1. Poduzetnički menadžment
Mr.sc. Dalibor Pudić

2. Predavanja
20% dozvoljen broj izostanaka

3. Literatura Obvezna literatura
Siropolis, C., Nicholas: Menedžment malog poduzeća, MATE, 1995.
Deželjin, J., Deželjin, J., Dujanić, M., Tadin, H., Vujić. V.: Poduzetnički menadžment, Alineja, Zagreb, 1999.
Izborna literatura
Hisrich, R.; Peters, M.: Entrepreneurship, 1998
Timmons, J. A.: New Venture Creation, 5th Ed., Irwin / McGraw-Hill, 1997.
Bursteiner, I.: The Small Business Handbook: A Comprehensive Guide to Starting and Running Your Own Business, Simon & Schuster, New York, 1997.
Hamel, G. “Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Economy”, Wiley, Chichester, UK. 1998,
Buble, M.: Osnove Menadžmenta, Sinergija nakladništvo,Zagreb, 2006.
članci iz časopisa, slučajevi iz poslovne prakse

4. Sadržaj predavanja Menadžment- definicija, funkcije, vještine
Poduzetništvo i poduzetnik
Malo i srednje poduzetništvo
Kupnja poduzeća
Franšizing
Obiteljska poduzeća
Izumi i poduzetnik
Životni ciklus
Činitelji poslovanja
Rezultati poslovanja
Mjerila uspješnosti
Vođenje malog i srednjeg poduzeća
Rast poduzeća i ulaganje
Društvena odgovornost poduzetnika
OECD načela
Rizik i poslovno odlučivanje
Organizacijska klima i kultura

5. Menadžment- definicija, funkcije, vještine

6. MENADŽMENT MENADŽMENT JE ZNANOST, A USPJEŠAN MENADŽMENT JE UMJETNOST!
Ne može se do kraja naučiti a još manje kopirati.
Noam Chomsky
“Govorim ono što mislim a ne ono što biste vi trebali misliti.
Moja namjera nije uvjeravati ljude, nego pomoći im da oni uvjere sebe.”

7. Definicija
Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz)
Menadžment je proces rada s drugim ljudima, kojima se ostvaruju organizacijski ciljevi, u promjenjivoj sredini, uz efikasnu upotrebu ograničenih resursa (Peter Drucker)
Menadžment kao proces donošenja odluka usmjerenih na ostvarivanje ciljeva, pri čemu menadžeri upotrebljavaju svoje vještine u donošenju odluka sa svrhom vođenja drugih prema postizanju ciljeva (Atchison i Hill)

8. O menadžerskom poslu Dva stajališta:
1. menadžerski posao je uvijek isti bez obzira na poduzeće, njegovu organizaciju, djelatnost i situaciju posao menadžera se sastoji od niza uloga i funkcija koje su iste u svim poduzećima
2. menadžerski posao se bitno razlikuje od poduzeća do poduzeća zbog razlika u individualnim karakteristikama, situacijskim varijablama i organizacijskom kontekstu
oba su stajališta točna
F. Bahtijarević – Šiber, “Organizacijska teorija”, Informator, Zagreb, 1991.

9. Postoji jako mnogo zajedničkih funkcija i poslova, ali razlike postoje u:
stilu vođenja,
načinu rješavanja problema,
strukturi klijenata
složenosti organizacijske strukture,
kvaliteti nosioca pojedinačnih zadataka, njihovom znanju i sposobnostima,
znanju, mogućnostima i sklonostima menadžera

10. Tipovi menadžmenta Aspekt razina (hijerarhijska)
Top management (menadžeri na najvišoj razini)
Middle management (menadžeri na srednjoj razini)
Lower ili First-line management (menadžeri na prvoj razini)
Aspekt djelokruga odgovornosti (horizontalna)
Funkcijski menadžeri
Linijski menadžeri
Generalni menadžeri
Projektni menadžeri

11. Top management Menadžeri na najvišoj hijerarhijskoj razini
Odgovorni za poduzeće kao cjelinu
To su predsjednik i članovi Uprave, izvršni direktori (CEO-chief executive officer)
Brinu za budućnost poduzeća
Temeljna odgovornost im je:
Postavljanje ciljeva
Definiranje strategije
Monitoring
Donošenje strateških i drugih važnih odluka

12. Middle management Menadžeri srednje razine
Menadžeri između nivoa prve razine i top razine
Orijentiran je na bližu budućnost
Odgovorni su za pojedine odjele i sektore poduzeća
Primjeri su: rukovoditelj odjela za razvoj, financije, prodaju,…
Odgovorni su za implementaciju cjelokupne strategije i politike koju vodi vrhovni top menadžment

13. Lower ili First-line management
Čine ga menadžeri direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga
Oni su prva i druga razina menadžmenta te imaju nazive kao što su: supervisor, line manager, section chief, office manager
Njihova je primarna zadaća primjena pravila i procedura za ostvarenje efikasnije proizvodnje, osiguranje tehničke asistencije, i motiviranje podređenih
Rukovode radom zaposlenih koji ne pripadaju menadžerima
Orijentirani su na kratak rok-ostvarivanje dnevnih zadataka

14. Funkcijski menadžeri
Odgovorni za odjele koji provode pojedine funkcijske zadatke
Odjeli obavljaju iste ili slične zadatke i u njima rade ljudi istih ili sličnih profesija (odjel prodaje, nabave, financija, računovodstva,.)
Linijski menadžeri
Odgovorni su za odjele koji neposredno provode temeljne zadatke
Generalni menadžeri
Odgovorni su za nekoliko odjela koji obavljaju različite funkcije
Projektni menadžeri
Imaju također odgovornost generalnog menadžera s obzirom da koordiniraju rad osoba iz nekoliko odjela uključenih u projekt
Limitirani su rokovima

15. Karakteristike menadžmenta

16. Rad s drugima i pomoću drugih
– Ostvarivanje ciljeva poduzeća je kolektivna akciju koja je nezamisliva bez menadžmenta
- Operativne zadatke ne obavlja neposredno menadžment
- Menadžment osigurava svojevrsnu logističku potporu
- Menadžment je odgovoran za ostvarenje ciljeva.
- Menadžment stvara uvjete za efikasnu i efektivnu uporabu drugih
Ostvarivanje ciljeva poduzeća
– Poduzeće postoji kako bi ostvarilo određene ciljeve, a ti ciljevi zahtijevaju zajedničku akciju
- Upravo ciljevi determiniraju svrhu i smjer menadžmenta
- Ciljevi poduzeća jesu i mjerilo uspješnosti menadžmenta, s obzirom da se komparira ostvareno i zadano

17. Ravnoteža efektivnosti i efikasnosti
– Menadžment je odgovoran za ravnotežu između efektivnosti i efikasnosti.
- Efikasnost se ovdje shvaća kao odnos uloženog i ostvarenog
- Efikasnost -„Obavljanje posla na pravi način“
- Efikasan menadžment reducira troškove
- Efektivnost podrazumijeva veličinu profita kojeg je potrebno ostvariti
- Efektivnost - „Raditi prave stvari“
- Efektivan menadžment povećava profit povećavajući produktivnost
Racionalno korištenje ograničenih resursa
– Resursi koji se koriste u procesu proizvodnje nisu neograničeni
- Najbolji primjer su energenti, pa je nužno da se s njima postupa racionalno
- Također visina cijene resursa ograničava njihovu uporabu

18. Promjenjiva okolina
– Okolina poduzeća puna je promjena koje su sve brojnije , raznovrsnije i dinamičnije.
- Stoga okolina poduzeća postaje složena, heterogena, dinamična i neizvjesna.
- U tome kontekstu okolina nameće menadžmentu dva zadatka:
1) pripremiti se za nastupajuće promjene
2) prilagoditi se nastalim promjenama
- menadžment mora odrediti primjerenu strategiju djelovanja prema toj okolini.
- ne imati pasivan odnos prema okolini

19. Ključne sastavnice efektivnog menadžera

20. (1) Menadžer kao aktivni vođa.
Kako bi poduzeće bilo uspješno ono mora imati i neke menadžere koji su također i vođe.
Za razliku od menadžera koji troši najviše vremena da radi stvari na pravi način , vođa najveći dio svoga vremena troši na to da radi prave stvari.
Veliki vođe prenose svoju viziju na zaposlene te ih isto tako angažiraju na ostvarenju te vizije.
Vođe se sami posvećuju zadatku ne misleći na neuspjeh.
Efektivan menadžer je aktivan sudionik u procesu rada, a ne promatrač.
Zadaća mu je da definira strategiju i vodi zaposlene prema njezinome ostvarenju
Nije dovoljno da ima znanja već mora imati i strast za posao koji obavlja.

21. (2) Pozitivna radna okolina.
Efektivan je menadžer dužan stvarati pozitivnu radnu okolinu.
To je takva radna okolina u kojoj menadžeri stvaraju uvjete koji potiču zaposlene na uspjeh, a istodobno uklanjaju uzroke neuspjeha.
Menadžeri trebaju oblikovati svoju organizacijsku jedinicu kroz dva smjera:
mogućnost da zaposlenici mogu ostvarivati visoke učinke
stimulans koji će poticati da zaposlenici mogu ostvarivati visoke učinke

22. Mogućnost da zaposlenici mogu ostvarivati visoke učinke:
pitanja radnih prostora (lokacija, veličina, uređenost, osvjetljenje, boja itd.)
pitanje radnih metoda i tehnologije,
organizacija radnog mjesta,
kvalifikacija zaposlenih i dr.
Stimulans koji će poticati na ostvarivanje visokih učinaka –razni motivacijski faktori:
oblikovanje posla,
stil vođenja,
politika poduzeća,
plaća i dr.

23. (3) Mogućnost ostvarenja visokih performansi
Potrebno je ispuniti dva uvjeta:
a) temeljito poznavanje poslova,
- zaposleni moraju znati što rade i kako to rade
- moraju predlagati i unapređivati postojeći način rada
- Japan- razvijena metoda kružoka kvalitete (QC - Quality Circle)
b) opskrbljenost potrebnim resursima.
- Zaposleni moraju imati resurse u odgovarajućem opsegu i propisane kvalitete i to u onim vremenskim rokovima kada su im potrebni.

24. (4) Poticaj za ostvarivanje visokih performansi
Menadžeri moraju oblikovati prikladne stimulacije za visoke učinke.
Mora poznavati suvremene metode motivacije.
Mora uskladiti izabrane metode motivacije sa ciljevima svoga poduzeća, time razvija timski rad koji je danas temelj prosperiteta poduzeća.

25. Funkcije menadžmenta
Razvojni put: od “goniča robova” do menadžmenta, odnosno od zapovijedanja do motiviranja
H. Fayol – kruta koncepcija (početak 20 st.)
– termini iz vojničke terminologije
P. Drucker – uvodi dva nova momenta
Drukčiji stav i odnos prema ljudima – naglasak na komuniciranju i motiviranju, a ne naređivanju i kontroliranju
Naglašava kvantitativni aspekt
ciljevi se postave u brojkama (mjerljive veličine),
stvore se instrumenti za mjerenje rezultata
rezultati se mjere i ocjenjuju s izvršiteljima

26. Funkcije menadžmenta - Koontz
Planiranje
Organiziranje
Kadroviranje
Vođenje
Kontroliranje

27. Planiranje
proces postavljanja budućih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati, izbor pravaca akcije, sredstava i načina ostvarivanja ciljeva (F. Bahtijarević-Šiber)
planiranje podrazumijeva analizu prilika i mogućnosti poduzeća u promjenjivoj okolini, prednosti i nedostataka, alternativnih pravaca razvoja i sl.
ne misli se na precizne i formalne kratkoročne planove, već na dugoročnu strategijsku orijentaciju poduzeća
sastavni je dio menadžmenta na svim razinama
omjer onog gdje se poduzeće nalazi sada i gdje želi biti
bez plana ne znamo gdje želimo stići

28. Organiziranje
stalna aktivnost menadžera u usklađivanju ljudskih i materijalnih resursa, raspodjeli rada, dodjeljivanju određenih zadataka i odgovornosti pojedincima i grupama, sve u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova
F. Bahtijarević – Šiber definira organiziranje kao proces kojim se efikasno povezuju ljudi i zadaci i koordiniraju individualne i grupne aktivnosti u ostvarivanju ciljeva
menadžment postavlja odgovarajuću organizacijsku strukturu i odnos u poduzeću

29. Kadroviranje
organiziranjem su dodijeljene uloge i zadaci pojedincima koji trebaju ostvariti ciljeve poslovanja, a kadrovskim popunjavanjem se te uloge dodjeljuju konkretnim ljudima za koje se očekuje da će ih najbolje izvršiti
realizaciju ove funkcije omogućuje prepoznavanje raspoloživih kadrova, zapošljavanje novih kadrova, selekcija i profesionalna orijentacija, unaprjeđenja, planiranja karijere, razvoj i poticanje kreativnosti pojedinaca, osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika
razvoj ljudskih potencijala jedan je od najvažnijih strateških zadatak menadžmenta

30. Vođenje
ova se funkcija odnosi na utjecaj, vođenje i poticanje aktivnosti članova organizacije i osiguravanje uvjeta za visoku motivaciju i angažman ljudi u realizaciji organizacijskih zadataka i ciljeva
funkcija vođenja predstavlja interpersonalni aspekt menadžmenta te je logično da su problemi koji nastaju u realizaciji ove funkcije najsloženiji i najosjetljiviji
vođenje uključuje motiviranje, izbor između različitih stilova vođenja i komuniciranja s ljudima vođa mora uvjeriti i inspirirati ljude da djeluju i da ga slijede u željenom smjeru

31. Kontroliranje
postupak mjerenja i ocjenjivanja stupnja realizacije postavljenih ciljeva te poduzimanje korektivnih akcija ukoliko proces pokaže da postoje negativna odstupanja
ovdje je posebno istaknuta veza između prve i zadnje funkcije menadžmenta koje zatvaraju poslovni proces
bez postavljenih planova nije moguće kontrolirati tijek poslovanja, a planiranje bez kontrole izvršenja planova isto je tako besmisleno
svrha kontrole je smanjivanje mogućnosti neuspjeha na najmanju moguću mjeru

32. Vrijeme koje se ulaže

33. Struktura radnog vremena

34. Stvarno utrošeno vrijeme

35. Današnji menadžeri: Imaju od 18 na više godina
Upravljaju velikim multinacionalnim korporacijama i malim poduzetničkim projektima
Možete ih pronaći u javnim i privatnim organizacijama
Na svim kontinentima i u svim zemljama svijeta
Neki se nalaze na vrhu a neki se nalaze na prvoj razini menadžmenta
Žene su jednako dobre kao i muškarci

36. Mišljenje predsjednika uprava o izvršnim direktorima:
38% misli da su plaće direktora prevelike
64% očekuje daljnje povećanje fiksnog dijela plaća
13% misli da su plaće izvršnih direktora ujednačene sa stanjem u nacionalnoj ekonomiji
49% misli da bi odobrenje od strane dioničara bio najbolji način za njihovo smanjivanje
USC Marshall School of Business

37. Menadžerske vještine:
Konceptualne vještine
Komunikacijske vještine
Tehničke vještine
Vještine rada s ljudima

38. Konceptualne vještine
sposobnost korištenja pravih informacija kako bi se riješio pojedini poslovni problem
selektiranje kritičnih informacija iz mase podataka
prepoznavanje problematičnih područja koja zahtijevaju rješenja
identifikacija prilika za inovaciju
spoznaja na koji način vam može pomoći tehnologija
shvaćanje cjelovitog poslovnog modela

39. Komunikacijske vještine
sposobnost da pretvori ideje u riječi i akciju
kredibilitet među kolegama, zaposlenicima i podređenima
moć aktivnog slušanja
moć postavljanja kvalitetnih pitanja
prezentacijske vještine – verbalni i neverbalni format
pisana komunikacija

40. Tehničke vještine fokus na kupce
multi-tasking – rad na većem broju zadataka
pregovaračke vještine
projektni menadžment
revizija operacija i implementacija poboljšanja
postavljanje prioriteta za aktivnosti
upravljanje vremenom

41. Vještine rada s ljudima
treniranje i mentoriranje vještina
fleksibilnost u radu s ljudima koji dolaze iz raznih kultura
umrežavanje unutar i izvan organizacije
rad u timovima – kooperacija i predanost

42. Menadžment podrazumijeva
primjenu u bilo kojoj vrsti organizacije
odnosi se na menadžere na svim hijerarhijskim razinama
cilj svih menadžera je isti: stvoriti vrijednost
pretpostavlja produktivnost, efektivnost i efikasnost

43. Želite biti dobar menadžer:
kontinuirano pratite poslovne vijesti;
čitajte najbolje knjige o dobrim i lošim primjerima u poslovanju
prepoznajte ono što je jedinstveno kod svake osobe i pokušajte da se ta prednost kapitalizira;
radite kontinuirano na svojim mekanim vještinama – etici; komunikacijskim vještinama; vještini prikupljanja informacija i izgradnje mreže…
promatrajte druge menadžere i učite iz njihovih primjera;
pričajte s drugim menadžerima o očekivanjima koje imaju;
počnite razmišljati o tome koliko biste uistinu uživali da jednog dana postanete menadžer.

44. Neki istraživački brojevi
91% viših menadžera misli kako je efektivnost/produktivnost jedan od tri ključna činitelja izvedbe poduzeća.
71% ispitanika je odgovorilo negativno kad su ih pitali da li bi željeli biti šefovi
76% američkih zaposlenika voli posao koji radi ali je mišljenja kako njihovi nadređeni taj isti posao rade manje poželjnim
14% zaposlenika, izjavilo je kako su zadovoljni sa svojim poslom, međutim 40% njih osjeća kako su odvojeni od drugih zaposlenika
više od polovice zaposlenika izjavila kako je neslaganje s nadređenim ključan razlog za odlazak iz poduzeća
77% angažiranih zaposlenika (oni koji obavljaju strastveno posao i identificiraju se s vrijednostima poduzeća) složilo se kako njihovi nadređeni imaju ključnu ulogu kada je riječ o njihovom zadovoljstvu na poslu

45. Zaključak
Često nekome zavidimo ili mu se divimo na karijeri koju je ostvario, a pritom se rijetko zapitamo kako je došao do uspjeha.
Omjer između “uspjeha i sreće”
Ispitao je 1200 “uspješnih ljudi od karijere: odvjetnika, umjetnika, menedžera u industriji, profesora,…
Svima su postavljena ista pitanja:
– Koliko ste zadovoljni karijerom i statusom?
– Koliko samim poslom?
– Koliko ukupnom kvalitetom svog života?

46. …. Zadovoljni karijerom? 100% ispitanika - da.
Zadovoljni samo karijerom, ali ne poslom i životom? 15% ispitanika - da.
Zadovoljni karijerom i vrstom posla ali ne i osobnim životom? 80% - da. (zanimljivi poslovi)
Zadovoljni karijerom, vrstom posla i ukupnim životom? 4% - da.