1. STRATÉGIA PODNIKU CARINTERIER Slovakia, s.r.o
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality
STRATÉGIA PODNIKU CARINTERIER Slovakia, s.r.o
Semestrálna práca
Bc.Ivana BENDOVÁ
Bc. Petra GALBOVÁ
Bc. Monika HAMERNÍKOVÁ
Bc. Silvia MASARYKOVÁ
Bc. Michaela MIHÁLYOVÁ
Bc. Lenka ŠIMONČIČOVÁ
Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
TRNAVA
2013

2. Táto práca je súčasťou projektu KEGA projekt č
Táto práca je súčasťou projektu KEGA projekt č.037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava".

3. Informácie o spoločnosti Výrobný program Segmenty trhu Makroanalýza
OBSAH
Profil spoločnosti
Informácie o spoločnosti
Výrobný program
Segmenty trhu
Makroanalýza
Mikroanalýza
TUR a Spoločensky zodpovedné podnikanke
Návrh stratégie CARINTERIER Slovakia, s.r.o
Implementácia stratégie
Strategická kontrola

4. 1 PROFIL SPOLOČNOSTI
Vďaka silnej kapitálovej podpore našej nemeckej materskej spoločnosti sa budovy a pozemok v rýchlom čase mohli upraviť a výroba rýchlo rozbehnúť. Zo začiatku firma vyrábala len pre dve firmy.
Polovica roku zákazky pre päť svetových automobilových firiem .
Koniec 2013 je to sedem firiem:
Volkswagen,
BMW,
Porsche,
Mercedes,
Audi,
Volvo,
Škoda
Komplex spĺňa tie najprísnejšie požiadavky na bezpečnosť a ekologickú prevádzku.
Na Slovensku pôsobíme od roku 2010 a zaoberáme sa výrobou kožených a koženkových interiérov

5. 2 INFORMÁCIE O SPOLOČNOSTI
Obchodné meno:  CARINTERIER Slovakia, s.r.o
Sídlo:  Trstínska cesta 8, , Trnava
IČO: 35 237 035
IČ DPH: SK
Telefón:  842
Deň zápisu:
Právna forma: Spoločnosť s ručením obmedzeným
Orgánmi spoločnosti CARINTERIER Slovakia, s.r.o. sú:
valné zhromaždenie,
konatelia,
dozorná rada.

6. 2 SPOLOČNÍCI Bc. Ivana Bendová 35 000 Eur Bc. Petra Galbová 35 000 Eur
Bc. Monika Hamerníková  000 Eur
Bc. Silvia Masaryková  000 Eur
Bc. Michaela Mihályová  000 Eur
Bc. Lenka Šimončičová  000 Eur

7. 2 VÍZIA
„Cieľom našej spoločnosti je v čo najväčšej miere uspokojovať potreby a požiadavky zákazníkov, čím si získať ich dôveru, lojalitu a spokojnosť, a touto cestou vytvárať podmienky pre trvalo udržateľný rozvoj spoločnosti.“
Chceli by sme sa stať spoločnosťou, ktorá výrazne podporuje komunitu, v ktorej pôsobí a prispieva k ochrane životného prostredia. Túžime sa stať žiadaným obchodným partnerom pre našich súčasných i potenciálnych odberateľov i dodávateľov.
Veríme, že kožené a koženkové čalúnenie automobilových interiérov predstavuje rastúci trh v automobilovom priemysle.

8. 2 VÍZIA
Tab.č.1: Vízia v rámci troch pilierov SZP V Í Z I A S P O L Č N T
STAŤ SA SPOLOČENSKY ZODPOVEDNOU SPOLOČNOSŤOU
EKONOM . PILIER
STAŤ SA „JEDNOTKOU“ NA DOMÁCOM TRHU
EXPANDOVAŤ DO ZAHRANIČIA
STAŤ SA ŽIADANÝM OBCHODNÝM PARTNEROM
SOCIÁLNY PILIER
PODPOROVAŤ KOMUNITU
ENVIRO.
PILIER
CHRÁNIŤ ŽIVOTNÉ PROSTREDIE

9. POSLANIE
Poslaním spoločnosti je nielen vyrábať kožené a koženkové automobilové interiéry, ale predovšetkým prinášať ľuďom pocit pohodlia pri každodennej jazde autom.
Preto sa prostredníctvom našej práce snažíme vkladať do našich výrobkov to, čo od nich sami v bežnom živote očakávame, a to je nielen moderný dizajn, ale aj vysoko kvalitné prevedenie a ľahkú údržbu. Poslaním našej spoločnosti je vyrábať pre Vaše automobily interiéry, v ktorých budete sedieť radšej ako vo vlastnej obývačke.

10. 2 POSLANIE Vytvárať motivačné pracovné prostredie pre našich
zamestnancov, s cieľom vychovávať popredných
odborníkov vo svojej profesii pre poskytovanie
profesionálnych služieb.
Chceme spolupracovať s najlepšími a najbystrejšími.
Poskytujeme rovnaké šance pre každého zamestnanca,
postup a motivujúce finančné ohodnotenie, podľa
výkonov a zásluh.
Poskytovanie vynikajúcej kvality za konkurenčné ceny.

11. Obr.č.1:Základné hodnoty spoločnosti

12. 2 HODNOTY Priekopníctvo
Spoločnosť zefektívňuje operácie, čím zvyšuje svoju organizačnú efektívnosť. Vlastní stroje, ktorých proces menej zaťažuje životné prostredie.
Transformácia
Uskutočňujeme potrebné kroky, čím zväčšujeme organizačné kapacity a vylepšujeme podnikateľské procesy a spoluprácu.
Rozširovanie
Tranformácia priemyselných hodnôt prostredníctvom zlepšenia vzťahov so zákazníkmi, obyvateľmi, partnermi a internými klientmi.
Pôsobnosť
Spoločnosť podporuje rozvoj podnikateľskej vízie. Zabezpečuje projektovanie nových produktov a ich vstupovanie na nové trhy.

13. 2 CIELE zabezpečiť maximálnu spokojnosť zákazníkov,
dodržanie stanovených
environmentálnych noriem,
realizovať Program odpadového
hospodárstva s cieľom redukcie
množstva odpadov o 20% do konca
roka 2015,
otvorenie ďalšej prevádzky  Rumunsku
a Českej Republike,
zvyšovať objem predaja do členských
štátov EÚ.
zvýšiť objem predaja o 20 %,
zvýšiť podiel na domácom trhu o 10 %,
inovovať produkty a služby,
modernizovať strojové vybavenie v prevádzke,
znížiť celkové náklady o 5 %,

14. 2 FAKTORY ÚSPECHU kvalifikovaní pracovníci,
prepracovaný adaptačný program pre zamestnancov,
certifikácia,
propagácia a dobré meno spoločnosti,
zvýšenie produktivity,
vysoká konkurencieschopnosť,
stále zlepšujúca sa kvalita výrobkov.

15. 3 VÝROBNÝ PROGRAM
V našej firme sa realizuje čalúnenie a komletizácia jednotlivých dielcov. Dnes zamestnávame 250 pracovníkov vo výrobe, 10 technických pracovníkov, 25 na odelení kontroly kvality a 20 zamestnancov v administratíve. Výroba prebieha v 3-smennej 8- hodinovej prevádzke v 5 dňovom pracovnom týždni.
Výrobný sortiment možno zadeliť do troch kategórií: 
1. Páky  Sortiment rôznych farieb, veľkostí a tvarov. Patria sem radiace páky, ručné brzdy, páky do áut s automatickým radením a iné páky na ovládanie príslušenstva v aute.
2. Úchytky 
Rôzne držiaky, operadla na ruky, úchytky na dverách áut. Súčasti, za ktoré sa ťahá, tlačí, opeera alebo niečo pridŕžajú. 
3. Dosky  Väčšie kusy a časti automobilov, ktoré sú potiahnuté kožou ako napríklad palubná doska, vnútorná strana dverí, dosky na prikrytie úložného priestoru. 

16. 3 MOTTO
„Technika a koža“, to preto, že výrobným programom je produkcia interiérových doplnkov pre automobilový priemysel z kože a syntetickej kože. 

17. 3 CERTIFIKÁCIE ISO 9001 – kvalita
Firma sa môže pýšiť dosahovaním kvality svetovej úrovne a certifikácie podľa celosvetových noriem ISO. Len pol roka po spustení výroby získala spoločnosť certifikát systému kvality podľa normy ISO 9001:2000. To znamená, že výrobky vyrábané v závode, môžu byť predávané aj na trhoch mimo hraníc Európskej únie.
ISO – environmentálny manažment
Audit a následná certifikácia v úvode roka 2010 potvrdili, že závod rešpektuje životné prostredie. Podnik dodržiava prísne limity na vypúšťanie odpadových vôd či emisií do ovzdušia, rešpektuje podmienky skladovania chemických produktov.
OHSAS Systém manažmentu BOZP [2]
Norma je určená všetkých organizáciám, ktoré chcú vytvoriť systém manažérstva BOZP s cieľom odstrániť alebo minimalizovať riziká u pracovníkoch vo vlastnej organizácií a v zainteresovaných stranách.
EMAS - Systém environmentálneho riadenia a auditu
Registrácia v EMAS dáva organizáciám možnosť preukázať všetkým zainteresovaným stranám (zákazníkom, verejnosti, úradom), že hodnotia, riadia a znižujú environmentálne vplyvy svojich činností a produktov.

18. 4 SEGMENTY TRHU
Segment trhu - časť trhu, ktorú tvoria spotrebitelia s podobnými vlastnosťami, spotrebiteľským správaním a nákupným rozhodovaním na danom trhu.
Segmentácia -slúži predovšetkým na hlbšie poznanie trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí. Výhodou segmentácie trhu a diferenciácie výrobkov od ponuky ostatnej konkurencie je zníženie nebezpečenstva konkurenčných vojen v danom odvetví [1].

19. 4 ZÁKAZNÍCI
Výrobky spoločnosti CARINTERIER Slovakia, s. r. o. sú určené pre výrobcov automobilov.
Polovica roku zákazky pre päť svetových automobilových firiem,
Súčasnosť- sedem automobilových firiem, a to:
Volkswagen,
Volvo,
Porsche,
Mercedes,
BMW,
Škoda,
Audi.

20. 4 TECHNOLÓGIA
Naša spoločnosť je relatívne „mladou“ firmou pôsobiacou na Slovensku,
dokázala sa v relatívne krátkom čase na trhu presadiť.
Hlavnými dôvodmi môžu byť:
Nemalé investície do nových technológií,
neustále sledovanie technologického vývoja na celom svete a snaha o udržanie kroku s konkurenciou.
Využívanie starších overených zariadení:
privezené z materskej spoločnosti,
kvalitná údržba.
Na pracoviskách pracujú zaškolení pracovníci, ktorí ovládajú prácu na daných strojoch a taktiež sa zamestnanci spoločnosti pravidelne zúčastňujú školení, ktoré firma organizuje za účelom neustáleho zvyšovania ich kvalifikácie.

21. 4 PRACOVNÝ POSTUP VÝROBY
Na plastové diely sa nanesie pena v zapeňovacích strojoch alebo sa nanesie priamo hotová pena od dodávateľov, ktorá sa iba vysekne na požadované rozmery. Na takto upravené plastové diely sa nanesie lepidlo manuálne v striekacích kabínach.
Vyrezaná pena sa lepí na kožu pomocou strojov, kde sa na otáčajúci valec nanesie lepidlo, a to sa potom nanesie na penu a kožu. Na túto pracovnú operáciu sa využívajú tuhé lepidlá.
Paralelne s touto činnosťou prebieha kontrola, vysekávanie a úprava kože/koženky ako aj vysekávanie. Pena sa nalepí pomocou organických lepidiel na kožu/koženku. Jednotlivé časti sa manuálne zošívajú a následne sa manuálne nanáša lepidlo v striekacích kabínach.

22. 4 PRACOVNÝ POSTUP VÝROBY
Ďalej nasleduje naťahovanie postriekaného koženého /koženkového poťahu na plastový dielec.
Konečná úprava plastových dielcov s koženým poťahom spočíva v naťahovaní, zahýbaní (umbukovaní) a orezávaní kože pomocou naťahovacích zariadení, ručných pomôcok, ručnom nanášaní malých množstiev chemických látok - lepidiel.
Finálna úprava plastových dielcov s koženým poťahom prebieha na lisovacích strojoch.
Výroba - trojzmenná kontinuálna prevádzka.
Zariadenia na výrobu - prevádzkované podľa vyťaženosti a sortimentného profilu zákaziek.

23. 4 DISTRIBUČNÝ KANÁL Oddelenie zásobovania a odbytu.
firma dodáva do ČR, Švédska, Belgicka, Nemecka, Anglicka a na SR, USA,Južnej Ameriky a Ázie.
distribúcia výrobkov - zväčša priamy export (kamióny a nákladné vozidlá),
preprava na väčšie vzdialenosti: lodná a letecká doprava (rôzne prepravné   spoločnosti).
Doprava chemických látok do spoločnosti - zmluva s externými dopravnými firmami.
Vykládka materiálu a nakládka hotových výrobkov na nakladacích rampách:
vysokozdvižné vozíky,
ručné elektrické vozíky.
V rámci skladovania v skladoch sa na manipuláciu s materiálom a výrobkami používajú elektrické ručné vysokozdvižné vozíky. Manipulácia vo výrobných priestoroch je pomocou špeciálnych vozíkov na kolieskach – bez pohonu, ručne tlačené.

24. 4 GEOGRAFICKÁ POLOHA Západné Slovensko - mesto Trnava,
mesto zohráva dôležitú úlohu sekundárneho jadra tzv. stredoeurópskeho regiónu, ktorý je súčasťou európskeho  produkčného trojuholníka Paríž – Berlín – Viedeň, tvoriaceho základňu európskeho hospodárstva.
Trnavský kraj je regiónom s vyvinutým strojárskym priemyslom, v meste je vybudovaný Mestský priemyselný a technologický park.
Ekonomika má viac priemyselný ako poľnohospodársky charakter,
druhá najnižšia nezamestnanosť na Slovensku.

25. 4 ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA SPOLOČNOSTI
Najvyššie v hierarchii spoločnosti je riaditeľ podniku. Priamymi podriadenými riaditeľa podniku sú asistentka riaditeľa, projektový manažér a manažér zodpovedajúci za kvalitu výrobkov, ochranu ŽP a dodržiavanie bezpečnosti pri práci.
Vnútorná organizačná štruktúra:
Technické vedenie,
Ekonomické vedenie spoločnosti.
Jednotlivé oddelenia podniku sú navzájom informačne prepojené a vzájomne spolupracujú.

26. 4 ĎALŠIE INFORMÁCIE O SPOLOČNOSTI
Ceny
Hlavné zložky nákladov
Dodávatelia
Sociálny program
Opis prevádzky

27. 5 MAKROANALÝZA
Úlohou makroanalýzy je analyzovať, skúmať a hodnotiť všetky faktory vplývajúce na konečný výber cieľov spoločnosti a jej najvhodnejšej stratégie.
Medzi základné zložky makroprostredia zaraďujeme:
ekonomické prostredie,
vedecko-technické,
sociálne prostredie,
demografické prostredie,
politické a právne prostredie,
ekologické prostredie.

28. 5 MAKROANALÝZA Ekonomické prostredie
Ekonomické prostredie je vymedzené druhom hospodárskeho mechanizmu, vládnou hospodárskou politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Stav ekonomického prostredia určuje prosperitu celého národného hospodárstva a ovplyvňuje schopnosť podnikov dosahovať primeranú mieru zisku.
Vedecko-technické prostredie
Toto prostredie je tvorene inštitúciami ziskového i neziskového charakteru, ktoré sa zaoberajú vedecko-výskumnou činnosťou, vývojom nových materiálov, výrobných metód, výrobkov, pripadne sa podieľajú na ich výrobe a distribúcii.

29. 5 MAKROANALÝZA Sociálne prostredie
Predstavuje súbor spôsobov správania sa jednotlivcov a skupín, ktoré sú motivované hodnotami, požiadavkami, potrebami, záujmami.
Medzi sociálne faktory patrí:
spoločensko-politický systém a klíma v spoločnosti,
hodnotové stupnice a postoje ľudí,
životný štýl a životná úroveň,
kvalifikačná štruktúra populácie,
zdravotný stav.
Demografické prostredie
Týka sa počtu, pohybu obyvateľstva, zmien vo vekovej, sociálnej a ekonomickej štruktúre .
Prieskumy na Slovensku ukázali, že súčasné najvýraznejšie demografické zmeny sú nasledovné:
starnúce obyvateľstvo,
nízky počet novonarodených deti,
nedostatočný počet kvalifikovanej sily,
nedostatok škôl na vyštudovanie daného odboru,
rastúca migrácia obyvateľstva.

30. 5 MAKROANALÝZA Politické a právne prostredie
Politika je činnosť zameraná na presadzovanie verejných záujmov, na získanie, uchovanie a upevnenie štátnej moci.
Podnikateľská legislatíva sleduje tieto hlavné účely:
ochrániť spoločnosť pred nekalou konkurenciou,
ochrániť spotrebiteľov pred nekalými podnikateľskými praktikami,
ochrániť spoločnosť pred nevhodným obchodným chovaním.
Ekologický sektor podniku
je vymedzený životným prostredím, ktoré podnik svojou činnosťou ovplyvňuje a naopak. Vzťahy medzi podnikom a životným prostredím sú regulované formálne (zákonmi a predpismi) ale i neformálne (ekologické hnutia, občianske iniciatívy, ekologická kultúra a povedomie).

31. 5 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA
Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé podniky.
Za osvedčený návod na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl možno považovať model piatich síl, ktorý bol navrhnutý M. Porterom, a preto sa nazýva aj Porterov model .

32. 5 PORTEROV MODEL 5 SÍL
K najrozšírenejším technikám konkurenčnej analýzy patrí Porterov model piatych síl.
Model je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú konkurenčné prostredie v odvetví a to:
riziko vstupu nových konkurentov,
stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví,
obchodná sila kupujúcich,
obchodná sila dodávateľov,
hrozba substitúcie produktov odvetvia.

33. Obr.č.4: Porterov model 5 síl1 2 2 3 2
Obr.č.4: Porterov model 5 síl

34. 6 MIKROANALÝZA
Mikroanalýza čiže analýza mikroprostredia alebo odvetvového prostredia podniku má za úlohu odhaliť tie činitele, ktoré môžu ovplyvniť postavenie podniku v odvetví. Vykreslí spoločnosti obraz o jej skutočnej pozícii na trhu a umožní spoločnosti porovnať sa s konkurenciou.
Medzi hlavné zložky mikroanalýzy patria:
analýza trhu,
analýza konkurencie,
analýza zákazníkov,
analýza výsledkov spoločnosti.

35. 6 MARKETINGOVÝ MIX
Marketingový mix je súbor marketingových nástrojov využívaných spoločnosťou za účelom dosiahnutia marketingových cieľov vo vybranom trhovom segmente a  na ovplyvnenie kľúčového zákazníka.
Marketingový mix je potrebný pri príprave marketingového plánu a jeho hlavné zložky sú tzv. 4P:
produkt (product),
cena (price),
distribúcia (place)
propagácia (promotion).

36. 6 CENA
Cena je rozhodujúcim faktorom pre veľké percento zákazníkov, preto musí byť cena výhodná pre odberateľa. Zároveň je nutné sledovať trh a konkurenčné produkty. Tvorba konečnej ceny v podniku prebieha na základe nákladovej tvorby cien.
Stratégia:
sledovanie zmeny cien u konkurencie a reagovanie na zmeny,
sledovanie zmeny cien dodávateľov,
sledovanie vývoja cien na zahraničných trhoch.

37. 6 MIESTO(distribúcia)
Distribúcia tvorí most mezdi výrobou a dopytom. Bez realizácie distribučných výkonov nemôžu produkty prostredníctvom trhu spokojovať potreby.
Spoločnosť veľmi dobre pokrýva trh. Je úspešná na zahraničnom aj na domácom trhu.
Stratégia:
zvýšiť podiel vlastnej prepravy,
zvyšovať efektivitu pri kompletovaní objednávok.

38. 6 PROPAGÁCIA
Spoločnosť je zameraná predovšetkým na propagáciu orientovanú na odberateľov, teda na konkrétne automobilky, nie priamo na verejnosť. Svojich súčasných ale aj potenciálnych zákazníkov informuje pravidene o svojich produktoch, úspechoch a zámeroch elektronickým katalógom a  ami, ktoré sú v pravidelných intervaloch všetkým posielané.

39. 6 PRIESKUM MEDZI ZÁKAZNÍKMI
Prieskum trhu sa uskutočňuje každoročne. Cieľom je zistiť mieru spokojnosti odberateľov a zákazníkov a oblasti, ktoré treba vylepšiť. Prieskum sa najčastejšie realizuje prostredníctvom elektronického dotazníka.
Dotazník je zameraný na zistenie spokojnosti zákazníka:
s kvalitou produktov,
s cenou produktov (či cena zodpovedá kvalite),
s rýchlosťou vybavenia objednávky,
so záručným a pozáručným servisom.
Informácie sú spracovávané a vyhodnocované bezprostredne po ukončení prieskumu a spoločnosť sa snaží bezodkladne pracovať na odstránení nedostatkov, aby vyšla v ústrety zákazníkom.

40. 6 SWOT analýza spol. CARINTERIER Slovakia s.r.o
SWOT analýza vymenúva silné a slabé stránky podniku a jeho príležitosti a hrozby, ktoré ponúka trh. Je nástroj na rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácii v podniku [6]

41. Tab.č.2: SWOT analýta podniku

42. 6 SWOT analýza spol. CARINTERIER Slovakia s.r.o
Príležitosti ()
Sily – Príležitosti
Ofenzívna
stratégia
Slabosti – Príležitosti
Stratégia spojenectva
3,65
0,3
Slabosti (-)
Sily ()
4,45
1,45
3,00
Defenzívna
Stratégia
Sily - Hrozby
3,35
Stratégia úniku
alebo likvidácie
Slabosti - Hrozby
Hrozby (-)
Zo SWOT analýzy vyplynulo, že spoločnosť sa nachádza v kvadrante SO, čo znamená, že by sa mala zamerať na ofenzívnu stratégiu. Spoločnosť by mala využívať intenzívnejšie svoje silné stránky a chopiť sa príležitostí, ktoré jej ponúka trh.

43. 6 ABC ROZBORY
Tab.č.1: Obrat výrobkov spoločnosti CARINTERIER Slovakia, s.r.o.. za posledné 3 roky v mil. eur
VÝROBKOVÁ SKUPINA
Rok 2010
Rok 2011
Rok 2012
BMW radu 3
540
700
760
BMW radu 5
630
750
BMW X6
600
860
920
Škoda Rapid
300
450
Škoda Fabia
200
260
Škoda Superb
430
500
Audi Q3
560
730
Audi A4
770
930
SÚČET
3760
4840
5430

44. 6 ABC ROZBORY
ABC rozbor podľa výrobkov
Obr.č.2: Obrat výrobkov

45. 6 ABC ROZBORY Tab.č. 2 : Rozdelenie tržieb podľa teritória
Tržby v mil. eur
Rok 2010
Rok 2011
Rok 2012
Slovensko
800
1 000
1 150
Ostatné štáty EU
1 060
1 200
1 320
Severoamerický trh
900
1 100
Ázijský trh
600
Rusko
400
840
950
SPOLU
37 60
4 840
5 430

46. Obr.č.3: Tržby podľa teritória
6 ABC ROZBORY
ABC rozbor podľa trhov
Obr.č.3: Tržby podľa teritória

47. 6 BCG MATICA Tab.č. 3: BCG matica Predaj v mil. Eur BMW radu 3 8,57
Strategické podnikateľské jednotky
Miera rastu odvetvia v %
Podiel
na trhu %
Podiel najväčšieho
súpera na trhu v %
Relatívny podiel na trhu
Predaj v mil. Eur
BMW radu 3
8,57
9,8
8,0
1,23
760
BMW radu 5
7,14
7,4
11.,2
0,66
750
BMW X6
6,98
5,8
7,8
0,74
920
Škoda Rapid
7,2
6,5
9,0
0,72
450
Škoda Fabia
30,0
12,9
15,0
0,86
260
Škoda Superb
16,28
8,7
11,3
0,77
500
Audi Q3
17,8
12,3
12,1
1,02
860
Audi A4
20,78
9,2
0,95
930

48. 6 BCG MATICA V 14,3 N 1.00 N V MIERA RASTU ODVETVIA PODIEL NA TRHU
AUDI
BMW
ŠKODA
HVIEZDY
OTÁZNIKY
MIERA RASTU ODVETVIA
30,00
20,78
17,8
16,28
14,3
DOJNÉ KRAVY
PSY
8,57
7,2
6,98 N
1.00 N V
1,23
1,02
0,95
0,86
0,77
0,66
PODIEL NA TRHU
Obr.č.4: BCG matica

49. 6 BCG MATICA
Z analýzy vyplynulo, že časti interiéru vyrábané do modelu Audi Q3 predstavujú ,,hviezdy“.
,,Otázniky“ predstavujú interiéri vyrábané pre: Škoda Superb, Škoda Fabia, Audi A4.
V treťom kvadrante sa nachádzajú produkty vyrábané pre vozidlá: Škoda Rapid a BMW 5. Ide o produkty, ktoré sa umiestnili v strategickej oblasti „Psy“.Tu však navrhujeme počkať s ukončením výroby, nakoľko sa produkt začal vyrábať nedávno, čo sa prejavuje malým podielom na trhu.
V poslednom štvrtom kvadrante ,,dojné kravy“ sa v našom prípade umiestnili produkty vyrábané pre BMW 3, BMW X6. Sú to momentálne živitelia spoločnosti. Majú vysoký relatívny podiel na trhu a vyznačujú sa nízkou mierou rastu odvetvia.

50. Tab.č.4: Hodnotenie konkurencieschopnosti CARINTERIER Slovakia, s.r.o.
6 GE MATICA
Tab.č.4: Hodnotenie konkurencieschopnosti CARINTERIER Slovakia, s.r.o.
Kritéria
hodnotenia
Váha
Body
BMW
Škoda
Audi
Relatívny podiel na trhu
0,2 3
0,6 2
0,4 4
0,8
Kvalita produkcie
0,3 5
1,5
Náklady
Efektivita výroby
0,15
0,75
Distribúcia
0,05
0,1
Kvalita manažmentu
0,10
Súčet vážených
kritérií
3,85
3,6
4,15

51. Tab.č.4.1: Hodnotenie atraktívnosti CARINTERIER Slovakia, s.r.o.
6 GE MATICA
Tab.č.4.1: Hodnotenie atraktívnosti CARINTERIER Slovakia, s.r.o.
Kritéria
hodnotenia
Váha
Body
BMW
Škoda
Audi
Veľkosť trhu
0,2 3
0,6
Miera rastu trhu
0,15 2
0,3 4
0,45
Miera zisku
0,8
Konkurencia 5
1,0
Technologická náročnosť
Energ. a mat. náročnosť
0,10
Súčet vážených
kritérií
3,0
3,3
3,15

52. 6 GE MATICA 5 ? ŠKODA Atraktivita odvetvia AUDI R X BMW X X 1 5 1* * ?
3,30
ŠKODA
3,15
Atraktivita odvetvia
AUDI
3,00 R X *
BMW
3,85
? - otáznikové podnikanie
* - víťazné podnikanie
$ - producent zisku
R - priemerné podnikanie
X - porazené podnikanie X X $
3,6
4,15 1 5 1
Podnikateľská sila
Obr.č.5: GE matica

53. 6 GE MATICA
Z analýzy vyplynulo, že podnik CARINTERIER Slovakia, s.r.o. je schopný presadiť sa na trhu. Všetky produkty sú vo „víťaznom podnikaní“. Nachádzajú si svojich zákazníkov a produkcia je rozbehnutá a prevládajú príležitosti nad hrozbami. Podnik by sa mal zamerať na zvýšenie podielu na trhu a zvýšenie produkcie.

54. 6 HODNOTENIE KONKURENČNEJ POZÍCIE
Tab.č.5:Hodnotenie konkurenčnej pozície
Pri hodnotení konkurenčnej pozície dosiahla spoločnosť CARINTERIER Slovakia, s.r.o. druhé miesto.
Ak chce spoločnosť získať TOP pozíciu v konkurenčnom boji a stať sa tak lídrom na slovenskom trhu, musí zvýšiť relatívny trhový podiel a predbehnúť tak EISMANN Slovakia, s.r.o.

55. 6 FINANCOVANIE PODNIKU Interné zdroje podniku: financovanie zo zisku ,
Spoločnosť CARINTERIER Slovakia, s.r.o. na financovanie svojej podnikateľskej aktivity využíva rovnako interné jako aj externé zdroje.
Interné zdroje podniku:
financovanie zo zisku ,
financovanie z odpisov,
financovanie z rezerv,
financovanie v dôsledku uvoľnenia peňazí (racionalizácia, zmena majetkovej
štruktúry a pod.).
Externé zdroje podniku:
úver z banky,
voľné prostriedky do ich splatnosti.

56. 7 HISTÓRIA TUR
Pojem trvalej udržateľnosti sa po prvýkrát objavil v špeciálnom čísle časopisu The
Ecologist (ed. Goldsmith, 1972 ), kde sa deklarovalo : zásadnou chybou priemyselného spôsobu života a jeho etosu expanzie je, že nie je trvalo udržateľný.
Princípy TUR boli nakomplexnejšie určené výsledkami Konferencie OSN o životnom prostredí a rozvoji v Riu di Janeiro v roku 1992.
Trvalá udržateľnosť obsahuje tri podstatné dimenzie :
ekologická dimenzia – sústredená na zachovanie rôznorodosti podmienok a foriem života na Zemi ( životnosť a rozmanitosť Zeme). Jej základom je usmernenie ľudských aktivít v krajine v súlade s medzami únosnosti prirodzených ekosystémov.
ekonomická dimenzia – vychádza z posúdenia základného ekonomického vzťahu ,,zisk- spotreba“ . 
sociálna dimenzia – jej hlavným cieľom je zabezpečenie ,,dôstojnej“ kvality života pre každého človeka.

57. 7 HISTÓRIA SZP
V päťdesiatych rokoch minulého storočia sa myšlienky SZP opierali o manažérsky vzor a vyzdvihovali jeho angažovaný postoj.
V roku 1960 Keith Davis a Robert Blomstrom zadefinovali v knihe Business and its Environment SZP ako záväzok jedinca zvážiť dopad svojich rozhodnutí a  činov na celý spoločenský systém.
1979 Carroll sformuloval definíciu SZP, ktorú možno vyjadriť štvorúrovňovou
pyramídou. Vyjadruje mieru a rozsah zodpovednosti organizácie k sebe samej ako aj
k svojmu okoliu.
Úrovne etického a zodpovedného správania sa, na ktorých sa organizácia nachádza [1]:
 ekonomickej zodpovednosti,
zákonnej zodpovednosti,
 etickej zodpovednosti,
dobrovoľnej zodpovednosti.

58. 7 HISTÓRIA SZP
V 80. rokoch sa začína s empirickým výskumom spoločensky zodpovedného
podnikania organizácíí a prichádza k zrodu alternatívnych konceptov, medzi ktoré
patrí aj teória stakeholderov .
Medzi najčastejšie spomínané skupiny zainteresovaných subjektov patria [2]:
      vlastníci, akcionári, investori,
      zamestnanci,
     spotrebitelia,
       dodávatelia a obchodní partneri,
       konkurencia,
       vláda,
       MVO a nátlakové skupiny,
       komunity,
médiá.

59. 7 DNEŠNÝ VÝZNAM SZP
Dnešné definície SZP sú postavené na troch pilieroch spoločenskej
zodpovednosti [3]:
Ekonomická zodpovednosť 
Environmentálna zodpovednosť
Sociálna zodpovednosť
Ekonomická zodpovednosť predstavuje:
etický kódex,
transparentnosť,
princípy dobrého riadenia,
protikorupčnú politiku,
ochranu duševného vlastníctva,
vzťahy k zákazníkom, k investorom a dodávateľom.

60. 7 DNEŠNÝ VÝZNAM SZP Environmentálna zodpovednosť predstavuje:
ekologickú výrobu, produkty a služby,
vytvorenie ekologickej politiky firmy,
ochranu prírodných zdrojov,
zmenšovanie dopadov na životné prostredie.
Sociálna zodpovednosť predstavuje:
firemnú filantropiu a dobročinnosť firmy,
rozvoj ľudského kapitálu,
zdravie a bezpečnosť zamestnancov,
vyváženosť pracovného a osobného života zamestnancov,
ľudské práva a rovné príležitosti,
zákaz detskej práce,
rozmanitosť na pracovisku a istotu zamestnania.

61. 7 DNEŠNÝ VÝZNAM SZP
Společensky zodpovedné podnikanie a environmentálne správanie dnes podniky na celom svete ponúka obrovský priestor pre zmenu k lepšeniu.
SZP je zameraná na 5 prioritných oblastí [4]: 
ľudské práva,
práva zamestnancov,
dodávateľské vzťahy,
ochrana životného prostredia,
komunitná angažovanosť.
SZP môžeme klasifikovať podľa vnútorného a vonkajšieho prostredia [5]:
Vo vnútri firmy.
Pre vzťah s verejnosťou je prioritou znižovanie negatívnych dopadov činnosti firmy na okolité prostredie.

62. 7 PRÍNOSY SZP
Spoločenská zodpovedenosť sa stala efektívnym nástrojom konkurencieschopnosti, udržateľnosti a zeleného rastu.
Vďaka tomuto konceptu sa firmám darí znižovať spotrebu energií, produkciu odpadových látok či znižovať náklady, získava lojálnosť zákazníka k značke, zlepšuje vzťahy s verejnosťou a obchodnými partnermi, získava a udržiava pracovníkov, zvyšuje kvalitu života.
Identifikácia výhod, ktoré prináša SZP podniku [2]:
Umožňuje manažovať riziká.
Pomáha zvyšovať zisk.
Pomáha znižovať náklady.
Podporuje inováciu.
Pomáha firmám udržať si legitimitu.
Pomáha pri budovaní dôvery a značky.
Umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov.
Zvyšuje príťažlivosť pre investorov.

63. 7 STRATÉGIA SZP CARINTERIER Slovakia, s.r.o.
CARINTERIER Slovakia, s.r.o. Ako člen skupiny CARINTERIER s.r.o. sa prihlásili k stratégii zodpovedného podnikania a trvalej udržateľnosti materskej spoločnosti a medzinárodnej skupiny. Na základe je princípov a etického kódexu vytvorila CARINTERIER Slovakia, s.r.o. vlastné priority zodpovednosti tak, aby vyhovovali slovenským podmienkam a potrebám. Pri svojich podnikateľských aktivitách vždy zvažuje dosah svojich rozhodnutí na celú spoločnosť.

64. 7 STRATÉGIA SZP CARINTERIER Slovakia, s.r.o.
Hodnoty CARINTERIER Slovakia, s.r.o. sú takmer totožné s hodnotami materskej spoločnosti :
Integrita- úprimnosť voči sebe a druhým,
zákaznícka orientácia- obojstranná spokojnosť,
inovatívnosť- podpora kreatívnosti a nekonvenčného myslenia, odvaha
uskutočniť zmeny.
Profesionalita, kompetentnosť, odbornosť- byť krok pred ostatnými,
Spolupráca-„Zlaté pravidlo“- uprednostňovanie tímu pred jednotlivcom,
Otvorenosť- budovanie prostredia dôvery, prijímanie zrozumiteľných
rozhodnutí,
inovatívnosť- podpora kreatívnosti a nekonvenčného myslenia, odvaha uskutočniť zmeny.

65. 7 STRATÉGIA SZP CARINTERIER Slovakia, s.r.o.
Spoločnosť CARINTERIER Slovakia, s.r.o. prechádza procesom certifikácie medzinárodných noriem v oblasti životného prostredia, bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci a riadenia kvality. Momentálne je cielom získať certifikácie podľa noriem ISO 14001, OHSAS 18001 a ISO 9001.
Integrovaný systém riadenia je systém, ktorý podoruje požiadavky medzinárodných noriem Systému manažmentu kvality (QMS) podľa štandardu normy 9001, Systému environmentállneho manažmentu (EMS) podľa štandardu ISO 14001 a  Systému manažmentu bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci (HSMS) podla štandardu OHSAS 18001 do jedného celku.

66. Obr.č 6: Integrovaný systém riadenia [prerobené podľa 7]
7 STRATÉGIA SZP CARINTERIER Slovakia, s.r.o.
ISO
OHSAS
IMS
ISO 9001
Obr.č 6: Integrovaný systém riadenia [prerobené podľa 7]

67. 8 NÁVRH STRATÉGIE
Dobrá stratégia je kľúčom k úspechu každej organizácie. Prvým krokom k vytvoreniu silnej ucelenej stratégie je SWOT analýza.
Spoločnosť musí zvoliť takú stratégiu, ktorá využije čo v najväčšej miere svoj potenciál s prihliadnutím na viacero faktorov:
upevňovanie svojich silných stránok – ako kvalita, prevedenie výrobkov – čiže dizajn, udržateľnosť partnerov a zákazníkov, kvalifikovanosť zamestnancov,
eliminovnie slabych stránok spoločnosti – vylepšovanie imidžu značky,
prispôsobovanie sa požiadavkam trhu a zákanzíkom – podporovanie vývoja nových produktov,
konkurencia – držať krok s požiadavkami trhu v prijateľných cenách pre zákazníkov.

68. NÁVRH STRATÉGIE Strategické zámery a ciele
Strategickým zámerom spoločnosti CARINTERIER Slovakia, s.r.o. je vypracovanie takej stratégie, podľa ktorej bude podnik postupovať v riadení spoločnosti.
Za najdôležitejší zámer spoločnosť je presadenie sa i na ostatných trhoch v Európe, oslovenie nových zákazníkov prostredníctvom otvorenia nových predajní, dostačujúcej reklamy a prezentácie značky. Neodmysliteľnou súčasťou je však reakcia na nové požadavky nových trhov a predovšetkým uspokojenie potrieb zákazníka.
Strategické zámery a ciele:
zdokonalovať značku a dobré meno společnosti,
udržiavať požadovanú kvalitu a naďalej vykonávať výskumnú činnosť,
chrániť životné prostredie.

69. NÁVRH STRATÉGIE Strategický plán 2014
zvýšiť objem predaja na domácom trhu o 5 % , na zahraničnom o 10 %
byť v „top dvojke“ výrobcov na domácom trhu
zvýšiť zastúpenie vo svete z 15 krajín na 17 krajín
investovať do nového dizajnu výrobkov – následná realizácia výroby
zmodernizovať výrobu
začať si vychovávať budúcich potenciálnych zamestnancov už na stredných školách
znížiť náklady o 5 %
zabezpečiť požadovanú kvalitu
podporiť ochranu životného prostredia
zapracovať na goodwill
zvýšiť produktivitu práce
získať nových zákazníkov
zvýšiť výrobu častí interiéru montovaných do modelu audi Q3

70. NÁVRH STRATÉGIE Funkčné stratégie
Funkčné stratégie sú krátkodobým plánom jednotlivých kľúčových oblastí.
Medzi základné funkčné stratégie podniku patria:
Marketingová stratégia
Výrobná stratégia
Inovačná stratégia
Personálna stratégia
Finančná stratégia
Environmentálna stratégia

71. NÁVRH STRATÉGIE Marketingová stratégia
Hlavné marketingové ciele:
zapracovať na rozšírení poľa pôsobnosti reklamy,
využívať nové média na propagáciu,
zapájať výrobky do súťaží kvality,
vykonávať prieskum konkurencie,
získať nových obchodných partnerov,
vytvoriť nový vernostný program pre odberateľov,
získať nového odberateľa na časti interiéru montovaných do modelu audi Q3.

72. 8 NÁVRH STRATÉGIE Marketingová stratégia
Hlavné marketingové ciele:
zapracovať na rozšírení poľa pôsobnosti reklamy,
využívať nové média na propagáciu,
zapájať výrobky do súťaží kvality,
vykonávať prieskum konkurencie,
získať nových obchodných partnerov,
vytvoriť nový vernostný program pre odberateľov,
získať nového odberateľa na časti interiéru montovaných do modelu audi Q3.

73. 8 NÁVRH STRATÉGIE Výrobná stratégia
Výrobná stratégia firmy predstavuje takú perspektívnu náplň výroby, ktorá bude zodpovedať požiadavkám trhu, pre ktorý sú výrobky určené, ale zároveň zabezpečí maximálne využitie výrobnej kapacity a všetkých výrobných činiteľov.
Hlavné ciele:
zvýšiť objem výroby častí interiéru montovaných do modelu audi Q3,
efektivne využívať výrobné a ľudské zdroje,
obnovovať výrobné zariadenia,
dodržiavať bezpečnosť pri práci,
zabezpečovať prevenciu v údržbe výrobných zariadení.

74. 8 NÁVRH STRATÉGIE Finančná a inovačná stratégia
Hlavné ciele:
Optimálne využívať všetky zdroje, či už  kapitá alebo všetky
ostatné vstupné zdroje,
zvýšiť výnosnosť,
šetriť životné prostredie, znižovať spotrebu elektrickej energie,
vody,…
  znižovať prevádzkové náklady,
zvyšovať likviditu podniku,
podporovať inovačný proces,
využívať informačné systémy.

75. 8 NÁVRH STRATÉGIE Personálna stratégia
Hlavné ciele:
Zabezpečiť vhodnú motiváciu a stimuláciu pracovníkov,
neustále zaškoľovať a vzdelávať zamestnancov,
implementovať politiku tímovej práce,
zlepšovať podnikovú kultúru,
vychovávať potenciálnych zamestnancov z radu študentov
na stredných školách,
tvoriť sociálny program pre zamestnancov,
zabezpečiť pravidelné školenia z oblasti BOZP,
tvoriť nové pracovné miesta.

76. 8 NÁVRH STRATÉGIE Finančná a inovačná stratégia
Hlavné ciele:
Postupovať i naďalej v ekologizácii výroby,
zabezpečiť minimalizáciu odpadu,
separovať odpady z jednotlivých útvarov výroby,
recyklovať odpad z výroby,
podporovať obnovu výrobných zdrojov  využívaných v našej
výrobe,
zabezpečiť informovanosť zamestnancov o ekologickom myslení
spoločnosti.

77. 9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Proces ovplyvňovania strategických podnikateľským jednotiek a jednotlivcov, tak aby boli uskutočňované aktivity, ktoré diktuje stratégia.
Vhodná formulácia stratégie môže pri zlej implementácii spôsobiť podniku nemalé problémy. Ale taktiež aj výborná implementácia nevhodnej stratégie môže znamenať pre podnik záchranu alebo pád.

78. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
FORMULÁCIA STRATÉGIE
VHODNÁ
NEVHODNÁ
IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
VÝBORNÁ
ÚSPECH
ZÁCHRANA ALEBO PÁD
ZLÁ
PROBLÉMY
NEÚSPECH
Tab.č.6:Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou

79. 9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Strategický manažment, ktorý je zodpovedný za implementáciu stratégie musí byť taktiež vysoko dynamický  a navrhovanú stratégiu nemôže nikdy považovať za konečnú a nemennú.

80. Obr.č.7: Ciele implementácie stratégie (8)
9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Obr.č.7: Ciele implementácie stratégie (8)

81. 9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Ak má byť implementácia úspešná musí CARINTERIER Slovakia, s. r. o. zabezpečiť podmienky ako sú:
prerozdelenie zdrojov, tak aby vyhovovali potrebám novej stratégie,
identifikovať kľúčové úlohy, ktoré zabezpečia úspech novej stratégie,
vytvoriť motivačný systém podporujúci úsilie ľudí o úspešnú realizáciu stratégie,
vytvoriť odpovedajúci podporný informačný systém,
presnú formuláciu strategických cieľov,
vymedziť zodpovednosti za plnenie úloh.

82. 9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Možné problémy, ktoré by mohli viesť k neúspešnosti stratégie:
nejasné formulovanie strategických cieľov,
nekvalifikovaný pracovníci firmy,
nedostatočná kontrola priebehu strategických operácií a úloh,
slabá motivácia pracovníkov,
prirodzený odpor zamestnancov k zmenám,
chýba spätná väzba.

83. 9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Spoločnosť CARINTERIER Slovakia, s. r. o. robí všetko preto aby vytvorila vhodnú stratégiu, ktorá bude následne i výborne implementovaná v jej podmienkach a ktorá bude spĺňať stanovené ciele.
Implementácia stratégie je náročnejší proces ako formulácia a skladá sa z týchto častí:
komunikácia,
tvorba vhodnej OŠR,
zavedenie administratívnych podporných systémov,
zostavenie kontrolných systémov,
vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania,
sformovanie podnikovej kultúry,
uskutočňovanie strategického vodcovstva

84. 9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Pre výbornú a úspešnú implementáciu je treba hlavne zmeniť zaužívané správanie zamestnancov, ale aj odstránenie odporu zamestnancov voči zmenám, ktoré prináša nová stratégia
Veríme, že úsilie ktoré spoločnosť vynakladá jej prinesie predpokladaný prínos vo forme upevnenia postavenia na trhu a vzťahov s už existujúcimi dodávateľmi, taktiež dosiahnutie spokojnosti zamestnancov a v neposlednom rade dosiahnutie konkurenčnej výhody, ktorá by sa v tomto období prejavila získaním nových zákazníkov, teda zvýšením predaja automobilov, čo by pre nás predstavovala zvýšenú výrobu kožených doplnok do áut ktoré vyrábame.

85. 10 STRATEGICKÁ KONTROLA
Kontrola je úzko spätá s plánovaním a zároveň rozhodovaním.
Strategická kontrola je záverečnou fázou procesu strategického manažmentu.
Vytvorením cyklického procesu dáva strategickému manažmentu charakter neustále prebiehajúceho a pružne reagujúceho procesu na zmeny prebiehajúce v prostredí.
Proces kontroly v strategickom manažmente zahŕňa niekoľko krokov:
určenie, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať, hodnotiť a kontrolovať,
stanovenie kontrolných štandardov,
meranie výkonu procesu kontroly v spojení s porovnávaním s kontrolným štandardom odhaľuje vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt, alebo dáva podnet k prevedeniu korekcií

86. 10 STRATEGICKÁ KONTROLA
Strategická kontrola, ktorá sa zameriava na strategické rozhodnutia v rámci formulácie stratégie. Orientuje sa najmä na vzťahy podniku k jeho okoliu. Tento typ kontroly je zameraný na sústavné hodnotenie a kontrolu reálnosti a platnosti predpokladov, na základe ktorých sa vypracoval prijatý variant stratégie. Strategická kontrola sa hodnotí na úrovni vrcholového vedenia spoločnosti a realizuje sa raz ročne.
Taktická kontrola sa uskutočňuje s procesom implementácie stratégie. Jej výsledky sa využívajú pri korekcii programov vykonávaných plánov. Táto kontrola sa hodnotí na úrovni manažmentu. Taktická kontrola sa uskutočňuje štvrťročne.
Operačná kontrola sa uskutočňuje súbežne s výkonom podnikových činností. Zabezpečovaná je na úrovni funkčných činností až po najnižšie úrovne riadenia podniku. Táto kontrola sa hodnotí na úrovni líniových vedúcich, ktorý nesú aj zodpovednosť za vykonávanie činností a ich kontrolu. Vykonáva sa raz ročne.

87. 10 STRATEGICKÁ KONTROLA
Strategická kontrola v CARINTERIER Slovakia, s. r. o. je neodmysliteľnou súčasťou jeho správneho fungovania.
V svojej strategickej kontrole plánujeme uplatniť internú kontrolu, ktorá sa bude vykonávať prostredníctvom priebežných mesačných kontrol vykonávaných v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí.
Nadväzujúcou kontrolou bude priebežná štvrťročná kontrola, ktorá bude taktického charakteru.
Taktiež plánujeme využiť v strategickej kontrole aj externú kontrolu, kde by sme využili služby audítorskej firmy, čo by nám prinieslo objektivitu výsledkov kontrolného procesu.

88. ZÁVER
Naša semestrálna práca je zameraná na vytvorenie stratégie fiktívneho priemyselného
podniku CARINTERIER Slovakia, s.r.o., ktorý sa zaoberá výrobov koženných a
koženkových interiérov automobilov. Práca sa skladá z jedenástich ucelených kapitol,
ktoré komplexne popisujú kroky vedúce k vytvoreniu a implementácii stratégie
podniku.  
 V  prvých dvoch kapitolách práce sme sa venovali popisu spoločnosti, jej predmetu
podnikania, cieľov, vízie apod.
V tretej kapitole sme popísali výobný program spoločnosti, certifikácie a ekonomické
ukazovateľe.
V kapitole štyri sme sa venovali segmentom trhu, ktoré majú vplyv na ďalší rozvoj podniku.
V kapitole päť a šesť sme sa zamerali na makroanalýzu a mikroanalýzu podnikateľského
prostredia. V rámci makroanalýzy bola vykonaná aj analýza odvetvového prostredia, nazývaná
aj analýza konkurenčného prostredia, prostredníctvom „Porterovho modelu piatich síl“.
Mikroanalýzu tvorí marketingový mix a analýzy boli vykonávané podľa pravidiel SWOT analýzy,
ABC rozborov a podľa matíc atraktívnosti a bostonskej matice.
Kapitola sedem sme sa venovali trvalo udržateľnému rozvoju a spoločensky zodpovednému
podnikaniu, ktoré bolo pre nás akýmsi vodítkom pri tvorbe stratégie.
Záver našej semestrálnej práce tvoria kapitoly osem až desať, kde sme sa v ôsmej kapitole
dopracovali k samotnému návrhu stratégie podniku a v kapitole deväť k implementácii
stratégie. Posledná desiata kapitola pojednáva o strategickej kontrole.

89. Zoznam použitej literatúry
[1] JEDLIČKA, M.: Marketingová stratégia podniku. Trnava: Magna, s. ISBN
[2] Certifikačný orgán manažérských systémov. OHSAA 18001
[3] OHSAS 18001:1999 Systémy manažérstva a ochrany zdravia pri práci – špecifikácia
bezpecnosti-a-ochrany-zdravia-pri-praci/
[4]
[5] Zdroj internet:
[6] Townsend, Amy. Green Business: A Five-part Model for Creating an Environmentally
Responsible company.Schiffer Publishing, 2006.
 [7]
 [8] Demografické prostredie v marketingu [online] [cit ] Dostupné na internete:

90. Ďakujeme Vám za Vašu pozornosť !