1. کایزن (بهبود مستمر)

2. تاریخچه
درجنگ جهاني دوم ژاپن كاملا تخريب شد. در آن زمان هيچ منابع وكارخانه اي نداشتند اما مهم ترين سرمايه يعني مردم ( نيروي كار) هنوز در اختيار كشور بود و به اين ترتيب يك نهضت ملي در ژاپن شكل گرفت كه همان جنبش آبروبخشيدن به ژاپن بود. همه ژاپني ها قبول كردند كه پاسداري از كيفيت بايد وظيفه همه باشد وهمگي مسئوليت پذيربودند قبل و بعد از جنگ جهاني دوم كالاهاي ژاپني به داشتن قيمت ارزان و كيفيت پايين معروف بودند. اين موضوع فقط مربوط به كالاهاي توليدي نبود بلكه خدمات عمومي نيز در حد بسيار نازلي ارايه مي شد. در چنين شرايطي تلاشهاي فراوان در جهت بهبود كيفيت كالاها و خدمات آغاز گرديد. روشهاي آماري كنترل كيفيت كه توسط والتر شوهارت در آمريكا مورد استفاده قرار گرفت بانگرشي جديد در سال ١٩۵٠ توسط ايشي كاوا به عنوان تضمين كيفيت بكار گرفته شد. پس از مدتي ژاپني ها به اين نتيجه رسيدند كه اين روش بايد متناسب با فضاي فرهنگي و كاري ژاپن بهبود يابد .به همين دليل از سال ١9۶۵ ميلادي روشهاي جديد كنترل كيفي ژاپني كه امروزه كايزن ناميده مي شود.

3. كايزن چيست؟
کايزن يك واژه ژاپني است كه از لغت «KAI» به معناي تغيير و «ZEN» به معناي بهبود تشكيل شده است. اين مفهوم داراي دو پايه اساسي كه عبارتند از بهبود مستمر و مشاركت كليه كاركنان.

4. فلسفه كايزن
رشد و توسعه تدريجي و هميشگي از طريق بهتر انجام دادن كارهاي كوچك به منظور نيل به استانداردهاي بالاتر و بهتر.
کايزن مفهومي است كه بيشتر شيوه هاي خاص ژاپني مثل مشتري گرايي، كنترل كيفيت جامع و توليـــد به موقع و نظام پيشنهادات و... را دربرمي گيرد و از همين جهت اين واژگان تقريباً مترادف با كايزن شده اند.

5. ویژگی ها و پیامها
از ويژگيهاي جالب كايزن عدم نياز قطعي آن به فناوري پيچيده يا آخرين دستاوردهاي فناوري است.
 پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

6. اقدامات اصلی کایزن
برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda)باید حذف شوند.
2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند(روشهای بهتر کاری) کشف شوند.
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند به فعالیت های سازمان افزوده شوند.

7. رویکرد تحول سازمانی ١- روش بهبود تدریجی – کایزن
٢- روش جهش بزرگ – نوآوری
٣- روش ترکیبی – کایزن و نوآوری

8. ١- روش بهبود تدریجی – کایزن

9. ٢- روش جهش بزرگ – نوآوری

10. ٣- روش ترکیبی – کایزن و نوآوری

11. ویژگی های اصلی کایزن نوآوری
تاثیر
بلند مدت و با دوام ولی غیر مهیج
کوتاه مدت ولی مهیج
سرعت
گام های کوچک
گام های بلند
دوره
مداوم و طولانی
متناوب و کوتاه
تغییر
تدریجی و پیوسته
ناگهانی و با نوسان
مشارکت
فراگیر
تعدادی نخبه
روش
نگهداری و بهبود
از رده خارج کردن و دوباره سازی
نیازهای عملی
سرمایه گذاری کم و تلاش بی وقفه
سرمایه گذاری زیاد و تلاش اندک
جهت تلاش ها
مردم
تکنولوژی
مزیت
منایب برای اقتصاد با رشد کند
مناسب برای اقتصاد با رشد سریع
تفکر
روندگرا
نتیجه گرا

12. نام شرکت سابقه و ویژگی تقدیرنامه
Ford
ترکیبی از کایزن و شش سیگما
دریافت جایزه به خاطر تولید ناب یکپارچه و استفاده از 6 سیگما در تولید
Aeroquip
استفاده از کایزن در سیستم بهبود فراگیر (بخش تولید و اداری)
همچنین، برنامه­ریزی آموزشی و زیربنایی برای بهبود مداوم
جایزه برتردر کنفرانس آمریکای شمالی 1998
جایزه برتر در همایش تولید ناب 1999
Carlson Craft® Business Solutions
استفاده از کایزن در صنعت چاپ که محصولات و خدمات مشخصی را تامین می­کند.
Personal communication – 2005
Dana Corp.
استفاده از کایزن به منظور حذف ضایعات متریال، کاهش زمان راه­اندازی و افزایش سطح رضایت مشتری
هفته ی صنعت 2004
کارخانه نمونه، 1 اکتبر 2004
Dana Automotive Aftermarket
استفاده از کایزن به عنوان جزئی از آغاز بهبود مداوم یکپارچه
جایزه برتر در کنفرانس آمریکای شمالی، 1998
dj Orthopedics de Mexico
استفاده از کایزن به منظور بهبود در تولید سلولی
Plants, October 1, 2004 هفته ی صنعت 2004

13. رویکرد کایزن در پلی‌کلینیک مرکزی صنعت نفت فارس (1386)
گرچه تاکنون مدت زیادی از اجرای طرح کایزن در کارخانه تولیدی مذکور نمی‌گذرد، اما در همین مدت کوتاه، دستاوردهای قابل توجهی حاصل شده است. برخی از این دستاوردها عبارتند از:
کاهش ضایعات تولید به میزان ۴۶ درصد: پیش از اجرای الگو، میزان ضایعات روزانه حدود ۲۶ متر نوار پرده بود که پس از اجرا و در مدتی کمتر از سه ماه این میزان ضایعات، به ۱۴ متر در روز کاهش یافت. صرفه‌جویی مالی ناشی از این میزان ،کاهش ضایعات ماهیانه معادل ۴ میلیون و ۵۰۰ هزار ریال و سالیانه بیش از ۵۴ میلیون ریال خواهد بود.
اصلاح فرآیندهای کار: با استفاده از روشهای اصلاح فرایند و نیز زمان‌سنجی انجام کار، وجود ۲ نفر از کارگران در محیط تولید اضافی تشخیص داده شد. صرفه‌جویی ناشی از حذف این دو کارگر ماهیانه حدود ۶۵ میلیون ریال و سالیانه متجاوز از ۸۰ میلیون ریال خواهد بود. همچنین میزان مسیرهایی که هر روز کارکنان به منظور انجام فعالیت می‌پیمودند، تا اندازه قابل توجهی کاهش یافته بود. این امر یکی از دلایل افزایش رضایت کارکنان ناشی از اجرای طرح بود.

14. دستاوردهای نامحسوس کایزن در پلی‌کلینیک مرکزی صنعت نفت فارس
روحیه برتری جویی در بین کارکنان
بهبود مشارکت کارکنان در برنامه‌های بهبود
آشنایی کارکنان با روش‌های حل مسئله در محیط کار
توانمندسازی و خودباوری کارکنان
به‌وجود آمدن حس مهم‌ و بااهمیت بودن در بین کارکنان به دلیل توجه به بهسازی محیط کاری
بهبود رضایت کارکنان
آشنایی مدیران و کارکنان شرکت با روش‌های بهبود و آمادگی فرهنگی آن‌ها برای بهبود‌های آینده

15. مبانی پایه اجرای کایزن اجرای مرحله آماده سازی سازمان – 5S
مبانی پایه  اجرای کایزن
     اجرای مرحله آماده سازی سازمان – 5S
      استقرار نظام پیشنهادات –SS
      استقرار تدریجی حلقه های کیفیت – QCC
      کنترل کیفیت فراگیر TQC –
      برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر - TPM
     تولید و یا عرضه خدمت به هنگام  -JIT

17. عدم پاکیزه سازی کف ایستگاه
نمونه ای از عدم اجرای 5S
عدم پاکیزه سازی کف ایستگاه
هرج و مرج در میز کار

18. اجرای 5S

19. مفهوم نظام پیشنهادات(SS)
نظام پيشنهادات تكنيكي است كه مي توان از فكر و انديشه هاي كاركنان براي مسئله يابي، چاره جويي و حل مسائل و مشكلات سازماني بهره جست. بر اساس نظام پيشنهادات كليه كاركنان از عاليترين رده سازماني تا پايين ترين سطح آن مي توانند پيشنهادات، ايده ها ، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع نارسايي هاي موجود در روند كاري و يا بهبود روشهاي انجام كار و يا افزايش كيفيت توليد ارائه دهند. البته نظام پيشنهادات فقط انتقاد نيست بلكه در آن راه چاره نيز ارائه مي گردد. فقط به بيان مشكلات پرداخته نمي شود بلكه راه حلهاي رفع مشكلات نيز ارائه مي شود از اين طريق كاركنان مي توانند به همه امور و فعاليتهاي سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص تدوين و ارائه نمايند. استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات در يك سازمان توجه و حساسيت كاركنان را به فرآيندهاي كار بيشتر كرده و باعث مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان مي شود. و با افزايش مشاركت، خلاقيت و روحيه كاركنان، راهكارهاي عملي براي حل مسائل و مشكلات سازمان پيدا مي شود.

20. اهداف نظام پیشنهادات اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش
افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار
تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني
بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
كاهش مقاومت در مقابل تغيير
افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان
افزايش پوياي و انعطاف پذيري
گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني
افزايش درآمدها و كاهش هزينه ها
بهبود روحيه و انگيزه كاركنان

21. استقرار تدریجی حلقه های کیفیت
ايجاد گروه هاي حل مساله يكي از راه كارهاي مورد استفاده در سازمان هاي مختلف بوده است. در اين راستا، سازمان ها نسبت به ايجاد تشكل هاي كاري و ايجاد فرهنگ كار گروهي، اقدام نموده اند و در اين راه دستاوردهاي مهمي نيز توسط آن ها كسب شده است.

22. فعاليت هاي دواير كنترل كيفي
تجزيه و تحليل و شناخت محيط پيرامون در اين مرحله شرايط سازمان و همچنين نواحي قابل بهبود آن (براساس منابع موجود) شناسايي مي شود. اين مرحله از كار داراي اهميت فراواني است، چرا كه علاوه بر شناسايي مسائل موجود در سطح سازمان، مبناي مقايسه اي براي سنجش ميزان بهبود نيز مشخص مي شود.
شناسايي و تعريف مسائل موجود اين فعاليت، شناسايي و تعريف مسائل موجود سازمان با توجه به اطلاعات به دست آمده از شناخت اوليه را شامل مي شود. براي شناسايي مسائل مي توان از ابزارهايي مانند ابزارهاي كنترل كيفيت آماري (ابزارهاي هفت گانه) و همچنين طوفان ذهني استفاده برد.

23. حل مسائل شناسايي شده فلسفه وجودي دواير كنترل كيفي تشخيص مسائل و تلاش براي حل مسائل موجود است. معمولاً تلاش براي حل مسائل در اين دواير بر مبناي طوفان ذهني يا برخي روش هاي تجربي صورت مي پذيرد.
گزارش دهي به مديران سطوح بالاتر جهت تصويب راه كارهاي پيشنهادي در اين مرحله پس از تحليل راه حل هاي استخراج شده، گزينه نهايي انتخاب ميشود و طي گزارشي، جهت تصميم گيري به مديران ارائه مي شود.

24. مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)
کنترل کیفیت فراگیر عزم همگانی در تمام‌ سطوح سازمان برای‌ تغییر فرهنگ سازمانی‌ موجود و حرکت به‌ سوی فرهنگی است که با مفاهیم معمول مانند سود،مناسبات آمرانه و خشک مافوق و زیر دست،عدم احساس‌ لذت در کار،بازرسی‌های‌ مکرر آماری بیگانه‌ است.

25. روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن
1) روشهای پایه (هفت ابزار آماری )نمودار طبقه بندی ،نمودار پارتو ،نمودار علت و معلول ،برگه بازرسی ،نمودار کنترل ،نمودار پراکنش
۲)روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است.

26. TPM
شاخه‌ای از رشته مهندسی صنایع است که با کنترل تجهیزات و ماشین آلات تولیدی از نظر برنامه زمانبندی تعمیراتی و تعویض قطعات و با استفاده از تجزیه و تحلیلهای آماری هزینه‌های تعمیراتی را کاهش می‌دهد و در سطح بهینه نگه می‌دارد.
هزینه‌های نگهداری و تعمیرات، در مجموع، بخش عمده‌ای از هزینه‌های تولید را در بر می‌گیرد. با توجه به نوع صنعت مورد بررسی، این هزینه چیزی حدود ۱۵ تا ۶۰ درصد هزینه محصول تولید شده را در بر می‌گیرد.

27. اهداف اصلیTPM بیشینه کردن دوره عمر مفید تجهیزات و ماشین آلات
بیشینه کردن قابلیت اطمینان تجهیزات و ماشین آلات
بیشینه کردن کارایی کلی تجهیزات
کمینه کردن تعمیرات اتفاقی تجهیزات و ماشین آلات
کمینه کردن هزینه‌های توقفات خطوط تولید بر اثر خرابیهای دستگاه

28. مفهوم JIT
در معنای گسترده: روشی برای رسیدن به بهینگی بر اساس حذف پیوسته هر گونه دوباره کاری و اتلافات
در معنای محدود: تولید قطعات مورد نیاز به اندازه مورد نیاز و در زمان مناسب
استراتژی JIT این اطمینان را به وجود می آورد که مواد و کالاها در مقادیر درست،در زمان مناسب و با هزینه پایین بدون هیچ گونه اتلافی ساخته یا خریداری شوند.

29. اهداف JIT دستیابی به سطح موجودی صفر
دستیابی به تعداد دفعات قطع تولید صفر
دستیابی به هزینه حمل و نقل صفر
دستیابی به زمان انتظار صفر
این اهداف بسیار آرمانی بوده و قابل دستیابی نمیباشد بنابراین هدف اصلی نزدیک شدن تا حد امکان به این آرمان ها میباشد.
دستیابی به زمان راه اندازی صفر

30. مهم ترین مزایای JIT کاهش موجودی در جریان ساخت کاهش موجودی در انبارها
کشف ساده تر عیوب و مشکلات
حذف بازرسی
کاهش دوباره کاری
کاهش مقادیر خرید مواد اولیه و قطعات
افزایش انعطاف پذیری در مقابل تنوع تقاضا

31. ۱) ناحیه نمونه را انتخاب کنید
۱) ناحیه نمونه را انتخاب کنید. 2) گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید. 3) داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید. ۴) اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید. ۵) نظام آراستگی (5S)را آغاز کنید. ۶) مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید. 7) تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.
مراحل اجرای کایزن عملی

32. ۸) راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید
۸) راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید. ۹) هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید. ۱۰) بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید. ۱۱) موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید. ۱۲) نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند. ۱۳) به سراغ مشکل بعدی بروید.

33. اصول اصلی مدیریت درکایزن
از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر۶۰%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند.
مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

34. پایان موفق باشید