1. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل الاول
ماهية إدارة الجودة الشاملة

2. ملخص عام
تعتبر هذه الوحدة مدخلاً الي دراسة الجودة الشاملة وإلقاء نظرة موسعة علي التطور التاريخي لإدارة الجودة الشاملة وتعريفات الجودة المختلفة ومن ثم التطرق لأبعاد الجودة , وتتناول هذه الوحدة اهم التعريفات لإدارة الجودة الشاملة والفوائد التي تجنيها المنظمه من تطبيق إدارة الجوده الشامله و كيف تطور مفهوم إدارة الجوده الشامله ليشمل أربع مراحل رئيسيه وهي الفحص و ضبط الجوده و تأكيد الجوده و إدارة الجوده الشامله كما يلقي الضوء على اهم المقارنات بين الإدارة التقليديه وإدارة الجوده الشامله , و تشمل هذه الوحدة ايضاً التذكير بأبرز العلماء والباحثين في مجال إدارة الجوده الشامله .

3. تعريف الجودة:
- عرَف M.J.Juran وزميله، مفهوم الجودة أنها مدى ملائمة المنتج للاستعمال Fitness of use أي أن المعيار الأساسي للحكم على جودة المنتج في رأي Juran وزميله هو هل المنتج ملائم للاستعمال أم غير ملائم بغض النظر عن وضع حالة المنتج. - كما عرفت الجودة من قبل أخرون على أنها مدى المطابقة مع المتطلبات.
- أما المواصفات الدولية  ISO 9000: 2000 فقد عرفت الجودة بأنها درجة تلبية مجموعة الخصائص الموروثة في المنتج لمتطلبات العميل. فالعميـل يقـارن بين مستـوى ما يتوقعه من الخدمـة التي يتلقاهـا وبين مستوى الخدمة التي تلقاها بالفعل:  -فإذا كان مستـوى الخدمـة المقدمـة مساويـاً لمستـوى الخدمـة المتوقعة أو أكثر منها فإن تلك الخدمة تتمتع بالجودة. - أما إذا كان مستوى الخدمة المقدمة فعلا أقل من مستوى الخدمة المتوقعة فإن تلك الخدمة لا تتمتع بالجودة المطلوبة
نخلص من عرض التعاريف بأن الجودة تعني:
إنتــاج المنظمة لسلعة أو تقديم خدمة بمستوى عالي من الجودة المتميزة تكون قادرة من خلالها على الوفاء باحتياجات ورغبات عملائها،بالشكل الذي يتفق مع توقعاتهـم وتحقيـق الرضا والسعادة لديهم.ويتم ذلك خلال مقاييـس موضوعة سلفا لإنتاج السلعة أو تقديم الخدمة وإيجاد صفة التميز فيهما

4. - أبعاد الجودة:
إن الأبعاد الأساسية للجودة هي: 1- الأداء :Performance  خصائص المنتج الأساسية مثل وضوح الألوان بالنسبة للصورة أو(السرعة بالنسبة للماكينة). 2- المظهر :Featuresخصائص المنتج الثانوية، وتمثل الخصائص المضافة إلى المنتج كجهاز التحكم عن بعد (أو الأمان في الاستعمال) المطابقةConformance : الإنتاج حسب المواصفات المطلوبة أو معايير الصناعة 4- الإعتمادية Reliability : مدى ثبات الأداء بمرور الوقت، أو بمعنى آخر متوسط الوقت الذي يتعطل فيه المنتج عن العمل. 5- الصلاحية :Durability العمر التشغيلي المتوقع للمنتج(مثل عمر اللمبة) الخدمات المقدمة :Service حل المشكلات والاهتمام بالشكاوى، بالإضافة إلى مدى سهولة التصحيح الإستجابة Response: مدى تجاوب البائع مع العميل، مثل لطف وكياسة البائع في التعامل مع العميل 8- الجمالية Aesthetic : إحساس الإنسان بالخصائص المفضلة لديه(مثل التشطيبات الخارجية في شقة) 9- السمعة :Reputation الخبرة والمعلومات السابقة لدى العميل عن المنتج.   هذه الأبعاد ليست منفصلة عن بعضها تماماً، إذ أنه قد يتوفر في المنتج أكثر من بعد في نفس الوقت.

5. مفهوم إدارة الجودة الشاملة
-1 تعاريف TQM : - لقد عرف معهد المقاييس البريطاني British Standard Institute  إدارة الجودة الشاملة بأنها فلسفة إدارية تشمل كافة نشاطات المنظمة التي من خلالها يتم تحقيق احتياجات وتوقعات العميل والمجتمع، وتحقيق أهداف المنظمة كذلك بأكفأ الطرق وأقلها تكلفة عن طريق الاستخدام الأمثل لطاقات جميع العاملين بدافع مستمر للتطوير. - وعرَفها N.Chorn بأنها إسلوب جديد للتفكير فيما يتعلق بإدارة المنظمات. - ويمكن تعريفها على أساس الكلمات التي يتكون منها المصطلح كما يلي : إدارة : تخطيط وتنظيم وقيادة ومراقبة كافة النشاطات المتعلقة بتطبيق الجودة . الجودة : تلبية متطلبات العميل وتوقعاته. الشاملة : تتطلب مشاركة واندماج كافة موظفي المنظمة .
أبعاد إدارة الجودة الشاملة اعتماداً على منهج الجودة الشاملة، تأخذ TQM ثلاثة أبعاد (1) البعد البشري : النفسي، والسياسي. (2) البعد المنطقي: الرشيد، والنظمي. (3) التقنية، أو البعد التقني: ميكانيكي، ونظمي. وفي رأينا، أول بعد هو الأكثر أهمية رغم أنه الوجه المرئي بصورة أقل في TQM. البعد الأول لـ TQM هو الوجه البشري human aspect

6. معايير تقويم إدارة الجودة الشاملة:
تختلف معايير تقويم (أ.ج.ش) من مؤسسة إلى أخرى ومن تلك المعايير ما تستخدمه : Malcolm Baldrige National quality وهي هيئة قومية أمريكية تأسست عام 1987 في عهد الرئيس ريجان، تقوم بمنح جوائز سنوية للمؤسسات الأمريكية التي تحقق أفضل النتائج من تطبيق استراتيجيات ناجحة لتحسين الجودة وتستخدم تلك الهيئة في تقويمها نظام ا لنقاط التي توزع على سبعة عناصر إدارية أساسية هي: 1- نوعية القيادة المعلومات وتحليلها التخطيط الاستراتيجي للجودة إدارة الموارد البشرية الضمانات التي تكفل الجودة للمنتجات أو الخدمات نتائج الجودة رضاء العملاء.

7. مبادئ إدارة الجودة الشاملة:
1- التركيز على العميل: ولا يقتصر هذا التركيز على العملاء الخارجيين للمنشاة، الذين تكرس كل وقتها وجهدها من أجل تحفيزهم على شراء منتجاتها، بل يشملها التركيز أيضاً العاملين داخل المنشأة، وهم الذين يتوقف على أدائهم تحقيق مستوى الجودة المطلوب. 2- التركيز على العمليات والنتائج معاً: فالنتائج المعيبة تعتبر مؤشر لعدم الجودة في العمليات ذاتها. من ثم يجب ايجاد حلول مستمرة للمشاكل التي تعترض سبيل تحسين نوعية المنتجات أو الخدمات الوقاية من الاخطاء قبل وقوعها: وإعمال هذا المبدأ يتطلب استخدام معايير مقبولة لقياس جودة المنتجات والخدمات أثناء عملية الانتاج بدلاً من استخدام مثل هذه المعايير بعد وقوع الأخطاء تعبئة خبرات القوى العاملة: هو أحد الطرق التي يمكن بها مكافأة العاملين. فلقد أثبتت الدراسات أن العاملين لا يعتبرون الاجر هو الحافز الوحيد، بل يحبون أن تقابل جهودهم بالثناء، ومن ثم يجب إشعارهم بذلك. كما أن القوى العاملة تشكل منجماً هائلاً مليئاً بالمعلومات والفرص التي يمكن باستخدامها تطوير العمل  وزيادة الانتاج وخفض التكاليف، ولهذا يجب إشعار العاملين بأنهم أعضاء في فريق فائز اتخاذ القرارات استناداً إلى الحقائق: تتبنى (أ.ج.ش) مفهوم مؤسسي لحل المشكلات من خلال فرص التحسين) يشترك في تنفيذه الجميع مديرين وقوى عاملة والعملاء من خلال التفهم الكامل للعمل ومشكلاته وكافة المعلومات التي تتخذ على أساسها القرارات. وهو ما يجب أن يعتمد على جهاز كفء للمعلومات التغذية العكسية: إن من أكبر المسئوليات التي تحملها المشرفون ليست فقط مسئولياتاهم عن إدارة الأموال والإنتاج والجداول الزمنية للتنفيذ.. الخ بل إن إدارة الأفراد تعتبر هي التحدي الأكبر. ومن ثم فإن النجاح في الحصول على تغذية عكسية أمينة والرغبة المخلصة من المشرفين في مساعدة مرؤوسيهم على الارتقاء تعتبر من أهم عوامل الزيادة في فرص النجاح والإبداع.

8. مقارنة بين الإدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة
الرقابة اللصيقة وتصيد الأخطاء
الرقابة الذاتية
العمل الفردي
العمل الجماعي وروح الفريق
التركيز على المنتج
التركيز على المنتج والعمليات
مشاركة الموظفين
اندماج الموظفين
التحسين وقت الحاجة
التحسين المستمر
جمود السياسات والإجراءات
مرونة السياسات والإجراءات
حفظ البيانات
تحليل البيانات وإجراء المقارنات البينية
التركيز على جني الأرباح
التركيز على رضا العملاء
النظرة إلى الموردين على أنهم مستغلين
مشاركة الموردين
العميل الخارجي
العميل الداخلي والخارجي
الخبرة ضيقة تعتمد على الفرد
الخبرة واسعة عن طرق فرق العمل

9. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل الثاني
ادارة الجودة الشاملة والتغيير

10. ملخص عام
في هذا الفصل يتم التطرق الى مفهوم التغيير وأنواعه وكيف ان هذا التغيير يتأثر بعدة عوامل تزيد او تخفض من سرعة التغيير ومن ثم يستعرض هذا الفصل المراحل التي تمر بها عملية التغيير وكيفية اختيار الاستراتيجية الملائمة للتغيير وإيجاد الية لإعلام جميع المسئولين بمدى التقدم بالتغيير المحرز. وحيث ان اي عمل ينشا عنه او بسببه تغيير معين كان لابد من ايجاد الية لإدارة مقاومة التغيير وأخيرا يتم التطرق الى مجالات التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة كثقافة المنظمة والهيكل التنظيمي والعمليات بأنواعها ومما لا شك فيه ان اسلوب الادارة له دور قوي جدا في ادارة التغيير.

11. مفهوم التغيير وأنواعه
مفهوم التغيير: التغيير هو نشاط يتٌضمن إحداث تحولات في أحد أو بعض أو كافة العناصر التي تتكون منها المنظمة لمواجهة القوى المؤثرة فيها مثل:
الاستجابة لمتطلبات جديدة للعملاء.
دخول أو خروج منافسين من السوق.
تطبيق فلسفة جديدة كإدارة الجودة الشاملة.
تلجأ له المنظمات للتكيف مع التغييرات البيئية حتى تستطيع أن تحافظ على نفسها وبقاءها واستمرارها.
تتضمن عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة إجراء تغييرات كثيرة في مجالات عديدة مثل:
ثقافة المنظمة.
الهيكل التنظيمي.
النمط القيادي.
تصميم العمليات.

12. إدارة الجودة الشاملة يمكن أن تساهم في التغيير الثقافي والسلوكي للأفراد والجماعات بواسطة العناصر التالية:
توضيح الغرض: معرفة الغرض الذي من اجله أنشأة المنظمة.
رفع المعنويات: في الإدارة التقليدية الكثير من الممارسات خاصة في عمليه التقييم والمراقبة، وإدارة الجودة تحرر العاميان من هذه القيود وتمكنهم من الإبداع والابتكار.
العرفان والتقدير: فهناك حوافز ماديه ومعنوية تشجع جميع الأطراف في المنظمة.
روح العمل الجماعي: عن طريق عنصر المشاركة.
الاتصالات الفعالة: تطوير الاتصالات لتكون فعاله والتنسيق بينهم وهذا يتطلب التدريب والمعلومة تمر على المستوى الأفقي والعامودي والعمل على إزالة كل الحواجز التي لاتمكن من القيام بإنتاج معلومات بطريقه جيده.
المعرفة والمهارة.
المشاركة.
التمكين: جعل الموظفين متمكنين من عملهم.

13. تعتمد إدارة الجودة الشاملة لإنجاح التغيير الثقافي على المتطلبات التالية:
رؤية: (تحديد الهدف).
المهارات: (المعرفة - الأدوات لتنفيذ العمل).
حوافز: (نظام للمكافآت).
الموارد: (الوقت والمعدات لانجاز العمل).
البرنامج الزمني: (خطوات تنفيذ العمل بالتفصيل)، وتسمى البرمجة.
رؤية + مهارات + حوافز + موارد + برنامج زمني = نجاح التغيير.
فنجاح التغيير مرتبط بهذه المتطلبات، ولو نقص عنصر من هذه المتطلبات السابقة سيحدث الآتي:
مهارات + حوافز + موارد + برنامج زمني = تشويش (الرؤية غير واضحة).
رؤية + حوافز + موارد + برنامج زمني = قـلـق (المهارات غير موجودة).
رؤية + مهارات + موارد + برنامج زمني = بطء لا تغيير (الحوافز غير موجودة).
رؤية + مهارات + حوافز + برنامج زمني = فشل (الموارد غير متوفرة).
رؤية + مهارات + حوافز + موارد = بدايات خاطئة (لا يوجد برنامج الزمني أي التخطيط غائب).

14. العقبات التي تواجه تطبيق إدارة الجودة:
نقص المعرفة الإدارية بطرق وأساليب الإدارة الحديثة.
انعدام الرؤية وانعدام الأهداف.
المركزية وعدم مشاركة القرار.
ضعف التزام الإدارة العليا الفعلي بإدارة الجودة الشاملة من حيث تخصيص الموارد والوقت اللازم.
ضعف اقتناع الإدارة العليا بجدوى التغيير.
ليس في الإمكان أفضل مما كان.
فقد الثقة في البرنامج بعد فترة زمنية طويلة من بدء التنفيذ.
وجود حلقة مفقودة نحو الهدف بين الإدارة والعاملين حول ما الذي يراد تحقيقه؟.
عدم وجود معايير واضحة ومتجددة لقياس مدى التقدم والإنجاز.
10) قلة جهود التوثيق وتسجيل الإجراءات والنتائج.
11) صعوبة تغيير الثقافة التنظيمية بما يتوافق مع متطلبات برنامج إدارة الجودة الشاملة.
12) عدم فعالية شبكة الاتصالات الداخلية.
13) معدل الدوران العالي للمديرين الرئيسيين وتغييرهم.
14) البحث عن أعذار "وضعنا مختلف, مشكلتنا مختلفة".

15. أنواع التغيير:
1) من حيث درجة التخطيط:- أ) التغيير العشوائي: الذي يحدث تلقائيا وبصفة عشوائية وبدون أي إعداد مسبق، وبالتالي قد تكون آثاره سلبية على المنظمة. ب) التغيير المخطط: يتم تنفيذه بعد إعداد دقيق ودراسة متأنية لظروف التغيير ومتطلباته وبرامجه، حيث يكون نتيجة جهود واعية. 2) من حيث وقت التنفيذ: أ) التغيير السريع: يتم مرة واحدة وبسرعة ويسميه البعض بالصدمة القوية حيث أن تنفيذه يشكل صدمة قوية للجميع ويجب الحذر هنا من الآثار الاجتماعية السلبية على من سوف يتأثرون بالتغيير لأن من شأن ذلك أن يؤدي إلى بروز مقاومة التغيير، وهناك ظروف معينة جزئياً أو ضرورة ملحة لإجراء التغيير منعاً لاستفحال مشكلة كبيرة تؤثر على مستقبل المنظمة أو يكون هذا التغيير بسيطاً. ب) التغيير البطئ: يتم على دفعات تلافياً لأي آثار سلبية على المتأثرين بالتغيير ويمكن تنفيذ التغيير البطئ عندما يكون التغيير شاملاً لكل المنظمة أو عندما يتوقع مقاومة عنيفة للتغيير المزمع إجراؤه.

16. تابع أنواع التغيير: من حيث درجة الشمولية: و ينقسم إلى:
أ)التغيير الجزئي: يشمل أجزاء من المنظمة أو العمليات أو الأنشطة.
ب) التغيير الشامل: يشمل المنظمة ككل من كافة النواحي سواء أفراد و جماعات أو دوائر و أقسام أو عمليات أو غير ذلك.

17. القوى المحركة للتغيير:
القوى الداخلية: القوى المحركة للتغيير التي تكون داخل المنظمة مثل:
أ ) انخفاض درجة الرضا الوظيفي لدى العاملين.
ب) ارتفاع معدل دوران العمل لدى العاملين.
ج) زيادة معدلات التغيب عن العمل عن الحد الطبيعي.
د ) انخفاض أرباح المنظمة أو تحقيق خسائر فادحة.
هـ) عدم وجود تعاون فعال بين العاملين أو بين الدوائر.

18. تابع القوى المحركة للتغيير:
القوى الخارجية: من خارج المنظمة, وبالتالي لا تستطيع الإدارة التحكم بها إلا إنها تستطيع أن تجري التغييرات الملائمة داخل المنظمة لكي تتلاءم معها ومن أهم هذه القوى:
أ) التطورات الخارجية: ظهور آلات متقدمة ومتميزة بطاقات أعلى مثلاً.
ب) إصدار قوانين جديدة: مما يتطلب من المنظمة التكيف معها كقوانين العمل والعمال والاستيراد والتصدير والرواتب.
ج) التغيرات في النشاط الاقتصادي: ركود ورواج ويتضمن ذلك التغير في مستوى دخل الفرد ومعدلات النمو.
د) تزايد الاهتمام بالمسؤولية الاجتماعية: قد تفرض على الإدارة ضرورة الاهتمام بها للقيام بمسؤولياتها تجاه المجتمع.
هـ) التغيرات في المنافسة: دخول منافس جديد أو خروج منافس قوي.

19. مراحل عملية التغيير: تشخيص الوضع الحالي تحديد المشاكل الحقيقية
تخطيط برامج التغيير
التغييرات السابقة
المتأثرون بالتغيير
المقاومة المتوقعة للتغيير
تحديد تأييد الإدارة العليا للتغيير.
4) اختيار الإستراتيجية الملائمة
إستراتيجية القوة
إستراتيجية الإقناع المنطقي
إستراتيجية المشاركة
5) تنفيذ التغيير
6) التعامل مع مقاومة التغيير

20. أ) أسباب مقاومة التغيير:
الخوف من فقدان الوظيفة: سواء كان الخوف مبرراً أو غير مبرر.
تهديد المصالح الشخصية: من المفترض أن تعطى الأولية للمصلحة العامة على المصلحة الشخصية.
ضغوطات الجامعة: ضغوطات الجماعة التي ينتمي لها الفرد كعضوية في النقابة أو انتساب لمجموعة معينة.
مناخ عدم الثقة: إذا لم تتوفر الثقة بين الرئيس والمرؤوس فإن ذلك يسبب مقاومة التغيير.
الخوف من الفشل.
ب) أشكال مقاومة التغيير:
الامتعاض وعدم الموافقة بصمت: (السكوت).
المعارضة الكلامية: من خلال المناقشة مع الزملاء أو الرؤساء (تعتبر إيجابية وتكون أفضل من الصمت لان فيها إظهار لمشاكل الجودة بعكس الصمت).
التباطؤ في العمل بشكل عام.
رفض تنفيذ أي إجراء من إجراءات التغيير.
التخريب والعنف السلبي بالإضافة إلى رفض تنفيذ التغيير.
إضراب العاملين عن العمل: خاصة في المنظمات التي ينتسب العاملين فيها إلى نقابات عمالية.

21. أساليب الحد من مقاومة التغيير:
إعلام الموظفين مسبقاً بالتغيير الذي سيقع و إجراءاته.
شرح فوائد التغيير: التي يمكن أن تجنيها المنظمة وعوائد ذلك على الموظف وكافة الأطراف الأخرى.
تشجيع القوى الإيجابية المؤيدة للتغير: وتشجيعها على الاستمرار في اتجاهاتها الايجابية نحو التغيير.
دعم مشاركة القوى المعوقة للتغير: الذين يتوقع مقاومتهم للتغيير في تخطيط وتصميم وتنفيذ برامج التغيير.
تقديم حوافز للقوى المعوقة للتغيير.
تدريب الموظفين على الأساليب أو الإجراءات الجديدة: لإزالة الخوف من الفشل بالقيام بالمهام الجديدة.
استخدام التهديد بالعقاب: قد تضطر الإدارة لاستخدام تهديد مقاومي التغيير بالعقاب إذا لم يقوموا بتنفيذ التغيير.
فوائد مقاومة التغيير:
من الضروري ولمصلحة المنظمة وجود مثل هذه المقاومة لكن بحدود معينة، فقد تساعد مقاومة التغيير على الكشف عن بعض نقاط الضعف في برامج التغيير، أو بعض المشكلات التي قد تنتج عن تنفيذ التغيير.

22. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل الثالث
تنظيم ادارة الجودة الشاملة

23. ملخص عام
هذا الفصل يتحدث عن اهمية تنظيم ادارة الجودة وأهم العوامل التي تؤثر في اختيار الشكل التنظيمي لإدارة الجودة الشاملة وكيفية تحديد موقع جهاز إدارة الجودة الشاملة على الهيكٌل التنظيمي وكيف ان الاستعانة بمستشار خارجي يكون له من المزايا ما له من العيوب ومهام مجالس الجودة وأهداف اجتماعاتهم ومن ثم يتم القاء الضوء على فرق العمل وما هي الأمور التي ينبغي مراعاتها في فر قٌ العمل حتى تكٌون فعالة والتعرف على انواع فرق العمل المختلفة .

24. الشكل التنظيمي لإدارة الجودة الشاملة:
أنشأت الكثير من المنظمات دائرة للجودة لكي تكون مسؤولة عن كافة الأنشطة المتعلقة بالجودة فيها، وبغض النظر عن مسميات هذه الدائرة (الضبط الإحصائي للجودة, مراقبة الجودة الكلية, تأكيد الجودة, إدارة الجودة الشاملة..) إلا أن الأنشطة التي تغطيها تتعلق أساساً كلها بالجودة.

25. الاتجاهات الأربعة لتنظيم الجودة في الولايات المتحدة الأمريكية:
1) تحويل بعض مهام إدارة الجودة الشاملة من دائرة الجودة إلى الدوائر الأخرى: فمثلاً تم تحويل دراسات قدرة العمليات من دائرة الجودة إلى دائرة هندسة العمليات .
2) توسيع نطاق إدارة الجودة: من العمليات فقط إلى كافة أنواع العمليات ومن العميل الخارجي فقط إلى العميل الخارجي والداخلي.
3) التوسع الكبير في استخدام فرق العمل.
4) تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى المستويات الإدارية الأقل.
وأدت هذه الاتجاهات إلى بناء تنظيمات خاصة بإدارة الجودة الشاملة تختلف عن الإدارات والأنشطة الأخرى بالمنظمة.

26. العوامل المحددة لاختيار الشكل التنظيمي:
ليس هناك تنظيم نمطي أو امثل لإدارة الجودة الشاملة في المنظمة, فيختلف هذا التنظيم من منظمة لأخرى, ومن وقت إلى آخر, وفقا للعوامل المؤثرة في اختيار الشكل التنظيمي ومن أهمها:
1) حجم المنظمة: فكلما كبر حجم المنظمة تطلب ذلك توسيع وحدة الجودة وتنوع أنشطتها.
2) نظرة الإدارة العليا إلى أهمية الجودة: اهتمام الإدارة العليا بالجودة يعني إعطاء دور اكبر لإدارة الجودة الشاملة.
3) توفر الإمكانيات المالية للمنظمة.
4) توفر الإمكانيات البشرية: وخاصة في ظل ندرة المتخصصين في إدارة الجودة الشاملة في الدول النامية.
5) سعة الانتشار الجغرافي للمنظمة: المنظمة التي لها فروع كثيرة تحتاج إلى هيكل تنظيمي أكثر تطوراً.

27. موقع جهاز إدارة الجودة الشاملة على الهيكل التنظيمي:
1) إنشاء دائرة الجودة: هناك حاجة ماسة في كثير من المنظمات وخاصة الكبيرة منها لإنشاء دائرة متخصصة للجودة تشرف على تخطيط وتنفيذ ومراقبة الجودة، ويتم تعيين مدير للدائرة ومن أهم صفاته: أن يكون لديه مهارات اتصالية جيدة, وان يكون راغبا في رفع مستوى رضا العملاء وإجراء تحسينات للجودة.
مهام دائرة الجودة:
أ/ تخطيط وتنفيذ أنظمة الجودة.
ب/ متابعة وتقييم أنظمة الجودة.
ج/ تنفيذ خطة التعليم والتدريب.
د/ الإشراف على مشاريع التحسينات المستمرة.
هـ/ تعزيز مفهوم الشراكة مع الموردين والعملاء.
وفي الهيكل التنظيمي عندما تكون العلاقات أفقية فيعني هذا أن المراكز استشارية، بينما في العمودية تكون مراكز اخذ القرار، ودائرة الجودة في موقع استشاري وليس موقع اخذ قرار وهي على مستوى عالي.

28. تابع \ موقع جهاز إدارة الجودة الشاملة على الهيكل التنظيمي:
2) إنشاء قسم الجودة: يتبع إحدى دوائر المنظمة ويكون مسؤول الجودة هو رئيس قسم تحت إشراف مدير دائرة معينة كدائرة الإنتاج أو دائرة المعلومات أو الشؤون الإدارية، وأهمية قسم الجودة اقل بكثير من أهمية إدارة الجودة، فكلما صغر حجم المنظمة كلما قلت أهمية وحدة الجودة.
3) عدم وجود وحدة إدارية للجودة: خاصة في المنظمات الصغيرة قد لا تدعو الحاجة إلى إنشاء دوائر أو قسم متفرع للجودة, بل تكتفي الإدارة بأن تعهد إلى أحد مديري الدوائر القيام بأعمال الجودة بالإضافة إلى قيامه بمهام عمله الأصلي، ولضمان أفضل النتائج فإنه ينبغي إعطاء مسؤول أنشطة الجودة السلطات الكافية لاتخاذ القرارات الضرورية لضمان تنفيذ سياسة الجودة بالشكل السليم، وهذا يشكل كثير من الإشكاليات في تطبيق إدارة الجودة.

29. 4) الاستعانة بمستشار خارجي:
مقابل دفع أتعاب محددة متفق عليها بين الطرفين، وهنا الخبير الخارجي يتمتع بسلطة استشارية، وعليه أن يكون ملماً بعمليات المنظمة ومنتجاتها وأنظمتها. مزايا الاستعانة بخبرات المستشار الخارجي: أ) الموضوعية: فالمستشار الخارجي بعيد عن ضغوط الإدارة في نظرته إلى المشاكل التي تعاني منها المنظمة, فهو يرى الأمور كما يجب أن يراها وليس كما تريده الإدارة أن يراها. ب) الخبرة الجيدة: السبب الرئيسي لاختيار المستشار الخارجي هو الخبرة الطويلة المتوفرة لديه في مجال الجودة. ج) تجدد الآراء والمقترحات: لكونه من خارج المنظمة وليس من داخلها. عيوب الاستعانة بخبرات المستشار الخارجي: أ ) نظرة عدم الارتياح من قبل موظفي المنظمة: فقد يعتبر البعض أن لجوء المنظمة إلى المستشار الخارجي بسبب النقص في الكفاءات الموجودة في المنظمة. ب) صعوبة الحصول على المعلومات: لعدم وجود التعاون والاختلاط المستمر بين موظفي المنظمة والمستشار. ج) ارتفاع التكلفة: بسبب الأتعاب المرتفعة نسبياً التي يتقاضاها المستشار الخارجي. د) عدم الولاء للمنظمة: قد يعمل المستشار الخارجي مع أكثر من منظمة, وقد يخصص الوقت اللازم لكل منظمة بما يتناسب مع مقدار الأتعاب التي تدفعها مما يؤثر على درجة الولاء للمنظمة. هـ) عدم إمكانية متابعة البرامج طويلة الأمد: في حالة ترك المستشار الخارجي أو عدم تجديد عقده.

30. تشكيل مجلس الجودة:
يتم تشكيل مجلس الجودة من أعضاء في الإدارة العليا ليكون مسؤولاً عن وضع إستراتيجية الجودة والتأكد من تنفيذها حسب ما هو مخطّط.
مهام مجلس الجودة:
1) وضع سياسة الجودة وأهدافها.
2) دعم وتوجيه إدارة الجودة الشاملة في المنظمة.
3) إنشاء فرق الجودة وتقييم النتائج.
4) توفير الموارد البشرية والمادية اللازمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة.
5) متابعة وتقييم مشاريع التحسين المستمر.
6) المصادقة على تكلفة الجودة ومراقبتها باستمرار.
7) وضع خطة التعليم والتدريب.
8) مراقبة أنظمة المكافآت المادية والحوافز المعنوية.
ويجتمع على الأقل مرة شهرياً لمراجعة إستراتيجية الجودة ومناقشة مدى تقدّم التنفيذ، ومراقبة مشاريع التحسين المستمر.

31. بناء فِرَقْ العمل:
تعريف فريق العمل: مجموعة من الأفراد يعملون مع بعضهم لأجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة. الاعتبارات لتكوين فريق عمل فعّال: 1) العدد المثالي لأعضاء الفريق: يتراوح بين ثلاثة إلى عشرة أفراد، فكلما زاد عدد أعضاء الفريق عن الحد المعقول قلّ الوقت المتاح لكل عضو للمشاركة في المناقشات، وكلما قلّ العدد عن الحد المعقول فإنّ ذلك أيضاً يقلّل من فعالية الفريق لعدم تنوّع وتعدّد وجهات النظر. 2) ضرورة تحديد أهداف الفريق بدقة ووضوح. 3) منح فرق العمل كامل الصلاحيات المتعلقة بالهدف من إنشائه. 4) وجود نظام للحوافز المادية والمعنوية التي تعزّز أداء الفريق. 5) التدريب ضروري لأعضاء فريق العمل: لرفع مهاراتهم الفنية والاتصالية. 6) نظام للمعلومات: يضمن تزويد أعضاء الفريق بالمعلومات اللازمة لتحقيق الهدف من إنشاء الفريق. 7) منح الفريق الاستقلالية في أعماله وقراراته.

32. أنواع فرق العمل:
فرق تحسين الجودة: مجموعة من الأفراد لديها معارف ومهارات وخبرات مناسبة تجتمع مع بعضها لمعالجة وحل مشاكل تتعلّق بالجودة، ولا تكون تابعة لدائرة معينة أو قسم معين بل تغطي االعمليات الإنتاجية والإدارية أو نظام التشغيل بكامله، ويكون لكل فريق رئيس يوجه الدعوات لاجتماعاته ويرأس جلساته، ويساعده مقرر يقوم بتدوين محاضر الجلسات والاحتفاظ بالملفات والسجلات الضرورية، وتقوم كثير من المنظمات بدمج فرق تحسين الجودة في الهيكل التنظيمي والنظر إليها على إنها جزء من الهيكل التنظيمي وليس أمراً عارضاً أو مؤقتاً.
حلقات الجودة: كاورو إيشيكاوا الأب الروحي لحلقات الجودة، حيث كان أول من نادى بتكوين مجموعات صغيرة من العاملين بشكل تطوعي لتحديد مشاكل العمل واقتراح الحلول المناسبة بهدف تطوير وتحسين الأداء، وبدأ انتشار حلقات الجودة في اليابان في أوائل الستينات، وأُعيد تصدير الفكرة وانتشرت في الولايات المتحدة الأمريكية في أوائل السبعينات من القرن العشرين، ومعدل ساعات اجتماعات حلقات الجودة يتراوح بين ساعتين وثلاث ساعات شهرياً، وقد تعقد اجتماعاتها أثناء الدوام الرسمي بنسبة كبيرة.و70% من المنظمات في اليابان تدفع أجر الوقت الإضافي وبدلات معينة مقابل حضور هذه الاجتماعات خارج أوقات العمل الرسمي، وقد يشترك في لقاءات الجودة الموردين والمقاولين بالإضافة إلى العاملين، حيث يعقدون اجتماعاتهم على أساس تطوعي لتحسين فعالية الاتصال فيما بينهم.

33. مقارنة بين فرق تحسين الجودة وحلقات الجودة:
غير تطوعية
تطوعية
تدخل في الهيكل التنظيمي
خارج الهيكل التنظيمي
بهدف إنجاز هدف معين
تعنى بمشاكل الجودة وحلها
تجانس الأعضاء من حيث المستوى الإداري
عدم تجانس الأعضاء
تنفيذية
استشارية
حل المشاكل الرئيسية
حل المشاكل الصغيرة

34. تابع \ أنواع فرق العمل:
3) فرق حل المشكلات: تتشكل جماعات بهدف حل مشكلات معينة تتعلّق بالوظائف التي تؤديها المنظمة، واهتمام فرق حل المشكلات يكون جزئياً ويتعلّق بالمشكلة التي كلّف بدراستها وحلّها، وتعتمد هذه الفرق اجتماعاتها وتقوم بدراساتها ثم تقدم اقتراحات وتوصيات لحل المشكلات، وذلك بعكس فرق تحسين الجودة التي تتخذ قرارات وتقوم بتنفيذها.
4) فرق العمل المسيّرة ذاتياً: تقوم بتسيير أمورها بنفسها وخاصة في أقسام خدمة العملاء، وتجتمع هذه الفرق على أساس يومي حيث تتخذ القرارات وتنفّذها باستقلالية تامة عن إدارة الدوائر أو الأقسام الموجودة فيها.
يذكر (كمبل فيشر) بأن عدد فرق العمل المسيرة ذاتياً في شركة تويوتا للسيارات في الثمانينات من القرن العشرين بلغ أكثر من ستة آلاف فريق عمل، ومن الضروري تفويض الصلاحيات اللازمة إلى فرق العمل المسيرة ذاتياً، حيث أن سلطة هذه الفرق تنفيذية، أما المديرين فتنحصر مهامهم في تقديم الاستشارات والتوجيه.

35. إدارة الجودة الشاملة وهندسة الجودة:
العلاقة بين إدارة الجودة الشاملة وهندسة الجودة:
يعتبر مبدأ التحسين المستمر من المبادئ الأساسية في إدارة الجودة الشامل.
تمكن عملية هندسة الجودة من ترجمة مبدأ التحسين المستمر إلى أفعال وأعمال ملموسة لإنجاح عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات والمنظمات.
اعتماد المنهج الاقتصادي والاجتماعي لتوضيح العلاقة بين إدارة الجودة الشاملة وهندسة الجودة الشاملة.
"إن رؤية المستقبل والقدرة على مواجهة متطلباته، تحتاج إلى تغيير العقليات.
تشخيص الجودة:
تعريف تشخيص الجودة الشاملة: هو المرحلة الأولى من مراحل هندسة الجودة الشاملة.
ويمكن اعتبار تشخيص الجودة الشاملة كعمليات لأنه متكون من مراحل وعندما تنتهي آخر مرحلة نعيد المرحلة الأولى بالاعتماد على التغذية الرجعية، وكذلك يتطلّب مدخلات (وثائق ومقابلات وملاحظات) ويحولها إلى مخرجات (تشخيص كيفي وكمي ومالي).
التشخيص هو مرحلة الإصغاء لجميع الأطراف المتداخلة في المجموعة، باعتبار أن كل فرد يعد شاهداً على مشاكل الجودة الموجودة داخل المجموعة، فالفرد هو مصدر مشاكل الجودة وهو الذي يتحمّلها، وهو الأجدر بأن يقدم آرائه ومقترحاته للتخفيض من هذه المشاكل وهو ما يعرف بمبدأ (صندوق الأفكار الحية).

36. الفرق بين تشخيص الجودة ومراجعة أو تدقيق الجودة:
التشخيص الداخلي للجودة يمكن من التعرف على العناصر الإيجابية (نقاط قوة) والعناصر السلبية (نقاط ضعف).
العناصر الإيجابية في التشخيص الخارجي للجودة تسمى فرص والعناصر السلبية تسمى تهديدات.
مراجعة أو تدقيق الجودة هي سيرورة تمكن من التأكد من مدى تنفيذ الإجراءات المطلوبة لتطبيق إدارة الجودة.
المنهجية العملية للقيام بتشخيص الجودة:
يدير المستشار في الجودة لقاءات مع مختلف الأطراف داخل المنظمة تمكنه من دراسة المجالات الستة لمشاكل الجودة
1/ ظروف العمل
2/ تنظيم العمل
3/ إدارة الوقت
4/ الاتصال والتنسيق والتشاور
5/ التدريب المندمج
6/ التنفيذ الإستراتيجي

37. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل الرابع
التركيز على العميل

38. ملخص عام
سيتناول هذا الفصل التركيز على العميل من حيث المفهوم وأنواع العميل الداخلي والخارجي وما هي الاساليب المتبعة في الاستماع لصوت العميل كالمقابلات الشخصية والاستبيانات وإشراكه في فرق الجودة وأنظمة الاقتراحات , وكيف تسعى الشركات الناجحة للارتقاء بمستوى خدماتها المقدمة إلى العملاء بغية الاحتفاظ بهم والوصول الى رضاهم .وأيضا يستعرض هذا الفصل الكيفية التي تتم فيها معالجة الشكاوي وأخيرا يختتم هذا الفصل بعرض عدة نماذج لقياس مستوى رضى العملاء كنموذج كانو ونموذج لبكرت الخماسي.

39. تعريف العميل
العميل الراضي عن المنظمة هو الذي يعطي استمرارية لنمو المنظمة وتقدمها، فرضاه يعكس جودة منتجات/ خدمات المنظمة. والمنظمات التي تعي أهمية رضا العملاء ترى أن المفهوم الشامل للعميل يستند إلى الاهتمام بالعميل الداخلي والخارجي، وتعمل على قياس رضا العميل للتأكد من نجاحها في تطبيق إدارة الجودة الشاملة. كما تعمل على الاستماع لصوت العميل، وتحقيق رضاه، ومعالجة مختلف شكاويه، او نشر وتعميم وظيفة الجودة على مستوى المنظمة .

40. الاستماع لصوت العميل
العميل هو مشتري المنتجات أو الخدمات الفعلي أو المتوقع الذي يحتاج إلى المنتج، أو لديه رغبة في شرائه وبنفس الوقت لديه القدرة على شرائه.
ويمكن تصنيف العملاء إجمالا إلى نوعين رئيسين: أ- العميل الداخلي Internal Customer : هو المستخدم التالي لما هو منتج من الوحدة المعنية داخل المنظمة، حيث كل قسم يمثل عميلا داخليا للقسم الذي استلم منه المنتج أثناء التصنيع، وفي كل مرحلة أو قسم هناك مدخلات وعمليات ومخرجات . ب- العميل الخارجي External Customer : هو العميل الذي يكون موقعه خارج المنظمة، ويقوم بشراء المنتج أو لديه الرغبة في شرائه .

41. العملاء الخارجيين
ويصنف العملاء الخارجيين إلى نوعين، هما: 1- المشتري الصناعي: هو الفرد أو الجهة التي تقوم بشراء المنتج من أجل إستخدامه في عملية إنتاج منتج آخر المستهلك النهائي: هو مشتري المنتج بقصد الاستعمال أو الاستهلاك، سواء استعملها بنفسه أو اشتراها لغيره لكي يستعملها .

42. ومن أساليب الاستماع لصوت العميل منها : 1- المقابلات الشخصية مع العميل
ومن أساليب الاستماع لصوت العميل منها : 1- المقابلات الشخصية مع العميل الاستبانات لجمع المعلومات عن رغبات العميل. 3- إتاحة الفرصة لمشاركة العميل ضمن فرق الجودة وجود نظام لتلقي إقتراحات العملاء.
إن المفهوم الشامل للعميل يستند إلى الاهتمام بالعميل الداخلي والخارجي على حد سواء، حيث ان تحقيق الجودة أمام العميل الخارجي يعتمد بشكل كبير على تحقيقها عند العميل الداخلي عن طريق الإستماع لصوته

43. تحقيق رضا العميل
إن رضا العميل هو مؤشر للفرق بين الأداء والتوقعات، حيث يتم التعبير عنه بمستوى من إحساس الفرد الناتج عن المقارنة بين أداء المنتج كما يدركه العميل وبين توقعات هذا العميل.
وهناك ثلاثة مستويات من الرضا/عدم الرضا يمكن أن تتحقق من خلال مقارنة الأداء المدرك من قبل العميل بتوقعاته : 1- أداء المنتج أقل من توقعاته ــــ <العميل غير راضي أداء المنتج يساري توقعاته ـــــ <العميل راضي أداء المنتج أكبر من توقعاته ــــ <العميل سعيد .

44. المبادئ الأساسية لخدمة العميل والعناية به
1- التلبية الفورية Promptness لمطالب العميل القدرة على تلبية الوعود Reliability (الموثوقية) الدقة بالتعامل Accuracy وتزويد العميل بالمعلومات، بالإضافة إلى الدقة بالوفاء بالالتزامات 4- إبداء المودة Courtesy (الكياسة) للعميل. 5- اللياقة في التعامل Tactfulness مع العميل. 6- دقة وشمول المعلومات Information التي يتلقاهها العميل من المنظمة الإنصات إلى العميل Listening دون مقاطعة حق العميل في الاعتراض The right to object وعلى موظف المنظمة أن يجيب على إعتراضاته

45. معالجة الشكاوى
إن شكاوى العملاء هي فر صة لحل المشاكل ومعالجة نقاط الضعف المحتملة وتقديم المقترحات، لهذا من المهم الترحيب بأي شكوى من العميل إلى المنظمة ودراستها والاهتمام بها واتخاذ قرار بشأنها . وينقسم العملاء من حيث الشكاوى إلى عدة أنواع أهمها : 1- العميل الحليم (الصامت ) The Meek Customer العميل دائم الشكوى The Chronic Complainer بحق وبدون حق العميل الموضعي The Objective Customer الذي يهتم بالنتائج. 4- العميل المستغل The Rip-off Customer الذي يهدف إلى الحصول على مزايا إضافية من تقديم شكواه.

46. إجراءات معالجة شكاوى العملاء
- غربلة الشكاوى والإهتمام بالموضوعية والمنطقية منها فقط .
 -إجراء التحقيقات والإستفسارات الضرورية بخصوص الشكوى لتبين نطاقها ومدى جديتها وخطورتها.
- إتخاذ القرار المناسب لحل المشكلة. - الإتصال بالعميل لإبلاغه بحل الشكوى المقدمة منه.
- متابعة تنفيذ القرار.

47. نموذج كانو لرضا العملاء The Kano Model of Customer Satisfaction
وحسب نموذج كانو لرضا العملاء فإن متطلبات المنتج من حيث مدى تأثيرها في رضا العملاء تقسم إلى ثلاثة أنواع :
1- المتطلبات الأساسية :يتوقع أن تكون هذه موجودة في المنتج وبالتالي لا حاجة إلى التعبير عنها . وإذا لم يتم تلبية هذه المتطلبات فإن العميل لن يكون راضيا ، و بالمقابل إذا كانت هذه المتطلبات موجودة فإن ذلك لن يزيد من مستوى رضا العميل متطلبات الأداء  : وفقا لمتطلبات الأداء والتي هي باتجاه واحد فإن مستوى رضا العميل يتناسب طرديا مع درجة تلبية هذه المتطلبات، فكلما كانت درجة تلبية هذه المتطلبات عالية كلما كان مستوى الرضا عالي والعكس بالعكس . وهذه المتطلبات يطلبها العميل صراحة المتطلبات الجاذبة : إن هذه المتطلبات تحتل أكبر درجة من التأثير على درجة رضا العميل، وحسب طبيعة هذه المتطلبات فإنها غير معبر عنها من قبل العميل، وكذلك فهي غير متوقعة من قبل العميل إن الوفاء بهذه الأنواع الثلاثة من المتطلبات بدرجة معينة يعطي العميل درجة أكبر من الرضا الوظيفي. أما إذا لم يتم الوفاء بهذه المتطلبات فإن العميل لن يشعر بعدم الرضا .

48. مقياس ليكرت Likert Scale

49. انتشار وظيفة الجودة 
يعرف انتشار وظيفة الجودة بأنه نظام يتعلق بتحويل متطلبات العميل الحالية والمتوقعة إلى مواصفات تلائم المنظمة في كل مرحلة من مراحل الإنتاج، ويشمل تصميم المنتج، التطوير، العملية الإنتاجية، كما يشمل بالإضافة إلى ذلك توزيع المنتج واستخدامه من قبل العميل .
ولقد بدأ استخدام إنتشار وظيفة الجودة: أولا: في اليابان في السبعينات من القرن العشرين، ولا يزال يستخدم بكثرة هناك سواء في المنظمات الصناعية أو المنظمات الخدمية . ثانيا: في الولايات المتحدة في منتصف الثمانينات من قبل بعض الشركات المعروفة مثل   Xerox, Hewlett- Packard وغيرها

50. فوائد إنتشار وظيفة الجودة
1 - تحسين مستوى رضا العميل فيما يتعلق بتلبية متطلباته رفع مستوى جودة المنتج. 3- توفير الوقت المخصص لتطوير المنتج لإن التركيز يكون على متطلبات العميل بشكل أساسي زيادة درجة ثقة العميل في المنتج. 5- زيادة الحصة السوقية للمنظمة. 6- تعميق توجه العاملين نحو العميل. 7- تخفيض تكلفة ما بعد البيع حيث أنه يتم أخذ رأي العميل مسبقا في المواصفات المطلوبة التي يتوقعها في المنتج.

51. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل الخامس
القيادة

52. ملخص عام
تعتبر القيادة الفعالة من الخصائص الداعمة لتطبيق الجودة , حيث يبرز دور القيادة في كل مرحلة وكل مجال من مجالات ادارة الجودة الشاملة وذلك في وضع الرؤية والرسالة وصياغة الاستراتيجيات بحيث تقوم هذه القيادة الملتزمة بتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة لتقود العاملين في المنظمة باتجاه تحقيق هذه المبادئ من أجل تحقيق اهداف المنظمة ككل . ويبدأ الالتزام في تطبيق الجودة في أي منظمة من الإدارة العليا، و يسٌتمر في الاتجاه نزولا إلى الوسطى والدنياٌ.

53. القيادة وإدارة الجودة الشاملة
القيادة هي عمليه اجتماعية يسعى القائد من خلالها إلى التأثير على تصرفات الأفراد لجعلهم ينفذون الأعمال المرغوبة ويتجنبون الأعمال الغير مرغوبة برغبة وطواعية بهدف الوصول إلى تحقيق أهداف المنظمة.
وتبدأ القيادة الفعالة في الرؤية القيادية بتجديدها للسوق وللفرص الموجودة وتمتد من خلال وضع الاستراتيجيات الكفيلة لتحقيق الميزة التنافسية وصولاً لتحقيق نجاح المنظمة وتقدمها.

54. خصائص القيادة الناجحة حسب شميد وفينجن
1/ إعطاء الأولوية لاحتياجات العميل الداخلي والخارجي: ومراعاة التغير المستمر في متطلبات واحتياجات العميل.
2/ تمكين المرؤوسين ومنحهم الثقة في مجال العمل: وتزويدهم بالموارد اللازمة والتدريب الضروري.
3/ التأكيد على التطوير بدلاً من إجراء الصيانة فقط: فهناك فرص دائماً للتطوير.
4/ التأكيد على الوقاية.
5/ تشجيع التعاون والتصدي للتنافس الغير شريف بين العاملين.
6/ النظر إلى المشاكل على أنها فرص للتعلم: بدراسة أسبابها وأساليب حلها وضمان عدم تكرارها.
7/ تفعيل الاتصالات: والتأكد من نشر المعلومات المتعلقة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة إلى من يحتاجها.
8/ إثبات الالتزام نحو الجودة الشاملة: فالتزام القيادة الجيدة ممارسة قبل أن يكون مجرد شعارات.
9/ اختيار الموردين على أساس الجودة: وليس على أساس الأسعار والتعامل معهم كشركاء.
10/ تأسيس مجلس الجودة على مستوى الإدارة العليا، وفرق العمل على مستوى الإدارة الإشرافية، لتطوير العمليات وتشجيع وتحفيز جهود الفرق والاعتراف بإنجازاتها.

55. الصعوبات أمام فعاليه القيادة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة
1/ قدرات القائد ومهاراته: تؤثر على فعاليته.
2/ فلسفة القائد وقيمه: قد لا يقتنع بضرورة مشاركة المرؤوسين في وضع الأهداف واتخاذ القرارات.
3/ اتجاهات المرؤوسين وميولهم: قد يختلف المرؤوسون في اتجاهاتهم وميلهم للاستقلالية وتحمل المسؤولية.
4/ عدم وضوح مهام العمل وواجباته: من الضروري عمل وصف وظيفي لكل وظائف المنظمة وإطلاع الموظف عليها.
5/ عدم التزام الإدارة العليا بممارسة الشعارات التي ترفعها.
6/ اهتزاز الثقة بين القائد والمرؤوسين

56. التزام الإدارة العليا وإدارة الجودة الشاملة
ركزت المنظمة العالمية للمعايير(ISO) على أهمية دور الإدارة العليا في نظام إدارة الجودة، فبإمكانها أن توجد مناخاً جيداً للعمل من خلال القيادة الجيدة، وأضافت المنظمة المذكورة أن دور الإدارة العليا يمكن أن يتلخص فيما يلي :-
/ وضع سياسة الجودة وأهدافها في المنظمة.
2/ نشر وتعميم سياسة الجودة وأهدافها من أجل زيادة وعي العاملين بها وتحفيزهم.
3/ ضمان التركيز على احتياجات العميل.
4/ ضمان تنفيذ العمليات الضرورية لتلبية احتياجات العملاء والأطراف المعنيين.
5/ ضمان تأسيس نظام إدارة جودة كفؤ وفعال وضمان تنفيذه والمحافظة عليه للوصول إلى تحقيق أهداف الجودة.
6/ ضمان توفير الموارد الضرورية.
7/ مراجعه نظام إدارة الجودة بشكل دوري.
8/ اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسة وأهداف الجودة.
9/ اتخاذ القرارات المتعلقة بتطوير إدارة الجودة.

57. لمرتكزات التي يجب تنفيذها لتعتبر الإدارة ملتزمة اتجاه الجودة
التزام طويل الأمد إزاء التحسين المستمر.
تبني فلسفة الأخطاء أو العيوب الصفرية (zero Defects) العمل الصحيح من المرة الأولى.
تدريب العاملين على فهم واستيعاب طبيعة العلاقات بين العميل الداخلي والمورد.
عدم اتخاذ قرار الشراء اعتماداً على السعر وحده، فيجب النظر إلى إجمالي التكلفة.
وجود إدارة السيرورة لتحسين الأنظمة في المؤسسة.
تبني طرق حديثه للإشراف والتدريب.
تفعيل الاتصالات والتوسع في تشكيل فرق العمل، وإزالة الحواجز بين الدوائر والأقسام.
تجنب الممارسات الخاطئة كتحديد الأهداف عشوائياً أو اعتماد المعايير على الأرقام فقط دون وجود إطار زمني.
تنمية وتطوير الخبراء في المنظمة والعمل على الاحتفاظ بهم.
إتباع منهجية منظمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة.

58. مهام القيادة في ظل إدارة الجودة الشاملة:
- شرح وغرس الثقافة التنظيمية لدى مرؤوسيه، ومساعدتهم على تطبيقها والالتزام بها.
- تحفيز مرؤوسيه على خدمة العملاء وإرضائهم ، وتدريبهم على كيفية الاهتمام بهم ، وتشجيعهم على الإسهام بمقترحاتهم، من أجل تطوير وسائل فعالة تسهم في تحقيق الرضا لدى عملاء المنظمة.
- البحث عن الطريق الصحيح ليقود مرؤوسيه إلى تحقيق المطلوب.
- الاهتمام بالتفاصيل لأنها تؤدي إلى تحقيق عمل بدون أخطاء وجودة متميزة في الأداء.
- توعية مرؤوسيه لضرورة الاتصال المستمر مع العملاء لمعرفة احتياجاتهم ورغباتهم.
- توزيع المهام والمسؤوليات على مرؤوسيه بشكل واضح ومفهوم بحيث يعرف كل واحد منهم اهو المطلوب منه بوضوح.
- يحول عمل مرؤوسيه من واجبات ومسؤوليات إلى متعة.
- تطوير أداء مرؤوسيه باستمرار، وجعلهم جاهزين لمواجهة التحديات الناجمة عن تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة، وعدم الاستسلام للمشاكل.
- غرس مضامين إدارة الجودة الشاملة لدى مرؤوسيه، بعد شرحها وتفسيرها لهم، وبيان الفلسفة العامة التي تقوم عليها، وهدفها إرضاء الزبون، وكذلك زرع الأمل والتفاؤل في نفوسهم بشأن نجاح إدارة الجودة الشاملة بجهودهم المثمرة.

59. تابع \ مهام القيادة في ظل إدارة الجودة الشاملة:
- تفويض السلطة لمرؤوسيه وتشجيعهم وتوجيههم لاستخدامها بشكل فعال.
- مساعدة مرؤوسيه في حل مشاكلهم، وحل أي نزاع ينشأ بينهم وبسرعة.
- جعل قنوات الاتصال مفتوحة وباستمرار بينه وبين مرؤوسيه، فهذا يجعله قريباً منهم.
- إشعار مرؤوسيه بأنه واحداً منهم يضمهم فريق عمل واحد متعاون لتحقيق أهداف مشتركة.
- تبني مبدأ الصراحة في مناقشة المشاكل مع مرؤوسيه. - توفير الاحترام والمعاملة الأخوية والمساندة لمرؤوسيه زرع الثقة به في نفوس مرؤوسيه. - البحث المستمر عن المشاكل المحتملة الحدوث من أجل التصدي لها ومنع وقوعها ، فالقائد الناجح لا ينتظر المشاكل أن تحدث، بل يسعى إلى اكتشافها قبل وقوعها. - الاستجابة السريعة لضغوط ومشاكل العمل، والسعي إلى حلها والتكيف معها. - لا وجود للشعارات لديه. - بناء نظام معلومات خاص به، يساعده على اتخاذ القرارات بشكل جيد، ويسمح لمرؤوسيه باستخدام هذه المعلومات عندما يحتاجونها.

60. صفات القيادة في ظل إدارة الجودة الشاملة:
الشجاعة
الاعتمادية
أخلاقيات العمل
الذكاء
المرونة
التفاؤل

61. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل السادس
الادارة الاستراتيجية للجودة

62. ملخص عام
تتناول هذه الوحدة مفهوم الادارة الاستراتيجية والذي يعنى بوضع الأهداف ا الإستراتيجية للجودة ووسائل تحقيقٌها والتخطيطٌ الطويل لها ، ووضع ومتابعة تطبيقٌ برامج الجودة,وتمثل الرؤيا القيادية الفذة والقدرة على صياغة الرسالة والأهداف من عوامل النجاح في الاستراتيجية ,وتتناول هذه الوحدة ايضا التحليل الرباعي للبيئة والمواقف الاستراتيجية المختلفة للمنظمة وكيفية تنفيذ الاستراتيجية والرقابة عليها كما تطرقت هذه الوحدة ايضا الى ادوات الضبط الاحصائي للجودة

63. استراتيجيات الجودة
تتكون إستراتيجية المنظمة من عدد من الإستراتيجيات فهناك استراتيجيات الإنتاج واستراتيجيات التسويق واستراتيجيات المالية واستراتيجيات الجودة.. ومن أهم الإستراتيجيات في مجال الجودة:
1) تولي الإدارة العليا ضبط الجودة
2) تدريب الجودة المكثف
3) التركيز على العملاء
4) تحسين الجودة
5) الضبط الإحصائي للجودة

64. 1) تولي الإدارة العليا ضبط الجودة
يكون رئيس مجلس إدارة المنظمة أو مديرها العام هو المسئول الأول عن إدارة أنشطة الجودة، وتستلزم هذه الإستراتيجية وجود مايلي:
أ/ سياسيات مكتوبة للجودة: يتم نشرها على كافة العاملين، وتعتبر المرشد العام للموظفين أثناء أداء وجباتهم.
ب/ وضع أهداف للجودة: لجميع الوظائف في كافة المستويات وخاصة الأهداف المتعلقة بالتحسينات المستمرة.
ج/ توزيع المسئوليات عن أنشطة الجودة.
د/ تمكين العاملين من تأدية أعمالهم: تفويض الصلاحيات التي يحتاجونها لأداء أعمالهم.

65. تابع \ استراتيجيات الجودة
2) تدريب الجودة المكثف: يتخذ عدة أشكال كالندوات وورش العمل.
3) التركيز على العملاء: من حيث دراسة احتياجاتهم ومتطلباتهم والعمل على تلبيتها، وهذه الإستراتيجية تتطلب إجراء بحوث تسويقية لدراسة خصائص العملاء وفئاتهم وأدواتهم وحاجاتهم المعلنة وغير المعلنة الحالية والمستقبلية.
4) تحسين الجودة: تسعى برامج تحسين الجودة إلى تطوير العمليات داخل المنظمة, فقد تكون غير كفؤة ومتداخلة، كما ينبغي أن يتضمن برنامج تقييم العمليات بشكل كامل ودراسة العلاقات فيما بينها، وإجراء المقارنات البينية مع المنظمات الأخرى المناسبة.
5) الضبط الإحصائي للجودة: تستخدم المنظمات (المتوسطات الحسابية والانحراف المعياري والتباين والارتباط والانحدار في ضبط الجودة).

66. علاقة استراتيجيه الجودة باستراتيجيه المنظمة:
من الممكن توضيح هذه العلاقة من خلال الشكل الذي قام بتصميمه (skinner) والذي يبين تأثيرات العوامل الصناعية والتكنولوجية والمناقشة على استراتيجيه المنظمة وبالتالي تأثير ذلك على إستراتيجية الجودة وتصميم المنتج والعميل كما يلي:(من الضروري أن تكون إستراتيجية الجودة معدودة ومعروفة لكافة الجهات سواء من داخل المنظمة أو خارجها)

67. أنواع الرقابة على الجودة:
1) الرقابة على المدخلات اللازمة للإنتاج: مواد – آلات – أفراد
2) الرقابة على الإنتاج: أثناء عملية الإنتاج الفعلي وخلال المراحل المختلفة للإنتاج.
3) الرقابة على الإنتاج النهائي: قبل القيام بعملية إيصال المنتج النهائي للعملاء.
4) الرقابة على جودة المنتج أثناء الاستخدام الفعلي من قبل المستهلك.

68. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل السابع
الموارد البشرية في ادارة الجودة الشاملة

69. ملخص عام
تعتبر الدوافع والحوافز من الامور الهامة التي تشغل وتؤثر في تفكير الفرد وتوجه سلوكه باتجاه الهدف الذي يشٌبع حاجاته و رغباته وتعتبر نظرية ابراهيم ماسلو من أهم النظريات في مجال الدافعية حيث قام بترتيب الحاجات الانسانية على شكل سلم هرمي , وفي هذه الوحدة تم التركيز على ان لا ينظر الى اندماج العاملين باعٌتباره هدفا بحد ذاته ؛ بل هو أداه لترسيخٌ مساهمة العاملين في كل النواحي الإدارية بالمنظمة ,ويعتبر الهدف الأساسي من تمكين الموظفين هو توفير الظروف للسماح لكافة الموظفين بأن يسٌاهموا بأقصى طاقاتهم في جهود التحسين المستمر والقياٌم بأعمالهم على أكمل وجه , وأخيرا تبرز الاهمية للحاجة للتدريب لما له من تأثير واضح على ارساء مبادئ وأساسيات الجودة وتطبيقها عمليا في المنظمة

70. الدوافع والحوافز وإدارة الجودة الشاملة:
الدوافع: هي قوى داخلية تؤثر على تفكير الفرد وتوجه السلوك الإنساني باتجاه الهدف الذي يشبع حاجات الفرد ورغباته غير المشبعة, فالدافع هو حاجه يسعى الفرد إلى إشباعها من خلال طرق عديدة.
الحوافز: هي قوى خارجية تؤثر بشكل أو بآخر في السلوك الإنساني.
الحوافز من حيث طبيعتها نوعين:
1) الحوافز المادية.
2) الحوافز المعنوية.
الحوافز من حيث المستفيدين منها نوعين:
1) الحوافز الفردية.
2) الحوافز الجماعية.

71. يتم النظر إلى الحوافز بطريقة معينة في فلسفة إدارة الجودة الشاملة:
في إدارة الجودة يقع النظر إلى أن المكافآت العادلة هي التي تمكن العامل من الشعور بأن نظام المكافآت قائم على أسس موضوعية وليس مبني على أسس شخصية.
في إدارة الجودة الشاملة نركز على موضوع توقيت دفع الحوافز المادية، حيث أن وقت دفع الحافز لابد أن يكون قريباً من وقت إتمام العمل حتى يربط العامل بين الأداء والحوافز.
ضرورة منح الحوافز المادية أو المعنوية لمستحقيها أمام العاملين, لأجل زيادة فعالية تأثير هذه الحوافز.
منح علاوة جودة سنوية لكافة العاملين على أساس نتائج المنظمة.
استخدام الحوافز المعنوية بشكل متوازي مع الحوافز المادية, وبالذات للعاملين الذين لديهم جهود متميزة في تطبيق مصطلح إدارة الجودة الشاملة.
استخدام الحوافز الجماعية لأجل تعزيز روح الفريق.

72. اندماج العاملين وإدارة الجودة الشاملة:
من المهم توفير المناخ المناسب ليكون لدى العاملين في المنظمة تأثير في قراراتهم وأفعالهم المتعلقة بوظائفهم، واندماج العاملين ليس هدفاً بذاته, بل هو أداة ليقع لترسيخ مساهمة العاملين في كل النواحي الإدارية بالمنظمة.
تذهب إدارة الجودة الشاملة إلى استخدام مصطلح اندماج العاملين Employee Envolvement بدلاً من مشاركة العاملين Employee Participation لأن الاندماج أعمق وأكثر شمولاً من المشاركة.
مهمة إدارة الجودة الشاملة في هذا المجال هي تشجيع العاملين على ممارسة دور أكثر فاعلية في الأعمال التي يؤدونها، ويعتبر الاندماج أحد أساليب حفز العاملين (يشعرون باحترام الإدارة لآرائهم).
هناك علاقة ذات دلالة معنوية بين اندماج العاملين وبين الرضاء الوظيفي.
اندماج العاملين في وضع الأهداف يساعد إلى حد كبير في التحديد الدقيق لهذه الأهداف.
هناك أهمية كبيرة لاندماج كافة العاملين وخاصة العمال والمنفذين الذين يعملون في أسفل الهرم التنظيمي.
يقول (جون بنك John Bank): في شركة تويوتا قدم العاملون حوالي (687 ألف اقتراحاً) لتحسين العمليات خلال سنة واحدة, وعدد الموظفين في الشركة لايتجاوز (40 ألف موظف).

73. تابع \ اندماج العاملين وإدارة الجودة الشاملة:
اندماج العاملين يؤدي إلى زيادة درجة الالتزام لدى العاملين وتعزيز شعور الملكية النفسية Psychological Ownership (شعور الموظف بأنه يملك الشركة) وهذا الشعور يؤدي لزيادة الإنتاجية وأرباح المنظمة.
هناك عدة طرق لزيادة درجة اندماج العاملين مثل: فرق اندماج العاملين لحل مشاكل محددة في العمل, مناقشات العاملين مع مدرائهم, اجتماعات حلقات الجودة بالإضافة إلى وضع وتفعيل أنظمة الاقتراحات.
لتتمكن الإدارة من تفعيل سياسة الاندماج فلابد لها من معاملة الموظف باحترام والاستماع لوجهات نظره وتزيل عوائق الاتصالات بين المدير والمرؤوسين، ودفع مستويات اتخاذ القرار إلى الإدارة الإشرافية قدر الإمكان.

74. تمكين العاملين وإدارة الجودة الشاملة:
تمكين الموظف هو رفع قدرته على اتخاذ القرارات بنفسه وبدون إرشاد الإدارة, فالهدف الأساسي من التمكين هو توفير الظروف للسماح لكافة الموظفين بأن يسهموا بأقصى طاقاتهم في جهود التحسين المستمر.

75. نجاح التمكين يعتمد على عدة عوامل من أهمها:
1) مدى رغبة الرؤساء بتحويل الصلاحيات للمرؤوسين.
2) الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين.
3) فعالية نظام الاتصالات والتغذية العكسية في المنظمة.
4) وجود نظام موضوعي لتقييم الأداء.
5) وجود نظام عادل للتعيين قائم على توظيف المؤهلين الذين يمتلكون مهارات عالية في مجال عملهم.
6) ربط الأداء بالحوافز المادية والمعنوية.
7) تدريب المرؤوسين على تحمل المسؤولية والقيام بالأعباء الموكلة لهم.
سياسة التمكين لاتنجح لمجرد أن قررت الإدارة إتباع هذه السياسة بل لابد من زيادة الطاقات Energies.
سياسة التمكين تبدأ من الإدارة العليا, فلا يتوقع من الموظفين أن يبدءوا بحل المشاكل من تلقاء أنفسهم.
للتمكين دور أساسي في تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة.
أهمية معرفة الموظف وسعة إطلاعه وخبرته ومهاراته في مجال العمل.

76. الاتصالات بين العاملين وإدارة الجودة الشاملة:
الاتصال Communication: هو عملية تحويل المعلومات من فرد لآخر أو من جهة لأخرى، وللاتصال عناصر أساسية: (المرسل, الرسالة, المستقبل, التغذية العكسية).
مستويات الاتصالات:
1) الاتصالات الفردية: بين فرد وآخر.
2) الاتصالات داخل الفريق: بين أعضاء الفريق الواحد.
3) الاتصالات بين الفرق المختلفة داخل المنظمة.
4) الاتصالات الخارجية: بين المنظمة والبيئة الخارجية.

77. تابع \ الاتصالات بين العاملين وإدارة الجودة الشاملة:
كثير من مرتكزات إدارة الجودة الشاملة تقوم على أساس الاتصالات الفعالة, والتركيز على العميل كأحد أهم المرتكزات أساسه الاتصالات الفعالة معه، وهذه تكون بداية للتميز في إدارة العمليات اللازمة داخل المنظمة.
تعتبر فرق العمل وحلقات الجودة من الوسائل المستخدمة في الاتصالات, ولكن أساس هذه الاتصالات يرتكز على الاتصالات الأفقية أكثر من الأشكال الأخرى من الاتصالات.

78. تابع \ الاتصالات بين العاملين وإدارة الجودة الشاملة:
أقدم أساليب الاتصالات هو نظام الاقتراحات الذي أُعيد تجديده من قبل بعض المنظمات.
الفرق الأساسي بين النظام القديم للاقتراحات والنظام الجديد: هو أن النظام القديم موصوف بأنه صندوق مملوء بالغبار أكثر من الأفكار، أما في النظام الجديد فإن الموظفين يعلمون أن اقتراحاتهم ستكون مثمنة ويتم تقييمها وتنفيذها بسرعة كبيرة واعتمادها في أخذ القرارات.
الشركات في الولايات المتحدة الأمريكية تحصل على حوالي 1.5 اقتراح تحسين من كل موظف في كل سنة.
شركة ميلليكين Milliken التي فازت بجائزة مالكولم بالدريدج Malcolm Baldridge عام 1989 حصلت على معدل 52 اقتراحاً من كل موظف من موظفيها عام 1991, حيث كان لها سياسة 72/24 أي أن المشرف يجب أن يرد على الاقتراح خلال 24 وأن يقدم خطة عمل حول هذه الفكرة خلال 72 ساعة فقط.

79. مهارات الاتصال المطلوب تحسينها:
1) مهارات القراءة.
2) مهارات الكتابة.
3) مهارات الاتصال.
4) مهارات التحدث.
5) مهارات التعبير غير اللفظي.

80. التدريب وإدارة الجودة الشاملة:
1/ زيادة معلومات الموظف المتدرب: بخصوص المواضيع المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة كاندماج الموظفين وتمكينهم والتحسين المستمر.
2/ تحسين مهارات الموظف المتدرب: ليؤدي عمله بشكل أكثر فعالية, كتحسين مهارات التعامل مع العملاء ومهارات استخدام الطرق الإحصائية لضبط الجودة.
3/ تغيير اتجاهات attitude الموظف المتدرب: كي تصبح اتجاهات أكثر ايجابية نحو الشغل.
مراحل عمليات التدريب في الجودة:
1/ تحديد الاحتياجات التدريبية.
2/ تصميم البرنامج التدريبي.
3/ تأسيس تنظيم للتدريب.
4/ التحضير للبرنامج وتجهيز المادة التدريبية.
5/ تنفيذ برنامج التدريب.
6/ تقييم البرنامج التدريبي.

81. تدريب الجودة: يشمل كافة المستويات الإدارية والعاملين.
مواضيع البرنامج التدريبي تتضمن: سياسة الجودة ومنع وقوع الأخطاء ورضا العملاء وتكاليف الجودة واستخدام الطرق الإحصائية لضبط الجودة ومهارات عمل الفريق والتحسين المستمر والقيادة وفرق العمل.

82. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل الثامن
العلاقات بين الموردين

83. ملخص عام
تؤدي العلاقة الوثيقة ما بين المنظمة ومورديها الى تحقيق عوائد كثيرة لهما لذلك يجب ان تبنى هذه العلاقة على اساس من الثقة المتبادلة حتى تستمر العلاقة بينهما لفترات طويلة وتتناول هذه الوحدة اهمية العلاقة مع الموردين وكيفية اختيارهم والسياسات التي تتبعها المنظمة في آليات الشراء وطبيعة العوامل التي تؤثر في عملية اختيار مصادر الشراء لذلك كان لابد من ايجاد الية لتقييم اداء الموردين وتصنيفهم ,كما تطرقت هذه الوحدة الى ذكر عدد من اشكال الشراكة بين المنظمة والموردين وأخيرا تناولت الوحدة اهمية الشراء في الوقت المطلوب لما له من فوائد في تخفيض تكلفة التخزين وتكلفة النقل و وقت انتظار وصول المواد من مخازن المنظمة وتقليل المساحة المخصصة للإنتاج والعمليات

84. أهمية العلاقات مع الموردين
الموَرد هو المنظمة التي تقوم بتوريد منتجاتها وخدماتها إلى عملائها، ومن الأهمية وجود علاقة وثيقة بين المنظمة ومورديها، وأن تبنى العلاقة بينهما على أساس من الثقة المتبادلة. لزيادة فعالية العلاقات بين المنظمة والموردين فإنه يمكن عمل ما يلي : 1- المنظمة والمورد مسؤولان عن مراقبة جودة المواد المشتراة من قبل المنظمة أو المباعة من قبل المورد. ويعقد عادة اتفاق بين الطرفين يحدد مسؤولية كل من الطرفين فيما يتعلق بفحص الجودة والتفتيش عليها 2- تحديد احتياجات المنظمة من المواد احتياجا دقيقا و واضحا . 3- اشتمال العقد واحتوائه على المواصفات، والكميات، وأوقات التسليم، والأسعار وطريقة التسليم. 4- التأكيد على ضرورة تبادل المعلومات حول تطوير المنتج بما يتوافق مع احتياجات العملاء. 5- التركيز على مصلحة العميل هو الهدف الأساسي لكلا الطرفين سواء المنظمة أو المورد.

85. اختيار مصادر الشراء
يوجد أمام المنظات العديد من سياسات الشراء، فبعضها يتبع سياسة الاعتماد على مورد واحد single source ، أوقد تتبع سياسة 20\80 أي الاعتماد على موردين أو أكثر . وعند اختيار الموردين فإنه ينبغي الاعتماد على قاعدة قوية من المعلومات الدقيقة والكاملة عن كل مورد وهناك العديد من مصادر المعلومات .
- مصادر المعلومات عن الموردين: 1- المصادر الداخلية للمنظمة، مثل سجلات دائرة المشتريات في المنظمة الغرف التجارية أو الصناعية  وما تصدره من أدلة وكتيبات. 3- الملحقين التجاريين في السفارات والقنصليات الأجنبية دليل الصفحات الصفراء Yellow Pages الذي يصدر في كثير من دول العالم، ويوفر معلومات عن الصناعات والمصنعَين والتجار في البلد المعارض التجارية والصناعية سواء المحلية منها، أو الإقليمية، أو الدولية الصحف والمجلات المتخصصة مندوبو البيع .

86. العوامل المؤثرة على اختيار الموردين:
ا- عدد الموردين ، فكلما كان العدد كبيرا كلما كانت الفرصة للإختيار أمام المنظمة كبيرة. ب- حجم الموردين، حيث تفضل الكثير من المنظمات المورد الكبير على الصغير. ت- المركز المالي للمورد، فكلما كانت ملائته واسعة فضلته المنظمة على غيره. ث- طبيعة الخدمات المقدمة، وكلما كانت تلك الخدمات كثيرة ومميزة عن الآخرين فضلته المنظمة عن غيره . ج- عروض الأسعار، حيث تفضَل المنظمات العرض ذي السعر الأقل . ح- تسهيلات الدفع ، حيث تفضَل المنظمات المورد الذي يقدم تسهيلات الدفع. خ- المصالح المتبادلة بين المورد والمنظمة . د- القوانين التي تنظم عمليات الإستيراد والتصدير في البلد. ذ- العلاقات الشخصية بين إدارة المنظمة والمورد. ر- يفضل المورد الذي يكون لديه نظاما لإدارة الجودة مثل ISO9000:2000

87. تقييم الموردين
تتضمن عملية تقييم الموردين دراسة أداء هؤلاء الموردين خلال الفترة السابقة.  وهناك عدة أنظمة تأخذ بالإعتبار عناصر محددة مثل: أ. الجودة، ب. أوقات التسليم، ج. الكميات المسلمة، د. السعر، والخدمات المقدمة عند تقييم الموردين بحيث تعطي نقاط أو أوزان لكل من هذه العناصر. - توضع هذه المعلومات  المأخوذة عن سجلات دوائر الجودة وتوضع في نموذج خاص بالتقييم ، توضح فيه العناصر الأساسية في تقييم الموردين ووزن كل عنصر
ويمكن للمنظمة وضع حد أدنى لمجموع الدرجات التي يجب أن يحصل عليها المورد، فإذا حصل المورد على أقل من هذا المجموع فإن على المنظمة تنبيهه أو عدم تجديد التعاقد معه .

88. الشراكة مع الموردين
الشراكة مع الموردين Supplier Partnership هي علاقة عمل بين المنظمة والمورد مبنية على أساس المصالح المشتركة بين الطرفين، ويسري مفعولها لفترة طويلة من الزمن . - أشكال الشراكة مع الموردين: يمكن أن تتخذ الشراكة بين المنظمة والمورد عدة أشكال منها : 1- مساهمة المورد في عملية تصميم المنتج من خلال إشراك موظفي المورد ومهندسي التصميم لديه في اجتماعات مراجعة التصميم . 2- مشاركة المورد في التنبؤ بالمبيعات والتخطيط لاحتياجات الإنتاج . 3- مشاركة المورد في مراقبة العمليات أثناء كافة مراحل الإنتاج . 4- حضور المورد أو ممثلين عنه الاجتماعات المتعلقة بمشاريع التحسين المستمر بالمنظمة . 5- مشاركة موظفي المورد في حضور الدورات التدريبية المتعلقة بالجودة ومراقبة الجودة وحل المشكلات والأساليب الإحصائية . 6- تكوين فرق عمل يشترك فيها الممثلين عن المنظمة والمورد لحل مشكلات الجودة . 7- تبادل الأفكار والاقتراحات والمعلومات بين الطرفين ومناقشتها .

89. التوقيت المطلوب (JIT) Just-in-time
يتم التركيز في كثير من الصناعات المتقدمة على استلام المواد في الوقت المطلوب Just-in-time (JIT) ، حيث يتم استلام المواد من الموردين بالكميات المطلوبة في الوقت المناسب لبدء استخدام هذه المواد في العملية الإنتاجية،  وبالتالي فلا تتحمل المنظمة تكاليف التخزين إذ لا يوجد لديها مخازن
- شروط فاعلية نظام (JIT) : 1- الدقة في مواعيد التسليم : الشرط أساسي لنجاح النظام. 2- تقيد المورد  بتوريد الكميات المطلوبة في المكان المحدد : المتفق عليه مع المنظمة التأكيد على جودة المواد المسلمة إلى المنظمة: وذلك بإجراء الفحوصات والإختبارات اللازمة عليها قبل عملية التسليم، بسبب عدم وجود مخزون أمان في المنظمة قرب مكان وجود مخازن المورد من المنظمة المستلمة  .

90. فوائد نظام JIT
أ- تخفيض تكلفة التخزين: حيث أنه لايوجد مخازن ولا أموال مجمدة في هذه المخازن . ب- تخفيض وقت انتظار وصول المواد إلى المنظمة . ج- تقليل تكلفة النقل: حيث تسعى المنظمة إلى شراء المواد التي يحتاجها بكميات كبيرة من المورد الذي يقدم السعر الأقل، بغض النظر عن المسافات التي تفصل بين المنظمة والمو رد . د- تقليل المساحة المخصصة للإنتاج والعمليات إلى أدنى حد ممكن .

91. سبل تحسين العلاقات مع الموردين وتعزيزها:
 -1تزويد المورد وباستمرار بنتائج قياس درجة رضا الزبائن وشكواهم، ليعمل على تزويد المنظمة بمستلزمات ( المواد) العمل التي تساعد على تحقيق الرضا لديهم.
2- اشراك المورد في تصميم العمليات الانتاجية، ليكون على إطلاع جيد حول مستلزماتها واحتياجاتها، للعمل على توريد مستلزمات تساعد على تنفيذها تقديم أية مساعدة للمورد لتحسين جودة العمل لديه ومشاركته في حل مشاكله.
بعض الاساليب التي استخدمتها بعض الشركات الأمريكية، في مجال تدعيم العلاقة مع مورديها تحت شعار مفاده "المورد شريك طويل الأجل، وهو جزء من منجهية إدارة الجودة الشاملة":

92. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل التاسع
التحسين المستمر

93. ملخص عام
تحتاج المنظمات للتحسين المستمر في عملياتها ومخرجاتها وذلك للتقليل من العيوب في منجاتها ولتمكينها من اخذ مواقع تنافسية في بيئة دائمة التغيير ,ولذلك ظهرت العديد من طرق تحسين الاداء كدورة PDCA وثلاثية جوران و الطريقة العلمية و طريقة كايزن ,كما تم تطوير آليات لقياس التحسن المستمر كالمقارنة البينية المرجعية بمستوياتها المختلفة وبتطور نظم المعلومات تم ايجاد نظام لمعلومات الجودة الشاملة وهذا التحسن المستمر لن يكون له وجود الا اذا تم دعمه بالتدريب المستمر للموظفين في المنشأة وتوفير مناخ ابداعي محفز.

94. التحسين المستمر
دائما ما تحتاج المنظمات بكافة أنواعها وعلى اختلاف اهدافها إلى التحسين المستمر في عملياتها وأنشطتها ومنتجاتها .
ويرجع السبب في ذلك إلى عدة عوامل نذكر منها :
تغير حاجات العميل وتوقعاته بصفة مستمرة .
التغير المستمر في البيئة الخارجية مما يستدعي عملية
التحسين بما يتلاءم مع هذا التغير.
أهمية التحسين المستمر للعمليات وتقليل العيوب في المنتجات
بهدف تحقيق القدرة على مواجهة المنافسة القوية .

95. الهدف من عملية التحسين يعتبر التحسين فلسفة ادارية تهدف إلى :
العمل على تطوير العمليات والأنشطة المتعلقة بالآلات والأفراد والمواد وطرق الانتاج بشكل مستمر.
الوصول إلى الاتقان الكامل عن طريق استمرار التحسين في العمليات الانتاجية للمنظمة
المفهوم الشامل لعملية التحسين المستمر
التحسين المستمر هي عملية شاملة تتضمن كافة أنشطة المنظمة سواء
المدخلات أو عمليات التحويل أو المخرجات وحتى انتقال المخرجات أو
المنتجات إلى العميل وينتج عادة عنها تخفيض في المدخلات أو زيادة في
المخرجات أو تحسين جودتها أو ارتفاع مستوى رضا العاملين أو العملاء

96. مداخل تصميم التحسين المستمر
مدخل PDCA Cycle والذي تم تطويره من قبل العالم ديمنج

97. طـــرق التحسين المستمر
1 - ثلاثية جووران 2- الطريقة العلمية 3- طريقة كيزن

98. ثلاثية جوران The Juran Trilogy
تتألف عملية التحسين المستمر من وجهة نظر جوران من ثلاث مكونات رئيسية هي :
التخطيط
تبدأ عملية التخطيط لتحسين العمليات بالعميل الخارجي وتتضمن هذه العملية ما يلي 
1- تحديد من هم العملاء؟
2- التعرف على احتياجاتهم
3- تطوير خصائص المنتج التي تلبي احتياجاتهم وتحقق الميزة التنافسية
4- تحديد العمليات اللازمة لانتاج المنتج بالخصائص المطلوبة
5- تحويل الخطط إلى عمليات تنفيذية من خلال فرق العمل
رقابة الجودة
تتضمن هذه المرحلة اختبار ومقارنة نتائج الاختبار بالمتطلبات الأساسية للعملاء واكتشاف الانحرافات وتصحيحها ان وجدت
كما يتم في هذه المرحلة استخدام أسلوب التغذية العكسية لمعرفة مدى تلبية المنتج لمتطلبات العملاء
يتم الاعتماد بشكل كبير على الأدوات الاحصائية مثل تحليل باريتو وشكل الانتشار وخريطة السبب والأثر
التحسين
تهدف هذه العملية إلى الوصول إلى مستويات أداء أعلى من المستويات الحالية وهي تتضمن انشاء فرق عمل وتزويدها بالموارد اللازمة لأعمالها

99. الطريقة العلمية The Scientific Method
يتكون الاطار العام لهذه الطريقة من سبعة مراحل أساسية كالتالي
وتبدا من تحسين العمليات
تحديد الفرص
تحديد النطاق
تحليل العمليات الحالية
وضع تصور للعمليات المستقبلة
تنفيذ التغير
استطلاع التغيرات أو التحقق منها
التحسين المستمر
وتنتهي في تحسين العمليات

100. طريقة كايزن Kaizen Method
قام اليابانيون بتطوير تقنية ناجحة اسمها كايزن تعتمد على مفهوم التحسين المتزايد المستمر وتتكون هذه الكلمة في اللغة اليابانية من مقطعين :
المقطع الأول Kai وهي تعني التغيير
المقطع الثاني Zen وهي تعني الجيد
بناء عليه فإن كلمة Kaizen تعني التغيير الجيد
تتلخص هذه الطريقة في اجراء التحسينات المستمرة في كل المجالات وفي جميع الأوقات
العناصر التي يتم التركيز عليها وفقا لطريقة كايزن
التركيز على العميل
روح التعاون وعمل الفريق
التوقيت المطلوب
حلقات الجودة
علاقات الادارة مع العاملين
استخدام التكنولوجيا في العمل

101. خطة الخطوات الخمس لطريقة كايزن
1- الفرز ترتيب الأشياء بشكل منطقي ويعني تطبيقها عمليا مقاومة الرغبة التقليدية بالاحتفاظ بالأشياء القديمة التي لا يستفاد منها والتخلص من الأشياء غير المستخدمة 2- الترتيب المنهجي وضع الأشياء في أماكنها وحسب تسلسلها بحيث تصبح قابلة للاسترجاع والاستخدام بدون اضاعة الوقت 3- تنظيف مكان العمل قيام موظفي المنظمة بأعمال التنظيف الشامل لأماكن أعمالهم ويتم هنا التركيز على النظافة الشاملة 4- التعقيم الشامل تكمن الفكرة في متابعة تطبيق المفاهيم الثلاثة الأولى باستمرار في كافة أماكن العمل في المنظمة والمحافظة على استمرار تطبيقها 5- الانضباط الذاتي تدريب الآخرين على متابعة الانضباط الذاتي والتقيد بتعليمات النظافة والترتيب كما تعني استخدام اللطف والكياسة مع الآخرين واحترام قوانين وانظمة العمل

102. الأنشطة الداعمة للتحسين المستمر
توفر مناخ الابداع
تدريب وتحفيز العاملين
نظام معلومات العملاء
3-1 المقارنة البينية أو المرجعية
3-2 المقارنة المرجعية المقارنة المرجعية الخارجية الداخلية
3-3 المقارنة المرجعية مع الممارسة الأفضل

103. المقارنة البينية أو المرجعية Benchmarking
تعريفها :- هي عملية قياس ومقارنة أداء المنظمة مع أداء منظمة أخرى سواء في نفس الصناعة أو في خارج الصناعة
فوائدها :- مساعدة المنظمة إلى حد كبير في اجراء التحسينات المستمرة في عملياتها حيث أنها تبين للادارة موقع المنظمة من المنظمات الأخرى

104. مستويات المقارنة المرجعية
أولا : المقارنة المرجعية الداخلية
وهي تجرى بين دوائر المنظمة المختلفة أو بين فروعها وعادة ما يدخل البعض المقارنة التاريخية للمنظمة ضمن المقارنة المرجعية الداخلية
ثانيا : المقارنة المرجعية الخارجية
وهي تجرى مع المنظمات الأخرى التي تعمل في نفس الصناعة حيث يتم مقارنة أداء المنظمة في موضوع معين مع أداء المنظمات الأخرى العاملة في نفس الصناعة
المقارنة المرجعية مع الممارسة الأفضل
نظرا لسعي بعض المنظمات إلى التميز فهي تقوم بالمقارنة مع الممارسة
الأفضل وهل هي في نفس الصناعة أو في صناعة أخرى ويتم التركيز على العملية نفسها في هذا المستوى

105. نظم معـلومـات العـمـلاء
يعتمد نظام معلومات الجودة على ثلاث مكونات :-
قاعدة البيانات :
إن بناء قاعدة بيانات جيدة يتطلب أن يكون لدى النظام قدرة على استيعاب وتخزين كافة المعلومات والبيانات الموجودة
المدخلات :
تتكون المدخلات من المعلومات
التي تأتي من مصادر داخلية (موظفي المبيعات- سجلات الدوائر) ومصادر خارجية (العملاء - وسائل الاعلام)
المخرجات :
مخرجات النظام تكون شكل تقارير أو جدول أو أشكال توضيحية وهذه المخرجات إما تكون على فترات دورية أو حين الحاجة

106. نظم معـلومـات العـمـلاء
يتوقف نجاح المنظمة أو فشلها على طبيعة علاقاتها مع عملائها ففي أي مجال تقوم به المنظمة فإن العميل هو مفتاح النجاح لذا فإنه من المهم الحفاظ على علاقات جيدة بهم وذلك من خلال الاتصال بهم بشكل مستمر .
وإجراء الاتصالات مع العملاء يهدف إلى ما يلي :
كسب ثقة العملاء الحاليين لأجل الاحتفاظ بهم
استقطاب عملاء جدد إلى المنظمة وزيادة حصة السوق
حل شكاوي العملاء وتخفيض معدلاتها إلى أقصى حد ممكن
تزويد العملاء بمعلومات عن المنظمة وتاريخها وسياستها ومنتجاتها
التعرف على آراء العملاء واتجاهاتهم

107. تـدريـب وتـحفـيز العـاملين
وهي جهود مخططة ومستمرة تهدف إلى رفع كفاءة الفرد عن طريق زيادة معارفه وتنمية مهاراته وتغيير اتجاهاته حتى يتمكن من أداء عمله بالمستوى المطلوب من الكفاءة
فوائــدها
- ارتفاع انتاجية الموظف المتدرب وتخفيض معدلات الأخطاء التي يتم ارتكابها أثناء العمل
- رفع الروح المعنوية للعاملين وتحسين علاقات العمل وتعميق مفهوم عمل الفريق
- زيادة قدرة المتدربين على تبادل الآراء والمعلومات والمساهمة في اشعارهم بالاستقرار الوظيفي

108. عناصر لابد من مراعاتها عند التخطيط للبرنامج التدريبي
وجود دافعيه لدى المتدرب تلزمه بحضور البرنامج التدريبي
تشجيع أسلوب المشاركة في العرض والتحليل أثناء الدورة واستخدام المساعدات السمعية والبصرية
ضرورة مراعاة الفروق الفردية بين قدرات ومهارات ومستويات فهم المتدربين
قياس حجم التقدم الذي تحقق نتيجة التدريب واحاطة المتدربين بمدى التقدم الذي حققوه

109. تحفيز العاملين
من الضروري توفير آلية لتحفيز العاملين على إطلاق العنان لتفكيرهم وبذل جهودهم في اقتراح وتنفيذ مشاريع التحسين المستمر
- تعتبر الحوافز المادية من الآليات المهمه والمؤثرة في سلوك العاملين وإنتاجيتهم
تـــوفر منــاخ الابــــداع
يعتبر مناخ الابداع من الشروط الأساسية المفروض توفرها لنجاح أنشطة التحسين المستمر ، وهناك عدة أساليب لتنمية الفكر الابداعي والتي من أهمها أسلوب العصف الذهني واتباع المنهجية العلمية في التفكير وزيادة ثقة الأفراد بأنفسهم
على الادارة الجيدة أن تحاول القضاء على أي معوقات للابداع للحفاظ
على عملية التحسين المستمر والتي منها النمط الدكتاتوري في القيادة
عدم وجود الثقة المتبادلة بين الرئيس والمرؤوس
عدم وجود معايير موضوعية للترقية

110. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل العاشر
تطبيق ادارة الجودة الشاملة

111. ملخص عام
توفر المناخ المناسب بما يحويه من ثقافة المنظمة وهيكل المنظمة التنظيمي واسلوب الاشراف من الامور الهامة في تطبيق ادارة الجودة ومن عوامل نجاح تطبيق الجودة ,دعم الادارة العليا والتعاون وروح الفريق والتركيز على العميل و وجود نظام للقياس وفعالية الاتصالات و وجود النمط القيادي الفعال , و يأتي تطبيق الجودة بعدة مراحل كالإعداد والتخطيط والتنفيذ والرقابة والتقويم . وتساعد عمليات قياس مؤشرات الاداء الادارة على قياس النتائج الفعلية والحكم على الاداء حيث تستخدم العديد من المؤشرات , انتهت هذه الوحدة بتسليط الضوء على اهم المعوقات التي تعيق عملية تطبيق الجودة.

112. اهم المتطلبات التي ينبغي توفرها عند البدء بتطبيق ادارة الجودة الشاملة
1) دعم الإدارة العليا: الاقتناع ثم الاستعداد للدعم.
2) التركيز على العميل
أ) توفر قاعدة بيانات عن العملاء.
ب) تفعيل نظام التغذية العكسية.
.3) التعاون وروح الفريق: لكون منهجية إدارة الجودة الشاملة تعتمد أساسا على فرق العمل.
.4 ) ممارسة النمط القيادي المناسب: من أكثر الأنماط القيادة مناسبة هو النمط الديمقراطي القائم على المشاركة وتفويض الصلاحيات.

113. تابع \ اهم المتطلبات التي ينبغي توفرها عند البدء بتطبيق ادارة الجودة الشاملة
5) وجود نظام للقياس: بالاعتماد على استخدام الأساليب الإحصائية لضبط الجودة، مما سمح باكتشاف الاختلافات
والانحرافات وتصحيحها في الوقت المناسب.
6) فعالية نظام الاتصالات: و تعتبر بمثابة الجهاز العصبي للمنظمة.
- نظام الأتصالات يعمل باتجاهين سواء:
بين الرئيس والمرؤوس.
أو بين داخل المنظمة وخارجها.
لإيصال المعلومات الدقيقة عن إنجازات العاملين في أقرب وقت ممكن

114. مستويات تبنّي إدارة الجودة الشاملة:
تختلف مستويات تبنّي إدارة الجودة الشاملة وفق ل:
1 مدى حماسة الإدارة واقتناعها.
2 الفترة الزمنية التي مرت على بدء التطبيق.
3 طبيعة ومدى توفر الموارد في هذا المجال.
أقسام مستويات التبنّي
مستوى غير الملتزمون
مستوى المترددون
مستوى منفذو التحسينات
مستوى رابحو الجوائز
المستوى العالمي

115. مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة:
مرحلة الإعداد
مرحلة التخطيط
مرحلة التنفيذ
مرحلة الرقابة والتقويم
المرحلة المتقدمة

116. القياس ومؤشرات الأداء:
من الضروري وضع مواصفات للجودة لكي تساعد الإدارة في 1) قياس النتائج الفعلية على أساس هذه المواصفات. 2) الحكم على أداءها وإنجازاتها سواء أثناء التنفيذ أو بعده.

117. أهم الجوانب الإدارية والفنية التي يغطها نظام المواصفات والمقاييس:
1 مواصفات تصميم المنتج
2 مواصفات المواد المشتراة
3 مواصفات عمليات الإنتاج
4 مواصفات المنتج

118. معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة
1) حداثة موضوع إدارة الجودة الشاملة وخاصة في البلدان النامية 2) عدم توفر الكفاءات البشرية المؤهلة في هذا المجال. 3) تخصيص مبالغ غير كافية لأجل تطبيق إدارة الجودة الشاملة. 4) الاعتقاد الخاطىء لدى بعض العاملين وخاصة القدامى منهم، بعدم حاجتهم إلى التدريب. 5) الأسلوب الدكتاتوري أو الأوتوقراطي في الإدارة، وما صاحبه من تشدد في تفويض الصلاحيات.

119. تابع \ معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة
6) مقاومة التغيير لدى بعض العاملين بسبب طبيعتهم، أو بسبب الخوف من التغيير
7) عدم الإلمام بالأساليب الإحصائية لضبط الجودة.
8) توقع النتائج السريعة للفوائد التي ممكن أن تجنيها المنظمة من جراء تطبيق إدارة الجودة الشاملة.
9) عدم وجود نظام فعال للاتصالات والتغذية الراجعة.
10) عدم وجود انسجام وتناغم بين أعضاء الفريق، أو بين الفرق.
11) التأخر في إيصال المعلومات عن الإنجازات التي حققها العاملون والفرق

120. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل الحادي عشر
الضبط الاحصائي للجودة

121. ملخص عام
لا تستطيع المنظمة إنتاج كل منتجاتها بنفس المستوى من الدقة على طول الزمن، إذ لا بد من وجود اختلافات في الانتاج تعود الى الالات والمواد والقوى العاملة وطريقة العمل والقياس ولذلك كان لابد من التمييز بين مفهومين الاختلافات الاحصائية والانحرافات. وتركز هذه الوحدة على ادوات الضبط الاحصائي وكيفية استخدامها لإدارة الجودة

122. وجود اختلافات في الإنتاج قد تعود إلى أحد المصادر التالية 5Ms :
.1 الآلات Machinery : مثل الآلات القديمة وتأثيرها على كمية ودقة الإنتاج. .2 المواد Material : كعدم مطابقة سمك المادة أو قوة تحملّها أو قطرها أو لونها للمواصفات المطلوبة. .3 القوى العاملة Manpower : مثل مدى تدريب العاملين، أو صحتهم، أو روحهم المعنوية التي تؤثر في زيادة معدل الاختلافات (عدم المطابقة). .4 طريقة العمل Method : مثل عدم وجود أنظمة وتعليمات للعمل، أو سوء الاتصال، أو الصيانة غير الجديدة .5 القياس Measurement : مثل اختلاف طرق القياس، أو عدم دقة أدوات القياس

123. أنواع الاختلافات في الإنتاج:
* اختلافات عامة أو ترجع إلى الصدفة: اختلافات
1- تكون موجودة في العملية بطبيعتها.
2- ثابتة.
3- ممكن توقعها.
حيث تكون العملية تحت السيطرة عند حدوث هذه الاختلافات

124. اختلافات خاصة أو تعود إلى أسباب: اختلافات:
ليست موروثة مع العملية نفسها.
غير منتظمة.
غير ثابتة.
لا يمكن توقعها.
بالتالي تؤدي إلى أن تكون العملية خارج السيطرة.

125. مجال دراسة الاختلافات:
ينبغي التمييز بين مصطلحين هامين في مجال دراسة الاختلافات ، وهما:
.1 الاختلافات الإحصائية: تشير للفروقات بين الوحدات المنتجة من حيث تماثلها مع بعضها، والت لا يفترض
تقليلها وجود تحسين في الجودة (المنتجات متماثلة ولكن جميع الوحدات بها عيوب أو أخطاء).
.2 الانحرافات: الفروقات بين المواصفات الفعلية وحدود المواصفات الفنية الموضوعة (حدود عليا وحدود دنيا ).

126. أدوات الضبط الإحصائي تحليل باريتو Pareto Analysis
قائمة المراجعة Check Sheet
شكل الإنتشار Scatter Plot
خريطة تدفق العمليات Process Flow Chart :
خريطة السبب والأثر Cause and Effect Diagram
خريطة المتابعة Run Char
خرائط الرقابة Control Charts

127. برنامج الانتساب المطور:- مساق:- ادارة الجودة الشاملة
الفصل الثاني عشر
تكاليف الجودة

128. ملخص عام
تكاليف الجوده هي التكاليف المتعلقة بمنع إنتاج المنتجات المعيبة أو اكتشاف وتصحيح المنتجات المعيبة اما تكاليف الفشل الداخليه فهي التكاليف المتعلقة باتخاذ الإجراءات التصحيحه لعدم مطابقة المواصفات المطلوبة من أول مره ويتم اكتشافها أثناء العمليات الإنتاجيه وقبل وصول المنتج إلى العميل بينما تكاليف الفشل الخارجية هي التكاليف المتعلقة باكتشاف العيوب وذلك بعد تسليم المنتجات إلى العملاء اما التكلفة غير الظاهرة فقد تعود إلى عدم كفاءة الأنظمة الموضوعه مثل طاقة الآلات الضائعة أو الزائدة عن الحاجه ، وتقطع جداول الإنتاج ، وتخزين المواد الفائضة عن الحاجه مما يؤدي إلى عدم وصول الإدارة إلى الاستخدام الأمثل للموارد ,وفي نهاية الوحدة تم القاء الضوء على دالة خسارة الجوده لتاجوتشي وكيفية استخدامها

129. طبيعة تكاليف الجودة وأنواعها
من تعاريف الجودة: • إنها التكاليف المتعلقة بمنع إنتاج المنتجات المعيبة أو إكتشاف وتصحيح المنتجات المعيبة. • أو هي جميع التكاليف التي تم إنفاقها في أي منشأة أو منظمة إنتاجية أو خدمية لضمان تقديم المنتج أو الخدمة إلى العملاء متوائمة مع متطلبات العميل. • المواصفات البريطانية BS6143 الجزء الثاني: هي التكلفة من أجل تأكيد وضمان الجودة بالإضافة إلى الفقدان والخسارة الحاصلة عند عدم أنجاز أو الحصول على الجودة.

130. أنواع تكاليف الجودة
في بدايات 1960م Feigenbaum - و د.جوران - صنف تكاليف الجودة عموماً إلى أربعة تقسيمات وأصناف وهي: الوقائية, والتقييمية, والفشل الداخلي, والفشل الخارجي .
أما العالم الشهير كروسبي فقد صنف تكاليف الجودة إلى صنفين واسعين هما: الأول: سعر المواءمة (المطابقة) والذي يتضمن كل التكاليف الوقائية لضمان بأن المنتجات تنتج بلاعيوب. الثاني: سعر عدم المواءمة (عدم المطابقة) والذي يتضمن كل التكاليف الحاصلة بسبب وجود عيوب في الجودة تحدث في المرة الأولى من الإنتاج.

131. تكاليف الجودة

132. أ- تكاليف الفشل الداخلي
هي جميع التكاليف المرتبطة بالمنتج الذي أخفق إنتاجه في مقابلة مواصفات ومعايير الجودة والمرتبطة بمتطلبات العميل وتم اكتشافها في المنشأة قبل خروجها للعميل. وهي أيضا قيمة المنتجات أو الخدمات المعيبة أثناء وبعد المرة الأولى. والأمثلة عليها تتضمن ما يلي: • الهالك ( العادم/ الخردة) Scrap . • الإحلال, إعادة العمل أو التصليح Rework . • حل المشكلة أو تحليل الخطأ Failure Analysis . • إعادة التفتيش وإعادة الاختبار Retest . • أخطاء المقاول من الباطن . • السماح بالتغيير . • فترات التوقف .

133. ب- تكاليف الفشل الخارجي External Failure
هي تكاليف المنتج المعيب عند اكتشافه بواسطة العميل. والأمثلة عليها تتضمن ما يلي: • شكاوي العملاء وما تحتاجه من وقت وجهد وتكاليف. • الكفالة ودعوى الضمان. • المردودات من المنتجات المرفوضة والمرتجعة. • فقدان السمعة حتى لو قامت المنظمة بإستبدال المعيب أو إصلاحه. • الخسارة في المبيعات. • استعادة المنتج. • مسئولية المنتج.

134. تكلفة التقييم للجودة Appraisal Costs
هي كل التكاليف التي ارتبطت بالقياس, وتقييم وتدقيق وفحص المنتجات أو المواد للتأكد من توافقها لمتطلبات الجودة أو المعايير والمواصفات المتبعة، فهي القيمة لأي جهد مبذول لإيجاد وتحديد درجة الموافقة لمواصفات الجودة خلال الإنتاج لأول مرة. والأمثلة عليها تتضمن مايلي: • اختبار قبول المعمل . • الاختبار والتفتيش أثناء العمليات( فحص العمليات) . • معدات الاختبار والتفتيش . • المواد المستهلكة من خلال التفتيش والاختبار . • تحليل وتقرير نتائج الاختبار والتفتيش . • اختبار الأداء الميداني . • تقييم المخزون .

135. تكاليف الوقاية والمنع Prevention Costs
تكاليف الوقاية والمنع في الجودة هي التكاليف التي ارتبطت بتصميم, وتطبيق ورعاية نظام الجودة والوقاية من حدوث العيوب والفشل في المنتج او الخدمة.
والأمثلة عليها تتضمن مايلي: • تخطيط وتصميم وتطوير الجودة. • نظرة عامة على الجودة وصحة التصميم.
تقويم والحفاظ على أدوات الإنتاج والفحص. • توكيد الجودة لدى المورد. • تكلفة تدريب عناصر الجودة. • مراجعة وتحليل وتقرير بيانات الجودة( التدقيق الداخلي). • برامج تحسين الجودة

136. تكاليف الجودة المستترة
وتظهر أهمية الاهتمام بالتكاليف المتعلقة بالجودة آثار تكاليف الجودة المخفية السيئة على الوضع المالي للمنظمة ومن ذلك مايلي: • أن تكاليف الجودة الرديئة يمكن أن تكون بين 3-10مرات التكاليف المرئية. • بعض الدراسات أظهرت أنه في بعض الشركات التصنيعية لكل من نفايات المنتج وتجديداته يضاف عليه 6-7 $ من التكاليف المخفية للجودة. • "Campanella " قال: " شركة ويستنجوهاوس للالكترونيات ذكرت أنه بالتجربة أن هناك تأثير مضاف على الأقل ثلاث أو أربع مرات للعوامل المخفية على فشل الجودة .
أمثلة على تكاليف الجودة المستترة • المبيعات المفقودة المحتملة • كلفة إعادةِ تصميم بسبب أسبابِ الجودة الرديئة. • كلفة تَغْيير عملياتِ التصنيع لعدمِ موائمتها لتَلْبِية متطلبِات الجودةِ. • كلفة تغييراتِ البرامجِ بسبب أسبابِ الجودة الرديئة. • كلفةِ إنتاج التصنيع الإضافيِ مِنْ المنتجات المعيبة. • كلفة المنتج الهالك الذي لَمْ يُبلَغْ عنه. • العمليةِ الفائضةِ التي تَتضمّنُ تَغْطية التغيّرِ وإنْتاج مُنتَجَ مقبول.

137. تخفيض التكاليف
المفهوم التقليدي للجودة تؤكد أن الجودة الأعلى تعني تكلفة أكثر، وأشار Philip Crosbey بأن مؤشر الأداء الوحيد هو تكلفة الجودة، وأن الجودة الأعلى تؤدي إلى تخفيض التكلفة ، وتحقيق الأرباح. ومن المبادئ الأساسية في إدارة الجودة الشاملة أداء العمل الصحيح من المرة الأولى ( أو الأخطاء الصفرية ).
ومما يساعد الوصول إلى ذلك هو إنتشار الثقافة بين العاملين فيما يتعلق بضرورة الوقاية من الوقوع في الأخطاء أثناء العمل. من الوسائل التي تساعد في تخفيض تكاليف الجودة مفهوم الحيود الستة Six sigma. وهو مفهوم إحصائي الهدف منه قياس مدى إنحراف الإنتاج عن القيمة المثلى، والحيود السداسي يعني في النهاية أن هناك أقل من 3.3 عيبا أو خطأ في كل مليون وحدة منتجة. لقد طبق هذا المفهوم في شركة موتورولا لصناعة اللإلكترونيات، ثم لحقت بها شركة جنرال الكتريك في عام 1995م .

138. جمع المعلومات عن تكاليف الجودة وتحليلها
يتم جمع المعلومات عن تكاليف الجودة بالتنسيق مع دائرتي الجودة والمحاسبة في المنظمة، وبإستخدام نظام خاص بتكاليف الجودة يتم لحصول عليها وتصنيفها وتحليلها.
* تسعى الإدارة لتحقيق عدة أهداف من جمع المعلومات عن تكاليف الجودة، منها: 1. إظهار أهمية الأنشطة المتعلقة بالجودة أمام الإدارة بالتعبير عنها كأرقام. 2. إظهار تأثير الأنشطة المتعلقة على نتائج أعمال المنظمة وأرباحها. 3. المساعدة في تحديد فرص التحسين في الدوائر والعمليات. 4. توفير إمكانية عمل مقارنة مع الدوائر الأخرى أو المنظمات الأخرى. 5. وضع أسس للموازنات التقديرية وأسلوب للمراقبة على عملية الجودة. 6. توفير معلومات عن التكلفة لأهداف تتعلق بأنظمة الحوافز في المنظمة.

139. دالة خسارة الجودة
المبدأ التقليدي يحافظ على جودة الإنتاج وإبقاء المنتجات داخل حدود المواصفات ,قدم تاجوتشي فكراً مختلفاً يؤدي إلى أن أي حيود عن الهدف يشكل خسارة،
وأن المنتج يجب أن يحقق الهدف وليس فقط البقاء داخل حدود المواصفات الأمر الذي يتمشى مع مبدأ كروسبي (اللاعيوب) Zero defect .
ولقد قام تاجوتشي بتقديم داله الخسارة والتي يمكن من خلالها تحديد قيمة الخسارة التي قد تحدث عند الحيود عن قيمة الهدف.

140. الجائزة الأوروبية للجودة
أسست في اوروبا من قبل المؤسسة الاوروبية لإدارة الجودة
بهدف تشجيع المنظمات الملتزمة بالتميز في اداء الاعمال وتطبيق إدارة الجودة الشاملة في دول أوروبا
تمنح الجائزة إلى اربعة 4 فئات من المنظمات :
الشركات الكبيرة
الدوائر والوحدات التشغيلية للشركات
منظمات القطاع العام
المنظمات المتوسطة والصغيرة

141. ملخص عام
تختتم الوحدة الاخيرة بالكتاب بالتركيز على الجانب التطبيقي لإدارة الجودة الشاملة في مختلف جوانب الحياة كالإنتاج والتصنيع وتطبيق الجودة الشاملة في القطاع الصحي وماله من اثر على تحسين الاداء ورفع مستوى الخدمة ورضا المرضى والجانب التعليمي وبخاصة التعليم العالي حيث يتم القاء الضوء على عمليات التحسين المستمر لكل من المدخلات والعمليات لتكون المخرجات على مستوى عالي من الجودة والتنافسية

142. الجودة الشاملة في التصنيع والانتاج
مفهوم الانتاج الرشيق : هو نظام متقدم للانتاج انبثق من مفهوم الانتاج في الوقت المحدد (JIT) انتاج اكثر بمدخلات اقل ,الانتاج الرشيق لديه مخزون اقل واعداد من العاملين ومسحات تخزين اقل وحجم استثمار اقل وكذلك حجم فاقد اقل

143. مفهوم انتاج تويوتا (TPS) قائم على ما يلي
التخطيط الجيد
الانتاج في الوقت المناسب
ادارة كانبان :اداة هامة لمراقبة تدفق الانتاج
تخفيض عدد الموظفين الزائدين
ضمان الجودة
الانتاج الالي (المكننة)

144. الجودة الشاملة في قطاع الخدمات
اهم الفروقات بسبب اربع انواع من الفجوات
1) فجوة المعلومات : الفرق بين ما تعتثده الادارة العليا من توقعات العميل وبين الاحتياجات الفعلية للعميل وتوقعاته
2)فجوة السياسات :الفرق بين فهم الادارة العليا لماهية توقعات العميل وبين مستوى معايير تسليم الخدمة مما يستلزم تبني المنظمة سياسات محددة
3)فجوة التسليم : الفرق بين معايير تسليم الخدمة الموردة ومستوى الاداء الفعلي للفرق التشغيلية التي تقوم على تسليم الخدمة
4)فجوة الاتصالات :الفرق بين مضمون الرسائل الاعلامية والاتصالية التي ترسلها المنظمة لعملائها وبين ما وصل منها فعلا

145. الجودة الشاملة في الرعاية الصحية
تتميز الرعاية الصحية عن غيرها بالسرية فبما يتعلق بمعلومات المرضى وخصوصيتهم لذا لابد من توفر :-
1)الدعم الملموس الفعال من قبل قيادات المراكز الطبية والقيادات الادارية نحو تحقيق التحسن المستمر
2)التركيز على العمليات الادارية باعتبارها هدف التحسينات
3)الغاء الانحرافات والتباينات (غير الطبيعية)

146. مداخل قياس الجودة في الرعاية الصحية
اربع مداخل لقياس الجودة في الرعاية الصحية :-
1)المدخل الهيكلي
2) مدخل العملية
3)مدخل المحصلة النهائية
4)مدخل رضى المرضى

147. ضوابط اساسية لجودة الرعاية الصحية
1) التخصص والشهادات : التخصص هام جدا في الرعاية الصحية بالتلي تتشدد الدول والقوانين في ضرورة حصول الممارس على شهادة متخصصة
2)الاجازة :وهي عبارة عن اعطاء رخصة او ترخيص لممارسة المهنة سواء على مستوى المستشفى او على مستوى الافراد الممارسين

148. دليل لمجالات الجودة والسلامة بالمستشفيات
1) عملية الريادة والمسؤولية
2) قوة عمل مؤهلة
3) بيئة عمل أمنة
4) رعاية سريرية للمريض
5) تحسين مستوى الجودة والسلامة

149. مجالس ولجان اعتماد المؤسسات الصحية
مجلس اعتماد المؤسسات الصحية في الاردن يدعى (HCAC)
اللجنة المشتركة الدولية (JCI)

150. الجودة في النظام التعليمي
الجودة الشاملة في التعليم هو ثقافة تعليمية تتصف بمستوى أداء عالي يسبق توقعات العملاء وذلك من خلال التحسين المستمر حيث يشارك كل من اعضاء هيئة التدريس والطلبة بفعالية في هذه النشاطات ويشمل اربع مكونات رئيسية
1) المدخلات
2) العمليات او الانشطة
3) المخرجات
4) التغذية الراجعة

151. اهم معايير الجودة الشاملة في مجال التعليم العالي
1) جودة البرامج التعليمية
2)جودة عضو هيئة التدريس
3) جودة طرق التدريس
4) جودة المرافق والتسهيلات الجامعية
5) جودة التمويل
6) جودة الابحاث
7) جودة خدمة المجتمع
8) جودة الخطط الدراسية
9) جودة النشاطات اللامنهجية