1. ציוותיות טובה וצוותים מנצחים
אוניברסיטת בר אילן בית הספר לחינוך
קורס יעוץ אירגוני למנהלים
סדנא בנושא מבוא ל עבודת צוות
לתלמידי הקורס ,נא לקרא את המצגת לפני מועד ההרצאה .
זה ישאיר לנו יותר זמן לסימולציות ותירגול .
תודה ולהתראות במפגש -אריה ארזי

2. צוותיות

3. מבוסס על ספרו של Patrick Lencioni The Five Dysfunctions of a Team
Patrick Lencioni הוא מייסד ונשיא חברת יעוץ מצליחה מאוד בארה"ב בשם The table group שנוסדה ב ומייעצת לארגונים שונים ומגוונים בארה"ב כולל חברות עסקיות, בתי חולים, גורמי צבא, ארגונים דתיים, בתי ספר, מערכות חינוך ועוד. הוא חיבר על כה 7 ספרים ועשרות מאמרים בנושאי ניהול ויעוץ. ספרו המפורסם ביותר הוא :The Five Dysfunctions of a Team שנמכר עד כה בלמעלה ממיליון עותקים.
המצגת מבוססת בחלקה הגדול על עבודתו

4. מהו צוות?
קבוצה של אנשים שיש לה מטרות משותפות ובין חבריה קיימת תלות הדדית, בלעדיה לא ניתן להשיג את המטרות הללו.
צוות ≠ התכנסות חברתית כדי ליהנות
צוות ≠ קבוצה שהתכנסה כדי להקשיב או ללמוד
צוות בדרך כלל ≠ וועדה ל... מדוע? כי לחברי הוועדה אין מחויבות משותפת לפעולה
חשוב: עבודת צוות היא סתירה פנימית מהותית בחברה המבוססת של הישגים אישיים

5. מה יכולים צוותים לעשות? לספק תמיכה ולעזור לחברים (בדומה למשפחה)
לספק מקום טוב להיות בו וכך לענות על הצורך הבסיסי של השתייכות
ליצור מחויבות
לקדם תקשורת ואמון
להוות סביבת עבודה מסקת, מאתגרת, ממריצה, מהנה
לספק הזדמנויות ללמידה
לזהות דרכי הדרכה והתפתחות
לתאם את הפעילויות של היחידים, לתוך המסגרת הקבוצתית

6. סוגי צוותים
צוותים בכירים – מגדירים יעדי מפתח, ומפתחים את אסטרטגית הארגון
צוותי ניהול – מציבים מטרות מפורטות, מתאמים ומנהלים עבודה של אחרים
צוותי הפעלה – מבצעים בפועל את העבודה, הם המבצעים את המשימה העיקרית של הארגון
צוותים טכניים – קובעים את אמות המידה בארגון
צוותי תמיכה – מספקים תמיכה הנחוצה כדי לאפשר למבצעי העבודה לפעול ביעילות

7. מה הן אבני הבניין לבנית צוות?

8. אבני הבניין לבנית צוות התפתחות סקירה אישית קבועה ושיפור מתמשך מנהיגות
הולמת
שיתוף פעולה
וקונפליקט
פתיחות והתמודדות
יעדים ברורים
ומטרות מוסכמות
תמיכה
ואמון
תקשורת
טובה
יחסים בין קבוצתיים
טובים
תהליכים
טובים
תפקידים מאוזנים

9. כיצד מתנהגות יחידות שיש בהן רמת צוותיות גבוהה
5. הם מתמקדים
בהישגים בעלי אופי
קבוצתי (ולא אישי)
4. הם רואים אחד את השני ,ואת עצמם,
כאחראים לכך שלא תתקיים פעילות
(גלויה או סמויה )נגד המדיניות עליה הוחלט
3. הם מחויבים לתכניות החלטות ודרכי פעולה.
2. החברים אינם נרתעים מלהיכנס לקונפליקטים בונים על
רעיונות ערכים ודרכי פעולה.
1. החברים בצוות נותנים אמון זה בזה ..

10. כיצד נראים ארגונים שאינם מצליחים להגיע לרמת צוותיות גבוהה
כיצד נראים ארגונים שאינם מצליחים להגיע לרמת צוותיות גבוהה
חוסר אמון
חשש מפני קונפליקט
העדר מחויבות
הימנעות מלקיחת אחריות
חוסר
התייחסות לתוצאות
HOW THE DIFFERENT DYSFUNCTIONALITIES INTERRELATED?:
1. Lack of Trust stems from team members unwillingness to be vulnerable within the group. Team members who are not genuinely open with one another about their mistakes and weaknesses make it impossible to build a foundation for trust.
2. The failure to build Trust is damaging because its sets the tone for Fear of Conflict. Teams that lack Trust are incapable of engaging in unfiltered and passionate debate of ideas. Instead, they resort to veiled discussions and guarded comments.
3. A lack of healthy conflict I s aproblem because it ensures the third dysfunction of a team: lack of commitment . Without having a aired their opinions in the course of passionate and open debate , team members rarely , if ever, buy in and commit to decisions, though they may feign agreement during meetings.
4. Because of this lack of commitment and buy in , team members develop an Avoidance of Accountability, the fourth dysfunction. Without committing to a clear plan of action, even the most focused and driven people often hesitate to call their peers on actions and behaviors that seem counterproductive to the good of the team.
5. Failure to hold one abother accountable, creates an environment where the 5th dysfunction can thrive – Inattention to Results occurs when team members put individual needs (ego, career dev, recognition etc.) or even the needs of their groups above the collective goals of the team.
ה ע ר ו ת :
1.הנושאים המוצגים לעייל קשורים ומשולבים זה בזה ואי אפשר להתייחס אל אחד מהם בבידוד מיתר הנושאים.
2.הצוותיות נפגעת קשות גם אם מתאפשרת התפתחות של דיספונקציונאליות אחת בלבד מתוך הרשומות לעייל.

11. מהו אמון
בהקשר של בנית צוותים אמון הוא הביטחון בין חברי הצוות, שכוונות עמיתיהם לצוות הן טובות, ואין סיבה "להיזהר" מחברי הקבוצה.
חוסר אמון נוצר כאשר חברי הצוות חוששים שיפגעו על ידי חברי צוות אחרים ,ואינם מוכנים להודות בחולשות , שגיאות ,או בצורך לעזרה. לא ניתן לבנות אמון בלי רמה מסוימת של נוחות בין חברי הצוות .

12. אמון
“It simply makes no difference how good the rhetoric is or even how good the intentions are; if there is little or no trust, there is no foundation for permanent success.”
~Stephen Covey
מחבר הספר The Seven Habits of Highly Effective People שנמכר ב15 מליון עותקים)

13. מסתירים זה מזה חולשות ושגיאות מהססים לבקש עזרה או לתת משוב חיובי
תפקוד לקוי # 1: מאפייני התנהגות של חוסר אמון בצוות אמון נמצא בלבו של צוות מלוכד ומתפקד חברי צוות שיש בו אמון חברי צוות שאין בו אמון
מסתירים זה מזה חולשות ושגיאות
מהססים לבקש עזרה או לתת משוב חיובי
מגיעים מהר למסקנות בנוגע לכוונות ולכישרונות ויכולות של חברי צוות אחרים, מבלי שמנסים קודם לברר עמם את העניינים ביסודיות
מודים בחולשות ובשגיאות
מבקשים עזרה זה מזה ומקבלים ברצון שאלות ומשובים בנוגע לתחומי אחריותם
בודקים היטב את המתרחש ביניהם לבין יתר חברי הצוות לפני שמגיעים למסקנות

14. מאפייני התנהגות של חוסר אמון בצוות חברי צוות שיש בו אמון
מאפייני התנהגות של חוסר אמון בצוות חברי צוות שיש בו אמון חברי צוות שאין בו אמון
נמנעים ממתן עזרה ומשוב
נכשלים בהערכת הכישורים, המיומנויות והניסיון של חברי הצוות האחרים
מבזבזים זמן ומאמץ ביצירת רושם חיצוני ופוליטיקה פנים ארגונית
נוטרים טינה
חוששים ממפגשי צוות ומחפשים סיבות להימנע מהם
לוקחים סיכון בהציעם משוב ועזרה
מעריכים כישורים, מיומנויות וניסיון של חברי צוות אחרים
משקיעים זמן ואנרגיה בנושאים חשובים ,(לא בפוליטיקה)
מתנצלים ומקבלים התנצלות ללא היסוס
מצפים למפגשים והזדמנויות לעבוד כצוות

15. הצעות להתגבר על תפקוד לקוי מסוג של חוסר אמון בצוות
כיצד צוות יכול לבנות אמון?
בניית אמון הוא תהליך הדורש:
שיתוף בהתנסויות על פני זמן
הבנה לעומק של המאפיינים והתכונות של כל אחד מחברי הצוות

16. צוותים יכולים להאיץ את התהליך בצורות הבאות:
היכרות ומודעות לרקע ולהיסטוריה של כל אחד מחברי הצוות
ביצוע תרגילים וסדנאות של אפקטיביות של צוותים
קביעת פרופילים המועדפים להתנהגות ולאישיות
משוב של 360 ויותר מכך משוב של עמיתים הניתן ע"י חברי הצוות.

17. כל חבר בצוות יאמר על כל חבר צוות אחר שני דברים:
כל חבר בצוות יאמר על כל חבר צוות אחר שני דברים:
מהי התרומה האחת החשובה ביותר שלו לצוות
מהו התחום/הנושא שבו חבר הצוות נדרש לשפר, או להימנע מלעסוק בו לטובת הצוות

18. תפקיד המנהיג/המנהל בקידום רמת האמון
מוכן לחשוף את נקודות התורפה שלו, ולהסתכן ב"בושת פנים" העלולה להיגרם לו בעיני הצוות.
הוא חייב להתנהג באופן כנה ואמין, אחרת חברי הצוות יחששו שיש כאן מניפולציה רגשית
עליו ליצור אוירה שאינה מענישה את החושפים שגיאות ליקויים ונקודות תורפה.

19. תפקוד לקוי # 2: חשש מקונפליקטים
“Much unhappiness has come into the world because of bewilderment and things left unsaid.”
~Fyodor Dostoyevsky
"הרבה חוסר אושר הגיע לעולם בגלל דברים שלא נאמרו "
דוסטויבסקי

20. התוצאה מתבטאת בהחלטות שאינן טובות .
קונפליקט חיובי
צוותים המעורבים בקונפליקט חיובי יודעים, שמטרתו היחידה של הקונפליקט היא, להביא לפתרון הטוב ביותר בזמן הקצר ביותר.
צוותים שאין בהם אמון אינם מסוגלים להכנס לקונפליקטים סוערים על נושאי מפתח.
התוצאה מתבטאת בהחלטות שאינן טובות .

21. תפקוד לקוי # 2: חשש מקונפליקטים צוותים המעורבים בקונפליקטים
תפקוד לקוי # 2: חשש מקונפליקטים צוותים המעורבים בקונפליקטים צוותים החוששים מקונפליקטים
מקיים מפגשים משעממים
יוצרים אווירה שבה פוליטיקת מסדרונות ,והתקפות אישיות זוכות להצלחה ושגשוג
נכשלים בניסיון למקסם את האופציות ונקודות המבט המועלות ע"י כל חברי הצוות
מבזבזים זמן ואנרגיה במיצוב, עשיית "פוזות" והתעסקות בשאלות לתועלת אישית
מקיימים מפגשים צוותיים מעניינים ומלאי חיות
מפחיתים את הפוליטיקה עד למינימום
ממצים את מקסימום האפשרויות מהרעיונות של כל חברי הצוות
מעלים על השולחן לצורך דיון את הנושאים הקריטיים

22. הצעות להתגבר על תפקוד לקוי # 2 חשש מקונפליקטים
כיצד מפתחים בצוותים יכולת ורצון להיות מעורבים בקונפליקטים בונים?
יש להכיר בכך שקונפליקט בונה הוא דבר חיובי, למרות שצוותים רבים נוטים להתעלם מכך.

23. הצעות להתגבר על תפקוד לקוי # 2 חשש מקונפליקטים
צוות יכול להאיץ את התהליך באמצעות הכלים הבאים:
לבחור חבר צוות שתפקידו לגלות, לחשוף ולהאיר את חוסר ההסכמות בתוך הצוות, כך שהצוות יהיה מחויב להתעמת עם הבעיה.
על חברי הצוות להיות מודעים למאפייני האישיות שלהם ומאפייני התנהגותם, זה חשוב כדי להבין כיצד אנשים שונים מתנהגים במקרים קונפליקטים

24. תפקיד המנהל בקידום קונפליקטים בונים
לשמש מודל לחיקוי בסגנון ההתנהלות שלו במצבי קונפליקט
על המנהל להימנע מהגנת יתר על חברי הצוות מפני העיסוק בקונפליקט, "פתרונות" הבאים מהמנהיג, מונעים מחברי הצוות פיתוח מיומנויות שיאפשרו להם להתמודד עם הקונפליקט בכוחות עצמם

25. מחויבות
מחויבות היא פונקציה של שני דברים:
תחושה חזקה של חברות ושייכות לצוות
בהירות (לגבי יעדים, דרכי פעולה, מה נדרש וכו')
“Always remember the distinction between contribution and commitment. Take the matter of bacon and eggs. The chicken makes a contribution. The pig makes a commitment.”
~John Mack Carte
Editor and publisher, born in Murray, Kansas, USA. As editor of the Ladies' Home Journal (1965–74) and Good Housekeeping (from 1974),

26. חוסר מחויבות
בלי קונפליקטים כחלק אינטגרלי מהדיון , ותהליך קבלת ההחלטות קשה לצוות להגיע למחויבות להחלטות שמתקבלות ,וכך נוצרת סביבה שבה שולט עירפול ,אי בהירות ודו משמעיות .חוסר כיוון והעדר מחויבות מביא את העובדים הטובים ביותר למצב של אכזבה והתמרמרות .

27. אויבי המחויבות
הצורך להגיע לקונצנזוס – השאיפה להגיע לתמימות דעים והרמוניה מלאכותית, יכולה להביא לרמות נמוכות מדי של מחויבות
הפחד מכישלון – זו הסיבה הנפוצה ביותר למה לא להתחייב .לעתים קרובות חברי צוות ימנעו מלקבוע עמדה, בנושא שבו יש אפשרות לטעות.
חוסר תקשורת - ישנם חברי צוות שאם דעתם לא נשמעה, הם לא ישקיעו שום מאמץ במחויבות להחלטות או מטרות ("לא הקשיבו לי , מה אני חייב להם בכלל")

28. תפקוד לקוי # 3: העדר מחויבות צוותים המחויבים לתוכניות צוותים שאינם מחויבים לתוכניות החלטות ודרכי פעולה החלטות ודרכי פעולה
יוצרים מבוכה בין חברי הצוות באשר לדרכי הפעולה וסדרי העדיפויות
לא מצליחים לגבש את הצוות סביב מטרות משותפות
מטפחים חוסר ביטחון, חוסר אמון וחשש מכישלון
יוצרים בהירות באשר לדרכי הפעולה וסדרי העדיפויות
מיישרים קו בין כל חברי הצוות סביב המטרות המשותפות
מפתחים יכולת ללמוד משגיאות

29. תפקוד לקוי # 3: העדר מחויבות (המשך) צוותים המחויבים לתוכניות צוותים שאינם מחויבים לתוכניות, החלטות ודרכי פעולה החלטות ודרכי פעולה
מחמיצים חלונות של הזדמנויות בגלל עודף בדיקות וניתוחים ועיכובים שלא לצורך
חוזרים שוב ושוב לדיונים שכבר נדונו ולהחלטות שכבר נתקבלו
מעודדים היסוס בקבלת החלטות בין חברי הצוות
מצליחים לנצל הזדמנויות לפני המתחרים
מתקדמים ונעים קדימה ללא היסוס
בעת הצורך משנים כיוון ללא היסוסים או תחושת אשמה

30. מה על הצוותים לעשות כדי להבטיח מחויבות?
הצעות כיצד להתגבר על תפקוד לקוי # 3 העדר מחויבות לתוכניות, החלטות ודרכי פעולה
מה על הצוותים לעשות כדי להבטיח מחויבות?
נוקטים צעדים ספציפיים להשגת מקסימום בהירות
מפתחים נוגדנים כנגד הפיתוי שבהשגת הסכמה כללית, או ודאות מוחלטת

31. כלים אפקטיביים ועקרונות שניתן להשתמש בהם להבטחת מחויבות:
הצעות כיצד להתגבר על תפקוד לקוי # 3 העדר מחויבות לתוכניות, החלטות ודרכי פעולה
כלים אפקטיביים ועקרונות שניתן להשתמש בהם להבטחת מחויבות:
הזרמת שפע של מידע ומסרים לעובדים
שימוש בתאריכי dead lines ברורים ביותר
מקיימים דיון מראש כיצד נערכים למקרים שמתממשים התסריטים הגרועים ביותר, ולקיים דיון פתוח בצוות בתרחישים אלה.
הפגנת החלטיות במצבים בעלי רמת סיכון נמוכה

32. תפקיד המנהל בקידום מחויבות
מרגיש בנוח עם הסיכוי שההחלטה שתתקבל שגויה
באופן קבוע דוחף את הצוות לסגירת דיונים בנושאים פתוחים ודבק בלוחות הזמנים שנקבעו ע"י הצוות
לא מוכן "לשלם פרמיה גבוהה מדי " עבור ודאות ועבור השגת קונצנזוס .

33. הימנעות מלקיחת אחריות אישית
בהקשר של עבודת צוות, המושג אחריות אישית Accountability מתייחס לנכונות של חברי הצוות לקרא לסדר את עמיתיהם ואת עצמם במקרים של ביצועים או התנהגויות העלולות לפגע בצוות וביעדיו.
עבודת צוות היא סתירה פנימית מהותית בחברה המבוססת על הישגים אישיים
"הסוד של המשמעת היא המוטיבציה, כאשר לאדם יש מספיק מוטיבציה המשמעת תיוצר באופן טבעי"
(סיר אלכסנדר פטרסון מדינאי והוגה דעות בריטי בעל השפעה רבה על המדיניות הסוציאלית של בריטניה)

34. הימנעות מלקיחת אחריות אישית
בהעדר מחויבות לתכנית פעולה ברורה גם חברי הצוות הטובים ביותר עם מוטיבציה ורצון לפעולה ,אינם יכולים לקרא לסדר את עמיתיהם בכל הקשור להתנהגויות שפוגעות בצוות ובמטרותיו .

35. תפקוד לקוי # 4: הימנעות מלקיחת אחריות Avoidance of accountability
צוותים שחבריהם נמנעים מלקחת אחריות
יוצרים תרעומת בין חברי הצוות שישי להם סטנדרטים גבוהים יותר של לקיחת אחריות
מעודדים בינוניות
אינם עומדים בתאריכים קריטיים Dead lines
מטילים עומס שאינו ראוי על המנהל, שמוצא את עצמו כמקור היחיד של משמעת בצוות.
צוותים שרואים את חברי הצוות כלוקחים אחריות.
מוצאים שחברים בעלי ביצועים נמוכים יחושו את הלחץ החברתי הדורש לשפר
מזהים בקלות בעיות פוטנציאליות וזאת ע"י שאלות וחקירות לגבי גישת האחר בצוות מבלי להסס
נוצר כבוד הדדי בין חברי הצוות כתוצאה מכך שכולם מחויבים לסטנדרט הגבוה של לקיחת אחריות
נמנעים מעיסוק מיותר בביורוקרטיה סביב ניהול העשייה

36. הצעות כיצד להתגבר על תפקוד לקוי # 4 הימנעות מלקיחת אחריות
הצעות כיצד להתגבר על תפקוד לקוי # 4 הימנעות מלקיחת אחריות
כיצד ניתן לעודד לקיחת אחריות אישית בתוך צוות:
העברת מידע ברור ומפורש בנוגע למטרות, לאמות מידה ולהתנהגות ראויה
בקרה קבועה מתמדת ופשוטה אחרי התקדמות (ביצועים לעומת מטרות וסטנדרטים)
תיגמולים צוותיים
תפקידי המנהל בקידום לקיחת אחריות:
לעודד את הצוות, ולתת לו להיות המקור הראשון והעיקרי ליצירת המכניזם של לקיחת אחריות (דהיינו לא להיות מקור משמעת יחיד בצוות)
כאשר נוצרה תרבות של לקיחת אחריות אישית בתוך הצוות היה נכון לנקוט עמדה ולהיות מקור למשמעת במקרים נדירים שבהם הצוות אינו מצליח לעשות זאת בעצמו.

37. תפקוד לקוי # 5 חוסר התייחסות לתוצאות
התפקוד הלקוי האולטימטיבי של צוות הוא הנטייה של חבריו לעסוק בנושא שאינו חלק מהמטרות המשותפות של הצוות.
כאשר הצוות וחבריו אינם " מחוברים " לצורך בהישג הקבוצתי , הארגון נפגע.
מה מסיח את הדעת מהמטרה העיקרית של הצוות:
סטטוס קבוצתי
לאנשים מסוימים עצם ההימצאות בצוות (בייחוד בצוות שיש לו סטטוס יוקרתי) היא עצמה המטרה, שהציבו וכעת הושגה.
לכן אין להם שום ענין ומוטיבציה לעסוק במטרות/שאיפות/תפקידים של הצוות.
סטטוס אישי
הצלחה של חבר צוות מסוים מבלי להתייחס לקבוצה ומטרותיה, השאיפה להשגת קרדיט אישי, מטה את תשומת הלב מההישגים הקבוצתיים

38. תפקוד לקוי # 5 חוסר התייחסות לתוצאות
צוות שאינו ממוקד בהישגים
מאבד עובדים שלהם אוריינטציה להישגים ותוצאות
מעודד את חברי הצוות לעסוק בקריירה האישית שלהם ובהגשמת מטרותיהם האישיות
תשומת ליבו מוסחת לעיתים קרובות מהנושאים החשובים
לעיתים נדירות בלבד מצליח בתחרות מול מתחרים
צוות שממוקד בהישגים הקבוצתיים
מצליח להחזיק בקרבו עובדים שלהם אוריינטציה להישגים ותוצאות
נהנה מכך שהחברים משעבדים את מטרותיהם האישיות והאינטרסים האישיים שלהם לטובת האינטרסים והמטרות של הצוות כולו
מצמצם עד למינימום התנהגויות עם אופי אינדיווידואלי
נמנע מהסחת תשומת הלב מהמטרות והנושאים העיקריים
חווה במלא החריפות את הסיפוק שבהישג, ואת התחושה הקשה שבכישלון

39. הצעות כיצד להתגבר על תפקוד לקוי # 5 חוסר התייחסות לתוצאות
כיצד יבטיח הצוות כי תשומת ליבו תהיה ממוקדת בתוצאות והישגים:
הצהרה פומבית על התוצאות וההישגים
תגמול המבוסס על הישגים
תפקידי המנהל בטיפוח מגמה זו:
קביעת הטון של התרבות הצוותית, מיקוד בהישגים
מביע הכרה והערכה ומתגמל את אותם עובדים שיש להם תרומה משמעותית להשגת מטרות הקבוצה

40. לעתים נדירות 2. לפעמים 3. בדרך כלל
בדוק את הצוות שלך!
לעתים נדירות 2. לפעמים 3. בדרך כלל
אנו משוחחים עם חברי צוות אחרים, או מעלים לדיון התנהגויות לקויות ו/או לא מקדמות של חברי הצוות
אנו מודאגים מאד מהאפשרות שנאכזב את חברינו לצוות
אנו מאתגרים אחד את השני בנוגע לתוכניותינו והתייחסותנו

41. מה ממצגת זו היית רוצה להציג לצוות שאתה עומד בראשו?
שאלות לפיתוח צוות
מה ממצגת זו היית רוצה להציג לצוות שאתה עומד בראשו?
מה הם השינויים שאתה חפץ בהם?
איך ומתי ניתן ליישם את השינוי?