1. روش ارزیابی متوازن (BSC) مدیریت استراتژیک با ياداشت :

2. مقدمه و ضرورت
سازمانها برای تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود و پیشرفت در محیط رقابتی امروز که بر اقتصاد دانش محور استوار است بایستی بطور منظم و منسجم از الگوهایی برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنند و لذا استفاده از نظامهای کنترل عملکرد و برنامه ریزی استراتژیک ضروری است تا بتوانیم موثرتر مدیریت کرده و میزان موفقیت و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی شرکت را بسنجیم.
الگوی ارزیابی مطلوب باید بتواند وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف و نیز جایگاه سازمان را نسبت به محیط پیرامونی مشخص کند و علاوه براین نشانگر میزان اثربخشی عملکردها باشد.

3. تغييرات غير قابل اجتناب
1- توقعات مشتريان
2- تکامل فرآيندها و توسعه تكنولوژي
3- نيروي انساني دانش محور
4- متغیرهای مالي

4. دلایل اندازه گيري عملكرد سازماني
1- بررسي ميزان تحقق اهداف و استراتژيها
2- كنترل فعاليتها و بررسي موثر بودن فرآيندها و راهكارهاي اجرائي
3- انعكاس وضعيت سازمان به مديران جهت تصميم گيري
4- دقت استنباطهاي لازم در سازمان و كمي كردن شاخصهاي بهبود مستمر
5- مقايسه دروني وضعيت سازمان با دوره هاي گذشته
6- بازده عملكرد مديران و دست اندركاران
7- تحليل محيط داخلي سازمان و شناخت قوتها و ضعفهاي عملكرد
8- زمينه سازي طراحي نظام انگيزش عملكرد كاركنان
9- آگاهي يافتن مديران از اثر بخشي تصميمات اخذ شده قبلي

5. سیستم سنجش عملکرد به موفقیت سازمان شما کمک می کند
تعیین موقعیت فعلی سازمان
انتقال جهت گیری و مقاصد سازمان به سایرین
تحریک اقدامات در مهمترین حوزه های کلیدی سازمان
تسهیل یادگیری سازمانی
تاثیر گذاری بر رفتار کارکنان

6. نيازمنديهاي حوزه عملكرد سازماني
1- چارچوب مورد نياز جهت اندازه گيري
2- اطلاعات اوليه جهت محاسبه و اندازه گيري
3- تسلط و اشراف كافي به فرايندها و حوزه هاي سازمان
4- در نظر گرفتن مسيرهاي بحراني و عوامل حساس موفقيت
5- مشخص كردن وروديها و خروجيهاي حوزه عملكرد سازماني

7. ارتباط بين سازمان با اهداف ، فرآيندها وCSF ها
objective
processs
CSF
critria
Organization
اهداف
فرايند A B C D

8. مشخصات يك نظام ارزيابي و چارچوب ارزيابي
1- متوازن بودن و ايجاد يك هارموني يكسان در زمينه هاي مختلف
2- پوشاندن ، لحاظ كردن تمام عملکرد ها
3- قابلیت پياده سازي
4- اندازه گيري مقاطع در گذشته ، حال و آينده
5- تاثير پذيري از استراتژيهاي سازماني

9. سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی سیستمهای ارزیابی عملکرد نوین
مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن
سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی
سیستمهای ارزیابی عملکرد نوین
تاکید بر ارزیابی عملکرد افراد
تاکید بر ارزیابی عملکرد فرایندها
تاکید بر ازریابی سازمان از جنبه مالی
تاکیر بر ارزیابی سازمان از جنبه های گوناگون
تاکید بر کنترل و ارزیابی عملکرد
تاکید بر بهبود و تفکر استراتژیک قبل ارزیابی
تاکید بر رویدادهای منفرد (رویدادگرا)
تاکید برهمراستایی رویدادها با استراتژیها(راهبردگرا)
تاکید برحصول نتیجه
تاکید بر حصول نتیجه و فرایند دستیابی به نتیجه
شاخصهای گذشته نگر
شاخصهای گذشته نگر و آینده نگر
ارزیابی های گسسته و دوره ای
ارزیابی های پیوسته و مستمر
توجه صرف به مشکلات
توجه به روابط علت و معلولی در ریشه یابی مشکلات
با بی اعتمادی و عدم مشارکت کارکنان
همراه با همکاری و مشارکت کارکنان
کاهش دهنده خلاقیت و نوآوری
ترویج کننده روحیه خلاقیت و نوآوری

10. مدیریت استراتژیک ياداشت :

11. ادبيات استراتـژي
واژه استراتژي درلغت يوناني هنر ژنرالها است كه اولين بار در ميدان جنگ متولد شد. درارتش، استراتژي هنر ژنرال هاست و در عرصه كسب وكار سازمانها هنرمديران ارشد است. استراتژی راه های دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان است.
گروه مشاورين بوستون BCG :
استراتژي ( ايجاد مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از رقبا )
هنري مينز برگ صاحب نظر برجسته استراتژي :
طرح Plan، تمهيد Ploy ، الگو Pattern ، وضعيت Position ، ديدگاه Perspective
بروس هندرسون :
( جايگاه سازمان در ميدان هاي رقابتي )‌
گروه مشاوران مك كنزي :
( درك ابعاد مختلف ساختار بازار و مباني رقابت در آن )‌

12. مدیریت استراتژیک
هنر و علم منحصر بفرد و یکپارچه که قادر می سازد تا سازمان در ابعاد مختلف خود به اهداف مربوطه دست یابد.

13. ما موريت Mission
بیانیه ماموريت سندي است كه سازمان را از سازمانهاي مشابه متمايز مي كند. بيانگر علت وجودي سازمان است و جايگاه سازمان را از طيف اشتغال ، محصول و بازار نشان مي دهد.
ماموريت سازمان معمولا به چهار سئوال زير پاسخ مي دهد :
1. ما چه مي كنيم؟ براي چه كساني؟
3. چگونه؟ چرا؟
یک ماموريت خوب بجاي نگاه به محصول و يا تكنولوژي توليد (نگاه از درون سازمان)، به نيازهاي اساسي در بازار توجه دارد (نگاه از بيرون سازمان) .

14. مثال هائي ازماموريت سازمان
ماموريت سازمان مديريت صنعتي : كمك به توسعه ظرفيت مديريت دركشور ازطريق مشاوره،آموزش وتحقيق
ماموريت صليب سرخ امريكا : اين سازمان در جهت بهبود كيفيت زندگي مردم و توسعه و ترويج اعتماد به نفس، خود اتگائي و توجه به ديگران در مردم و همچنين كمك به مردم در پيشگيري، ايجاد آمادگي و مقابله با شرايط اضطراري فعاليت ميكند.

15. دامنه شمول مديريت استراتژيك
Corprate level
Strategic Business level
Function level

16. مدل كلاسيك برنامه ريزي استراتژيك
بـــازخـورد
بررسي محيط دروني
تعيين
ماموريت
ارزيابي عملكرد
تعيين اهداف بلند مدت
تعيين استراتژيها
تعيين اهداف كوتاه مدت
تعيين سياستها و برنامه ها
تخصيص منابع و اجراي استراتژي
بررسي محيط بيروني
ارزيابي اجرا فرموله کردن

17. معرفی روش كارت امتيازي متوازن (BSC)
ياداشت :

18. آيا اجراي استراتژي مهم است ؟
” استراتژي هرگز مهم نبوده است “
– Business Week
” كمتر از 10 درصد از استراتژي‌هايي كه بطور مؤثر تدوين شده‌اند، بطور اثربخش اجرا شده‌اند “
” اغلب استراتژي‌ها شكست مي‌خورند چرا كه به خوبي اجرا نمي‌شوند “
– Fortune Magazine
– Execution

19. پياده سازي و كنترل اجراي استراتژي
پياده سازي و كنترل اجراي استراتژي
توانايي اجراي يك استراتژي بسیار مهمتر از كيفيت خود استراتژي است. يك تحقيق در سال 1999 دليل ناكامي 70% از مديران ارشد شركتها را شكست آنها در اجراي استراتژيهاي شان عنوان کرده است . ( مجله Fortune)
همانطور كه آبشار از بالا به پايين سرازير مي شود ، استراتژي نيز بايد گام به گام از رأس هرم سازمان به پايين جاري شود. هرچقدر استراتژیها خوب باشد اما بطور صحیح به بدنه فرایندها و فعالیتهای سازمان منتقل نشود آنگاه مدیران از استراتژی و اهداف سازمانی دور می شوند و ریسک شکست بیشتر می شود.

20. موانع اجراي استراتژي موانع مربوط به چشم انداز بنابر تحقیق HBR
تنها 5% از كاركنان از استراتژي ها و اهداف سازمان خود اطلاع دارند
موانع مربوط به چشم انداز
تنها 25% از مديران و کارکنان عواید انگيزشي خود را با استراتژي‌ها مرتبط می بینند
موانع مربوط به كاركنان
85% از مديران كمتر از يك ساعت در ماه در مورد استراتژي بحث و گفتگو مي‌كنند
موانع مديريتي
60% از سازمانها بودجه‌ها و منابع خود را به استراتژي‌ها مرتبط نكرده‌اند
موانع مربوط به منابع
بنابر تحقیق HBR
ازهر 10 شركت، 9 شركت در اجراي استراتژي‌هاي خود ناموفق است
شما نمي‌توانيد استراتژي را با سيستم‌هايي كه براي تاكتيك ساخته‌ شده‌اند مديريت كنيد

21. وجود شكاف بين استراتژي و عمل
ماموريت
چرا هستيم؟
ارزشها
چه چيزي براي ما مهم است؟
چشم انداز
مي‌خواهيم چه باشيم ؟
استراتژي
برنامه ما چيست ؟
GAP
دستاوردهاي استراتژيك
سهامداران راضي
مشتريان مشعوف
فرآيندهاي كارا و اثربخش
كاركنان با انگيزه و آماده

22. BSC پلي ارتباطی بين استراتژي و عمل
ماموريت
چرا هستيم؟
ارزشها
چه چيزي براي ما مهم است؟
چشم انداز
مي‌خواهيم چه باشيم ؟
استراتژي
برنامه ما چيست ؟
نقشه استراتژي
ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي
كارت امتيازي متوازن (BSC)
معيارهاي سنجش و نقاط تمركز
اهداف و اقدامات (ابتكارات)
چه بايد بكنيم ؟
اهداف شخصي
چه بايد بكنيم ؟
دستاوردهاي استراتژيك
سهامداران راضي
مشتريان مشعوف
فرآيندهاي كارا و اثربخش
كاركنان با انگيزه و آماده

23. مي خواهيم استراتژيها باموفقیت پياده شوند
BSC
مي خواهيم استراتژيها باموفقیت پياده شوند

24. نارسايي معيارهاي مالي در سنجش عملكرد
تأكيد بر اهداف كوتاه مدت
ناديده گرفتن منافع بلندمدت
عدم توجه به داراييهاي نامشهود
به قيمت از دست دادن مشتري
بازي با داراييها
افزايش درآمدها
كاهش هزينه ها
بازده سرمايه
حاشيه سود
نرخ گردش داراييها
اين سنجه ها عموماً بیانگر تحقق خواسته
يك گروه از ذينفعان است (سرمايه گذاران)

25. نارسايي معيارهاي مالي در سنجش عملكرد
معيارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند
ارزيابي ها مبتني بر اطلاعات تاريخي است
ارزيابي ها عمدتاً با تأخير انجام مي شود
ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است
ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي است و متغيرهاي مهمي مانند كيفيت ،دانش ، نوآوري و رضايت مشتريان در آن لحاظ نمي شود .

26. محدوديت معيارهاي مالي جهت
ارزيابي موفقيت (عملكرد)
معرفي روش ارزيابي متوازن
(BALANCED SCORECARD)
يكي از روشهاي نوين ارزيابي عملكرد
جهت كنترل اجراي مطلوب استراتژيها در سازمان
، سيستمي براي مديريت بر استراتژيها

27. ايده اوليه كارت امتيازي متوازن (BSC)
Balanced Scorecard in 1992
“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”
Harvard Business Review, 1992

28. ظهور روش ارزيابي متوازن
درسال 1990 تحقيقي درمورد روشهای سنجش عملكرد 12 شركت برتر امريكايي توسط آقايان كاپلان ) استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد) و نورتون (مدیرعامل یک شرکت تحقیقاتی) انجام و معلوم شد اكثر شركتهاي موفق اهداف استراتژيك خود را درچهار منظر تعيين و عملكرد خود را با آنها ارزيابي مي كنند . درسال 1992 نتايج تحقيق طی مقاله ای در HBR منتشر شد :
مالي
مشتري
فرآيند داخلي
يادگيري و رشد
كاپلان و نورتون پس از چند سال مشاوره درزمينه ارزيابي عملكرد درسال روش ارزيابي متوازن را با انتشار كتابی باعنوان Balance Score Card معرفي كردند.

29. روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD)
ارزيابي متوازن چيست؟
روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD)
روشي است كه در آن شاخصهاي مالي مربوط به عملكرد گذشته با شاخصهايي غیر مالی از عوامل موجد عملكرد آينده پيوند خورده و تصویری كامل از ارزیابی ارایه مي دهند.

30. كارت امتيازي متوازن BSC
كارت امتيازي متوازن (BalancedScorecard) روشي است كه در آن استراتژي‌هاي سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكردي قابل اندازه‌گيري ترجمه شده و از طريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك عملکرد ايجاد مي‌شود.
You need to do three things in Define:
Define your project, capturing information such as purpose, scope, and resources in a charter.
Understand what process it is you are trying to improve. The first step is to develop a type of high- level process map that goes by the name of SIPOC (Supplier— Inputs—Process—Outputs— Customers).
Determine that project goals fit in with customer needs (and vice versa).
These three aspects of Define can be done in almost any order. For instance, a basic SIPOC analysis can help you define both the customers and boundaries of the process; understanding the Voice of the Customer will help you develop goals for your charter that are both realistic and important to the organization. In any event, you should expect to revisit your project charter several times throughout the DMAI²C process as you learn more.
Here we recommend drafting the charter first, simply so you have a rough idea of what you need to accomplish with this project, and what resources you have at your disposal. The SIPOC analysis and customer information will then help you refine your goals.
In practice, the process will be iterative. You will likely go back and forth between these activities several times before you get a charter that everyone agrees to.
كارت امتيازي متوازن چارچوبي است كه به سازمانها براي ترجمه استراتژي‌ها به اهداف عملياتي كه محرك عملكرد و رفتار سازمان هستند، كمك مي‌كند.

31. روند توسعه كارت امتيازي متوازن (BSC)
سيستم مديريت
استراتژيك
آثار كسب و كار
ابزاري براي جاري سازي استراتژي
ارزيابي عملكرد
زمان
1992
2000
2004
روش كارت امتيازي متوازن (BSC) ابتدا يك روش ارزيابي و مديريت عملكرد بود. سپس بعنوان ابزاري براي جاري‌سازي‌ استراتژي‌ها مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر بعنوان يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته مي‌شود.

32. تجارب BSC
بين سالهاي 1992 تا 2000 بيش از 200 شركت بزرگ آمريكايي و اروپایی مانند زیراکس، اریکسون، موتورولا و ... با استفاده از مشاورت كاپلان نورتون روش ارزيابي متوازن را بكار بستند.
تاكنون بيش از 60% از 1000 شركت ( 1000 Fortune ) BSC را پياده كرده‌اند . نتايج حاصل در كتاب Strategy Focused Organization ارائه شده است.

33. تشریح مفاهیم كارت امتيازي متوازن (BSC)
ياداشت :

34. تعاریف و مفاهیم اصلی ماموريت ( Mission ) : دلايل وجودي ما
چشم انداز ( Vision ) : آنچه كه مي خواهيم در آينده باشيم
استراتژيها ( Strategies ) : چگونه به چشم انداز و آرمانهاي خود برسيم؟ رويكردما در دستیابی به اهداف بلندمدت چيست؟( رشد سودآوري، افزايش بهره وري و ... )
مضامين استراتژيك (Themes) : چنانچه يك استراتژي بطور كلي به چند موضوع مستقل از هم اشاره داشته باشد ، اين موضوعات مستقل را مضامين آن استراتژي می گويند مثل استراتژي دو منظوره سازي و ارتقاء‌كيفيت محصولات كه داراي دو مضمون دو منظوره سازي خطوط و بهبود ویژگیهای كيفيت محصولات مي باشد.
منظر ارزيابي ( Perspectives ) : حوزه هاي تمركز و توجهي كه از لحاظ استراتژيك براي سازمان مُهم هستند و عملکردها را از آن جنبه ها مورد ارزيابي قرار مي دهيم. ( مانند مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، يادگيري و رشد‌ و .... )

35. تعاریف و مفاهیم اصلی
اهداف كُلي ( Objectives ) : اجزا استراتژي، منزلگاه های کلانی كه بايستی تحقق یابند ( افزايش رضايت مشتري، توسعه محصولات جديد، بهبود بكارگيري دارائيها )
نقشه استراتژي ( Strategy Map ) : بیانگر روابط علی میان استراتژیهای شرکت
سنجه هاي تابع ( Lagging Measures ) : شاخصهاي موفقيت ( تعداد مشتريان جديد، حجم فروش، نسبت گردش دارائيها )
سنجه هاي هادي ( Leading Measures ) : محـركه هاي عملكرد و موفقيت آينده ( ميزان افزايش رضايت كاركنان، ميزان افزايش دانش و مهارت كاركنان )
هدف كمي ( Target ) : سطح مورد نظرعملكرد براي سنجه هاي تعيين شده( 30% افزايش فروش، افزايش 20% شاخص دانش و مهارت كاركنان در سال آتي، جذب 100 مشتري جديد در 6 ماه)
برنامه و ابتكارات ( Initiatives ) : اقدامات اجرايي كه تحقق اهداف و آرمانها را ممكن می سازد. (توسعه ارتباط با مشتريان، ايجاد واحد تحقيق و توسعه، آموزش كاركنان، سيستم پاداش عملكرد ).

36. روش كارت امتيازي متوازن (BSC)
استراتژ‌‌ي‌ها
منظر فرایندهای داخلی :
براي برآورده كردن انتظارات سهامداران و مشتريان در چه فرآيندهاي بايستي برتري يابيم؟
منظر مشتریان :
ارزشهاي مورد انتظار مشتريان چيست؟
منظر مالی :
انتظارات و خواسته‌هاي سهامداران چيست؟
منظر یادگیری و رشد:
براي كسب برتري در فرآيندها به چه قابليت‌ها، مهارتها، شرايط كاري و زيرساخت‌هايي نياز داريم؟

37. معيارهاي سنجش (Measure)
چگونه موفقيت در يك استراتژي (يا دستيابي به يك هدف) را مي‌سنجيم؟
معيارهاي سنجش
اهداف كلي
كاهش شكايات
بهبود شاخص PPM
تحويل به موقع
بهبود كيفيت محصول
You need to do three things in Define:
Define your project, capturing information such as purpose, scope, and resources in a charter.
Understand what process it is you are trying to improve. The first step is to develop a type of high- level process map that goes by the name of SIPOC (Supplier— Inputs—Process—Outputs— Customers).
Determine that project goals fit in with customer needs (and vice versa).
These three aspects of Define can be done in almost any order. For instance, a basic SIPOC analysis can help you define both the customers and boundaries of the process; understanding the Voice of the Customer will help you develop goals for your charter that are both realistic and important to the organization. In any event, you should expect to revisit your project charter several times throughout the DMAI²C process as you learn more.
Here we recommend drafting the charter first, simply so you have a rough idea of what you need to accomplish with this project, and what resources you have at your disposal. The SIPOC analysis and customer information will then help you refine your goals.
In practice, the process will be iterative. You will likely go back and forth between these activities several times before you get a charter that everyone agrees to.

38. رابطه علت و معلولي در روش BSC
مهمترين تفاوت روش ارزيابي متوازن با ساير روشهاي رايج اندازه‌گيري عملكرد، ايجاد رابطه علت و معلولي در منظرهاي ارزيابي است.
نتايج مالي
وجود مشتريان وفادار و راضي منجر به افزايش
درآمد سازمان مي‌شود.
رضايت مشتري
فرآيندهاي بهبود يافته موجب بهبود محصولات
و خدمات براي مشتريان مي‌شود.
فرآيندهاي كسب و كار
كاركنان ماهر و خلاق، شرايط موجود را براي بهبود
فرآيندهاي كسب و كار زير سئوال مي‌برند.
يادگيري و رشد
يادگيري و رشد كاركنان زيربناي نوآوري
و خلاقيت است.

39. منظر مالي Financial
چگونه بايد خود را به صاحبان مؤسسه عرضه كنيم تا آنها ما را از نظر مالي موفق ارزيابي كنند و مؤسسه ما را جذاب براي سرمايه‌گذاري بدانند.
دستيابي به منابع جديد درآمد
افزايش سهم بازار
افزايش سودآوري
بهبود در بكارگيري دارايي‌ها
استراتژي‌ها
منظر فرآيندهاي داخلي
منظر مشتري
منظر مالي
منظر رشد و يادگيري
معيارهاي سنجش متداول:
بازده سرمايه
فروش ناخالص
درآمد در هر بخش بازار
ارزش افزوده اقتصادي

40. اهداف نمونه شاخصها ارزيابي از منظر مالي رشد درآمد (فروش)
سهم بازار و مبلغ فروش
کاهش بهاي تمام شده
درآمد (سود) به نسبت هر كارمند
افزایش سودآوری
نسبت حاشيه سود
بكارگيري داراييها
كاهش موجوديها /نسبت گردش داراييها

41. منظر مشتري Customer
چه ارزش‌هايي را بايد در ارتباط با مشتريان خود ايجاد كنيم تا انتظارات آنها را برآورده كرده و نيازهاي آتي خود را از سازمان تامين كنند.
رهبري محصول
اعتماد و وفاداري مشتريان
بهاي تمام شده و قيمت كمتر
استراتژي‌ها
منظر فرآيندهاي داخلي
منظر مشتري
منظر مالي
منظر رشد و يادگيري
معيارهاي سنجش متداول:
كاهش شكايات مشتري
خريدهاي مكرر
عرضه محصول با قيمت مناسب
تحويل به موقع

42. اهداف نمونه شاخصها ارزيابي از منظر مشتري نگهداري مشتري
تعداد مشترياني كه قطع ارتباط كرده اند
جذب مشتريان جديد
تعداد مشتريان جديد
رضايت مشتريان
تعداد شكايات مشتريان
سودآوري مشتريان
سود به نسبت هر مشتري

43. منظر فرآيندهاي داخلي Internal Processes
براي تحقق ارزش‌هايي كه بايد براي مشتريان ايجاد كنيم و همچنين تحقق اهداف مالي، به كداميك از فرآيندها بايد توجه نمود.
فرآيندهاي طراحي محصول
فرآيند توليد محصول
فرآيندهاي توزيع و فروش
فرآيندهاي خدمات پس از فروش
استراتژي‌ها
منظر فرآيندهاي داخلي
منظر مشتري
منظر مالي
منظر رشد و يادگيري
معيارهاي سنجش متداول:
كاهش زمان چرخه توليد
تعداد محصولات جديد
بهبود كيفيت

44. ارزيابي از منظر فرآيندها
اهداف
نمونه شاخصها
بهبود فرايند بازارسازي
سهم بازار/ سودآوري هر بخش از بازار
بهبود فرآيند طراحي
مدت زمان معرفي محصول جديد
بهبود فرايند توليد
تعداد محصولات معيوب
بهبود فرايند تحويل
درصد تحويل بهنگام
بهبود فرايند خدمات پس از فروش
ميانگين رضايت مشتريان

45. منظر يادگيري و رشد Learning & Growth
براي تحقق اهداف خود در ارتباط با فرآيندها چه تغييراتي را بايستي در زيرساخت‌ها و سرمايه‌هاي فكري خود ايجاد كنيم.
ماشين‌آلات و تجهيزات توليدي
دانش نيروي انساني و خلاقيت
سيستم‌ها و روش‌ها
آگاهي در كيفيت
استراتژي‌ها
منظر فرآيندهاي داخلي
منظر مشتري
منظر مالي
منظر رشد و يادگيري
معيارهاي سنجش متداول:
رضايت كاركنان
قابليت و مهارت كاركنان
فضاي مناسب براي كار
دسترسي به اطلاعات استراتژيك

46. ارزيابي از منظر يادگيري و رشد
اهداف
نمونه شاخصها
افزایش سیگمای فرایند
افزايش قابليت كاركنان
كيفيت محصول ،
سرعت پاسخگويي به نياز مشتري
بهبود سيستمهاي اطلاعاتي
درصد اطلاعات موجود در ارتباط با هر مشتري
ارتقاء ، انگيزه و تعلق كاركنان
پيشنهادهاي رسيده / اجراشده

47. شرکت باغبانی Eden Landscape
موضوع فعالیت شرکت توسعه و بهبود فضای سبز در منطقه سرسبز و ویلایی وسترشایر لندن است . مالکیت این شرکت اخیرا تغییر یافته است. مالک قبلی یک باغبان ماهر بود که با جذب 30 باغبان ماهر توانست کارهای زیادی را از سرتاسر کشور جذب کند. علیرغم رشد این کسب و کار در دو سال گذشته سود حاصل از فعالیتها دچار کاهش شده است. همچنین دو شرکت رقیب توسط کارکنان سابق این شرکت تاسیس شده که هزینه های بالاسری این شرکت قدیمی را ندارند. مالک جدید روی یک برنامه استراتژیک برای پیروزی تمرکز کرده که هدف کلیدی این برنامه ، دستیابی به رشد سود آوری خدمات موجوداز طریق حرکت به بخش بالایی بازار یعنی کیفیت و قیمت بالاتر با افزایش سهم بازار در شعاع 25 مایلی اطراف شرکت است. او می خواهد بداند در مسیر دستیابی به هدف استراتژیک خود چقدر پیشرفت داشته و برای این منظور از کارتهای امتیازی متوازنی به شرح ذیل استفاده نموده است.

48. شرکت باغبانی Eden Landscape
منظر مالی :
هدف استراتژیک : دستیابی به رشد سود آوری
سنجه ها : فروش خالص ، بازده دارایی ها ،متوسط ارزش سفارشات ، فروش سرانه
منظر مشتریان :
هدف استراتژیک :کسب شهرت بعنوان باغبان برگزیده برای محوطه آرایی
سنجه ها : نسبت تبدیل تقاضا به قرارداد، تعداد تقاضاهای دریافتی، درصد قراردادهای تمدید شده
منظر فرایندهای داخلی :
هدف استراتژیک : کاهش زمان طی مسیر برای هر مشتری و افزایش کارایی
سنجه ها : کاهش زمان عملیات ، ارزش تجهیزات سرمایه ای به درصدی از کل گردش مالی ، حقوق و دسمزد پرداختی به عنوان درصدی ازکل گردش مالی
منظر یادگیری و رشد :
هدف استراتژیک : افزایش کیفیت خدمات ، پیشتازی در عرصه تحولات باغبانی
سنجه ها : سرانه آموزش ، رضایت کارکنان ، طرح های جدید از روشهای کار

49. كارت امتيازي متوازن و نقشه های استراتژي
ياداشت :

50. نقشه استراتژي
ازمهمترین خصوصیات کارتهای امتیازی متوازن ایجاد روابط علت و معلولی در مناظر چهارگانه ارزیابی است که این موضوع از طریق ایجاد نقشه های استراتژی ممکن است.
یک نقشه استراتژی نحوه تبدیل و انتقال داراییهای نامشهود سازمان را به نتایج با ارزش موردنظر مشتری و سهامداران مالی نشان می دهد. البته ارزش پدیده ای غیرمستقیم است و داراییهای نامشهود مانند دانش و کارکنان به ندرت دارای تاثیر مستقیم برنتایج مالی نظیر درآمد و سود هستند.بهبود داراییهای نامشهود از طریق سلسله روابط علی در چند مرحله میانی موجب ایجاد ارزش درمناظر مالی یا مشتری می شوند.
نقشه های استراتژی تسهیل کننده نحوه اجرای استراتژیها وبیانگر روابط علی میان راهبردهای شرکت بایکدیگر در تحقق اهداف هستند.

51. Vision strategy CSF ميخواهيم بالاترين سهم بازار را داشته باشيم
ازطريق كيفيت برتر / بهاي كمتر
strategy
مالي
مشتري
فرايندها
نوآوري
CSF
Objective
سود آوري بازده سرمايه
رضايت مشتريان
كاهش زمان چرخه
توليد
معرفي محصول جديد
معرفي يك محصول جديددرهرسال
Measures
&
Target
10% حاشيه سود
25% بازده
80% تحويل بموقع
50% كاهش شكايات
10% كاهش زمان
Initiative
برنامه و اقدامات اجرايي ( مسئوليت ) در جهت تحقق اهداف

52. نكات اساسي در توسعه سنجه‌ها تکمیل شناسنامه شاخص برای هر سنجه : (نمونه)
شکایات مشتری
عنوان سنجه
درک دلایل اصلی نارضایتی مشتریان برای بهبود عملکرد
مقصود از سنجش
افزایش رضایت مشتریان و توسعه سهم بازار
ارتباط با هدف استراتژیک
کاهش شکایات به میزان کمتر از 5/0 درصد تا پایان سال 2000
مقدار هدف مورد انتظار
(تعداد شکایات/تعداد سفارشات ارسالی) * 100
فرمول محاسبه سنجه
سنجش و بازنگری ماهانه
تناوب سنجش
سیستم شکایات مشتریان + خدمات پس از فروش+ تلفن گویا
منابع گردآوری اطلاعات
مدیر فروش شرکت ( جان استیونسون)
چه کسی می سنجد
مدیر کیفیت (بیل جونز) + مدیر تولید (راجر موریس)
چه کسی اقدام می کند
تحلیل شکایات و ریشه یابی علتهای بروز نارضایتی و برنامه ریزی اقدامات اصلاحی توسط صاحبان فرایندها تا رفع کامل نارضایتی و اطمینان از جلب رضایت شاکی
چگونه اقدام می کند

53. مراحل پياده سازي روش ارزيابي متوازن
تدوين استراتژي هاي سازمان
تعيين اهداف بلندمدت و كوتاه مدت بر اساس استراتژيها (ازمنظر مشتري ، فرايندها ، يادگيري و مالي)
شناسايي عوامل كليدي موفقيت در تحقق اهداف
تعيين شاخصهاي ارزيابي تحقق اهداف
تدوين برنامه هاي اجرايي جهت تحقق اهداف
آشنایی كاركنان با استراتژيها ، اهداف ،‌عوامل موفقيت و شاخصهاي ارزيابي
ايجاد سيستم اطلاعاتي مناسب جهت جمع آوري ، پردازش و گزارشگري اطلاعات مرتبط با كنترل نتايج حاصله از و اتخاذ تصميمات اجرايي لازم
بازنگری و به روز آوری (بازنگری اهداف+توسعه سنجه ها+تغییر سنجه ها+ به چالش کشیدن استراتژی ها)

54. The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model
…The Balanced Scorecard impacts on it all
Financial
Measures
Key Performance Results
Customer Results
Customer
Measures
Internal
Business
Measures
Society Results
Processes
People Results
Learning
& Growth
Measures
Leadership
Policy & Strategy
Partnership
& Resources
People

55. با آرزوی موفقیت روز افزون