Download presentation
Presentation is loading. Please wait.
1
II Mehitamine Tööjõu pakkumine ja nõudlus, töö analüüs, kompetentside kirjeldamine, võtmeisikute hoidmine, voolavus, järelkasvu planeerimine, töötajate vähendamine, tööandja maine, värbamisstrateegia kujundamine, värbamiskanalid, valikumeetodid, töötaja sisseelatamine
2
Mõisted Mehitamine on protsess, mille käigus identifitseeritakse ja tagatakse organisatsiooni tööjõu vajadus teatud ajaperioodi jooksul Hõlmab planeerimist töö analüüsimist värbamist vähendamist hoidmist järelkasvu tagamist Workforce planning vs strategic staffing Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist. Üksvärav (1992)
3
Peamised väljakutsed My organization is taking action to address the workforce planning challenges caused by the following: Watson Wyatt (2008)
4
Personali planeerimine mudelina
Pakkumise analüüs Tööjõuturu ja selle arengute analüüs Organisatsioonisisese töötajaskonna ja trendide analüüs Töökoormuse hindamine Erinevuste analüüs Olemasolevate kompetentside võrdlemine tulevikus vajaminevatega Tööjõu demograafiliste muudatuste prognoosimine Muutmist vajavate otsuste ja tegevuste indentifitseerimine Lahenduste väljatöötamine Ümberõppe kavandamine Sisse- ja väljaaitamisplaanide koostamine Hoidmisplaanide koostamine Järgnevuse kavandamine Nõudluse analüüs Strateegia elluviimiseks vajalike kompetentside analüüs Senise värbamiskogemuse analüüs Arvatavate koormusmuudatuste analüüs Personali planeerimine on organisatsiooni inimressursi vajaduse süstemaatiline hindamine eesmärgiga kindlustada vajalikul hetkel piisav hulk nõutavate teadmiste ja oskustega töötajaid
5
Võimalikud personaliplaanid
Prognoosid ja hinnangud tuginedes keskkonnale, eesmärkidele, statistikale Järgnevusplaan (succession plan) vähemalt võtmepositsioonidele Potentsiaalsete juhtide arenguplaan (leadership development) Karjääriplaan Värbamisplaan (s.h praktikandid, ajutised, osaajaga või n.ö lepingulised töötajad) Liikumisplaan (redeployment plan) Hoidmisplaan (retention plan) Vähendamisplaan (reduction plan) Tulemuste hindamise põhimõtted Oskuste ja huvide inventuuri tulemused ...
6
Eesti majanduse hetkeseis
Registreeritud on üle 100 tuhande töötu, kellest 43% on olnud tööta rohkem kui 12 kuud Koondamised ja investeeringute vähenemine jätkuvad Keskmise palga kasv on aeglustunud alates 2007.a III kvartalist; aasta lõpuks oodatakse keskmise palga langust kroonini (7,5%) Majanduse arengut pidurdavad enim ebapiisav nõudlus ja suur tööpuudus (dets 2007: kvalifitseeritud tööjõu puudus, inflatsioon, r/v konkurentsivõime vähesus) 38% peredest prognoosib majandusliku olukorra halvenemist; 14% peab küllalt tõenäoliseks 2010 I kv jooksul töötuks jäämist 2010. aasta THI prognoos 0% SKP prognoos aastaks 2010 on positiivne Eesti tugevused: valuutakomitee süsteemile tuginev vahetuskurss, pangandussektori kõrge kapitaliseeritus, inimeste ettevõtlikkus Konjunktuur detsember 2009 põhjal
7
Tööjõu pakkumine Mõjutegurid majanduse üldine areng (SKP, THI)
rahvastiku sooline ja vanuseline koosseis tööhõive ja töötuse määr üldine palgatase haridus (struktuurne tööpuudus) tööjõu mobiilsus seadusandlus (s.h migratsiooni puudutav) organisatsiooni tasandil ka: konkurentide tegevus ameti ja tööandja maine RAHVAARV Lapsed ja vanurid Tööjõud hõivatud töötud 95 100 Mitteaktiivsed pensionärid õppimas või täiendõppel pereliikme eest hoolitsejad 43 200 haiged, puudega 50 500 heitunud isikud 8 700 muud 8 300 2009 Mitte- aktiivsed 26% Töötud 7% Hõivatud 44% Lapsed ja vanurid 22%
8
Kõige suurem kitsaskoht
9
Tööjõu vajadus MKM prognoosi kohaselt
Keskmine tööjõu vajadus 11,5 tuhat inimest aastas (-3000 võrreldes 2008.a prognoosiga) 5 aasta pärast jõuab kätte aeg, kus potentsiaalsete töötegijate arv hakkab vahepealse madala sündivuse tõttu kahanema Hõive kasvupotentsiaal peitub osalises tööajas, koolilastes, pensionärides, mitte-eestlastes ja kodustes naistes
10
Organisatsiooni tööjõu vajaduse hindamine
Organisatsiooni tööjõu vajadus sõltub eeskätt olemasoleva inimressursi tootlikkusest ja arengukavadest Peamised mõjutegurid Tööjõu kvaliteet Kvalifikatsioon Strateegiline indikaator Seos inimressursiga Töötajate arvu kasv / palgakasv Voolavus Kulu / Tulu suhe Tulu / Tööjõukulu Juhtimis-kvaliteet Juhtimiskompetentsid Protsessid Tehnoloogia Org. ülesehitus Väärtused
11
Paindliku töötajaskonna kujundamine
Perioodiline töö analüüsimine nii hetkeseisu kui tulevikuvajaduse aspektist Olemasolevate oskuste ja seoste süstemaatiline ja pidev kaardistamine Kohmakad kompetentsimudelid selleks ei sobi Info ajakohasuse eest saab vastutada ainult töötaja ise Ekspertide võrgustiku ja toetava IT lahenduse loomine teadmiste jagamiseks ja probleemide lahendamiseks Jagatud teadmise, enesetäienduse ja loovuse tunnustamine Pidevate väikeste muudatuste tegemine Töötajaskonna perioodiline informeerimine organisatsiooni käekäigust Võimalusel väikeste autonoomsete töögruppide loomine
12
Statistika kui planeerimise alus
Kas null-baas või Suhtarvud töö maht töötaja kohta tulu töötaja kohta kulu töötaja kohta laovaru töötaja kohta juhtide ja töötajate suhe uute tellimuste ja töötajate arvu suhe klientide arvu ja töötajate suhe tööjõukulude ja kogukulude suhe tarbijahinnaindeks ja töötajate arv SKP ja töötajate arv töötuse määr ja töötajate arv keskmine töötasu ja töötajate arv intressimäärad ja töötajate arv + korrelatsioon, regressioon, kirjeldavad statistikud
13
F1 meeskond 3 inimest 10 sekundit
Milles on erinevus? Mõnusad sõbrad 5 inimest 30 minutit F1 meeskond 3 inimest 10 sekundit Igas olukorras on ruumi olulisteks parendusteks. Tavaliselt palju rohkem ruumi kui esmapilgul paistab... Swedbank Operational Excellence Training 13
14
Töö analüüs EESMÄRGID Miks on seda tööd tarvis teha? ÜLESANDED
Mida sellel ametikohal tehakse? VASTUTUS Mille eest selle töö tegija vastutab? ASUKOHT STRUKTUURIS Kelle ees tuleb aru anda? ÕIGUSED Milliseid otsuseid töö tegija iseseisvalt langetab? TÖÖ ANALÜÜS TEOSTAMISE EELDUSED Mida peab töö tegemiseks oskama? TÖÖTINGIMUSED Milliseid töövahendeid on tarvis? KESKKOND Millised on suhtlemise ulatus ja mõju määr? PARE Personalijuhtimise Käsiraamat. Kütt, 2007
15
Töö analüüsi meetodid Meetod Sageli korduvate ülesannetega töö
Harva korduvate ülesannetega töö Mõttetöö Dokumentide analüüs Vaatlus Töö teostamine Struktureeritud intervjuu Küsimustik Tööaja pildistamine
16
Kompetentside kirjeldamine
Kompetentsid on tööülesannete täitmiseks vajalike oskuste, teadmiste, kogemuste ja hoiakute käitumuslikud kirjeldused mida teeb (peab tegema) kõrgema sooritusega töötaja teist moodi võrreldes keskpärase töötajaga? millised oskused ja teadmised on kriitilised strateegia elluviimise seisukohast? Käitumine Oskused Teadmised Kogemus Mina-taju Motivatsioon Isikuomadused Väärtused
17
Kompetentsimudeli võimalik ülesehitus
18
Võtmepositsioonide määratlemine
Otsuseid võtavad vastu ja vastutavad juhid, HRi roll on toetav Võtmepositsioonide määratlemise kriteeriumid: väärtuse loomine kliendile konkurentsieelis organisatsiooni talituspidevus ja jätkusuutlikkus olukord tööjõuturul Väljundiks on organisatsioonile kriitiliste ametikohtade loetelu
19
Tööjõu voolavus Tööjõu voolavuse juures eristatakse
koguvoolavust = lahkunud töötajate arv / keskmine töötajate arv voolavust = omal algatusel lahkunud töötajate arv / keskmine töötajate arv Lisaks eristatakse tööga seotud ja tööga mitteseotud voolavust. Voolavuse suurust mõjutavad: Töötaja demograafilised näitajad – haridustase, vanus, sugu, staaž, perekondlikud kohustused Praeguse tööga seotud asjaolud - töö keerukuse määr, tegutsemisvabadus, tööstress, tööga rahulolu Organisatsiooniga seotud asjaolud – töö turvalisus, tasustamine, juhtimisstiil, hinnangud töö tulemuslikkusele Väliskeskkond – töötuse tase, konkurents, üldine stabiilsus Fields et al (2005)
20
Voolavus valitud sektorites UK-s
2008 2009 Majutus, toitlustus ja meelelahutus 30,0% 15,8% Jae- ja hulgikaubandus 19,9% 9,7% IT teenused 17,8% 14,2% Ehitus 10,4% 10,1% Finantsvahendus ja kinnisvara 12,5% 10,2% Tervishoid 6,2% Tekstiilitööstus 7,1% 5,9% Riigivalitsemine 8,6% 4,1% CIPD Annual Survey Report. Recruitment, retention and turnover 2008 ja 2009 põhjal
21
Võtmeisikute hoidmine
Lahkumisriski kaardistamine (s.h otsing andmebaasidest, küsimused konkurentidele) Re-recruit ja post exit intervjuud Väljakutsete kavandamine Vähetulemuslike töötajate ümberpaigutamine
22
Järelkasvu planeerimine
Organisatsiooni seisukohast on oluline tagada talituspidevus ja innovatsioon läbi kriitiliste kompetentside säilitamise ja arendamise teadlikkus kriitilistest kompetentsidest ja isikutest süsteemne võtmeisiku riski vähendamine rotatsiooni toetamine organisatsioonikultuuri kujundamine töötajate motiveerimine (hoidmine) ... Süsteemsed valikud: rollipõhiselt keskendub konkreetsetele võtmepositsioonidele reservipõhiselt keskendub kõrge potentsiaaliga töötajate koondamisele indiviidipõhiselt keskendub konkreetsete kõrge potentsiaaliga töötajate arendamisele kombineeritult erinevate positsioonide korral kasutatakse erinevaid meetodeid
23
Järelkasvu tagamise protsess
Hinda põhitegevuse ja juhtimise vajadusi Kaardista võtmepositsioonid Sõnasta võtmekompetentsid Hinda töötajaid ja tuvasta erisused Loo arenguvõimalused Hoia töötajad oma arengu eest vastutavatena Muuda järelkasvu planeerimine osaks põhitegevuse planeerimisest
24
Järgnevusplaan Successor to ... Name of the candidate Current position
In current position / organisation since Candidate is ready for next position Motivation for career advancement Key strengths Key development needs Planned development activities Vaadatakse üle perioodiliselt Arvestatakse nii organisatsiooni kui indiviidi vajadustega Ettevalmistus on suunatud rolli, mitte konkreetse positsiooni võtmiseks Koostatakse individuaalsed arenguplaanid, mis sisaldavad: Organisatsiooniväline koolitus, sisekoolitus, õppimine läbi õpetamise, töövarjuks olemine, rotatsioon, tegevusõpe, osalemine töögruppides ja projektimeeskondades, väljakutsuvad arenguülesanded, mentorlus, juhendamine jne Sageli pakutakse ka täiendavaid rahalisi ja mitterahalisi hüvesid
25
Bostoni maatriks inimressursi juhtimises
Rothwell, 2005 põhjal
26
Töötajate vähendamine
Ettevalmistus Tegevus Follow-up Kommunkatsioon Kommunikatsiooni-plaani ja põhisõnumite väljatöötamine Kõigile, silmast silma võtmeisikutele ja lahkujatele, tiimides, kolmandatele isikutele Üldised järeldused; kontaktid lahkunutega Koolitus Juhtnööride arutamine otseste juhtidega Individuaalne toetus juhtidele vestluste ettevalmistamisel Outplacement koolitus lahkunutele Dokumentatsioon Protsessi, juhtnööride ja dokumendipõhjade ettevalmistus Õigeaegne dokumentatsiooni ja informatsiooni edastamine Ülevaated; abi CV-de ja soovitus-kirjade koostamisel Rollijaotus HR kirjeldab põhimõtted; juhid otsustavad lahkujate üle HR teeb lahkumisintervjuud; juhid edastavad sõnumi HR hoolitseb lahkujate eest; juhid tegelevad jääjatega
27
Alternatiivne värbamine
Ületunnid Osaline tööaeg Töökoha “jagamine” Tähtajalised ja töövõtulepingud Lahkunud töötajate kaasamine Tööturu riskigruppide kaasamine Teadlaste kaasamine
28
Värbamisstrateegia kujundamine
Position awareness miks ja mida tegema me inimesi vajame? miks peaks keegi tahtma just meie organisatsioonis töötada? kas meie juures töötamine on defitsiit või igaühe võimalus? Organization awareness People awareness millised inimesed (A) tagavad meie organisatsiooni jätkusuutlikkuse (B) on siin õnnelikud? milliseid värbamise kanaleid me kasutame? kes ja kuidas täidab värbaja rolli? Channel awareness
29
Positsioon Töö eesmärk Väljakutsed
miks on antud ametikohta vaja? millise probleemi lahendamiseks antud ametikoht on loodud? kuidas antud ametikoht aitab saavutada organisatsiooni pikemaajalisi eesmärke/visiooni? Väljakutsed peamised tulemused, mida antud ametikoha täitjalt oodatakse, mis on reeglina pingutava iseloomuga, silmapaistmist võimaldavad ja olulised organisatsiooni kui terviku edu saavutamiseks väljakutse eristab antud organisatsiooni pakkumist teistest sarnasest ametikohtadest Näiteks: Võimalus luua tippjuhtide järelkasvu tagamise süsteem Baltikumi suurimale IT organisatsioonile võrreldes Omalt poolt pakume arengu- ja karjäärivõimalusi Abistavaks dokumendiks on ametikoha profiil
30
Organisatsioon Tööandja maine on kogum tegureid, sageli käega mittekatsutavaid, mis eristavad organisatsiooni teistest, lubavad teatud laadi töötamise kogemust ja meeldivad neile inimestele, kes jõuavad antud organisatsioonikultuuris parima tulemuseni Tööandja maine kujundamine hõlmab nii ühiskonna kui organisatsiooni siseteadlikkuse kujundamist Vaikimisi on organisatsiooni maine määratletud tema toodete ja teenuste tarbimisväärtusega Täpne Töötajaid ei veetle „Leping“ on täidetud Veetleb töötajaid „Leping“ on täidetud Ebaatraktviine Atraktiivne Töötajaid ei veetle „Leping“ on täitmata Veetleb töötajaid „Leping“ on täitmata Tunnetuslik Moroko, Uncles (2008)
31
Potentsiaalsed tööandjad
32
Inimesed Millised inimesed (A) tagavad meie organisatsiooni jätkusuutlikkuse ja (B) on siin õnnelikud? + Kuidas väljendada seda viisil, mis aitab neid inimesi taastoota? Teadlikkuse kujundamiseks intervjueeritakse erinevaid sihtrühmi (nt praegused ja endised töötajad, ajakirjanikud, värbamisfirmade esindajad, ülikoolide õppejõud, tudengid) eesmärgiga koguda informatsiooni, milliste väärtuste ja hoiakutega inimesed vastavad organisatsiooni vajadustele Kus ta liigub? Mida ta täna tööks teeb? Mida ta meist arvab? Millised on tema hobid? Mida ta loeb? Mida ta elus oluliseks peab? Kes on tema arvamusliidrid? Milline ta välja näeb? Jne Sihtgrupi määratlemine on sisendiks sobivaimate värbamiskanalite ja valikumeetodite valimiseks
33
Organisatsiooni-sisene Organisatsiooni-väline
Kanal Kanal Organisatsiooni-sisene Organisatsiooni-väline Võimalused KIIRUS UUED IDEED Ohud EI SAA HAKKAMA SOBIMATUD VÄÄRTUSED
34
Tavapärased värbamiskanalid
meediakanalid – ajalehed, ajakirjad, raadio, televisioon, reklaampinnad avalikes kohtades (sh indoor meedia), interneti andmebaasid, koduleht, bannerid tööturuameti ja vahendusettevõtete kasutamine osalemine karjäärimessidel, laatadel praktikavõimaluste pakkumine õppuritele, stipendiumite jagamine
35
Agressiivse värbamise kanalid
Sidumine toote/teenuse tarbimisega Kontakt alates koolipingist Headhunting Koolitusprogrammid Juhendamine ja mentorlus (s.h lõputööde juhendamine) Ürituste korraldamine - avatud uste päevad, ekskursioonid, konverentsid, seminarid, võistlused, uurimused jne Aktiivne osalemine erialaliitude ja ühenduste töös Internetipõhiste sotsiaalsete võrgustike loomine Töötajate kaasamine/premeerimine → Kõik kanalid, mis võimaldavad koguda infot ja luua kontakti potentsiaalsete töötajatega, kes seda ise esimesena ei tee → Eesmärgiks pole ilmtingimata kellelegi tööpakkumist teha, vaid inimesi tundma õppida ja tallele panna
36
Headhunting Ülesanded Võtmetegevused Võtmed identifitseerida
tekitada huvi võtta esimene “jah” Võtmetegevused Loo network Tunne, mida pakud Uuri kogunemiskohti Kogu maksimaalne eelinfo inimese kohta Otsusta üheselt, kas minna otse või ringiga Võtmed Rahuldamata vajadused Tahe ennast teostada Soov olla eriline
37
Oma ettevõtte andmebaas
Kujunemise allikad Oma töötajate soovitused (lähedased) Emasest valikust kõrvale jäänud kandidaadid Koolitus- jm avalikel üritustel osalejad/esinejad Praktikandid, uurimuste kirjutajad Konkurentide parimad töötajad Lahkunud töötajad Uksest sisenejad ... Hea andmebaas: Pidevalt uuenev, kuid samas ajalugu hoidev Pidevat sidet võimaldav / hoidev Kasutajasõbralik, esmast sorteerimist võimaldav
38
Värbamise ja valiku protsess
1 Värbamisvajadus Sisend töö analüüsist, planeerimise protsessist 2 Ametikoha profiili koostamine Töö eesmärk, väljakutsed, ülesanded, oskused, teadmised, isikuomadused, tingimused 3 Värbamise ja valiku kavandamine Sihtgrupp, tegevuskava, eelarve, värbamiskanalid, valikumeetodid, osalejad, mõõdikud 4 Organisatsioonisisene ja/või –väline värbamine Põhisõnumi sõnastamine, kirjade, kuulutuste, klippide jm materjalide valmistamine ja kasutamine, kokkulepped edastajatega 5 Valiku tegemine Kandidaatide arvestus, hindamine, kommunikatsioon, taustauuring, pakkumine 6 Sisseelamise korraldamine Juhendaja määramine, kava koostamine, tagaside andmine 7 Värbamise ja valiku tõhususe hindamine Järeldused edaspidiseks
39
Valikumeetodite usaldusväärsus
Dok. analüüs Rühma-tööd Intervjuud Võime-kuse testid Isiksuse testid Individuaal-sed ül.ded, kodutööd Maksumus madal keskmine kõrge Valiidsus Järjekord alguses keskel lõpus Cook (2004) Valikumeetodite puhul kehtivad 3 reeglit: Populaarne on sageli ebatõhus Ühe kompetentsi hindamiseks on vaja kasutada vähemalt kahte meetodit Kõik meetodid on head selleks, et leida neid, kes ei sobi tööks ja mitte ükski meetod ei anna garantiid, et just valitud kandidaat tööks sobib
40
Infovahetuse vormid Kutse järgmisesse vooru tunnusta põhjenda valikut
helista ja kirjuta Äraütlevad vastused vasta alati püüa eristuda ole personaalne kirjuta või helista Põhjalik tagasiside Kirjuta ja helista või kohtu Enne esimest tööpäeva kirjalik pakkumine kohtumine eesmärkide ja tasustamise tingimuste täpsustamiseks töölepingu allkirjastamine töökoha ülevaatamine esimeste päevade kavandamine → perioodiline kontakti hoidmine
41
Uue töötaja sisseelatamine
Sisseelamisprotsessi eesmärgiks on: Aidata töötajal kohaneda (töökultuur, teadmised toodetest, teenustest, põhiprotsessidest Aidata töötajal aru saada ootustest ja oma vastutusest Tagada võimalikult kiiresti uuest värbamisest johtuv tootlikkuse kasv (mh vähendada varase lahkumise riski) Arendada olemasoleva personali oskusi koolitaja/juhendaja rollis Sisseelamine on soovitav mõelda läbi neljast aspektist: organisatsioon üksus ametikoht persoon milliseid protseduure peab esmajoones teadma kuidas üksusesse integreerida milliseid kompetentse on vaja õppida millist tagasisidet anda Sisseelamise verstapostid: Pre-employment käsiraamat või kiri või video Töö- kuulutus 1-2 nädala tegevused 1-4 kuu olulisemad eesmärgid/ootused Pakkumine
42
Kui sobivat töötajat kohe kuidagi ei leia, võib proovida:
Edutada kõrge potentsiaaliga töötaja, kel oskusi veel napib Kujundada töö ümber Vaadata üle tasupakett Pakkuda paindlikku tööaega Võtta aega sobiva töötaja väljaõpetamiseks Värvata väljast poolt Eestit Maksta boonust organisatsiooniga liitumise eest Kaaluda töö teostamist allhanke korras ...
Similar presentations
