1. اللامركزية الأداريـــــــــــة برنامج التطوير المؤسسي
اللامركزية الأداريـــــــــــة برنامج التطوير المؤسسي
ورشة العمل الأولى

2. جدول أعمال ورشة العمل اليوم الأول
التعارف
شرح ثقافة التميز
9: :50
إستراحة
9: :00
شرح منهجية التطوير المؤسسي
شرح هيكلية فريق التطوير المؤسسي
10: :50
10: :10
شرح المعايير الخمسة لبرنامج التطوير المؤسسي
11: :00
12: :10
12: :00 2 2

3. مبادئ مهمة أثناء ورشة العمل
الإلتزام بجدول أعمال الورشة .
إستفساراتكم و ملاحظاتكم ستكون في غاية الأهمية وسيخصص وقت كافي لها.
إحترام إختلافات الرأي والسعي إلى تبادل الخبرات فيما بيننا.
الكل مسؤول عن نجاح ورشة التطوير المؤسسي.
تقبل الأفكار المطروحة ورؤيتها بمنظور منفتح.
الحفاظ على روح الدعابة والألفة فيما بيننا.

4. منهاج ورشة عمل فريق التطوير المؤسسي
تعارف الحضور
ثقافة التميز
منهجية برنامج التطوير المؤسسي و أدوار الفريق
المعايير الخمسة
المقابلات
الخطوات القادمة والأسئلة 4 4

5. غايـــــة الورشة
سيتمكن المشاركون في نهاية الورشة من التعرف على مبادئ التطوير المؤسسي و إكساب الفريق المعلومات والمهارات اللازمة وشرح أدوارهم لتنفيذ المرحلة الأولى من البرنامج. 5 5 5

6. التطوير المؤسسي
”التطوير المؤسسي“ هو عبارة عن منهج أو أداة تهدف الى تمكين الموظفين من تعزيز المؤسسات التي ينتمون اليها من خلال فعاليات التقييم الذاتي، والتحليل وإعداد ومتابعة خطط العمل لتنفيذ الأهداف. 6 6

7. المبادئ الاساسية لبرنامج التطوير المؤسسي
3. المتابعة والتقييم
ضمان تنفيذ أفضل النتائج
2. الاستمرارية
ضمان التحسين والتطوير المستمر بعد انتهاء مشروع ترابط
1- التعاون
ضمان نتائج ملموسة من خلال التعاون مع الخبراء التقنيين

8. تاريخ برنامج التطوير المؤسسي
تم تطبيق البرنامج في عدد من المؤسسات الحكومية ومنها :
ديوان رئاسة الجهوريـــــة
الامانة العامة لمجلس الوزراء
وزارة الزراعة
وزارة الصحة
وزارة حقوق الانسان
وزارة النفط
وزارة الموارد المائية
وزارة الهجرة والمهجرين
وزارة البلديات والاشغال العامة
وزارة التخطيط
وزارة البلديات
وزارة الكهرباء 8 8

9. جدول أعمال ورشة العمل تعارف الحضور ثقافة التميز
منهجية برنامج التطوير المؤسسي و أدوار الفريق
المعايير الخمسة
المقابلات
الخطوات القادمة و الأسئلة 9 9

10. ثقافــة التميـّز ثقافة التميّز
” افعالنا المتكررة تعكس ما نحن عليه، لــذا فالتمّيز ليـس فعل بل عـادة “ أرسطو
ثقافة التميّز
ثقافــة التميـّز هي مجموعة من طرق التفكير والسلوك والتعامل لمعظم الموظفين في المؤسسة مع بعضهم البعض من جهة ، ومع المستفيدين والزبائن والموردين والمساهمين من جهة اخرى ، فهي تغطي معظم علاقات المؤسسة بالمجتمع المحلي. 10 10 10 10 10

11. هرم ثقافة التميّز الهدف ثقافة التميّز الركائز المعيار تحقيق النتائج
خدمة المستفيد
الشفافية
المعرفة
القيادة
العمليات
المعيار
الأفراد
المالية 11 11 11

12. ركائز الممارسات العالمية المثلى
تحقيق
النتائج
خدمة المستفيد
الشفافية
تلبية متطلبات المواطنين
التركيزعلى الخدمة الأفضل
أخذ آراء المواطنين ومقترحاتهم بعين الإعتبار
فهم عمل و رؤية المؤسسة
إنجاز الغايات الملموسة
العمل الأفضل وبأقل كلفة
الاستغلال الأمثل للموارد
تبادل المعلومات بين جميع مستويات المؤسسة
إيجاد معلومات معتمدة للمؤسسات الحكومية
نشر قصص النجاح
مناقشة معوقات تقديم الخدمات
تعاون المواطنين في تحقيق النتائج 12 12 12 12 12

13. هيكل التحول المؤسسي المؤسسة تفويض الصلاحيات الحوافـز والمكافآت
البيئة المشجعة
المؤسسة
ممتاز
جيد
متوسط
ضعيف
اداء المؤسسة 13 13 13

14. المناقشة وتبادل الأفكار
عشرة دقائق

15. جدول أعمال ورشة العمل تعارف الحضور الغاية من ورشة العمل
منهجية برنامج التطوير المؤسسي و أدوار الفريق
المعايير الخمسة
المقابلات
الخطوات القادمة و الأسئلة 15 15

16. دورة برنامج التطوير المؤسسي
التقييم المؤسسي
تشكيل الفريق
إجراء المقابلات
نتائج تقرير التقييم
1. التقييم المؤسسي
2. التحليل والتخطيط
تحليل التقرير
تبادل الافكار والخبرات
وضع الاهداف
خطة العمل والمتابعة
4. المتابعة
2. التحليل والتخطيط
3. التنفيذ وتبادل الخبرات
تنفيذ الحلول
التعاون المتبادل
3. التنفيذ وتبادل الخبرات
4. المتابعة والتقييم
تقارير المتابعة
تقويم و تصحيح الفعاليات 16

17. منهجية مبنية على معايير و أدوات معتمدة عالميا
Balanced Scorecard
(وثيقة التقييم المتوازنة)
1. التقييم المؤسسي
تقييم أداء المؤسسة و تحديد أولوياتها حسب (5) معايير: القيادة، الأفراد، المالية، العمليات، المغرفة
4. المتابعة
S.M.A.R.T OBJECTIVES
)أهداف (SMART
أفعل
خطط
Deming Cycle
وضع أهداف سليمة و واقعية
أفحص
نفذ
2. التحليل والتخطيط
CHANGE MANAGEMENT TOOLS
)أدوات إدارة التغيير(
3. التنفيذ وتبادل الخبرات
تحويل الأهدافذ الى خطط عمل 17

18. المرحلة (1) بناء فريق التطوير و التقييم المؤسسي
المرحلة (1) بناء فريق التطوير و التقييم المؤسسي
تقرير التقييم
تحليل البيانات
جمع المعلومات
إكتساب المهارات
أعداد التقرير و توزيعه للاشخاص المعنيين:
فريق التطوير المؤسسي
الادارة العليا في المؤسسة
شرح الركائز والمعايير
شرح أدوار فريق التطوير المؤسسي
جمع نتائج المقابلات
تسهيل عملية تحليل البيانات
تسجيل الملاحظات
كتابة التقرير
اكتساب المعلومات و المهارات الضرورية لنجاح البرنامج
استمارات التقييم و المسح الميدانس
الية إجراء المقابلات
الفعاليات المنفذ الية التنفيذ
فريق التطوير المؤسسي
فريق ترابط
فريق التطوير المؤسسي
فريق ترابط
فريق التطوير المؤسسي
فريق ترابط
ورشة عمل
ورشة عمل
ورشة عمل
( 10) مقابلة
20)) مسح ميداني 18

19. الأدوار في فريق التطوير المؤسسي
فريق معيار الأفراد
فريق معيار المعرفة
فريق معيار القيادة
فريق معيار العمليات
فريق معيار المالية

20. دور فريق التطوير المؤسسي
التطويرالمؤسسي
الادارة
فريق معيار القيادة
فريق ترابط
إقامة ورش العمل
الإستشارات في إدارة التغيير
فريق معيار الأفراد
المقابلات
التغذية الراجعة
التحديثات
الموظفين
فريق معيار المعرفة
فريق معيار العمليات
فريق معيار المالية

21. المناقشة وتبادل الأفكار
عشرة دقائق

22. جدول أعمال ورشة العمل تعارف الحضور ثقافة التميز
منهجية برنامج التطوير المؤسسي و أدوار الفريق
المعايير الخمسة
المقابلات
الخطوات القادمة و الأسئلة 22 22

23. معيار القيادة في هرم ثقافة التميّز
الهدف
ثقافة التميّز
تحقيق
النتائج
الركائز
خدمة المستفيد
الشفافية
المعرفة
القيادة
العمليات
المعيار
الأفراد
المالية 23 23 23

24. معيـار القيادة معيار القيادة
فحص قدرة المؤسسة على حشد الموارد والمساهمة في التركيز على تقديم الخدمات للمواطن.
نجاح المؤسسة في تطوير إستراتيجية واقعية توجّه النشاطات لتحقيق الاهداف الوطنية.
نجاح المؤسسة في خلق ثقافة مؤسسية تدعم الاستفادة من الموارد وتركز على متلقي الخدمة.
نجاحها في تطوير وتنفيذ نظام متابعة وتقييم للأداء المؤسسي وإدارة وتقييم المخاطر.

25. الربط بالأهداف الوطنية
معيـار القيادة
معيار القيادة
المتابعة والتقييم
ثقافة مؤسسية داعمة
التخطيط
تحقيق المخرجات
القيم المؤسسية
الرؤيا والرسالة
التعاون
تمكين الموظفين
الأستراتيجية
أدارة المخاطــــر
الربط بالأهداف الوطنية

26. معيـار القيادة ، المعيار الفرعي رقم 1 : التخطيط
معيار القيادة
التخطيط
تعمل الرؤية بمثابة بوصلة لتوجيه المؤسسة ، حيث تقدم تصور واضح وموجز لما تطمح المؤسسة اليه. اما الرسالة فهي تحدد الغرض الأساسي من أنشاء المؤسسة ، كما تحدد الطريقة التي تنوي المؤسسة اتباعها لتحقيق هذا الهدف.
الأستراتيجية تساعد المؤسسة على تحقيق رؤيتها ورسالتها من خلال ترجمتها لأهداف محددة، قابلة للقياس، ووضع الإجراءات والأطر الزمنية اللازمة لتحقيقها.
مدى فهم المؤسسة للأجندة والأهداف الوطنية وكيفية مساهمة المؤسسة في تحقيق رؤيتها وبما تتلاءم مع رؤية الحكومة وكيف تساهم مخرجات هذه المؤسسة في تحقيق هذه الاهداف.
الرؤيا والرسالة
الأستراتيجية
الربط بالأهداف الوطنية

27. معيـار القيادة ، المعيار الفرعي رقم 2 : ثقافة مؤسسية داعمة
معيار القيادة
ثقافة مؤسسية داعمة
هي تلك المعايير الأخلاقية والقيم الشخصية والسلوكيات العملية التي تود المؤسسة تعزيزها بين موظفيها، والتي بالتالي تعزز قدرة المؤسسة على تحقيق رؤيتها ورسالتها وأهدافها.
القيم المؤسسية
تقدير وتحفيز الموظفين والاعتراف بأدائهم المميز والتأكد من توفير الفرص والموارد اللازمة لهم لتحقيق ذلك.
تمكين الموظفين

28. معيـار القيادة ، المعيار الفرعي رقم 3 : المتابعة والتقييم
معيار القيادة
المتابعة والتقييم
على المؤسسة معرفة المستوى الذي وصلت إليه في تحقيق المخرجات لكي تتمكن من اتخاذ القرارات الضرورية بشأن تحسين أدائها.
التعاون مع مؤسسات حكومية اخرى لتحقيق الاهداف الوطنية، والقطاع الخاص لدعم عملية النمو الاقتصادي، والمجتمع المدني لضمان تحقيق نتائج تصبّ في مصلحة المواطن.
تحديد وفهم أولويات التهديدات او المعوقات التي تحد من قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها، وتقييم المخاطر ووضع آلية تنفيذ استراتيجية لادارة المخاطر.
تحقيق المخرجات
التعاون
أدارة المخاطــــر

29. علاقة معيار القيادة مع المعايير الاخرى

30. الأشخاص الذين يمكن الاتصال بهم
شخصيات قيادية رئيسية
مدراء الأدارات
مدير شؤون الموظفين
مدير الماليـــــة
المستفيدون الرئيسيون
مدراء من هيئات اخرى تتعامل مع المؤسسة

31. الوثائق المطلوبة بيان الرؤية والرسالة . الخطة. التقرير السنوي.
إستراتيجية أدارة المخاطر.
وثائق تبين الخطوات المتخذة لرفع وتقوية مستوى الموظفين.
توثيق أنظمة المتابعة والتقييم ، تقارير، مؤشرات وتشمل كذلك اّليـة مراجعة (الخطة الإستراتيجية ، خطط العمل ، الخطة المالية ، خطة التدريب، خطط أدارة المخاطر).
توثيق علاقات التعاون الجارية (مذكرات تفاهم ، محاضرات ، اجتماعات وغير ذلك ).

32. معيار الأفراد في هرم ثقافة التميّز
الهدف
ثقافة التميّز
تحقيق
النتائج
الركائز
خدمة المستفيد
الشفافية
المعرفة
القيادة
العمليات
المعيار
الأفراد
المالية 32 32 32

33. معيـار الافراد معيار الافراد
خلق بيئة عمل داعمة لتشجيع الأداء المتميز على مستوى كل فرد و على مستوى المؤسسة ككل.
سياسات توظيف عادلة وشفافة ونظام مكافآت وتعويضات لتحفيز الموظفين.
خطط لتوفير القوى العامله الضروريه لمواجهة الطلب الحالي والمتوقع.
تنفيذ برامج لتدريب وتطوير الموظفين تلبي إحتياجات المؤسسة وتعزز رضا الموظفين وتحافظ على بقائهم في اعمالهم.

34. رعايــة الموظفيـــــن
معيـار الافراد
معيار الافراد
رعايــة الموظفيـــــن
التدريب والتطويــــر
التخطيط
الادارة
علاقات الموظفين
تدريب الموظفين
التنبؤ
وصف وتصنيف الوظائف
التوظيف
الاحتفاظ بالموظفين
التطوير الاداري
التخطيط التعاقبي
تقييم الاداء
المكافأت والحوافز

35. معيـار الافراد ، المعيار الفرعي رقم 1 : الادارة
معيار الافراد
الادارة
وصف وظيفي لجميع الوظائف يتميز بالوضوح والدقة والتركيز على النتائج و يستخدم للمساعدة في التخطيط للسياسات المتعلقة بالتعيين والتدريب وتقييم اداء الموظفين.
إجراءات واضحة متوافقة مع أهداف المؤسسة لاستخدامها في عملية إختيار المرشحين المتقدمين، و ضمان توظيف الاشخاص المؤهلين للمركز الذي تم اختيارهم له ممن تنطبق عليهم شروط التعيين المنسجمة مع احتياجات المؤسسة.
تقييم أداء منتظم ومرتكزعلى النتائج و شفاف تجاه الموظفين و يكون تأثيره إيجابي في تطوير المستوى الوظيفي للموظف.
سياسات مكافآت وحوافز تتسم بالشفافية والعدالة والفاعلية في زيادة إنتاجية الموظفين ورفع مستوى أدائهم النوعي من خلال تحفيزهم على السعي وراء التميز.
وصف وتصنيف الوظائف
التوظيف
تقييم الاداء
المكافآت والحوافز

36. معيـار الافراد ، المعيار الفرعي رقم 2 : التخطيط
معيار الافراد
التخطيط
تساعد عملية التنبؤ معرفة المؤسسة مسبقا بإحتياجاتها المستقبلية من القوى العاملة عن طريق متابعة التطورات التي قد تؤدي الى ايجاد وظائف جديدة أو شواغر لوظائف حالية.
اسلوب تحديد وتنمية القيادات داخل المؤسسه من أجل ضمان توافر قوى عاملة اداريه كفوءة ، وبالتالي تسهيل عملية الانتقال وتقليل الثغرات في الانتاجية.
التنبوء
التخطيط التعاقبي

37. معيـار الافراد ، المعيار الفرعي رقم 3 : التدريب والتطويــــر
معيار الافراد
التدريب والتطويــــر
تدريب الموظفين
إجراء تحليل للإحتياجات التدريبية للموظفين يستند الى الخطة الاستراتيجية للمؤسسة والى سياسات ادارة الموارد البشرية والى نتائج تقييم الاداء.
تعزيز برامج التطوير الاداري المٌعدة والمنفذة بشكل جيد ابتداءً من الاداء الشامل للمؤسسة ووصولاً الى الاداء الفردي و العمل على تحسين العلاقات بين الادارة والموظفين.
التطوير الاداري

38. معيـار الافراد ، المعيار الفرعي رقم 4 : رعايــة الموظفيـــــن
معيار الافراد
رعايــة الموظفيـــــن
علاقات الموظفين
التخطيط لتنفيذ برامج مختلفة لرعاية الموظفين وذلك لضمان رفاه الموظف ورضاه للاحتفاظ به، والاهتمام بشكاوي الموظفين واقتراحاتهم .
تصميم سياسات واجراءات ادارة الموارد البشرية لمراقبة رضى الموظفين بشكل يضمن احتفاظهم بمراكزهم .
الاحتفاظ بالموظفين

39. علاقة معيار الأفـــراد مع المعايير الاخرى
مكافأة الافكار والمبادرات والابداعات التي تدعم التحسين المستمر في العمل على جميع المستويات وفي كل الاوقات .
تقديم موظفين اكثر كفاءة، وتفرغ القاده لادارة المؤسسة.

40. الأشخاص الذين يمكن الاتصال بهم
شخصيات قيادية رئيسية
مدراء الإدارات
مدير شؤون الموظفين
مدير الماليـــــة
المستفيدون الرئيسيون
مدراء من هيئات أخرى تتعامل مع المؤسسة

41. الوثائق المطلوبة الوصف الوظيفي خطة أدارة الموارد البشرية
خطة التعاقب الوظيفي
خطة التدريب والتطوير
إستمارة تقييم الأداء
وثائق تبين الخطوات المتخذة لرعاية وتمكين الموظفين
خطة للمحافظة على الموظفين والخبرات
خطة لأستقطاب الكفاءات

42. معيار المعرفة في هرم ثقافة التميّز
الهدف
ثقافة التميّز
تحقيق
النتائج
الركائز
خدمة المستفيد
الشفافية
المعرفة
القيادة
العمليات
المعيار
الأفراد
المالية 42 42 42

43. مفاهيم ومصطلحات وتعاريف اساسية
البيانات هي مجموعة قيم ومقاييس بدون سياق تعبر عن حقائق منظمة.
المعلومات هي عبارة عن بيانات أو اشارات مرجعية ذات سياق محدد له معنى او قيمة للمؤسسة او الفرد.
المعرفة هي عبارة عن مجموعة من المعلومات والخبرات الموجودة داخل المؤسسة والتي يمكن الاستفادة منها في تحقيق أهداف المؤسسة.
المعرفة الصريحة هي المعرفة الواضحة والمعلنة بحيث تكون ملموسة ومسجلة ومن السهل إستخدامها ونشرها وتبادلها.
المعرفة الضمنية هي المعرفة المتواجدة في عقول الافراد والتي تتضمن الامور الثقافية والخبرات وكيفية تنفيذ الاعمال المختلفة.
إدارة المعرفة هي مجموعة من العمليات التي تساهم في تحقيق أهداف المؤسسة لتحسين الوصول الى المعرفة والاستفادة منها ونشرها وتنمية المحتوى الفكري للمؤسسة.

44. معيـار المعرفـــــــــــة معيار المعرفـــــــــــة
إستيعاب المفهوم العام لإدارة المعرفـــة.
إستراتيجية الادارة في التعامل مع الموارد المتوفرة داخل المؤسسة وخارجها.
الفعالية في تحقيق النتائج من خلال إستخدام المعرفة.
بناء الثقة والتعاون مع المؤسسات الاخرى عن طريق نشر معلومات حديثة وموثقة.

45. معيـار المعرفـــــــــــة معيار المعرفـــــــــــة
الإتصالات
الأثر المعرفي
العمليات المعرفة
الإتصالات الداخلية
نشر المعرفـــة
الوعي والالتزام
الإتصالات الخارجية
المراجعة والتقييم
التخطيط

46. معيـار المعرفة ، المعيار الفرعي رقم 1 : العمليات المعرفة
معيار المعرفـــــــــــة
العمليات المعرفة
التعرف على اّلية الإستخدام الأمثل لإدارة المعرفة :
الموظفون يفهمون معنى إدارة المعرفة و قادرون على استخدام نظامها.
الإدارة العليا تخصص الموارد والمصادر الضرورية لإنجاح إدارة المعرفة وتسهل الحصول على المعلومات لإتخاذ القرارات الصائبة وتحفّز الموظفين على نشر خبراتهم.
إستراتيجية واضحة لإدارة المعرفة وقاعدة مناسبة للبيانات:
تحديد كل الموجودات المعرفية والمتطلبات والاولويات وخطط لعمل و المخاطر وكيفية مواجهتها والتصدي لها.
الحفاظ على قاعدة معرفة للموجودات المعرفية سهلة الاستعمال و يتم تحديثها بأستمرار.
الوعي والالتزام
التخطيط

47. معيـار المعرفة ، المعيار الفرعي رقم 2 : الأثر المعرفي
معيار المعرفـــــــــــة
الأثر المعرفي
تشجيع التبادل المستمر للمعرفة وإتاحة الوقت والمجال اللازمين للموظفين لتبادل المعلومات والأفكار، وبذلك تتحسّن الفاعلية وتنخفض التكاليف.
نشر المعرفـــة
المراجعة والتقييم
قيام المؤسسة بمراجعة منتظمة لمتطلباتها وموجوداتها المعرفية، لتعظيم فاعلية نظام إدارة المعرفة لدى المؤسسة، والتركيز على التعلم والابتكار، وتحديد ورصد التقدم الحاصل على طريق تحقيق أهداف معرفية ملموسة.

48. معيـار المعرفة ، المعيار الفرعي رقم 3 : الإتصالات
معيار المعرفـــــــــــة
الإتصالات
أن تكون مرنة ومتناسقة وتوضح المسؤوليات ووسائل الاتصال بشكل زمني مناسب ، وذلك عن طريق نشر معلومات والحصول على التغذية الراجعة على مستوى المؤسسة . وأيضا من خلال بيان ما تفعله الدوائر الأخرى والإنجازات والتحديات.
الإتصالات الداخلية
الإتصالات الخارجية
بناء الثقة وأعطاء صورة إيجابية عن المؤسسة والمساعدة في الوصول إلى الاخرين والحصول على الاقتراحات والتغذية الراجعة.
يجب أن تكون خطة الاتصال مرنة ومتناسقة وتوضح المسؤوليات و وسائل الإتصال وتختبرها وتضمن فعاليتها بالتنسيق مع الشركاء .

49. علاقة معيار المعرفـــــــة مع المعايير الاخرى
يحتاج القادة الى معلومات موثقة أنية تمكنهم من أتختذ القرارات الصائبة
يضمن الّيات جمع المعلومات تقديم وتحسين الخدمات المقدمة الى المستفيدين

50. الأشخاص الذين يمكن الاتصال بهم
شخصيات قيادية مسؤولة عن ادارة المعرفة
مدراء الأدارات
مدير شؤون الموظفين
مدير الماليـــــة
مدير تكنلوجيا المعلومات
مدير الاتصالات
مدير العلاقات العامة
مدراء من هيئات اخرى تتعامل مع المؤسسة

51. الوثائق المطلوبة خطة ادارة المعرفة خطة الاتصالات الداخلية
خطة الأتصالات الخارجية
خرائط المعرفة
خرائط الفجوات المعرفية
اّليـــة او نظام للمراجعة والتقييم

52. معيار العمليات في هرم ثقافة التميّز
الهدف
ثقافة التميّز
تحقيق
النتائج
الركائز
خدمة المستفيد
الشفافية
المعرفة
القيادة
العمليات
المعيار
الأفراد
المالية 52 52 52

53. مفاهيم ومصطلحات وتعاريف أساسية
النظام هو مجموعة من العمليات المترابطة والمتفاعلة لها توجه واضح ورؤية وهدف محدد تعمل لتحقيقه.
العمليـــة هي كافة الانشطة والاجراءات المترابطة والمكملة الواحدة للأخرى لتحقيق غاية او خدمة معينة. $
العمليات
الداخل
الخارج $
الخدمات

54. معيـار العمليات معيار العمليات
تحديد متطلبات المستفيدين أو متلقي الخدمة .
إدارة العمليات الإنتاجية أو الخدمية داخل المؤسسة لتتمكن من تحقيق اهدافها.
كسب رضا المستفيدين والأخذ بأراهم أو ملاحظاتهم (التغذية الراجعة) .
ادارة العلاقات مع الموردين ومقدمي الخدمة لضمان تقديم منتجات او خدمات تحتاجها المؤسسة بطريقة كفؤة .
القدرة على التحسين المستمر .

55. إدارة العمليات وتبسيطها ادارة العلاقات مع المتعاملين
معيـار العمليات
معيار العمليات
إدارة العمليات وتبسيطها
ادارة العلاقات مع المتعاملين
احتياجات متلقي الخدمة
تصميم العملية وتقديمها
رضى المتعاملين
تبسيط الاجراءات
بناء العلاقات مع الموردين
التحسين المستمر

56. معيـار العمليات ، المعيار الفرعي رقم 1 : إدارة العلاقات مع المتعاملين
معيار العمليات
ادارة العلاقات مع المتعاملين
أن تسعى المؤسسة لتقديم خدمات ممتازة للمتعاملين معها، وأن تعي تماماً متطلبات متلقي الخدمة وتوقعاتهم واختياراتهم المفضلة.
احتياجات متلقي الخدمة
فتح قنوات اتصال مع المتعاملين يضمن سماع وفهم ملاحظاتهم وهمومهم وبالتالي يساعد المؤسسة على تحسين مستوى الخدمات .
رضى المتعاملين
بناء علاقات جيدة مع مجهزي البضائع والخدمات لتقديم عمليات فاعلة وكفوءة، وإبقاء قنوات إتصال مفتوحة معهم يساهم في استلام المنتجات والخدمات التي تحتاجها في الوقت المطلوب.
بناء العلاقات مع الموردين
التحسين المستمر
البحث المستمر للتعرف على الطرق التي تمكن المؤسسة من تحقيق مستويات أعلى لخدمة المتعاملين وتحسين الفاعلية والكفاءة .

57. معيـار العمليات ، المعيار الفرعي رقم 2 : إدارة العمليات و تبسيطها
معيار العمليات
إدارة العمليات وتبسيطها
تعزز المؤسسة قدرتها على تقديم المنتجات والخدمات بطريقة كفوءة وضمن الوقت المحدد، من خلال تصميم عملياتها بشكل منطقي وإختبارها ومراقبة تنفيذها بشكل مستمر لضمان التداخل السلس للعمليات المترابطة دون تأخير بين الدوائر المختلفة وعلى مستوى المؤسسة ككل.
تصميم العملية وتقديمها
تبسيط الاجراءات
تبسيط الإجراءات يختصر الوقت والجهد والتكاليف اللازمة لتقديم المنتجات والخدمات من خلال حذف خطوات أو دمجها مع غيرها والقضاء على الروتين. تساهم عملية التبسيط الكفوءة في المحافظة على رضا المتعاملين، عن طريق تسهيل تقديم الخدمات وتلبية إحتياجات المتعاملين من جهة ومساعدة المؤسسة في تحقيق النتائج المرجوة من جهة أخرى .

58. تصميم عملية - إجراء التدريب

59. علاقة معيار العمليـــــــات مع المعايير الاخرى
أستخدام افضل الافكار عن كيفية تحسين الاجراءات لأداء الاعمال
وتشجيع الابداع والتجربة للتحسن في اسلوب وطريقة الاداء

60. الأشخاص الذين يمكن الاتصال بهم
شخصيات قيادية رئيسية
مدراء الأدارات
مدير شؤون الموظفين
مدير الماليـــــة
مدير شؤون القانونية
المستفيدون الرئيسيون
مدراء من هيئات اخرى تتعامل مع المؤسسة

61. الوثائق المطلوبة خرائط العمليات خطة التعامل مع الزبائن
خطة ارضاء الزبون – التغذية الراجعة
إستراتيجية الحصول على المواد
وثائق تبين الخطوات المتخذة لتمكين وتقوية الموظفين
خطة تبسيط الاجراءات
وثائق تبين علاقات التعاون الجارية (مذكرات تفاهم ، محاضراجتماعات وغير ذلك (

62. معيار المالية في هرم ثقافة التميّز
الهدف
ثقافة التميّز
تحقيق
النتائج
الركائز
خدمة المستفيد
الشفافية
المعرفة
القيادة
العمليات
المعيار
الأفراد
المالية 62 62 62

63. معيـار المالية
معيار المالية
تقييم المؤسسة لإجراءات إعداد الموازنة وتخصيص الأموال لتحقيق الأهداف وتصميم وتنفيذ الأنظمة المحاسبية التي تضمن المسألة المالية وتمكن المنظمة من الاستفادة من مخصصاتها

64. معيـار المالية معيار المالية التقييم المالي التنفيذ التخطيط
الرقابة والتدقيق
الإدارة المالية
التقديرات
التوصيات
المشتريات
اعداد الموازنة
ورصد المخصصات
إدارة المخزون

65. معيـار المالية ، المعيار الفرعي رقم 1 : التخطيط
معيار المالية
التخطيط
توفير معلومات كافية حول الاحتياجات المالية بأساليب صحيحة و قيام بما يسمى تحليل الكلفة / العائد لمشاريعها وبرامجها .
المشاركة والمرونة في وضع الموازنة ، و المراقبة المستمرة لتخصيص الاموال و بحيث ان تصبح الموازنة أداة اساسية للتوجيه والتخطيط .
التقديرات
اعداد الموازنة
ورصد المخصصات

66. معيـار المالية ، المعيار الفرعي رقم 2 : التنفيذ
معيار المالية
التنفيذ
تصميم نظم محاسبية فاعلة وفقاًً لمعايير دولية للحد من مظاهر سوء الادارة وللمحافظة على المال العام
نظام واضح ومحدد لتوثيق عمليات الشراء واستخدام السجلات.
الإحتفاظ بمخزون كاف من اللوازم الضرورية لتنفيد اعمال المؤسسة و واستخدام الاموال بحكمة.
الإدارة المالية
المشتريات
إدارة المخزون

67. معيـار المالية ، المعيار الفرعي رقم 3 : التقييم المالي
معيار المالية
التقييم المالي
الرقابة والتدقيق
انظمة رقابية وتدقيقية لتقييم الاداء المؤسسي تستخدم مؤشرات لمقارنة النتائج الفعلية مع النتائج المتوقعة
العمل بتطبيق الدروس من موازنات السنوات السابقة والأستفادة منها في مواجهة التحديات المالية الحالية والمستقبلية
التوصيات

68. علاقة معيار الماليـــــــة مع المعايير الاخرى
التميز في مجال الإدارة المالية يعتمد على وجود عمليات بمواصفات عالمية وأن جميع الموظفين يتبعوها بدقة
الإدارة المالية الجيدة تساعد على بناء الثقة في القيادة، وتوفير الفرصة للعب دور أكبر في الحكومة

69. الأشخاص الذين يمكن الاتصال بهم
شخصيات قيادية رئيسية
مدراء الأدارات
مدير شؤون الموظفين
مدير التدقيق
مدير الماليـــــة
المستفيدون الرئيسيون
مدراء من هيئات اخرى تتعامل مع المؤسسة

70. الوثائق المطلوبة الخطة الماليـــة الخطة الإستراتيجية
التقرير المالي السنوي
سجلات وتقارير التدقيق
سجلات او مستندات الصرف
سجلات او مستندات المخزون ( المستودعات)
وثائق او تقارير تبين أنظمة المتابعة والتقييم للخطة المالية

71. المناقشة وتبادل الأفكار
عشرين دقيقة

72. جدول أعمال ورشة العمل اليوم الثاني
مناقشة مؤشرات التقييم والمسح الميداني
9: :50
إستراحة
9: :00
10: :50
10: :10
المقابلات
11: :00
12: :10
تمرين إجراء المقابلات والمسح الميداني ( كل معيار )
12: :00 72 72

73. جدول أعمال ورشة العمل تعارف الحضور ثقافة التميز
منهجية برنامج التطوير المؤسسي و أدوار الفريق
المعايير الخمسة
المقابلات
الخطوات القادمة و الأسئلة 73 73

74. المقابلة
يمكن تعريف المقابلة على أنها المعلومات الشفوية التي يقدمها الشخص الذي تتم مقابلته من خلال لقاء يتم بين وبين المقابل والذي يقوم بطرح مجموعة من الأسئلة مكتوبة على إستمارة خاصة على الشخص الذي يتم مقابلته وتسجيل الإجابات على الاستمارات المخصصة لذلك.

75. مزايا المقابلة ارتفاع نسبة الجدية مقارنة بالاستبيان .
ارتفاع نسبة الجدية مقارنة بالاستبيان .
تتميز المقابلة بالمرونة .
المقابلة من أنسب أساليب جمع البيانات او المعلومات .
يمكن أن تساعدنا المقابلة في التأكد من إجابة الأسئلة من قبل الفئة المستهدفة .
تعتبر المقابلة وسيلة مناسبة في جمع بعض العوامل الشخصية أو الإنفعالات الخاصة والتأكد من مدى جدية الشخص الذي تمت مقابلته ومدى صدق إجابته .
يستطيع المقابل تسجيل مكان و زمان المقابلة على وجه الدقة .
المقابلة هي الأسلوب الأنسب مع الاشخاص الغير راغبين في الإدلاء بآرائهم كتابة حيث يخشى هؤلاء أن تسجل آراؤهم بخط يدهم ويفضلون التعبير عن آرائهم شفويا .

76. صفات المقابل الموضوعية : يجب أن يتصف المقابل بالصدق والأمانة .
إهتمام المقابل بموضوع المقابلة وتشوقه إلى التعرف على الحقائق والمعلومات المتعلقة بالموضوع .
الصبر والجدية من صفات المقابل الناجح .
احترام وتقدير الأشخاص المراد مقابلتهم .
القدرة على التكيف والتعامل مع الظروف والأشخاص ، وهذه الخاصية يمكن اكتسابها من خلال التدريب .
هدوء الأعصاب والشخصية الجذابة تساعد المقابل على تحقيق الغاية .
الذكاء والثقافة بالمستوى الذي يساعده على فهم طبيعة الناس .

77. أنواع المقابلات هناك نوعان من المقابلات وهي :-
المقابلات الشخصية ( مباشرة )
تسليم إستمارة المقابلة ( غير مباشرة )
تقديم الدعم والشرح الوافي والواضح لأي سؤال في حالة طلب من قبل الاشخاص اللذين تمت مقابلتهم .
تحديد موعد البدء والإنتهاء من عملية تسليم وإستلام إستمارات التقييم .

78. نصائح وإرشادات لنجاح المقابلة
التدريب الجيد للأشخاص المكلفين بإجراء المقابلة .
التخطيط والتنسيق المسبق للمقابلة .
تحديد وقت ومكان إجراء المقابلة ، حيث يفضل أن يتم في الزمان والمكان المناسبين ضمانا للهدوء وتجنباً للمقاطعة .
مظهر المقابل وملبسه يجب أن يتناسب مع مستوى الأناقة .
يجب على المقابل أن يخلق جو من عدم الرسميات أو الرهبة على جو المقابلة، حيث يفضل في معظم الأحوال البدء بأسئلة عامة مشوقة قد لا يكون لها علاقة مباشرة بالموضوع على ألا يستغرق ذلك وقتا كثيرا .
على المقابل أن يعرف الشخص منذ البداية بأهداف المقابلة وغايتها ويجب على المقيم أن يحسن الاستماع إلى محدثه ويفسح له المجال للتعبير عن رأيه بحرية وذلك في إطار وموضوع المقابلة .
يجب أن يستخدم المقيم الوسيلة المناسبة لتسجيل المعلومات .

79. مراجعة ملاحظات المقابلة
خطوات العمل
التخطيط للمقابلات
أجراء المقابلات
وتسجيل الملاحظات
مراجعة ملاحظات المقابلة
والنتائج
كتابة التقرير 79

80. إستمارة التخطيط للمقابلات
الفعاليات
أختيار الأشخاص الذين ستتم مقابلتهم.
تحديد الأشخاص الذين سيقومون بأجراء المقابلات.
جدولة الأوقات.
قائمة بأسماء الاشخاص الذين ستتم مقابلتهم .
الإتفاق بين الاشخاص الذين سيقومون بأجراء المقابلة والتي تقع على عاتقهم مسؤولية جمع البيانات
جدول بالمواعيد لإجراء عمليات المقابلة بالتنسيق مع الأشخاص الذين ستتم مقابلتهم.
الواجبات
المنجزة
قائد فريق التطوير المؤسسي
منفذ الخطوة
يوم واحد لمناقشة الفريق مضافاً إليه وقت اجراء الجدولة.
فترة التنفيذ

81. إجراء المقابلات وتسجيل الملاحظات
إستمارة المقابلة
خلال المقابلة:
القيام بطرح الأسئلة بالترتيب.
تسجيل الملاحظات بالتفصيل لتوثيق الأفكار التي تم مناقشتها في المقابلة.
بعد المقابلة: في نفس اليوم
حساب وتسجيل النتائج ”انطباع اولي“ لكل سؤال.
الفعاليات
الواجبات
المنجزة
إستمارات مقابلة كاملة لكل شخص تم اجراء مقابلة معه, مع ملاحظات مدونة لكل عامل ونتائج مسجلة لكل سؤال.
الشخص الذي قام بأجراء المقابلة.
منفذ الخطوة
اسبوع واحد.
فترة التنفيذ

82. مراجعة ملاحظات المقابلة والنتائج
1) إستمارة المقابلة
2) دليل مؤشرات التقييم
حساب النتائج لكل مؤشر على حدة بالإستناد الى المعلومات التي تم الحصول عليها من استمارات المؤشرات، ودليل مؤشرات التقييم.
الأجتماع مع افراد الفريق لكي:
مناقشة الملاحظات المثبتة من المقابلات.
صياغة النتائج بالأستناد على النتائج والملاحظات المثبتة من المقابلات، وخبرة الفريق.
تلخيص الملاحظات لكل عامل، بالأستناد على الملاحظات المثبتة من المقابلات و خبرة الفريق.
الفعاليات
نتائج المقابلة.
ملاحظات المقابلات الملخصة لكل عامل.
الاتفاق بين الفريق على وضع النتائج ضمن المعيار.
الواجبات
المنجزة
الفريق المختص بذلك المعيار.
منفذ الخطوة
اسبوع واحد.
فترة التنفيذ

83. 2) استمارة المقابلة الملخصة الخاصة بالنتائج.
مراجعة بيانات التقرير
1) استمارة المقابلة.
2) استمارة المقابلة الملخصة الخاصة بالنتائج.
قائد فريق التطوير المؤسسي يراجع كافة اوراق العمل الملخصة للمقابلات.
يقدم قائد فريق التطوير المؤسسي أوراق العمل الملخصة للمقابلات - التقرير إلى فريق برنامج التطوير المؤسسي في ترابط
يقوم فريق ترابط بمراجعة الملاحظات و نتائج - التقرير.
الفعاليات
الواجبات
المنجزة
الإتفاق على المحتوى التهائي للتقرير.
بطل فريق التطوير المؤسسي.
منفذ الخطوة
اسبوع واحد.
فترة التنفيذ

84. الفئات المستهدفة أستمارات المقابلات 10 استمارات كحد اقصى 80%
الادارة العليا
الادارة الوسطى
الكادر التنفيذي
الادارة الوسطى
أستمارات المقابلات
10 استمارات كحد اقصى
الادارة العليا
80%
أستمارات المسح الميداني
10- 20
20%

85. جدول أعمال ورشة العمل تعارف الحضور ثقافة التميز
منهجية برنامج التطوير المؤسسي و أدوار الفريق
المعايير الخمسة
المقابلات
الخطوات القادمة و الأسئلة 85 85

86. الخطوات
القادمة

87. الرؤية للمؤسسات الحكومية
تشكيل اداري متخصص بالتطوير المؤسسي يضمن استمرارية تحسين اداء المؤسسة بالتعاون مع كل الاقسام
تطبيق منهجية برنامج التطوير المؤسسي
SOP
SOP
SOP 87