2. فرآیند مدیریت استراتژیک
دکتر نادر مرکزی مقدم MD-Ph.D.
عضو هیات علمی دانشگاه علوم پزشکی ارتش

3. برنامه ریزی عملیاتی

4. برنامه‌ريزي عملياتي
فرآيندي است كه به وسيله آن، مديران اجرايي، فعاليت‌ها و گام‌هاي ويژه‌اي را در راستای رسيدن به اهداف مورد نظر ترسيم مي‌كنند. برنامه‌ريزي عملياتي چارچوب زماني كوتاه‌تري نسبت به برنامه‌ريزي استراتژيك دارد و اغلب توسط مديراني صورت مي‌گيرد كه مسئوليت محدود براي اجراي هدف‌هاي محدود دارند.

5. برنامه ریزی عملیاتی عناصر اصلی برنامه ریزی عملیاتی: 1- هدف 2- پیش بینی
1- هدف:
بطور کلی هدف عبارت از نقطه ای است که کوشش ها معطوف به آن می باشد. بيان مقاصد يا نتايجي كه انتظار داريم پس از انجام یکسری فعاليت هاي مرتبط به آنها برسیم.
در برنامه ریزی هدف نتیجه نهایی برنامه بوده که مقصود برنامه ریز نیل به آن می باشد.

6. برنامه ریزی عملیاتی 2- پیش بینی:
همانطور که اشاره گردید برنامه ریزی یک نوع آینده نگری بوده لذا اساس آن را پیش بینی تشکیل می دهد. بنابراین پس از تعیین اهداف قسمت اصلی کار برنامه ریز عملیاتی پیش بینی عملیات و کارهایی است که برای دستیابی به اهداف مورد نیاز می باشد.
در پیش بینی دو عامل زمان و هزینه بسیار اساسی می باشند. سوالات مطرح در پیش بینی دقیق عبارتند از:
1- چه فعالیتی؟ (پیش بینی فعالیت ها)
2- از چه روشی؟ (پیش بینی روش های انجام کار)
3- در چه مدت زمانی؟ (پیش بینی زمانی)
4- در چه مکانی؟ (پیش بینی موقعیت مکانی برنامه)
5- با چه منابعی؟ (پیش بینی منابع)
آخرین مرحله برنامه ریزی عملیاتی نیز اجرای آن می باشد.

7. هدف كلي:
هدف اختصاصي:
استراتژي:
اقدامات اجرايي
مسئول
محدوده زماني
منابع مورد نياز

8. گانت چارت

9. A Final Thought
The conventional definition of management is getting work done through people, but real management is developing people through work.

10. تدوین کارت ارزیابی متوازن ابزاری برای مدیریت جامع استراتژیک

11. رویکرد مدیریت استراتژیک
در حال حاضر کجا هستیم؟
کجا باید برویم؟
چگونه به آنجا برسیم؟
بازبینی و مرور سازمانی
- ماموریت - فلسفه - فرهنگ
رویکرد
ارزیابی بیرونی
توسعه جهت گیری سطح بالا
تعیین اهداف کلان و اهداف اختصاصی
شناسایی اقدامات مورد نیاز
پویایی و ساختار بازار
ارزیابی موقعیت رقابتی
- ماموریت
- چشم انداز
- ارزش ها، و استراتژی های کلیدی
- برای مسائل حیاتی که در فعالیت های پیشین شناسایی شد.
. اجرای برنامه
جدول زمان بندی
اولویت ها
منابع
مزایا و معایب رقابتی (SWOTs)
ارزیابی درونی
ویژگی های متمایز (بارز)
تحلیل ذینفعان
نیازها و انتظارات ذینفعان
منابع چگونه تخصیص یابند؟
اولویت های اجرایی کدامند؟
موضوعات انتخاب
شده
کدام عوامل تحت کنترل یا تحت نفوذ ما هستند؟
نیروهای خارجی چگونه موقعیت رقابتی ما را
تحت تاثیر قرار خواهند داد؟
چگونه ماموریت و مسئولیت های سازمان متعادل شوند؟
شرایط ما از نظر استقلال، وابستگی یا مشارکت چگونه است؟
بازنگری و به روزرسانی

12. وجود شكاف بين استراتژي و عمل
ماموريت
چرا هستيم؟
ارزشها
چه چيزي براي ما مهم است؟
چشم انداز
مي‌خواهيم چه باشيم ؟
استراتژي
برنامه ما چيست ؟
GAP
دستاوردهاي استراتژيك
ذینفعان راضي
مشتريان مشعوف
فرآيندهاي كارا و اثربخش
كاركنان با انگيزه و آماده

13. BSC پلي ارتباطی بين استراتژي و عمل
ماموريت
چرا هستيم؟
ارزشها
چه چيزي براي ما مهم است؟
چشم انداز
مي‌خواهيم چه باشيم ؟
استراتژي
برنامه ما چيست ؟
نقشه استراتژي
ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي
كارت امتيازي متوازن (BSC)
معيارهاي سنجش و نقاط تمركز
اهداف و اقدامات (ابتكارات)
چه بايد بكنيم ؟
اهداف شخصي
چه بايد بكنيم ؟
دستاوردهاي استراتژيك
ذینفعان راضي
مشتريان مشعوف
فرآيندهاي كارا و اثربخش
كاركنان با انگيزه و آماده

14. مدل ارزیابی متوازن چیست؟
برای کسب دستاوردهای مالی می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی نمائیم (ایجاد رضایتمندی و وفاداری در مشتریان)
ارزش آفرینی برای مشریان عملی نیست مگر اینکه در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و محصولات و خدمات خود ار با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم.
کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نواوری ، خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم

15. مقصد بیمارستان؟
برای کسب دستاوردهای مالی می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی نمائیم (ایجاد رضایتمندی و وفاداری در مشتریان)
ارزش آفرینی برای مشریان عملی نیست مگر اینکه در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و محصولات و خدمات خود ار با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم.
کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نواوری ، خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم

16. كارت امتيازي متوازن(Balanced Scorecard)
برای اطمینان از تحقق چشم انداز و استراتژی هایتان ،آنها را به نتایج کمی مورد انتظار تبدیل نمایید.
چه چیزی دستیابی به نتایج کلیدی عملکرد را تضمین می نماید؟ برآورده سازی خواسته ها و انتظارات حاکمیت و بیماران
کارت امتیازی ماموریت / مالي
ا قدامات
اهداف كمي
سنجه‌ها
اهداف استراتژيك
تضمین می کند؟
هدفهای ارائه خدمات ما کدام بیماران را نشانه گرفته است؟
حاکمیت و این بیماران برای دریافت خدمت از ما چه خواسته ها و انتظاراتی دارند؟
کارت امتیازی بیماران و خانواده ها
ا قدامات
اهداف كمي
سنجه‌ها
اهداف استراتژيك
چه چیزی برآورده سازی خواسته ها و انتظارات بیماران و حاکمیت را تضمین می نماید؟ قابلیت و شایستگی فرآیندهای بیمارستان
منظر ماموریت / مالی بیمارستان
ترجمه
تضمین می کند؟
منظر بیماران، خانواده ها و حاکمیت
کارت امتیازی فرآيندهاي داخلي
ا قدامات
اهداف كمي
سنجه‌ها
اهداف استراتژيك
کدام فرآیندها نقش اساسی در برآورده سازی خواسته ها و انتظارات حاکمیت و بیماران دارند؟
چه تغییرات، بهبودها و برنامه ریزی هایی در آنها لازمست؟
ترجمه
چه چیزی قابلیت و شایستگی فرآیندهای بیمارستان را تضمین می نماید؟ منابع انسانی شایسته و ...
منظرفرآیندهای داخلی ارزش آفرین
تضمین می کند؟
کارت امتیازی يادگيري و رشد
ا قدامات
اهداف كمي
سنجه‌ها
اهداف استراتژيك
ترجمه
فرآیندهای کلیدی ما برای اجرای هرچه بهتر به چه منابع و پشتیبانی هایی نیازمندند؟ کارکنانی توانمند و با انگیزه – زیر ساختهای اطلاعاتی – فناوری ها
منظر رشد ، یادگیری و نوآوری

18. مدل ارزیابی متوازن چیست؟
شاخصهای مربوط به محرکهای عملکرد آینده یعنی سنجه های یادگیری و رشد ، فرآیندهای داخلی و مشتری به عنوان شاخصهای هادی شناخته می شوند.
سنجه های مالی به منزله شاخصهای تابع یا پیامد محسوب میشوند.
برای کسب دستاوردهای مالی می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی نمائیم (ایجاد رضایتمندی و وفاداری در مشتریان)
ارزش آفرینی برای مشریان عملی نیست مگر اینکه در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و محصولات و خدمات خود ار با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم.
کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نواوری ، خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم

19. توازن در ارزیابی متوازن به چه معناست؟
معنی توازن در این مدل به متوازن بودن تعداد سنجه ها در 4 منظر بر نمی گردد بلکه در این مدل از جهات زیر توازن برقرار می گردد:
توازن بین سنجه های مالی و غیر مالی
توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
توازن بین شاخصهای هادی و تابع عملکرد

20. به راه باديه رفتن به از نشستن باطل كه گر مراد نيابم به قدر وسع بكوشم
به راه باديه رفتن به از نشستن باطل كه گر مراد نيابم به قدر وسع بكوشم
Hassan emami
Ph.D

21. سپاس از توجه شما