1. Projektijuhtimine tarkvaraarenduses
Teema 4:
Projektijuhtimise tugitegevused
Peeter Normak

2. 1.11 tunni kava Kodutöö Projekti lõpparuanne.
Projekti lõpetamisjärgne tegevus.
Projektiportfelli haldamine.
Projektijuhtide sertifitseerimine.
Projektijuhtimise standardid ja spetsifikatsioonid.
Hanked.
Tarkvaraprojektide juhtimine versus takvaratehnoloogia.
Projektijuhtimise valdkonna juhtinstitutsioonid.
Täiendavad infoallikad.
Tasuvushinnangud.

3. Kodutöö
Valige projektijuhtimise metoodika PRINCE2 küpsusmudeli P2MM ( INCE2_Maturity_Model_P2MM.pdf) üks perspektiiv (Management Control, Benefits Management, Financial Management, Stakeholder Engagement, Risk Management, Organizational Governance, Resource Management) ning hinda selle järgi enda projekti küpsust.
Hinda enda momendi positsioonilise ja personaalse võimu suurust (lähtudes enda mingist rollist, näiteks lapsevanema roll). Leia enda positsioonilise ja personaalse võimu suurendamise võimalused.
Too näide mõnest ebakompetentsusest tingitud ebaõnnestumisest, mida oleks saanud vastava koolituse või konsultatsiooniga vältida.

4. Projekti lõpparuanne

5. Lõpparuande eesmärk
Lõpparuande eesmärgiks on võtta projekti täitmine kokku viisil, mis võimaldaks:
Saada projekti tegevustest ja tulemitest adekvaatne ülevaade,
Otsustada täidetud projekti tulemi vastuavuse projekti eesmärkidele.
Lõpparuande adressaadiks on projekti aktsepteerinud institutsioon.

6. Lõpparuande struktuur (näide)
Tiitelleht (institutsioon, dokumendi nimetus, aasta).
Kokkuvõte (projekti taust, eesmärk, ajavahemik, täitjad, loodud dokumendid/tarkvara; 1 lk).
Projekti kavandamise kirjeldus (1 lk).
Projekti täitmine (tegevused, vahetähtajad, administreerimine, koosolekud, liikmetevaheline tööjaotus, huvipoolte kaasamine jmt, 2 lk).
Tulemused (1 lk).
Hinnangud (tulemuste hinnangud, võrdlus teiste sarnaste projektidega, võimalikud rakendused ja edasiarendused, soovitused jmt, 3-5 lk).
Kasutatud kirjandus.

7. Lõpparuande kvaliteediindikaatorid
Adekvaatsus (käsitletud on kõik olulised aspektid).
Korrektsus nii sisu (joonised, tabelid, viited, kalkulatsioonid, URL- id jne) kui ka keelekasutuse poolest (terminoloogia, sõnastused jne).
Loetavus (arusaadav ka projektiga mitteseotud inimestele).
Struktureeritus (loogilised alajaotused, adekvaatsed pealkirjad, mugavat viitamist võimaldav numeratsioon, kaunilt vormistatud).
Optimeeritud maht (ei sisalda liigseid kordusi ega mitteolulisi detaile).

8. Projekti lõpetamisjärgne tegevus

9. Projekti lõpetamisjärgne tegevus
Eesmärk: projekti tulemist võimalikult suure lisaväärtuse saamine, sh. heade eelduste loomine järgnevate eesmärkide saavutamiseks.
Näiteks:
Tulemuste levitamine:
Pressiteated
Artiklid ajakirjanduses
Konverentsiettekanded
Interneti vahendus
....
Tulemuste juurutamine/rakendamine.
Jätkuprojektide ettevalmistamine ja läbiviimine.
NB! Kompetents annab tugevuse, kogemus kiiruse.

10. Tulemuste levitamine ja rakendamine
Tulemi levitamine (dissemination): eesmärgiks teavitamine.
Tulemi rakendamine (exploitation): eesmärgiks juurutamine.
Rakendamine on hierarhilise iseloomuga: mingi projekti tulem võib leida rakendust järgmises, järgmise tulem omakorda rakendust jne.
Näide 1:
Laste intellektuaalsete võimete kujunemise alased uuringud
Intellektuaalsete võimete arendamiseks koolitusmetoodikate väljatöötamine
Koolitusmetoodikate rakendamiseks juhendmaterjalide väljatöötamine
Pilootkoolituste (ja samaaegselt tegevusuuringu) läbiviimine
Näide 2: liigutustegevuse analüüs (videooperaator, programmeerija, matemaatik, anatoom, treener).
Sageli liigitatakse projekti tulemi levitamise ja rakendamisega seotud tegevusi projektiväliste tegevuste hulka.

11. Millised oleksid täiendavad võimalused projektitulemuste levitamiseks?
Diskussioon
Millised oleksid täiendavad võimalused projektitulemuste levitamiseks?

12. Projektiportfelli haldamine

13. Projektide portfelli/portfoolio haldamine – mõiste
Projektiportfell: momendil täidetavate või kavandatavate projektide kimp.
Projektiportfelli haldamine (Project Portfolio Management – PPM): projektiportfelli projektide koostoime analüüs ja nende optimaalse struktuuri tagamine.
Optimaalsuse kriteeriumid tulenevad organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest, nagu näiteks:
kasumi suurendamine,
konkurentsieelise saavutamine,
efektiivsuse suurendamine, ….

14. Projektide portfelli/portfoolio haldamine – eesmärk
Eesmärk: täita õigeid projekte.
Projektiportfelli kavandamisel (ka hindamiseks) kasutatavad näitajad:
kogukulud
ressurssitarvidus
Investeeringute ajagraafik
tulude/kasumi/eeliste suurus ja struktuur
seosed projektiportfellis olevate projektide vahel
… .

15. Projektide portfelli/portfoolio võtmeküsimused
PPM vajalikkuse tunnused:
Projektid on olulises ressursipuuduses
Projektijuhtide ja võtmeisikute ülekoormus
Projektide kaootilisus, strateegiliste eesmärkidega mitteseotus.
PPM rakendamisel pidevalt küsitavad küsimused:
Kas investeerime õigetesse asjadesse?
Kas ressursikasutus on optimeeritud?
Kui hästi me täidame oma ülesandeid?
Kas meil on võime õigeid muudatusi õigeaegselt juurutada?
Kas me saavutame oma soovitud eesmärgid?

16. PPM rakendamine PPM põhietapid:
PPM rakendamise vajalikkuse määratlemine.
Täidetavate projektide inventuur: fikseeritakse olulisemad näitajad ja hinnangud.
Projektid prioritiseeritakse, lähtudes institutsiooni prioriteetidest ja eesmärkidest.
Projektid reorganiseeritakse: mõnele antakse ressurssi juurde, mõnelt võetakse ära, mõni katkestatakse, mõni lõpetatakse, mõned uued projektid algatatakse.

17. Projektijuhtide sertifitseerimine

18. Projektijuhtide sertifitseerimine
Projrktijuhtimise sertifikaate (kutsetunnistusi) on kahte tüüpi:
üldise projektijuhtimise sertifikaadid
valdkondliku projektijuhtimise sertifikaadid.
Levinuim üldiste PJ sertifitseerimissüsteem:
Project Management Institute antav PMP (Project Management Professional) sertifikaat: job-market.aspx
Projektijuhtimise kutsesüsteem on suhteliselt korrastatud, IT sertifikaadid aga mitte (EUCIP Harmonise projekt: aastal Euroopas IT-alal 62 sertifitseerivat institutsiooni ja 637 erinevat IT- sertifikaati).

19. Projektijuhtide sertifitseerimine – näiteid
PMP (Project Management Professional):
Nõutav eelnev kogemus (bak: 3a, 4500 tundi, 35 PJ koolitust)
PMBOK struktuuri järgiv
200 küsimusega test, 4 tundi.
IT projektide juhtide sertifitseerimise näide: CompTIA Project+TM:
Soovituslikult 12 kuud projektijuhtimise kogemust.
100 küsimust, 90 minutit,

20. Projektijuht – Eesti kutsestandardid
Momendil kehtivad:
Projektijuhi assistent, tase 5: f/projektijuhi-assistent-tase-5.4.et.pdf
Projektijuht, tase 6: f/projektijuht-tase-6.4.et.pdf
Vanemprojektijuht, tase 6: f/vanemprojektijuht-tase-6.4.et.pdf
Projektiportfelli juht, tase 7: f/projektiportfelli-juht-tase-7.5.et.pdf
Kutseomistaja: Eesti Projektijuhtimise Assotsiatsioon (

21. Projektijuht – kehtivuse kaotanud kutsestandardeid
Projektijuht, tase 7
Infosüsteemi (IS) projektijuht, tase 3
IS projektijuht, tase 4
IS projektijuht, tase 5
...

22. Standardid ja spetsifikatsioonid

23. Standardid ja spetsifikatsioonid
Siin: spetsifikatsioon kui nõuete kogum, mis ei ole kehtestatud standardina. Klassifitseerimise alused: geograafiline või valdkondlik. Geograafiline: rahvusvaheline (ISO – International Organization for Standardization), Euroopa (CEN – European Committee for Standardization), riiklik (Eestis EVS – Eesti Standardikeskus, Valdkondlik: universaalne (kvaliteet ISO 9001), ühele valdkonnale suunatud (tarkvara kvaliteet ISO/IEC 9126, IEC – International Electrotechnical Commission). Spetsifikatsioonide näiteid: SCORM (Sharable Content Object Reference Model), IMS QTI (Question and Test Interoperability).

24. Standardid projektijuhtimise valdkonnast
Otseselt projekijuhtimise alased: ISO 21500:2012, Guidance on project management, ISI 21504:2015, Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management ISO 10006:2003, Quality management systems -- Guidelines for quality management in projects. Valdkondlike PJ-alaseid standadeid vt. =rel&type=simple&published=on&active_tab=standards

25. Tarkvaratehnoloogia-alased standadid
ISO/IEC JTC 1 – Joint Technical Committee 1 (koos International Electrotechnical Commission’iga). 39 alakomiteed.
Vabalt saadavad:
Standardite näiteid (tasulised):
ISO/IEC/IEEE 12207:2008 “Software Life Cycle Process”
ISO/IEC 25010:2011 “… System and software quality models”
ISO/IEC 25051:2006 “… Requirements for quality of Commercial Off-The- Shelf (COTS) software product and instructions for testing”.
ISO/IEC 27032:2012 “Information technology – Security techniques – Guidelines for cybersecurity”.
ISO/IEC 27002:2013 “Information technology – Security techniques – Code of practice for information security controls”.

26. Hanked

27. Sisseostmine&riigihanked
Sisseostmise üldine printsiip: sisse osta ühekordne ja spetsiifilist kompetentsi nõudev tegevus.
Projekti sisseostmine. Olulised aspektid:
Tellija roll. N: tarkvaraprojektide puhul SA CMM (Software Acquisition Capability Maturity Model) ning CMMI-ACQ,
Tellijapoolne projektijuht/koordinaator/vastutaja.
Projektijuhi sisseostmine:
Asutuse struktuuri integreerimine,
Projektijärgse tegevuse eelnev kavandamine. N: EV.

28. Riigihangee probleeme
Riigihangete seadus:
Riigihangete probleemid:
Oluliste firmade osalemise motiveerimine (eelkõige väikesemahuliste hangete korral)
Pakkujate omavahelised kokkulepped (eelkõige vähese arvu pakkujate korral). N: HK
Pakkumistingimuste kvaliteet. N: 5.k.
Hankeprotsessi pikaajalisus. N: koolide arvutiost

29. Tarkvaraprojektide juhtimine versus tarkvaratehnoloogia

30. Tarkvaraprojektide juhtimine versus tarkvaratehnoloogia
TV-projektide juhtimine on projektijuhtimise alavaldkond. Mitmed TV-projektide juhtimise protsessid ei erine oluliselt üldistest projektijuhtimise protsessidest (vt CMMI protsessipiirkondi). TV-projektide juhtimise võtmeküsimus: arendusmetoodika valik ja rakendamine. TV-tehnoloogia võtmeküsimus: süsteemse käsitluse rakendamine tarkvara kavandamisel, arendamisel ja juurutamisel. TV-tehnoloogia juhtimist (SE management) käsitletakse TV-tehnoloogia alavaldkonnana. Kursuse “Projektijuhtimine tarkvataarenduses” käsitlus: Üldine proj.juhtimine + näiteid TV-projektidest + TV-projektide spetsiifika.

31. Projektijuhtimise valdkonna juhtinstitutsionid

32. Valdkonna juhtinstitutsioonid
Project Management Institute:
Dokumendid: PMBOK, OPM3, PMP Code of Professional Conduct,
Projektijuhtide tugisüsteem: sertifitseerimine, …
Carnegie Melloni ülikooli Software Engineering Institute (SEI):
Küpsusmudelid (CMM)‏
Publikatsioonid:
Muu IT-alane koolitus-, teadus- ja arendustegevus (vt
Rational (IBM) terviklahendus: RUP, UML, arendusvahendid.
Dokumentide näiteid:
Rational Unified Process. Best Practices for Software Development Teams
A Comparison of RUP and XP (Rational Software White Paper)
Applying Requirements Management with Use Cases

33. Ajalugu – NASA SEL
SEL: NASA Goddard Space Flight Center, Marylandi ülikooli ja Computer Sciences Corporation ühisettevõtmine.
IEEE Computer Society/Software Engineering Institute poolt antava Watts S. Humphrey Software Process Achievement auhinna esimene saaja.
Dokumentide näiteid:
Manager’s Handbook for Software Development
Recommended Approach to Software Development
Software Process Improvement Guidebook
Software Measurement Guidebook
Sõnastas edukate IT-projektide 9 tunnust ning ebaedukate projektide 8 tunnust:

34. Täiendavad teabeallikad

35. Täiendavaid teabeallikaid raamatud/ajakirjad
Teadusajakirjad (TLÜ raamatukogu lugejaile kättesaadavad), nagu näiteks:
Project Management Journal,
The International Journal of Project Management),
Raamatud (TLÜ raamatukogus), nagu näiteks:
Achieving Project Management Success Using Virtual Teams
Agile Project Management: Creating Innovative Products
Mastering Software Project Management: Best Practices, Tools and Techniques
Syngress IT Security Project Management Handbook

36. Täiendavaid teabeallikaid – muud
Portaalid (näit. Veebiallikad (näit. PLCModel_FINAL.pdf), Praktikakogukonnad (praktikakogukonna loomise soovitusi vt näiteks aadressilt project-management-community-of-practice/). PJ-alased konverentsid (näit. management-community-of-practice/). Uuringud/analüüsid (näit.

37. Tasuvushinnangud

38. Tasuvushinnangud
Momendi netoväärtuse (net present value, NPV) analüüs: NPV= Σ((ti-ki)/(1+r)i), ti, ki – i. perioodi tulud ja kulud, r – perioodi diskontomäär Investeeringu tasuvus (return on investment, ROI): Lihtperiood: ROI = (t-k)/k; üldvalem ROI = NPV/T, kus T = Σ ki/(1+r)i Investeeringu taastootlus (payback period): periood, mil investeeringu kulud on tagasi teenitud. Kaalutud hindemudel: H = Σ kici

39. Üliõpilaste küsimused
Kes otsustab asutusesiseselt projektiportfelliga seotud küsimuste üle?
Millised on haridusvaldkonnas läbiviidavate projektide puhul nõuded projektijuhile?
Kuidas toimub standardite väljatöötamine?
Kes on riigihankekohuslased?
Kuivõrd ja kuidas rakendada tasuvusanalüüsi riigiasutustes, kus projekti tulemi mõju ei ole sageli rahaga mõõdetav?
Milline on Eestis kasutuselolev PJ sertifitseerimissüsteem?

40. Kodutöö nr 4 (töö õppematerjaliga)
Individuaalselt:
Loe läbi projektijuhtimise loengukonspekti peatükk 7 ning alajaotused
Sõnasta loetu kohta kokku kolm küsimust või probleemi, mida võiks järgmises tunnis diskuteerida või käsitleda põhjalikumalt.
Saada punkti 2 all kirjapandu hiljemalt 12.nov. aadressile
Loe läbi Project risk management peatükk raamatust “Head First PMP” ( first-pmp.pdf, lk ) ja sõnasta kolm leitud suurimat tarkusetera, mida oma projektis peaks arvestama.

41. Kodutöö nr 4 (analüüs)
Loe läbi konverentsi “Õppiv organisatsioon – Saksa kogemus, Eesti võimalused” analüüsidokument (leongukonspekt, lisa 7) ning leia vastused järgmistele küsimustele:
Millised suurimad probleemid (need on märgitud sümboliga “-”), millega oleks konverentsi ettevalmistamisel pidanud arvestama (nimeta 3)?
Milline olid suurim positiivne kogemus, mida kindlasti arvestate kui ise konverentsi korraldate (nimeta 3).
Mida teeksite teistmoodi?
Sõnasta dokumendi “Projektiaruanne-Idlab doc” kolm suurimat puudust.

42. Järgmine loeng Teemad: Pühapäev, 15. novembril kell 14:00
Tarkvaraprojektide üld- ja eriküsimused

43. P2MM – Stakeholder Engagement – Tase 3 (Spets.attr.)
Centrally defined and consistent approach, and supporting procedure, for identifying and analyzing stakeholders.
Projects consider stakeholder needs and stakeholders are actively involved in decision-making.
Corporate communications (or equivalent) are involved in development of stakeholder engagement procedures.
Stakeholders have authority and clearly defined roles within project.
Audit trails of communications maintained for all projects.
Structured, centrally managed communications plan balances communications from all projects.
Communications channels vary and are used to target and deliver messages effectively.
Communications budget exists.
Much of this approach is provided by the Organization Portfolio Office.

44. Eesti laste mõtlemine - olematu disjunktsioon
Logic operators and quantifiers at age 10 to 11
Erika Matsak, 2007

45. Riigihankekohuslased (vastavalt riigihankeseaduse §10)
riik või riigiasutus; 
kohaliku omavalitsuse üksus, kohaliku omavalitsuse asutus või kohalike omavalitsuste ühendus; 
muu avalik-õiguslik juriidiline isik või avalik-õigusliku juriidilise isiku asutus; 
sihtasutus, mille üheks asutajaks on riik või mille asutajatest rohkem kui pool on käesoleva lõike punktis 2 või 3 nimetatud isikud või mille nõukogu liikmetest rohkem kui poole määravad punktides 1–3 nimetatud isikud;
mittetulundusühing, mille liikmetest rohkem kui pool on käesoleva lõike punktides 1–3 nimetatud isikud; 
muu eraõiguslik juriidiline isik, mis vastab käesoleva paragrahvi lõikes 2 sätestatud tunnustele.