذ تصميمات مؤثر بر جهت سازمان
4) قدرت در اخذ تصميمات مؤثر بر عملكرد سازمان
وقتي توانمندي وجود دارد كه شركت ها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش ها را در سازمان توزيع كنند و اگر يكي از اين چهار عنصر صفر باشد،توانمندي صفر خواهد بود.

10. 3) مدل اسپريتز : اسپريتز، بر مبناي آزمون مدل توماس و لتهووس،مدل خود را به شرح زير بيان مي دارد:
توانمندي روان
معناداري
شايستگي
مؤثر بودن
حق انتخاب
دسترسي به اطلاعات
پاداش ها
اثر بخشي سازمان
خلاقيت

11. 4) مدل آلفرد باندورا: باندورا، اعتقادات خود اثربخشي و نقش آن را در احساس توانمندي شخصي، مفهوم سازي كرده است.حاصل پژوهش وي، معرفي مدلي با چهار عنصر به اين شرح مي باشد:
1)استفاده از حمايت احساسي مثبت در فشارها و هيجانات كاري
2) استفاده از ترغيب و تشويق مثبت
3) داشتن مدل از افراد موفق، كه اعضا آن ها را مي شناسند.
4) تحقق تجارب واقعي از تسلط در انجام دادن موفق كارها( تجربه موفق)

12. ب) مدل هاي اقتضايي
1) مدل بلانچارد، زيگاري: در اين مدل، مفهوم ايفاي نقش مربي گري، ارشاد و انتخاب سبك مناسب سرپرستي، از جايگاه ويژه برخوردار است. مدير ،بايد كاركنان را به عنوان نيروهاي بالقوه اي ببيند كه بايد به ظهور و فعليت برسند.
2)مدل سيستمي توانمندسازي: در اين مدل، با استفاده از ابزار تحليلي سه بعدي ساختار رفتار و زمينه، متغير هاي مرتبط با توانمندسازي معرفي شده اند.
توانمندي:
احساس ارزشمندي
تقويت شايستگي و آموخته ها
خود را عضو گروه دانستن
نگرش ترغيبي و چالشي به كار
شاخه ساختار:
ساختار سازماني
طراحي شغل
سيستم پاداش
شاخه رفتار:
مهارت
توانايي
نگرش
سبك رهبري
شاخه زمينه:
جو سازماني
فرهنگ سازماني

13. ابعاد توانمندسازي: احساس خودمختاري احساس شايستگي ابعاد توانمندسازي
احساس اعتماد
(امنيت)
احساس مؤثر بودن
( اثرگذاري)
احساس معني دار بودن
(ارزشمندي)

14. شيوه هاي توانمندسازي كاركنان:
1) ايجاد سيستم پيشنهادها
2) انتخاب كاركنان برجسته
3) آموزش
4) تشكيل گروه منسجم( تيم سازي)
5) ايجاد حلقه كيفيت
6) گفتگوهاي تشويقي
7) غني سازي يا پربار ساختن شغلي( اسكات، ژاف، 1382)

15. برنامه هاي توانمندسازي كاركنان
توانمندسازي، حاصل و برايند سه جريان اصلي در سازمان است:
الف) ميزان تمايل مديران به سطح مشاركت كاركنان( مديريت مشاركتي)
ب) تفويض اختيار
ج) پاداش مبتني بر عملكرد
مديريت مشاركتي، بستر توانمندسازي را فراهم آورده، تفويض اختيار به آن عمق مي بخشد و طبق نظريه تقويت، پاداش مبتني بر عملكرد، باعث تثبيت و جهت دهي به توانمندي ها مي گردد.

16. الف) مديريت مشاركتي
در مديريت مشاركتي، همه اعضاي سازمان به عنوان شريك محسوب شده و به كاركنان اجازه داده مي شود در فعاليت ها و تصميم گيري هاي مختلف سازمان شركت نمايند.
مكانيزم هاي توانمندسازي در اين روش شامل غني سازي شغلي، سيستم پيشنهادها، مشاركت در هدف گذاري و تيم سازي مي باشند.
1) غني سازي شغلي
در غني سازي، مشاغل به گونه اي طراحي مي گردند كه انجام دادن آنها مستلزم سطوح بالاتر مهارت و دانش بوده و به كاركنان، اختيارات، كنترل و مسئوليت هاي بيشتري در حيطه كارشان داده مي شودلذا بايد با توسعه عمودي مشاغل، در افراد، انگيزه بيشتري در كار ايجاد شود. از بين مدل هاي غني سازي شغلي، مدل دوعاملي هرزبرگ و مدل ويژگي هاي شغلي هاكمن و اولدهام معروف است

17. 2) سيستم پيشنهادها
برنامه پيشنهادهاي كاركنان، يك تلاش براي استخراج ايده هاي عملياتي مفيد از افراد يا گروه هاست.
3) تيم سازي
كار تيمي، قابليت هاي خلاقيت، نوآوري و حل مشكل را در كاركنان بارور ساخته و يك چرخه ايده آل براي بهبود بهره وري و كاهش هزينه ها فراهم مي آورد.از نظر تئوري، تيم ها زا طريق تلاش دسته جمعي، مي توانند به اهدافي فراتر از مجموع تلاش هاي فردي اعضايشان دست يابند و داراي هم افزايي هستند.
4) مشاركت در هدف گذاري
سازمان ها زماني مي توانند نسبت به بهترين استفاده شان از استعدادها و انرژي خلاق كاركنان اميدوار باشند كه افراد نسبت به اهداف سازمان و نقش خود در تعيين اهداف آن، شناخت و آگاهي داشته باشند. طبق تئوري بر مبناي هدف(MBO)، افراد در تعيين هدف با مديران مشاركت كرده و باعث مي شود تا اهداف آن ها با اهداف سازمان همسو گردد.

18. ج) پاداش مبتني بر عملكرد
ب) تفويض اختيار
تفويض اختيار، در فرايند توانمندسازي مربيان نقش مهمي دارد. هرچه مدير، بيشتر وظايف غير ضروري را تفويض كند، زمان بيشتري براي كارهاي مهم دارد. تفويض اختيار، يك ابزار انگيزشي است بدين جهت كه مي تواند در كاركنان، ايجاد انرژي نموده و روحيه آنان را افزايش دهد.
ج) پاداش مبتني بر عملكرد
كانگر، در مطالعات خود دريافت كه پاداش، نقش مهمي در فرايند توانمندسازي كاركنان ايفا مي كند.پاداش ها، به ويژه آن هايي كه همراه با تحسين و قدرداني مديران عالي هستند، به افراد احساس شخصيت داده و آن ها را بر مي انگيزانند تا از پتانسيل هايشان براي ارائه عملكرد بهتر استفاده كنند.

19. موانع توانمندسازي كاركنان
موانع توانمندسازي نيروي انساني:
روشن نبودن مسئوليتهاو اختيارات
عدم تعريف روشن از توانمندسازي
احساس
شايستگي
موانع
توانمندسازي
كاركنان
نگرش
كاركنان
عدم تطبيق افراد با شرايط احراز
ساختار
سازماني
نگرش و سبك
مديريت مديران

20. پيامدها و نتايج توانمندسازي:
توانمندسازي مي تواند داراي پيامدهاي نگرشي و رفتاري به شرح زير باشد:
الف) پيامدهاي نگرشي: پيامدهاي نگرشي ناشي از توانمندسازي، مي تواند منجر به افزايش رضايت شغلي و كاهش استرس در افراد گردد.
1) رضايت شغلي:
توماس و لتهووس، در تحقيقات خود دريافتند كه سطوح بالاي معنادار بودن احساس شايستگي( كفايت نفس)، از طريق ايجاد علاقه در افراد نسبت به مشاغلشان، باعث افزايش رضايت شغلي خواهد شد. احساس مؤثر بودن نيز افزايش رضايت شغلي را در پي خواهد داشت.آزادي عمل در شغل( جزميت نفس) نيز منجر به افزايش رضايت شغلي خواهد شد. افزايش رضايت شغلي، منجر به تعهد سازماني قوي تر و در نتيجه كاهش جابجايي كاركنان مي گردد.
) كاهش استرس:
توانمندسازي مي تواند از طريق افزايش معنادار بودن، شايستگي و آزادي عمل، باعث كاهش استرس شغلي گردد.

21. ب) پيامدهاي رفتاري:توانمندسازي مي تواند پيامدهاي مهم رفتاري در پي داشته باشد.به عنوان مثال، گيگاس دريافت كه احساس شايستگي، منجر به ابتكار عمل، تلاش و پشتكار در برابر موقعيت هاي چالشي مي گردد.
به بيان ديگر، دستاوردهاي سازنده توانمندسازي در دو مجموعه زير قرار مي گيرند:
الف) تغييرات در رفتار
ب) بهبود در عناصر كل نظام
در شكل بعد، سطوح مختلف تغييرات رسم شده است( كينلا، 1383)

22. بهبود مستمر سطح نهايي سطح دوم سطح اول
بهبود در عناصر نظام
فرايندهاي كاري محيط كار
كيفيت داده رضايت مشتري
عملكرد عرضه كنندگان كيفيت ستاده ها
سطح دوم
تغييرات در رفتار
بازخورد تماس و تعامل
تحقيق و تجربه عمل خود ابتكاري
چالش گري
سطح اول

23. پيشنهادها:
براي اينكه سازمان ها بتوانند در خصوص اجراي برنامه هاي توانمندسازي موفق شوند، ضروري است كه محورهاي زير را مورد توجه قرار دهند:
1) اهداف و چشم انداز سازمان ها به وضوح تبيين شوند.
2)مديران و مسئولان، نسبت به برنامه هاي توانمندسازي، متعهد بوده و مانع اساسي آن را رفع نمايند.
3) فرهنگ اعتماد در سازمان، تقويت شده و نهادينه گردد.
4) آموزش و يادگيري، سرلوحه برنامه هاي سازمان قرار گرفته به گونه اي كه فضاي حاكم بر ان، فضاي يادگيري باشد.
5)كار گروهي و تيمي تقويت گردد.
6) از كاركنان فعال، خلاق و نوآور، حمايت و قدرداني شايسته به عمل آيد.
7) بودجه مناسب جهت انجام وظايف توانمندسازي تخصيص داده شود.
8)محتواي كار و وظايف براي كاركنان، چالشي باشد.

24. با تشكر از توجه شما

25. منابع و مآخذ
پاركس، ژانت بي و ديگران، 1382،مديريت معاصر در ورزش، ترجمه دكتر محمد احساني، انتشارات دفتر نشر آثار علمي دانشگاه تربيت مدرس، چاپ اول
پوسيانت، آلبرت، 1376، تواناگران چگونه مي انديشند، ترجمه محمدرضا آل ياسين، انتشارات هامون، چاپ دوم.
ژاف، دنيس و اسكات، سينتيا، 1383، توانا سازي كاركنان، ترجمه دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي، انتشارات مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ دوم
سعادت، اسفنديار، 1385، مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، چاپ دوم
فرهنگي، علي اكبر، اسكندري، مجتبي، 1382،معرفي توانمندسازي در مديريت و الگوي آن، فصلنامه مطالعات مديريت، شماره 39 و 40.
كينلا، دنيس، 1383، توانمندسازي منابع انساني، ترجمه دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي و دكتر معصوم علي سليميان، انتشارات نشر مديران، چاپ اول

26. منابع و مآخذ(ادامه):
محمدي، محمد، 1380، ارزيابي راه هاي توانمندسازي كاركنان، پايان نامه كارشناسي ارشد دانشگاه تربيت مدرس
محمدي، محمد، 1381، توانمندسازي، رويكردها و فرايندها، فصلنامه مطالعات مديريت، شماره 33و 34.
ماركوارت، مايكل، 1385، ايجاد سازمان يادگيرنده، ترجمه دكتر محمدرضا زالي
-Hardy,Cynthia, leiba O’ Sullivan, Sharon(1998)” The Power Behind Empowerment” vol. 51, No.4.
-Spritzer, Gretchen, Kiziols, MarkT 1997, A Dimensional Analysis of Relationship between Psychological Empowerment and Effectiveness,vol23

27. منابع و مآخذ(ادامه):
-Shiper, Frank, Manz, Charles(1992)” Employee Self-Management Without Formally Designated Teams and to Empowerment” Organization Dynamic, winter, vol. 20, No.3. - -