1. کتاب بهره وری در سازمانها،دکترخاکی
بهروري چیست؟
منبع :
کتاب بهره وری در سازمانها،دکترخاکی
تهیه وتنظیم : سید مسعود شجری پور موسوی تحت نظارت : دکتر احمدرضا ریاضیات کمیته بهره وری اداره کل بیمه سلامت استان اصفهان آبان ماه 1392

2. بهره وري از ديد سازمان هاي بين المللي
مرکز بهره وري ژاپنJapan Productivity Center (JPC) : به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني، تسهيلات و ...، به نحو علمي
دفتر بين المللي کار (ILO) : رابطه بازده توليد با يکي از عوامل آن

3. بهره وري از ديد سازمان هاي بين المللي
سازمان همکاري و توسعه اقتصادي (OECD) : نسبت خروجي (ميزان توليد ) به يکي از عوامل توليد
آژانس بهره وري اروپا (EPA) : درجه استفاده مؤثر از هر يک از عوامل توليد

4. بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي
بهره وري از ديد مصرف کنندگان عبارت است از: دسترسي به کالاي یا خدمات ارزان، فراوان ومرغوب

5. بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي
بهره وري از ديد توليد کنندگان عبارت است از:
بهره وري در سرمايه گذاري مناسب و توليد بيشتر، رقابت در عرضه بهتر محصولات، کيفيت مرغوب تر، و سودآوري بالاتر

6. بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي
بهره وري از ديد ملتها عبارتست از: رفاه و آسايش و زندگي بهتر، فرصتهاي شغلي مناسب، و امکان دسترسي به کالاها و خدمات ارزان

7. مزاياي بهره وري
رقابت پذيري بين المللي کالاهاي توليدي و درنتيجه تحقق سريعتر توسعه اقتصادي و پيشرفت اجتماعي
ارتقاي سطح زندگي
بهبود موازنه پرداختها
تقليل هزينه ها و قيمت ها
کنترل تورم

8. دسته بندي مقياسهاي بهروري
دسته بندي مقياسهاي بهروري
بهروري جزئي
بهروري كل عوامل
بهروري كل
(صفحه 106 و 107 كتاب دكتر خاكي)

9. شاخص بهره وری جزئی
عبارت است از نسبت خدمات (ستانده ها ) به یک طبقه ازنهاده ها ( بخش خاصی ازمنابع )  یا ميزان ستانده به ازاي هرواحد از يک نهاده منفرد (مثلاً ارزش افزوده به ازاي هرکارمند) را اندازه مي گيرد.

10. معيار بهره وري کل عوامل
در اين روش تنها يک معيار واحد مطرح بوده و در محاسبه آن سعي مي شود که از کليه نهاده هاي مهم و مجموع ستانده ها (البته ستانده هاي خالص) استفاده شود.شاخص بهره وری کل عوامل که بیانگر متوسط تولید به ازای هرواحد از کل منابع تولید است .
درفرمول بهره وری کل عوامل ، (VA ) به معنای  ارزش افزوده تولید شده ( مجموع ارزش خالص تولید کالاها وخدمات درطول یک سال مالی ) ، ( L ) تعداد نیروی کار، ( W ) سطح دستمزد ، ( k ) سرمایه به کاررفته و ( r ) بهره سرمایه است :
( r . k ) + (.W L) / VA  = TFP.

11. شاخص بهره وری کل
شاخص بهره وری کل : بهره وری کل نسبت ستانده کل به جمع کل داده ها است .
بنابراین شاخص بهره وری کل ، اثر مشترک تمامی داده های به کاررفته درتولید ستانده ها را بازتاب می دهد .
به طور معمول معیارها وشاخص های بهره وری کل و چند عاملی ، نسبت به شاخص های جزئی ارجح می باشند . دلیل این امر آن است که تمرکز بربهبود بهره وری تنها دریک یا چند عامل تولید ، امکان کاهش بهره وری کل را درپی دارد . بنابراین اتکا به آن شاخص می تواند گمراه کننده باشد

12. شاخصهاي بهره وري
نسبت هايي مي باشند كه صورت آن ها يك ستانده ، مخرج آن ها يك نهاد ه و روند افزايشي آن ها نشان از بهبود وضعيت دارد.
شاخص هاي بهره وري:
شاخص هاي عمومي
شاخص هاي اختصاصي

13. شاخص هاي عمومي شاخص بهره وري نيروي كار
شاخص بهره وري نيروي كار
بهره وري نيروي كار = ارزش افزوده/تعداد شاغلين
اين شاخص از تقسيم ارزش افزوده به تعداد شاغلين حاصل مي شود. در صورتي كه در كشوري اطلاع نفر ماه ، نفر روز ويا نفر ساعت كار انجام شده يا پرداخت شده شاغلين در دسترس باشد دراين صورت در مخرج كسر شاخص بهره وري نيروي كار، به جاي تعداد شاغلين از اين اطلاعات استفاده خواهد شد. بديهي است كه اين نوع شاخص ، بهره وري نيروي كار را با دقت بالاتري نشان مي دهد. واحد اين شاخص ريال بر شاغل ، يا نفر ماه ، يا نفر روز، و يا نفر ساعت مي باشد. اين شاخص نشان مي دهد كه هر شاغل در يك دوره بررسي چه ميزان ارزش افزوده ايجاد كرده است.
شاخص بهره وري هزينه شاغلين
جبران خدمات شاغلين / ارزش افزوده = بهره وري هزينه شاغلين

14. شاخص بهره وري هزينه شاغلين
جبران خدمات شاغلين / ارزش افزوده = بهره وري هزينه شاغلين
اين شاخص از تقسيم ارزش افزوده بر جبران خدمات شاغلين به دست مي آيد.
برخي از صاحب نظران بهره وري به اين نسبت ، شاخص رقابت پذيري نيز مي گويند.
واحد اين شاخص نسبت مي باشد. مفهوم اين شاخص آن است كه به ازاي يك واحد ريالي جبران خدمات پرداخت شده چه ميزان ارزش افزوده ايجاد شده است

15. شاخص بهره وري سرمايه
اين شاخص از تقسيم ارزش افزوده بر ارزش موجودي اموال سرمايه اي ثابت حاصل مي شود.
در محاسبه اين شاخص برخي مواقع به جاي ارزش اموال سرمايه اي ثابت از ارزش دارايي هاي ثابت يا ارزش كل دارايي ها استفاده مي شود.
اين شاخص نشان مي دهد كه به ازاي يك واحد از ارزش موجودي اموال سرمايه، چند واحد ارزش افزوده ايجاد مي شود.
واحد اين شاخص نسبت مي باشد.
ارزش اموال سرمايه اي ثابت / ارزش افزوده = بهره وري سرمايه

16. شاخص بهره وري ارزش مواد
اين شاخص از طريق تقسيم ارزش افزوده بر ارزش مصارف واسطه محاسبه مي شود. واحد اين شاخص نسبت مي باشد.
ارزش مصارف واسطه / ارزش افزوده = بهره وري مواد

17. شاخص بهره وري انرژي
اين شاخص از تقسيم ارزش افزوده بر مقدار انرژي مصرف شده به دست مي آيد.
واحد اين شاخص ريال بر كالري مي باشد.
اين شاخص براي كشورهايي كه از نظر ذخاير سوخت فسيلي در مضيقه هستند بسيار حايز اهميت مي باشد.
در برخي از كشور ها اين شاخص از طريق تقسيم ارزش افزوده بر ارزش انرژي مصرف شده نيز محاسبه مي شود.
دراين صورت واحد اين شاخص نسبت خواهد بود.
مقدار يا ارزش انرژي مصرف شده / ارزش افزوده = بهره وري انرژي

18. اندازه گيري بهروري
اندازه گيري بهره وري عبارت از : فرآيندي است كه براساس آن شاخص هاي بهره وري مناسب با اهداف و رسالتهاي اصلي سازمان در سطوح مختلف تعريف شده و با تعيين نظام آماري لازم، امكان محاسبه شاخصهاي بهره وري فراهم مي شود. شكل كلي شاخصهاي بهره وري به صورت نسبت ستانده به داده و يا خروجيها به وروديهاي سيستم بوده و به اشكال مختلف شاخصهاي اقتصادي (ريالي) ، كمي و مقداري در سطوح مختلف سازمان و مديريت فعاليتها مطرح مي شود.

19. منافع و اهداف اندازه گيري بهره وري
هـدف اصـلي از انـدازه گيري بهره وري ، بهبود و افزايش بهره وري  است . در كنار اين هدف ، اهداف ذيل نيز دنبال ميشود :
1- آگاهي سازي (کسب اطلاع از اينکه سازمان در چه وضعيتي بوده و در چه مرحله‌اي از دستيابي به اهداف خود قرار گرفته است)
2- ارزيابي مشکلات (شناسايي فرصت‌ها و مقابله با تهديدات)
3- ايجاد مکانيزمي براي ارايه بازخور و ابزار تشويق منابع انساني  (داده‌هاي حاصل ازاندازه‌گيري باعث مي‌شود تا کارکنان از کار لذت برند از موفقيت‌ها درس بياموزند و براي غلبه بر دوران بازدهي نامطلوب داراي انگيزه شوند)
4- ايجاد اطلاعات براي انواع تصميم‌گيري‌هاي مديريتي (مديريت براي تدوين برنامه‌هاي خود نيازمند به اطلاعات است)

20. تجزيه و تحليل بهره وري
تحليل بهره وري فرآيندي است كه طي آن تغييرات بهره وري و علل آن و يا تغييرات سيستم مورد مطالعه براثر تغييرات بهره وري و سازوكارهاي حاكم بر اين تغييرات مورد بررسي قرار مي گيرد.
برخي از روشهاي معمول براي تحليل شاخصهاي بهره وري شامل :
تحليل روند ارقام شاخصها بصورت زماني و مكاني،
تجزيه به عناصر،
بررسي تطبيقي شاخصهاي واقعي و برنامه ريزي شده،
روش معيار محك زني (benchmarking)
مي باشد.

21. مشخصات مطلوب سيستم اندازه گيري بهروري
توجه دقيق به وروديها و خروجي ها
توجه به عوامل قابل كنترل مديريت
استفاده از روشهاي مناسب
تعيين دوره ارزيابي
توجه به در دسترس بودن اطلاعات

22. دوره هاي ارزيابي
كوتاه مدت
ميان مدت
بلند مدت

23. تعريف مبناي مقايسه
مقايسه با سال پايه
مقايسه با ساير شركت ها ي مشابه

24. سطوح اندازه گيري بهروري
بين المللي
ملي
بخشي
سازمان
گروه كاري
فردي

25. تحليل بهروري
فرايند تحليل سلسله مراتبي
تحليل پوششي داده ها
تحليل شکاف

26. فرايند تحليل سلسله مراتبي
یا / AHP  : يک تکنيک مديريتي است که توسط پرفسور «توماس سائتي» در اوايل دهه هفتاد ميلادي در آمريکا مطرح شد.
براي استفاده از اين فرآيند، تحليلگر بايد هدف کلي را مشخص کرده و معيارهاي دستيابي به آن هدف را انتخاب کند.
فرآيند تحليل مستلزم آن است که تحليلگر :
مقايسه ذهني در مورد اهميت نسبي معيارهاي مختلف در دستيابي به هدف کلي انجام دهد.
سپس تحليلگر بايد سلسله مراتبي از معيارهاي تصميم گيري يا عوامل موثر بر تصميم ايجاد کند،
به طوري که عوامل يا معيارهاي خاص تر يا جزئي تر در قسمتهاي پايين تر سلسله مراتب قرار گيرند.
در انتهاي سلسله مراتب نيز، گزينــــه هاي نهايي تصميم گيري يا اهداف ارزيابي قرار مي گيرند.
اين فرآيند با محاسبه اولويتها يا وزنهاي نسبي در هر سطح از سلسله مراتب، رتبه کلي يا سراسري هريک از گزينه هاي تصميم يا اهداف ارزيابي را تعيين مي کند.

27. فرآيند تحليل سلسله مراتبي در بخش خدمات، کاربردهاي متعددي دارد، از جمله:
ارزيابي عملکرد کارکنان حرفه اي؛
تجديد ساختار سازماني؛
گزينش تجهيزات اطلاعاتي؛
ارزيابي پروژه بهره وري؛
انتخاب بازار هدف؛
برنامه ريزي استراتژيک؛
انتخاب مکان فروش (خرده فروشي)

28. تحليل پوششي داده هاData Envelopment Analysis--
تحليل پوششي داده ها (DEA) :
يک تکنيک مشهور در علم مديريت است.
به معني تحليل پوششي داده ها يک مدل برنامه ريزي رياضي ،براي ارزيابي کارايي واحد هاي تصميم گيرنده اي (DMU) است که چندين ورودي و چندين خروجي دارند . از آن جا که اين الگو توسط چارنز ،کوپر و رودرز ارائه گرديد ،به الگوي (CCR) که از حروف اول نام سه فرد ياد شده تشکيل شده است ،معروف گرديد و در سال 1978 در مقاله اي با عنوان اندازه گيري کارايي واحد هاي تصميم گيرنده ارائه شد(چارنز:1978).
از اين تکنيک براي اندازه گيري کارايي نسبي واحدهاي عملياتي (بااهداف و منظورهاي يکسان) استفاده مي شود.
واحدهاي عملياتي اکثر سازمانها داراي نهاده هاي متعدد (نظير تعداد کارکنان،حقوق،ساعتهاي عمليات، بودجه تبليغات) و همچنين ستانده هاي متعدد (نظير سود، سهم بازار و نرخ رشد) هستند.
در ايــــن گونه موارد براي مديريت، تعيين واحدهاي عمليــــاتـي ناکارآمد در تبديل نهاده هاي چندگانه به ستانده هاي چندگانه معمولاً دشوار است.
اين روش به عنـوان ابزاري قدرتمند براي اندازه گيري بهره وري فرآينــدهاي داراي نهاده ها و ستانده هاي چندگانه، شناخته شده است ( محبوبي ،1382 : 42) .
روش تحليل پوششي داده ها، از طريق مقايسه نسبي بخش هاي اقتصادي و براساس مقاديرداده ها و ستانده هاي آنها به برآورد مقادير كارايي و بهره وري مي پردازد.
اين روش به كمك داده هاي ارائه شده، مرزي به نام ”مرز كارائي “ در نظر گرفته مي شود كه تمام بخش ها ي مورد بررسي، با اين مرز بهينه مقايسه مي شوند

29. نمونه تحليل پوششي داده ها
کارآيي نسبي پزشکان يک بيمارستان؛
کارآيي نسبي کلينيک هاي بهداشت عمومي؛
کارآيي نسبي شعبات يک بانک؛
کارآيي نسبي فروشگاههاي زنجيره اي غذاي آماده؛
تحليل بهره وري بيمارستانهاي دولتي و خصوصي

30. Gap Analysisتحليل شکاف/
مدلي مفهومي است که توسط پروفسور PARASURAMAN و همکارانش در 1985 و 1988 در آمريکا مطرح شده است.
تحليل شکاف ابزاري مديريتي براي اندازه گيري کيفيت خدمات است.
در آن از يک فرآيند تحليلي صرف در جمع آوري دريافتها و انتظارات مشتريان، کارکنان خدماتي و مديران استفاده مي شود تا شکاف ميان گروه هاي مزبور در صورت وجود مشخص شود.
پنج نوع شکاف در اين مدل بايد تجزيه و تحليل شود.
اگر هريک از شکافها از سطح پيش تعريف شده، فراتر رود، کيفيت خدمت رضايت بخش نيست،
لذا برخي اقدامات اصلاحي براي بهبود کيفيت خدمات بايد انجام شود.

31. از تحليل شکاف در تحليل کيفيت خدمات زير استفاده شده است:
بانکها،
فروشگاههاي بزرگ؛
خدمات دولت در ازاي پرداخت ماليات؛
مسيرهاي مهم خطوط هوايي داخلي و غيره.

32. برنامه ريزي بهبود بهره وري
برنامه ريزي بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن رويكرد بهبود بهره وري تدوين و درچارجوب آن فعاليتهاي مورد نياز براي بهبود بهره وري شناسائي، الويت بندي و زمانبندي مي شود.
تعدادي از فعاليتهاي اجرايي بهبود بهره وري در قالب برنامه ريزي استراتژيك مشخص شده است و بسياري از برنامه هاي اجرائي ديگر نيز پس از اندازه گيري و تحليل شاخصها و شناسائي زمينه هاي ارتقاء بهره وري و تدوين راهبردها و اهداف ارتقاء بهره وري مشخص مي شود

33. افزايش بهره وري به طرق زير امکان پذير است:
  افزايش بهره وري به طرق زير امکان پذير است:
افزايش ستانده با استفاده از همان ميزان نهاده
شناسايي ظرفيتهاي خالي
ثابت نگه داشتن ستانده ها همراه با کاهش نهاده ها
جلوگيري از اتلاف و ضايعات
روند افزايش سريعتر ستانده ها نسبت به افزايش نهاده ها
شناسايي گلوگا ه ها و رفع آنها-مثلا مشکلات مالی
روند کاهشي سريعتر نهاده ها نسبت به کاهش  ستانده ها
حذف فعاليتهاي غير ضروري و هزينه بر
افزايش ستانده همراه با کاهش نهاده
 سازمانها با توجه به اهداف خود و وضعيت موجودشان مي توانند از تكنيك هاي مهندسي صنايع براي بهبود بهره وري  استفاده كنند:
مرحله بهبود بهره وري فرآيندي دو مرحله اي است:
برنامه ريزي براي انتخاب مجموعه اي از روشهاي متناسب 
طراحي برنامه اي اجرايي براي پياده سازي تكنيك هاي منتخب

34. نتايج بهره وري
      کاهش هزينه
      کاهش زمان
      افزايش کميت
      بهبود کيفيت

35. مراحل بهبود بهره وري : مرحله اول- انتخاب روشهاي مناسب
مراحل  بهبود بهره وري : مرحله اول- انتخاب روشهاي مناسب
از تعداد بسياري از روشهاي در دسترس، هر شرکتي بايد معدودي از اين روشها را که قابل اداره هستند، انتخاب کند. به طوري که مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وري کل که در مرحله برنامه ريزي تعيين شده است، برساند.
مجموعه اين روشها بستگي به نوع سازمان، اندازه شرکت و بسياري عوامل ديگر دارد. در انتخاب مجموعه اي از روشهاي مناسب سه روش پيشنهاد مي‌شود: 1-  بر اساس شم کارشناسي و تجربه؛ 2- روشها و مدل هاي کمي؛ 3- روشهاي نيمه کمي، ترکيبي از دو روش فوق است.
در روشهاي کمي با استفاده از معادلات رگرسيون چند متغيره همبستگي با بهره وري کل عوامل را مشخص مي کنيم، يا بهره وري کل عوامل را به وسيله برنامه ريزي حداکثر مي کنيم. تابع هدف، حداکثر بودجه، سودها …. 

36. مراحل بهبود بهره وري : مرحله دوم- عملي ساختن برنامه بهبود بهره وري
مراحل  بهبود بهره وري : مرحله دوم- عملي ساختن برنامه بهبود بهره وري
در اين مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وري پنج استـــراتژي مختلف براي بهبود بهره وري داريم:
1- افزايش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده
2-  افزايش محصول همراه با کاهش نهاده هاي مصرفي
3-  توليد همان مقدار محصول با کاهش نهاده هاي مصرفي
4- افزايش مقدار محصول، سريعتر از افزايش نهاده هاي مصرفي
5- کاهش بيشتر نهاده ها در قبال کاهش محصول
استراتژي 3 و 5 واکنشي هستند، بويژه استراتژي پنجم. اما استراتژي هاي 1و2و4 آينده نگرانه هستند.
مؤسساتي که داراي مديريت و رهبري ضعيف هستند، استراتژي پنجم را انتخاب مي کنند تا بقا داشته باشند.
بسياري از روشهاي کوچک کردن سازمانها در استراتژي سوم و پنجم تجلي مي يابند.
شرکتهايي که داراي رهبري قوي و مديريت عالي هستند از استراتژي هاي 1و2و4 استفاده مي کنند. سازماني که استراتژي 4 را دنبال مي کند، وضع بسيار ايده آلي دارد.

37. مدل های بیانگر عوامل موثر بر بهره وری منابع انسانی مدل هرسی و گلد اسمیت :
 در مدل هرسي و گلد اسميت، عملكرد كاركنان تابعی از متغيرهايي است که در ذیل  آمده :
P =f (A.C.H.I.E.V.E)
P = عملکرد (میزان اهدافی که تحقق یافته اند)
= A  توانایی (قدرت به انجام رساندن توفیق آمیز یک تکلیف)
= C وضوح ( وضوح در درک پذیرش نحوه کار،محل و چگونگی انجام آن)
= H حمایت سازمانی (حمایتی که کارمندان برای تکمیل کردن اثر بخشی کار به آن نیاز دارند)
= I   انگیزه (شور و شوق و تمایل به انجام تکلیف)
= E ارزشیابی (سازوکار قضاوت در رابطه با چند و چون انجام کار)
= V  اعتبار (متناسب ،قانونمندی و مشروع بودن تصمیم مدیر)
= E  محیط (مجموعه عوامل موثر بر برون سازمانی)

38. مدل های بیانگر عوامل موثر بر بهره وری منابع انسانی مدل اینسورث و اسمیت
در مدل اینسورث و اسمیت، رابطه عملکرد کارکنان با سایر متغیرها به صورت ذیل نشان داده شده است:
P = Rc.C.E.V(Pf.Rw)
= P    عملکرد (میزان اهدافی که تحقق یافته اند)
= Rc وضوح نقش (درجه روشن بودن وظایف و ﻣﺴﺌﻮلیتها )
= C   شایستگی (درجه مساعد بودن محیط و حمایت عملی شرایط محیطی ار تلاش برای تحقق اهداف سازمان)
= V   ارزشها (نظام ارزشی حاکم بر محیط، مکانیسم هدف گذاری، نظام تصمیم گیری سازمان، مدیران، کارکنان)
= Pf   تناسب ترجیحی (تا چه حد افراد شغلشان را بر کارهای دیگر ترجیح داده و می دهند)
= Rw پاداش (سیستم پاداش دهی سازمان چکونه است؟

39. مدل هاي بين المللي مدل مالکوم بالدریچ :
یا مدل آمریکایی که در قالب جایزه ای به همین نام از سال 1987 در آمریکا طراحی شد و سه هدف اصلی کمک به موارد ذيل است:
1- 1:   افزایش عملکرد ها و افزایش توانمندیها
1- 2:   افزایش توان رقابتی و از سوی دیگر تعامل بیشتر و بهتر میان شرکتهای آمریکایی
1- 3:   ایجاد ابزار های مدیریتی با هدف پیاده سازی آموزشها و بر نامه ریزیها

40. مدل دمینگ :
مدل دمینگ یا مدل ژاپنی که در سال 1950 و با دعوت ژاپنی ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی و مطالعات صورت گرفته ارائه شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارتند از :
1-    برنامه ریزی
2-    اجرا
3-    بازبینی
4-    اقدام
   و یا به طور خلاصه (PDCA )این جایزه به طور کلی یکی از مهمترین عوامل کنترل و ارتقاء کیفیت در سازمانهای ژاپنی می باشد.