1. SJELLJA E INDIVIDUALE & SJELLJA NE GRUP
Prof.Dr. Ibish Mazreku

2. Parashikimi i sjelljes
Materiali ne kete kapitull dhe ne kater kapitujt ne vijim mbeshtetet gjeresisht ne nje fushe studimi te njohur me emrin sjellje organizative.
Megjithese ajo merret me fushen e sjelljes ne pergjithesi - pra me veprimet e njerezve - sjellja organizative (SO), me konkretisht trajton veprimet e njerezve gjate punes
Nje nga sfidat e kuptimit te sjelljes organizative eshte se ajo merret me disa ceshtje te cilat nuk jane shume te dukshme.
Po ashtu si nje ajsberg, shumica e sjelljes organizative nuk kapet me sy te lire (shikoni skemen 8-1)
Sjellja organizative (SO)
Studimi i veprimeve te njerezve gjate punes.

4. Ato qe ne priremi te shohim kur veshtrojme organizatat jane aspektet formale te tyre - strategjite, objektivat, politikat dhe procedurat, struktura, teknologjia, autoriteti formal dhe zinxhiri i urdhrave.
Por pak nen siperfaqe gjenden elemente joformale qe menaxheret duhet t'i kuptojne.
SO-ja u jep menaxhereve mundesine te depertojne ne keto aspekte te fshehura por te rendesishme te organizates.

5. Cili eshte perqendrimi i sjelljes organizative?
Sjellja organizative perqendrohet me teper ne dy fusha kryesore.
Se pari, SO heton sjelljen individuale. Bazuar kryesisht ne kontributin e dhene nga psikologet, kjo fushe perfshin tema te tilla si personaliteti, perceptimi, mesimi dhe motivimi.
Se dyti, SO merret me sjelljen ne grup, e cila perfshin normat, funksionet, ndertimin e skuadres dhe konfliktin. Njohurite qe kemi mbi grupin vijne kryesisht nga puna e sociologeve dhe e psikologeve sociale.
Fatkeqesisht, sjellja e nje grupi punonjesish nuk mund te kuptohet thjesht duke permbledhur veprimet e individeve, pasi individet ne grupe sillen ndryshe nga sjellja e individit e pare veqmas

6. Cilat jane qellimet e sjelljes organizative?
Qellimet e SO-se jane qe te shpjegoje dhe te parashikoje sjelljen.
Pse kane nevoje menaxheret per kete aftesi?
Eshte e thjeshte, per te menaxhuar sjelljet e punonjesve te tyre.
Dihet se suksesi i nje menaxheri varet nga kryerja e gjerave nepermjet personave te tjere.
Menaxheri duhet te jete ne gjendje te shpjegoje perse punonjesit kane disa sjellje te caktuara dhe jo disa te tjera si edhe te parashikojne sesi do te reagojne punonjesit ndaj veprimeve te ndryshme qe mund te beje menaxheri.

7. Sjelljet e punonjesve per te cilat jemi me shume te interesuar jane produktiviteti, mungesat dhe qarkullimi i punonjesve.
Rendesia e produktivitetit eshte e qarte. Menaxheret merren me sasine dhe cilesine e outputit nga cdo punonjes.
Por mungesat dhe qarkullimi, sidomos nese jane ne nivel te larte, mund te ndikojne ne menyre te pafavorshme mbi kete output.
Kjo ndodh pasi nje punonjes nuk mund te jete produktiv kur nuk eshte ne vendin e tij te punes.
Veq kesaj normat e larta te qarkullimit te punonjesve rrisin kostot dhe shpesh sjellin individe me me pak pervoje te cilet bejne punen.

8. Ka edhe nje lloj te katert sjelljeje qe po behet i rendesishme ne percaktimin e performances se punonjesit. Ajo eshte qytetaria organizative.
Qytetaria organizative eshte nje sjellje qe nuk eshte pjese e drejtperdrejte e pershkrimit zyrtar te punes se nje punonjesi. Ajo eshte me teper sjellje qe nxit funksionimin efektiv te organizates.
Per shembull, qytetaria pozitive e punonjesve i referohet ndihmes se te tjereve brenda skuadres se punes, daljes vullnetar per detyra shtese, shmangien e konflikteve te panevojshme ose te folurin ndertues per grupin e punes dhe organizaten ne pergjithesi.
Qytetaria organizative
Sjellje qe nuk eshte pjese e drejtperdrejte e pershkrimit zyrtar te punes se nje punonjesi.

9. Ato reflektojne menyren sesi individi ndihet mbi diqka te caktuar.
Perveq ketyre sjelljeve, do te shohim gjithashtu edhe kenaqesine ne pune.
Megjithese kenaqesia ne pune nuk eshte sjellje — por nje qendrim — ajo perben nje aspekt i cili iu perket shume menaxhereve.
Qendrimet e nje punonjesi mund te ndikojne ne produktivitetin, ne mungesat ose ne qarkullimin e tij ne pune.
Qendrimet jane thenie vleresuese, te favorshme ose te pafavorshme, ne lidhje me objektet, njerezit ose ngjarjet.
Ato reflektojne menyren sesi individi ndihet mbi diqka te caktuar.
Kur nje person thote "me pelqen puna qe bej", ai po shpreh nje qendrim rreth punes se tij.
Qendrimet
Thenie vleresuese ne lidhje me objekte, njerez ose ngjarje.

10. Perberesi "dije“ i nje qendrimi perbehet nga besimet, opinionet, njohurite dhe informacionet qe mbart personi.
Perberesi "emotiv" i nje qendrimi eshte pjesa e emocioneve ose e ndjenjave te qendrimit. Ky perberes do te reflektohej ne thenien "Erika nuk me pelqen pasi ajo pi duhan“
Perberesi "sjellje" i nje qendrimi i referohet synimit per t'u sjelle ne nje menyre te caktuar kundrejt dikujt ose dickaje.
Perberesi "dije" i qendrimit
Besimet, opinionet, njohuria dhe informacioni qe nje person disponon.
Perberesi "emotiv" i qendrimit
Pjesa e emocioneve ose e ndjenjave ne nje qendrim
Perberesi "sjellje" i qendrimit
Synimi per t'u sjelle ne nje menyre te caktuar kundrejt dikujt ose dickaje

11. A duhet te jene konsistente qendrimet dhe sjelljet e nje individi?
A keni vene re ndonjehere sesi njerezit i ndryshojne fjalet e tyre ne menyre qe te mos bien ne kundershtim me veprimet qe bejne?
Ndoshta nje shok i juaji ka shprehur vazhdimisht idene se makinat e prodhuara ne Amerike jane te nje cilesie me te ulet dhe se ai asnjehere nuk do te blinte ndonje makine qe te mos ishte e importuar.
Me pas prinderit e tij i dhurojne nje makine amerikane te tipit te fundit, dhe papritmas kjo nuk iu duk edhe aq keq shokut tuaj

12. Cfare eshte teoria e papajtueshmerise konjitive?
Bazuar ne parimin e mesiperm te konsistences a mund te arrijme ne perfundimin se sjellja e nje individi mund te parashikohet gjithmone nese ne dime opinionin qe ai ka mbi ceshtjen ne fjale?
Fatkeqesisht pergjigjja nuk mund te jete thjesht po ose jo.
Ne fundin e viteve 1950, Leon Festinger propozoi teorine e papajtueshmerise konjitive per te shpjeguar lidhjen qe ekziston mes qendrimit dhe sjelljes.
Papajtueshmeria konjitive
Cdo mosperputhje mes dy ose me shume qendrimeve ose mes qendrimeve dhe sjelljeve te nje Individi.

13. Si ndihmon njohja e qendrimeve ne efektivitetin e menaxhereve?
Dihet se nga punonjesit mund te pritet qe ata te perpiqen te zvogelojne papajtueshmerite.
Prandaj, jo pa qudi, ka prova te forta qe tregojne se punonjesit e kenaqur dhe te perkushtuar kane norma te uleta mungesash dhe qarkullimi.
Per shkak se shumica e menaxhereve duan te minimizojne numrin e mungesave dhe te largimeve nga puna - sidomos nga punonjesit me produktive - ata duhet te bejne veprime qe nxisin qendrime pozitive ndaj punes. Papajtueshmerite mund te menaxhohen.
Menaxheret duhet ta kuptojne se nese punonjesve u kerkohet te bejne pune qe u duken jokonsistente ose qe nuk pajtohen me qendrimet e tyre, presioni per te zvogeluar papajtueshmerite mund te zbutet nese ato perceptohen si te imponuara nga jashte ose si te pakontrollueshme.

14. Personaliteti
Disa njerez, si Bill Gates, konsiderohen te qete dhe pasive.
Te tjere, si Oprah Winfrey, konsiderohen te zhurmshem dhe te sigurt ne vetvete.
Kur perdorim terma i qete, pasiv, i zhurmshem, agresiv, ambicioz, i hedhur, besnik, i tensionuar ose i shoqerueshem, per te karakterizuar individet, atehere po i kategorizojme ata sipas veqorive te personalitetit te tyre.
Personaliteti i nje individi eshte kombinimi unik i tipareve psikologjike qe e karakterizojne ate person.

15. A mund te parashikohet sjellja duke u bazuar te personaliteti?
Sjellja e nje individi eshte formuluar ne baze te disa dhjetera tipareve te personalitetit.
Per kete qellim kane sherbyer edhe tiparet e personalitetit te cilat tregojne menyren sesi njerezit lidhen me njeri-tjetrin dhe sesi ata i zgjidhin problemet e tyre.
Ne vite, studiuesit jane perpjekur te perqendrohen me specifikisht mbi ato veqori te personalitetit te cilat ndihmojne ne identifikimin e informacioneve rreth individit.
Nder keto studime dy jane me te njohurat :
Treguesi Myers-Briggs i personalitetit dhe
Modeli i pese faktoreve me te rendesishem te personalitetit.
Treguesi Myers-Briggs i personalitetit (TMBP) - MBTI (angl.)
Nje metode per identifikimin e llojit te personalitetit.

17. MODELI I PESE FAKTOREVE ME TE RENDESISHEM TE PERSONALITETIT
Nje menyre tjeter per trajtimin e personalitetit eshte nepermjet nje modeli personaliteti me pese faktore i cili zakonisht quhet Modeli i Pese Faktoreve me te Rendesishem.
Keta pese faktore jane :
1. Hapja - Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen ne te cilen
dikush eshte i shoqerueshem, fjalaman dhe i sigurt.
2. Pajtueshmeria- Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen
ne te cilen dikush eshte shpirtmire, bashkepunues dhe besues.
3. Vetedijshmeria - Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen
ne te cilen dikush eshte i pergjegjshem, i besueshem,
kembengules dhe i orientuar drejt arritjeve.

18. Qendrueshmeria emocionale - Nje dimension i personalitetit
qe pershkruan shkallen ne te cilen dikush eshte i qete,
entuziast dhe i sigurt (pozitive) perkundrejt te qenit i
tensionuar, nervoz, i zymte dhe i pasigurt (negative).
Qiltersia perballe pervojave - Nje dimension i personalitetit qe
pershkruan shkallen ne te cilen dikush ka te zhvilluar
imagjinaten, ndjeshmerine artistike dhe intelektin.
modeli i pese faktoreve me te rendesishem te personalitetit
Model personaliteti me pese faktore te diet perfshijne, hapjen, pajtueshmerme, vetedijshmerine, qendrueshmerine emocionale dbe tiltersine perballe pervojave.

19. CFARE ESHTE INTELIGJENCA EMOCIONALE?
Njerezit te cilet i kuptojne nevojat e tyre emocionale dhe qe arrijne te lexojne emocionet e te tjereve mund te jene me efektive ne punet e tyre.
Inteligjenca emocionale (IE) i referohet nje lloji te caktuar te kualifikimeve, zotesive dhe aftesive jokonjitive te cilat ndikojne mbi aftesine e nje personi per te perballuar kerkesat dhe presionet e mjedisit.
Ajo perbehet nga pese dimensione:
Vetedija. Kuptimi i ndjenjave personale.
Vetemenaxhimi. Aftesia per te menaxhuar emocionet dhe shtysat vetjake.
Vetemotivimi. Aftesia per te kembengulur perballe deshtimeve dhe pengesave.
Ndjeshmeria. Aftesia per te kuptuar sesi ndihen te tjeret.
Aftesite shoqerore. Aftesia per te menaxhuar emocionet e te tjereve.
Inteligjenca emocionale (IE)
Nje lloj i kualifikimeve, i zotesive dhe aftesive jokonjitive qe ndikojne aftesine e nje personi per te perballuar kerkesat dhe presionet e mjedisit.

20. A munden veqorite e personalitetit te parashikojne sjelljet praktike qe kane te bejne me punen ?
Pese veqori te personalitetit kane rezultuar si me te rendesishmet ne shpjegimin e sjelljes individuale ne organizata.
Keto jane pika e kontrollit, Makiavelizmi, vetevleresimi, vetemonitorimi dhe prirja e natyrshme kah risku.
Qfare e kontrollon sjelljen e nje individi?
Disa njerez besojne se jane ata vete qe e kontrollojne fatin e tyre.
Te tjeret e shohin veten si gure pengu ne duart e fatit dhe besojne se ajo qe ndodh ne jetet e tyre eshte e paracaktuar nga fati ose nga shansi

21. Pika e kontrollit
Nje tipar i personalitetit qe mat shkallen ne te cilen njerezit besojne se jane zote te fateve te tyre.
Makiavelizimi, (MaK)
Nje mates i shkalles ne te cilin individet jane pragmatiste, mbajne distance emocionale dhe besojne se qellimi justifikon mjetin,
Vetevleresimi (W)
Shkalla ne te cilen nje individi i pelqen ose jo vetja e tij.
Monitorimi
Nje mates i aftesise se individit per ta pershtatur sjelljen e tij ndaj faktoreve te jashtem rrethanore.

22. Si mund te perputhet personaliteti me punen?
Dihet se personalitetet e individeve ndryshojne.
Po keshtu ndryshojne edhe punet qe ata bejne.
Duke u bazuar ne kete logjike, jane bere disa perpjekje per te qiftuar personalitetin e duhur me punen e duhur.
Teoria me e dokumentuar e lidhjes personalitet-pune eshte zhvilluar nga psikologu John Holland.
Sipas teorise se tij, kenaqesia e nje punonjesi me punen e tij dhe prirja e tij per ta lene ate pune varet nga shkalla me te cilen personaliteti i individit perputhet me mjedisin e profesionit qe ai ka.

25. Si i ndihmon menaxheret njohja e personalitetit qe te jene me efektive?
Vlera kryesore e njohjes qe menaxheri ka mbi dallimet mes personaliteteve ndoshta del me mire ne pah gjate perzgjedhjes se punonjesve.
Menaxheret mund te kene punonjes me te kenaqur dhe me performance me te larte nese pershtatin tipat e duhura te personalitetit me vendet e punes.
Vec kesaj kjo lloj perputhjeje mes personalitetit dhe punes sjell edhe perfitime te tjera.
Duke pranuar faktin se njerezit i zgjidhin problemet, i marrin vendimet dhe komunikojne ne vendin e punes ne menyra te ndryshme nga njeri-tjetri, nje menaxher mund ta kuptoje me mire per shembull se perse nje punonjes nuk merr dot vendime te shpejta ose perse nje punonjes tjeter insiston te mbledhe sa me shume informacion qe te jete e mundur para se t'i jape zgjidhje nje problemi

26. A ndryshojne tiparet e personalitetit sipas kulturave kombetare?
Brenda nje vendi te caktuar nuk ka asnje tip te vetem personaliteti qe te dominoje mbi te tjeret.
Per shembull, ne pothuajse cdo kulture mund te gjenden persona qe preferojne te marrin persiper shume risk po aq sa edhe persona qe priren te marrin persiper me pak risk, e megjithate kultura e nje vendi duhet te kete nje fare ndikimi mbi karakteristikat dominuese te personalitetit te popullsise se saj.
Kete ndikim mund e shohim duke shqyrtuar tiparin e pikes se kontrollit.

27. A kane sipermarresit karakteristika te perbashketa ne personalitetin e tyre?
Mendoni per dike qe e njihni dhe qe eshte sipermarres. Mund te jete dikush te cilin e njihni nga afer, ose dikush per te cilin vetem sa keni lexuar si, per shembull, Bill Gates i Microsoft-it, Oprah Winfrey e Harpo Productions-it ose Larry Ellison i Oracl-se.
Si do ta pershkruanit personalitetin e ketij personi? Nje nga fushat me te studiuara te sipermarrjes ka qene kerkimi per te percaktuar se cilat karakteristika psikologjike kane te perbashketa sipermarresit (nese ka ndonje te tille);
cfare vecorish te personalitetit bejne dallimin mes sipermarresve dhe jo sipermarresve; dhe cfare tiparesh kane sipermarresit qe mund te parashikojne se cilet prej tyre do te jene te suksesshem.
Personaliteti proaktiv
Pershkruan ata individe te cilet jane me te prirur per te bere veprime qe ndikojne ne mjediset rrethuese te tyre.

28. Perceptimi
Perceptimi eshte procesi nepermjet te cilit individet organizojne dhe interpretojne ndijimet e tyre shqisore ne menyre qe t'i japin kuptim mjedisit rrethues.
Kerkimet mbi perceptimin kane treguar vazhdimisht se disa individe mund te jene duke pare te njejten gje, e megjithate e perceptojne ate ne menyra te ndryshme.
Nje tjeter menaxher, sjelljen e te njejtit asistent mund ta inter- pretonte si prove qe asistenti merr ne konsiderate te gjitha te dhenat dhe qe ai eshte i matur, dhe i kujdesshem.
Menaxheri i pare ka te ngjare ta vleresoje negativisht asistentin e tij, kurse menaxheri i dyte do ta vleresonte pozitivisht ate. Ceshtja eshte se asnje nga ne ne fakt nuk e sheh ndonjehere realitetin.
Perceptimi
Procesi i organizimit dhe i interpretimit te ndijimeve shqisore ne menyre qe t'i jepet kuptim mjedisit rrethues.

29. Cfare ndikon mbi perceptimin?
Si mund ta shpjegojme faktin se Cathy, nje mbikeqyrese marketingu e nje organizate te madhe te tregtimit te nenprodukteve te naftes, 52 vjeqare, vuri re unazen e hundes se Billit gjate intervistes se punes se ketij te fundit, kurse Sean, nje zgjedhes i burimeve njerezore, 23 vjeq, nuk e vuri re?
Ka disa faktore qe veprojne per t'i dhene forme perceptimit dhe nganjehere per ta deformuar ate.
Keta faktore mund te ndodhen brenda vete personit, ne objektin qe perceptohet ose ne sfondin e situates ne te cilin ndodh procesi i perceptimit.
Kur nje individ shikon nje objekt dhe perpiqet te interpretoje se cfare shikon, mbi interpretimin e tij do te ndikojne thellesisht karakteristikat personale te individit.

31. Si mund t'i ndihmoje menaxheret njohja e perceptimeve per te qene me efektive?
Menaxheret duhet te dine se punonjesit e tyre reagojne ndaj perceptimeve, jo ndaj realitetit.
Vleresimi i menaxhereve nese punonjesi eshte faktikisht objektiv dhe i paanshem ose nese nivelet e pagave te organizates jane nder me te lartat ne industri, jane ceshtje me pak te rendesishme ne krahasim me cka perceptohet nga punonjesit.
Nese perceptimi i punonjesve eshte se vleresimet e menaxhereve jane favorizuese ose se nivelet e pagave jane te uleta, ata do te sillen sikur keto te ishin realisht te verteta.
Punonjesit organizojne dhe interpretojne faktet qe shohin, duke krijuar keshtu mundesine per shtremberimin e perceptimeve.

32. Si munden menaxheret t'i japin forme sjelljes?
Menaxheret duhet te tregojne interes mbi faktin sesi mund t'i mesojne punonjesit e tyre qe te sillen ne nje menyra te tille qe organizata te marre perfitimin maksimal.
Keshtu, menaxheret shpesh perpiqen t'i mbrojne individet duke udhehequr mesimin e tyre sipas disa hapave te pershkallezuar.
Ky proces quhet t'i japesh forme sjelljes.
T'i japesh forme sjelljes
Procesi i udheheqjes se mesimit te nje individi permes disa hapave te pershkallezuar.

33. Sjellja ne grup
Sjellja e personave ne nje grup nuk eshte e njejte me shumen totale te sjelljeve individuale te te gjithe ketyre personave.
Individet sillen ndryshe kur jane ne grupe ne krahasim me sjelljen kur jane vetem.
Prandaj, nese duam te kuptojme me ne teresi sjelljen organizative ne duhet te studiojme grupet.

34. Cfare eshte nje grup?
Grupi perbehet nga dy ose me shume individe bashkeveprues dhe te ndervarur nga njeri-tjetri te cilet bashkohen per te arritur objektiva te caktuara.
Grupet mund te jene formale ose informale. Grupet formale jane grupe pune te themeluara nga organizata dhe te cileve u jane dhene detyra te percaktuara dhe te njohura.
Sjelljet ne keto grupe percaktohen nga qellimet organizative dhe orientohen kah to.
Ne kontrast me to, grupet informale jane te natyres shoqerore. Keto grupe jane formime te natyrshme qe shfaqen ne nje mjedis pune per t'iu pergjigjur nevojes per kontakte shoqerore. Grupet informale priren te formohen rreth miqesive dhe interesave te perbashketa
Grupi
Dy ose me shume individe bashkeveprues dhe te ndervarur nga njeri-tjetri te cilet bashkohen per te arritur objektiva te caktuara.

35. Pse njerezit bashkohen ne grupe?
Nuk ka asnje arsye te vetme qe te shpjegoje perse njerezit bashkohen me grupe te caktuara.
Per shkak se shumica e njerezve bejne pjese ne disa grupe, eshte e qarte se grupet e ndryshme iu sjellin anetareve te tyre perfitime te ndryshme.
Shumica e njerezve bashkohen me nje grup per shkak te nevojes per siguri, per status, per vetevleresim, per bashkim, per pushtet ose per arritjen e qellimeve.
Ne skemen 8-8 jane renditur keto arsye dhe jane pershkruar perfitimet e perceptuara prej tyre.

37. Cilat jane konceptet baze te sjelijes ne grup?
Themeli baze per njohjen e sjelljes ne grup perfshin :
Funksionet,
Normat dhe nenshtrimin,
Sistemet e statusit dhe
Lidhjen e grupit

38. Funksioni
I referohet teresise se modeleve te sjelljeve te pritura prej dikujt i cili mban nje pozicion te caktuar ne nje njesi shoqerore.
Individet kryejne funksione te shumefishta, duke i pershtatur ato sipas grupit pjese e te cilit jane ne kohen e dhene.
Ne nje organizate, punonjesit perpiqen te percaktojne se cilat jane sjelljet qe priten prej tyre. Ata lexojne pershkrimet e punes, marrin sugjerime prej shefave te tyre dhe shikojne se cfare bejne koleget.
Nje individ i cili perballet me pritje te papajtueshme, per funksionet qe duhet te kryeje, perjeton konfliktin e funksioneve.
Ky lloj konflikti perjetohet shpesh nga punonjesit e organizatave.
Funksioni
Nje teresi modelesh te sjelljeve te pritura prej dikujt i cili mban nje pozicion te caktuar ne nje njesi shoqerore.

39. Norma
Te gjitha grupet kane disa norma te vendosura, standarde te pranueshme qe ndiqen nga te gjithe anetaret e grupit.
Normat diktojne nivelet e outputit, normat e mungesave, gatishmerine ose plogeshtine, lidhjet shoqerore te lejuara ne pune e keshtu me radhe.
Per shembull, ne nje kompani te perpunimit te transaksioneve me karta krediti jane normat ato qe diktojne kodin e veshjes se perfaqesuesve te sherbimit te klientit.
Shumica e punetoreve qe kane pak kontakte te drejperdrejta me klientet vijne ne pune te veshur ne menyre te shkujdesur.
Megjithate, kur nje punonjes eshte i sapomarre ne pune, ai duhet te vije i veshur me kostum.
Normat
Standarde te pranueshme qe ndiqen nga te gjithe anetaret e nje grupi.

40. Statusi
Statusi eshte nje kategori prestigji, pozicioni ose rangu brenda nje grupi.
Sado thelle ne parahistori, shkencetaret, qe kane studiuar grupimet njerezore, kane zbuluar hierarki statusi: kryetare fisesh dhe ndjekesit e tyre, fisnike dhe fshatare, ata qe kane dhe ata qe nuk kane.
Sistemet e statusit jane faktore me rendesi ne njohjen e sjelljes.
Statusi perben nje motivues te rendesishem qe ka pasoja ne sjelljen e individeve kur keta vene re nje shmangie mes statusit qe perceptojne per veten e tyre dhe statusit qe te tjeret perceptojne per ta.
Statusi
Nje kategori prestigji, pozicioni ose rangu brenda nje grupi.

41. Plogeshti shoqerore
Shpjegimi me i logjikshem per kete renie te orvatjeve te tyre eshte se shperndarja e pergjegjesise i inkurajon individet qe te ngadalesojne perpjekjet; kjo sjellje njihet me emrin plogeshti shoqerore.
Kur rezultatet e grupit nuk mund t'i kushtohen nje personi te vetem, lidhja mes inputit te nje individi dhe outputit te te gjithe grupit mjegullohet.
Ne situata si kjo, individet mund te tundohen qe te behen "kalores te lire" dhe te leshohen kunder perpjekjeve te grupit.
Me fjale te tjera, kur individet mendojne se kontributi i tyre nuk mund te matet, eficenca zvogelohet.
Perfundimi i qarte nga ky zbulim eshte se menaxheret, te cilet mbeshteten ne grupet e punes, duhet te sigurojne gjithashtu edhe nje menyre nepermjet se ciles mund te identifikohen perpjekjet e secilit individ.
Plogeshtia shoqerore
Prirja qe ka nje individ i grupit per te zvogeluar perpjekjet e veta per shkak se pergjegjesia dhe arritjet individuale nuk mund te maten

42. Lidhja brenda grupit
Sipas intuites pritet qe grupet qe perjetojne shume mospajtime te brendshme dhe mungese bashkepunimi duhet te jene me pak efektive sesa grupet ne te cilat individet zakonisht jane dakord me njeri-tjetrin, bashkepunojne dhe pelqehen reciprokisht.
Kerkimet ne kete fushe jane perqendruar ne lidhjen brenda grupit, qe eshte shkalla ne te cilen anetaret e grupit jane te terhequr nga njeri-tjetri dhe kane te njejtat qellime.
Sa me te terhequr te jene anetaret e grupit drejt njeri-tjetrit dhe sa me shume qe qellimet e tyre individuale te perputhen me qellimin e pergjithshem te grupit, aq me i lidhur eshte ai grup.
Lidhja brenda grupit
Shkalla me te cilen anetaret e grupit terhiqen nga njeri-tjetri dhe kane te njejtat qellime.

44. Prof.Dr. Ibish Mazreku ibish.mazreku@dukagjinicollege.eu 045 265 700
SKUADRAT E PUNES
Prof.Dr. Ibish Mazreku

45. Cilat jane fazat e zhvillimit te skuadrave?
Zhvillimi i skuadrave eshte nje proces dinamik.
Shumica e skuadrave e gjejne veten ne nje gjendje te vazhdueshme ndryshimi.
Por ekziston nje model i pergjithshem ne zhvillimin e shumices se kuadrove edhe pse ato ndoshta nuk e arrijne kurre stabilitetin.
Pese fazat e zhvillimit te skuadrave, sic tregohen edhe ne skemen
9-1, jane :
formimi,
mesymja,
nivelimi.
veprimi dhe
nderprerja.

47. Faza e stuhise paraqet nje kohe te konflikteve brenda grupit.
Formimi, karakterizohet nga nje nivel i larte pasigurie rreth qellimit, struktures dhe lidershipit te grupit.
Anetaret e grupit testojne situaten per te percaktuar se cilat jane sjelljet e pranueshme ne kete grup.
Kjo faze perfundon kur anetaret fillojne ta shohin veten e tyre si pjese te nje skuadre.
Faza e stuhise paraqet nje kohe te konflikteve brenda grupit.
Anetaret e pranojne ekzistencen e nje skuadre, por i rezistojne kontrollit qe grupi imponon mbi individualitetin.
Per me teper, mund te linde konflikt edhe rreth kontrollit te grupit.
Faza e dyte perfundon atehere kur brenda skuadres pervijohet pak a shume qarte lidershipi i saj.
Formimi
Faza e pare e procesit te zhvillimit te skuadres, e karakterizuar nga nje nivel i larte pasigurie rreth qellimit, struktures dhe lidershipit te grupit
Stuhia
Faza e dyte e procesit te zhvillimit te skuadres e karakterizuar nga konflikti brenda grupit.

48. Ne fazen e trete zhvillohen lidhje te ngushta mes anetareve dhe ata fillojne te shfaqin nje fare uniteti brenda grupit.
Ne kete periudhe ekziston nje sens me i forte identiteti dhe atmosfere shoqerore.
Kjo faze sheshimi perfundon atehere kur struktura e skuadres ngurtesohet dhe kur anetaret kane asimiluar disa pritje te perbashketa mbi ato qe jane sjelljet e pershtatshme ne pune.
Faza e katert eshte ekzekutimi. Tani struktura eshte plotesisht funksionale dhe e pranuar nga anetaret e skuadres.
Energjite e tyre kalojne nga njohja dhe kuptimi i njeri-tjetrit ne kryerjen e detyrave te nevojshme.
Sheshimi
Faza e trete e procesit te zhvillimit te skuadres gjate se ciles struktura e saj ngurtesohet dhe anetaret asimilojne disa pritje te perbashketa mbi sjelljet e pranueshme gjate punes.
Ekzekutimi
Ne kete faze te katert te procesit te zhvillimit te skuadres struktura e saj eshte plotesisht funksionale dhe eshte pranuar nga anetaret e skuadres dhe energjite e ketyre te fundit jane perqendruar ne kryerjen e detyrave te nevojshme.

49. Ne kete faze, skuadra pergatitet per tu shperndare.
Per skuadrat e perhershme, ekzekutimi eshte faza e fundit e zhvillimit te tyre.
Per skuadrat e perkohshme ato qe kane per te kryer nje detyre te kufizuar faza e fundit eshte nderprerja.
Ne kete faze, skuadra pergatitet per tu shperndare.
Prioriteti kryesor i anetareve nuk eshte me performanca e larte ne kryerjen e detyrave.
Perkundrazi, vemendja e tyre orientohet drejt nderprerjes dhe mbylljes se aktiviteteve.
Nderprerja
Ne kete faze te peste dhe te fundit te procesit te zhvillimit te saj, skuadra mbyll aktivitetet dhe pergatitet per shperndarjen e saj

50. A nuk jane grupet e punes dhe skuadrat e punes e njejta gje?
Ne kete pike mund te jeni duke i bere pyetje vetes se ku po shkojme me kete diskutim.
A nuk jane e njejta gje grupet e punes dhe skuadrat e punes? Jo.
Ne kete pjese do te perkufizojme dhe do te sqarojme dallimin mes nje grupi pune dhe nje skuadre pune.
Grupi u perkufizua si dy ose me shume individe qe jane bashkuar per te arritur disa objektiva te caktuara.
Nje grup pune ndervepron me qellimin kryesor per te ndare informacione dhe per te marre vendime te cilat do ta ndihmojne secilin anetar te grupit te veproje brenda zones se vet te pergjegjesise
Grupi i punes
Dy ose me shume individe te cilet jane bashkuar per te ndare informacione dhe per te marre vendime ne menyre qe te arrijne disa objektiva te caktuara.

51. Skuadra e punes gjeneron sinergji pozitive permes perpjekjeve te koordinuara.
Perpjekjet individuale te anetareve te skuadres rezultojne ne nje nivel performance qe eshte me i larte sesa shuma e inputeve te tyre.
Skema 9-2 nxjerr ne pah dallimet kryesore mes grupeve te punes dhe skuadrave te punes.
Skuadra e punes
Individe te cilet bashkohen per te gjeneruar sinergji pozitive permes perpjekjeve te koordinuara; perpjekjet individuale sjellin nje nivel me te larte performance sesa shuma e inputeve te vecanta te tyre.

53. Llojet e skuadrave te punes
Skuadrat e punes mund te klasifikohen ne baze te objektivave te tyre.
Kater format me te zakonshme te skuadrave ne nje organizate jane skuadrat funksionale, skuadrat qe zgjidhin probleme, skuadra te vetemenaxhuara dhe skuadra nderfunksionale (shikoni skemen 9-3).
Do te diskutohet gjithashtu edhe nje forme e shekullit XXI, modeli i bazuar ne teknologji, skuadra virtuale.

55. Skuadrat funksionale
Skuadrat funksionale perbehen nga nje menaxher dhe punonjesit e njesise se tij.
Brenda kesaj skuadre funksionale, ceshtje te tipit autoriteti, vendimmarrja, lidershipi dhe bashkeveprimi jane relativisht te qarta dhe te thjeshta.
Skuadrat funksionale shpesh merren me permiresimin e aktiviteteve te punes ose me zgjidhjen e problemeve specifike brenda njesive te vecanta funksionale
Skuadrat funksionale
Nje skuader e perbere nga nje menaxher dhe punonjesit e njesise se tij, te cilet shpesh merren me permiresimin e aktiviteteve te punes ose me zgjidhjen e problemeve specifike brenda nje njesie te vecante funksionale.

56. Skuadra qe zgjidhin problemet.
Pothuajse 25 vite me pare, skuadrat sapo kishin nisur te formoheshin dhe trajtat qe merrnin ato ishin te ngjashme me njera-tjetren.
Keto skuadra perbeheshin zakonisht nga 5 deri ne 12 punonjes, qe paguheshin ne baze te oreve dhe qe i perkisnin te njejtit departament, te cilet takoheshin cdo jave per disa ore per te diskutuar mbi menyrat e permiresimit te cilesise, te eficences dhe te mjedisit te punes.
Anetaret e ketyre skuadrave ndajne idete mes tyre dhe ofrojne sygjerime sesi mund te permiresohen proceset dhe metodat e punes.
Skuadrat qe zgjidhin probleme
Nje skuader anetaret e se ciles ndajne ide ose ofrojne sygjerime mbi permiresimin e proceseve dhe metodave te punes.
Rrethet e cilesise
Skuadra pune me 8 deri ne 10 punonjes dhe mbikeqyres te cilet kane te njejten fushe pergjegjesie dhe qe takohen rregullisht per te diskutuar mbi problemet me cilesine, hetimin e shkaqeve te ketyre problemeve, rekomandimin e zgjidhjeve dhe ndermarrjen e veprimeve korrigjuese.

57. Skuader pune e vetemenaxhuar?
Nje lloj tjeter skuadre qe perdoret rendom ne organizata eshte skuadra e vetemenaxhuar ose e vetedrejtuar.
Nje skuader pune e vetemenaxhuar eshte nje grupim formal punonjesish qe vepron pa nje menaxher dhe qe eshte pergjegjes per te perfunduar nje proces ose segment pune qe qon produktin ose sherbimin te nje klient i jashtem ose i brendshem.
Zakonisht kjo lloj skuadre ushtron kontroll mbi vendin e vet te punes, cakton detyrat dhe percakton se kur behet pushim, si edhe inspekton punen e vet.
Skuadrat e punes plotesisht te vetemenaxhuara madje i perzgjedhin vete anetaret e tyre dhe jane keta te fundit qe vleresojne performance e njeri- tjetrit.
Skuader pune e vetemenaxhuar
Nje grupim formal punonjesish qe vepron pa nje menaxher dhe qe eshte pergjegjes per proces ose nje segment te plote pune i cili e qon produktin ose sherbimin te nje klient i brendshem ose i jashtem.

58. Skuadrat nderfunksionale?
Lloji tjeter i skuadrave qe do te diskutojme jane skuadrat nderfunksionale te punes te cilat perbehen nga punonjes qe i perkasin te njejtes shkalle hierarkike, por qe vijne prej fushave te ndryshme te punes se organizates.
Punetoret bashkohen per te kryer nje detyre te caktuar.
Skuadra nderfunksionale e punes
Nje grup punetoresh i perbere nga punonjes te te njejtes shkalle hierarkike, por qe vijne nga fusha te ndryshme te punes se organizates per t'u bashkuar per kryerjen e nje detyre te caktuar.

59. Skuadra virtuale
Nje skuader virtuale u jep mundesine grupeve te mblidhen pa u shqetesuar per kohen ose hapesiren dhe nga ana tjeter i lejon organizatat te lidhin se bashku punonjesit ne menyra qe do te kishin qene te pamundura ne te shkuaren.
Anetaret e skuadres perdorin teknologjine kompjuterike per t'u lidhur fizikisht me ata anetare qe gjenden te shperndare, ne menyre qe te arrijne nje qellim te perbashket - perdorimin e shpikjeve teknologjike si thirrjet per konferenca, videokonferencat ose -i per te zgjidhur probleme megjithese mund te gjenden gjeografikisht te shperndara ose ne disa zona qe ndodhen larg njera-tjetres
Skuadra virtuale
Skuadra te cilat perdorin teknologjine kompjuterike per te lidhur faktikisht anetaret qe gjenden te shperndare ne menyre qe ata te arrijne nje qellim te perbashket.

60. Karakteristikat e skuadrave te punes me performance te larte
Skuadrat nuk jane permiresuese automatike te produktivitetit.
Ndonjehere ato mund te behen objekt zhgenjimi per menaxheret.
Atehere cfare karakteristikash te perbashketa kane ato skuadra qe jane efektive?
Kerkimet kane treguar se skuadrat e punes me performance te larte demonstrojne disa karakteristika.
Le t'i shohim keto karakteristika te permbledhura ne skemen 9-4.

62. Cilat jane sfidat e menaxhereve ne krijimin e lojtareve te skuadres?
Problemet e ngritura me lart vlejne per te kuptuar se nje nga barrierat me thelbesore per skuadrat e punes eshte rezistenca qe mund te ekzistoie nga ana e individeve.
Suksesi i punonjesve, kur ata behen pjese e skuadrave, nuk percaktohet me ne baze te performances individuale te tyre.
Perkundrazi, suksesi eshte funksion i performances se mire te te githe skuadres ne teresi.
Per te qene anetare te mire te skuadrave te tyre, individet duhet te jene gjithashtu te afte qe te komunikojne hapur dhe me ndershmeri me njeri- tjetrin, t'u bejne balle dallimeve dhe te zgjidhin konfliktet si edhe t'u kushtojne me pak rendesi qcllimeve personale ne krahasim me te miren e skuadres.
Per shume punonjes, keto detyra jane te veshtira dhe disa here te pamundura

63. Cfare rolesh luajne anetaret e skuadres?
Skuadrat e punes me performance te larte tregojne shume kujdes ne pershtatjen e njerezve sipas roleve te ndryshme.
Ne nje studim jane identifikuar nente role potenciale qe shpesh mund te luhen prej anetareve te skuadrave te punes: krijues- novator, eksplorues-nxites, vleresues-zhvillues, shtytes- organizator, perfundues-pergatites, kontrollor-inspektor, mbeshtetes-mirembajtes, raportues-keshilltar dhe lidhes (shikoni skemen 9-5).
Le te shohim shkurtimisht secilin prej ketyre roleve ne skuader.

65. Si mundet menaxheri ta rigjalleroje nje skuader te maturuar?
Cfare mund te beje nje menaxher per te rigjalleruar skuadrat e maturuara sidomos ato qe perballen me probleme si ato qe i pershkruam me siper?
Ne ofrojmc sugjerimet e meposhtme
(shikoni skemen 9-6).
Pergatitini anetaret e skuadres qe merren me problemet e pjekurise se skuadres.
Kur skuadrat fillojne rrjedhen e zakonit te tyre, mund te jete mire qe te behen trajnime rifreskuese ne lidhje me komunikimin, zgjidhjen e konflikteve, proceset e skuadrave dhe aftesi te tjera si keto.
Ky trajnim mund t'i ndihmoje anetaret e skuadres te rifitojne besimin dhe sigurine te njeri-tjetri.

67. Problemet e skuadrave bashkekohore
Ne mbyllje te ketij kapitulli, do te merremi me dy probleme qe lidhen me menaxhimin e skuadrave - programet e permiresimit te vazhdueshem te proceseve dhe larmine e skuadrave.
Perse skuadrat kane rendesi vendimtare ne programet e permiresimit te vazhdueshem te proceseve?
Nje nga karakteristikat themclore te programeve te permiresimit te vazhdueshem te proceseve eshte mbeshtetja e tyre te skuadrat.
Perse skuadrat? Skuadrat sherbejne si nje mjet i natyrshern qe punonjesit te ndajne idete e tyre dhe te implementojne permiresimet.
Thelbi i permiresirmt te vazhdueshem eshte permiresimi i proceseve dhe pjesemarrja e punonjesve ne permiresimin e proceseve.
Me fjale te tjera, permiresimi i vazhdueshem kerkon qe menaxheret t'i inkurajojne punonjesit qe te ndajne idete mes tyre dhe te veprojne ne baze te sugjerimeve te dhena prej punonjesve

68. Si ndikon te skuadrat larmia e fuqise punetore?
Menaxhimi i larmise brenda skuadrave ka te beje me gjetjen e ekuilibrit.
Zakonisht larmia sjell perspektiva te fresketa mbi problemet, por e ben me te veshtire arritjen e unitetit dhe te marreveshjeve brenda skuadres.
Rrethanat me te forta ne lidhje me larmine ne skuadrat e punes ngjasin atehere kur ato merren me detyra qe kane te bejne me zgjidhjen e problemeve ose me marrjen e vendimeve.
Skuadrat heterogjene sjellin perspektiva te shumta gjate diskutimeve duke rritur keshtu gjasat qe skuadra te identifikoje zgjidhje krijuese ose unike.
Per me teper, mungesa e nje perspektive te perbashket zakonisht nenkupton qe skuadrat e larmishme harxhojne me shume kohe duke diskutuar per problemet, cka zvogelon shanset qe te perzgjidhct nje alternative e dobet.

69. Prof.Dr. Ibish Mazreku ibish.mazreku@dukagjinicollege.eu 045 265 700
MOTIVIMI
Prof.Dr. Ibish Mazreku

70. Motivimi dhe nevojat individuate
Per te kuptuar se cfare eshte motivimi, le te fillojme duke thene se cfare ai nuk eshte. Perse?
Sepse disa individe gabimisht e shohin motivimin si nje veqori personale — kjo do te thote se ata mendojne se disa thjesht e kane motivimin dhe disa te tjere jo.
Motivimi perkufizohet si gatishmeria per te ushtruar nivele te larta perpjekjesh per te arritur qellimet e organizates, e kushtezuar kjo nga aftesia e ketyre perpjekjeve per te perm-bushur disa nevoja individuale te caktuara.
Nese do te shpreheshim me terma me pak akademike, motivimi eshte funksion i tri elementeve kryesore: i perpjekjeve, i qellimeve te organizates dhe i nevojave.
Motivimi
Gatishmeria per te ushtruar nivele te larta perpjekjesh per te arritur qellimet e organizates, e kushtezuar kjo nga aftesia e ketyre perpjekjeve per permbushjen e disa prej nevojave inidividuale.

72. Cfare eshte teoria e hierarkise se nevojave e Maslow-t?
Ndoshta teoria me e njohur e motivimit eshte teoria e hierarkise se nevojave e psikologut Abraham Maslow.
Ai konstatoi se brenda cdo qenieje njerezore ekziston nje hierarki e pese llojeve te nevojave:
Nevojat fiziologjike. Ushqim, pije, strehe, permbushje seksuale dhe kerkesa te tjera te trupit.
Nevoja per siguri. Siguri dhe mbrojtje nga demtimet fizike dhe emocionale,
Nevoja shoqerore. Dashuri, perkatesi, pranim dhe miqesi.
Nevoja vleresimi. Faktore te brendshem vleresimi te tille si respekti per veten, pavaresia dhc arritjet, dhe faktore te jashtem vleresimi te tille si statusi, njohja dhe vemendja.
Nevoja per veterealizim. Rritja, arritja e potencialit qe dikush e zoteron dhe vcte plotesimi; nxitja per t'u bere ai qe je i afte te behesh.

74. Cfare thone teorite X dhe teorite Y te McGregor-it?
Douglas McGregor-i propozoi dy kendveshtrime te ndryshme per natyren e qenieve njerezore: nje kendveshtrim ne thelb negativ, te emertuar TeoriaX, dhe nje kendveshtrim ne thelb pozitiv, te emertuar Teoria Y.
Pasi pa menyren sesi menaxheret merreshin me punonjesit, McGregor arriti ne perfundimin se kendveshtrimi i nje menaxheri per natyren njerezore bazohet ne nje grup supozimesh, as pozitive dhe as negative
(shikoni skemen 10-3), dhe se menaxheri e mbron sjelljen e tij kundrejt punonjesve ne perputhje me keto supozime.

76. Cfare le te kuptohet analiza e McGregor-it per sa i perket motivimit?
Pergjigja mund te shprehet me mire brenda kuadrit te prezantuar nga Maslow. Teoria X supozon se individi dominohet nga nevojat fiziologjike dhe ato te sigurise.
Teoria Y supozon se individi dominohet nga nevojat shoqerore dhe ato per vleresim. McGregor-i vete besonte se supozimet e Teorise Y ishin me te vlefshme se ato te Teorise X.
Teoria X
Termi qe perdor McGregor-i per supozimin qe punonjesve nuk u pelqen puna, jane dembele, kerkojne t'u shmangen pergjegjesive dhe duhet te shtrengohen nga menaxheret qe te bejne detyrat e tyre
Teoria Y
Termi i McGregor-it per supozimin se punonjesit jane krijues, kerkojne pergjegjesi dhe mund te ushtrojne vetedrejtim.

77. Çfarë është teoria e Herzberg-ut per higjienen e motivimit?
Teoria e higjienes se motivimit u propozua nga psikologu Frederick Herzberg.
Duke besuar se qendrimi i individit ndaj punes se tij mund te percaktoje suksesin ose deshtimin, Herzberg-u hetoi mbi pyetjen se cfare njerezit kerkojne nga puna e tyre.
Ai u kerkoi individeve te pershkruanin me detaje situata ne te cilat ata u ndjene jashtezakonisht mire ose keq ne punen e tyre.
Pergjigjet e tyre me pas u hodhen neper tabela dhe u kategorizuan. Skema 10-4 paraqet gjetjet e Herzberg-ut.
Teoria e higjienes se motivimit
Teoria e Herzberg-ut sipas se ciles faktoret e brendshem jane te lidhur me kenaqesine ne pune dhe faktoret e jashtem jane te lidhur me pakenaqesine nga puna.

79. Teorite bashkekohore te motivimit
Megjithese tri teorite e mesiperme jane shume te njohura, ato fatkeqesisht nuk jane mbeshtetur te rezultatet kur jane shqyrtuar nga afer.
Megjithate nuk eshte humbur gjithcka. Disa teori bashkekohore kane shkalle te pranueshme te dokumentimit te vlefshem mbeshtetes.
Teorite e meposhtme perfaqesojne pikepamjet bashkekohore te motivimit te punonjesve.

80. Cfare eshte teoria e tri nevojave e McClelland-it?
David McClelland-i dhe te tjere kane propozuar teorine e tri nevojave e cila thote se ne situatat e punes gjenden tri nevoja ose motive madhore te rendesishme:
Nevoja per arritje. Shtysa per te shkelqyer, per te arritur disa standarde te caktuara, per te luftuar dhe per t'ia dale mbane.
Nevoja per pushtet. Nevoja per t'i bere te tjeret te sillen ne nje menyre qe nuk do te ishin sjelle ne rrethana te tjera.
Nevoja per bashkim. Deshira per marredhenie te ngushta nderpersonale dhe miqesore.
Teoria e tri nevojave
Tcoria e McClelland sipas se ciles motivet me madhore ne pune jane nevoja per arritje, per pushtet dhe per bashkim.

81. Si ndikojne inputet dhe rezultatet mbi motivimin?
Punonjesit nuk punojne ne boshllek. Ata bejne krahasime.
Nese dikush do t ju ofronte S si rroge vjetore ne punen e pare qe do te zinit pas universitetit.
Por si do te reagonit nese pas afersisht nje muaji ne ate pune do te zbulonit qe nje kolegu juaj - edhe ai nje i sapo diplomuar nga universiteti ne moshen tuaj dhe me nota te krahasueshme nga nje universitet i ngjashem me tuajin po paguhet me $ ne vit
Ka shume mundesi qe te merziteni me kete fakt. Megjithese, ne terma absolute S jane shume para qe nje i sapodiplomuar mund t'i fitoje (dhe ju e dini kete), papritmas nuk do te ishte ky thelbi i problemit.
Problemi tani do te perqendrohej ne shperblimet relative dhe ne cfare ju besoni se eshte e drejte.

82. Kjo lidhje tregohet ne skemen 10-6.
J. Stacey Adams-i zhvilloi teorine e barazise e cila thote se punonjesit e perceptojne ate qe marrin nga nje situate ne pune (rezultatet) ne lidhje me ato se cfare ata investojne ne te (inputet) dhe se me pas ata krahasojne raportin e tyre input- rezultat me raportet input-rezultat te personave te krahasueshem.
Kjo lidhje tregohet ne skemen 10-6.
Teoria e barazise
Teoria e Adams-it sipas se ciles punonjesit i perceptojne ato qe marrin nga nje situate pune (rezultatet) ne lidhje me ato se cfare vendosin ne to (inputet) dhe me pas krahasojne raportin e tyre input-rezultat me raportet input-rezultat te personave te krahasueshem.

84. A ndikon dizenjimi i punes mbi motivimin?
Cfare e ben dallimin mes nje pune dhe nje tjetre? Ne e dime se puna e nje agjenti shitjesh gjithmone ne udhetim eshte e ndryshme nga ajo e nje infermierje ne nje dhome urgjence.
Dhe dime gjithashtu se te dyja keto pune kane shume pak te perbashketa me punen e nje redaktori gazete ose me ate te nje montuesi pjesesh ne nje linje prodhimi.
Por cila eshte ajo gje qe na jep mundesine t'i bejme keto dallime? Ketyre pyetjeve mund t'u pergjigjemi permes modelit te karakteristikave te punes (MKP) i zhvilluar nga J. Richard Hackman-i dhe Greg R. Oldham-i.
Modeli i karaktcristikave te punes (MKP)
Model pershkrues i punes nga Hackman-i dhe Goldham-i: Pese dimensionet baze te nje pune jane shumellojshmeria e aftesive, identiteti i detyrave, rendesia e detyrave, pavaresia dhe feedback-it.

85. Si mund t'i integrojme teorite bashkekohore te motivimit?
Ekziston tendenca qe teorite e motivimit te paraqitura ne kete kapitull te shihen si te pavarura. Kjo eshte e gabuar.
Shume nga idete qe qendrojne ne themelin e ketyre teorive jane plotesuese te njera-tjetres dhe njohja juaj per motivimin e individeve maksimizohet nese arrini te kuptoni sesi teorite kombinohen bashke.
Skema paraqet integrimin e nje pjese te mire te njohurive tona per motivimin.
Themeli baze i tij eshte modeli i thjeshtezuar i pritjeve, i treguar ne skemen
Le te diskutojme se bashku skemen duke filluar nga e majta e saj.

88. Cili eshte celesi per te motivuar nje fuqi punonjese te larmishme?
Per te maksimizuar motivimin e fuqise punonjese te larmishme te diteve te sotme menaxheret duhet te jene fleksibel.
Per shembull, studimet tregojne se burrat e konsiderojne shume me te rendesishme pavaresine e tyre gjate punes krahasuar me grate.
Nga ana tjeter, mundesia per te mesuar, ore pune te pershtatshme dhe marredheniet e mira nderpersonale jane me te rendesishme per grate sesa per burrat.

89. A duhet te paguhen punonjesit per performancen apo per kohen ne pune?
Cfare fitoj une? Kjo eshte nje pyetje qe e ben cdo person, ne menyre te ndergjegjshme ose te pandergjegjshme, para sesa te filloje te merret me ndonje gje.
Njohja qe ne kemi motivimin na thote se njerezit veprojne ne nje menyre te caktuar qe te permbushin disa nevoja te tyre.
Per kete arsye, para se ata te bejne ndonje gje shohim se cili eshte fitimi per ta ose shperblimi.
Megjithese nga organizatat mund te ofrohen shume lloje te ndryshme shperblimesh, shumices prej nesh i intereson te fitoje para te cilat na japin mundesine qe te plotesojme nevojat dhe deshirat qe kemi.

90. Programet paguaj sipas performances
I paguajne punonjesit ne baze te disa matesve te performances.
Planet e pageses me norme, ndarja e fitimit, planet e nxitjes se pages, ndarja e te ardhurave dhe bonuset e pagueshme ne fund te vitit jane te gjithe shembuj te programeve paguaj sipas performances.
Ajo qe i dallon keto forma pagese nga planet me tradicionale te pages eshte se ne vend qe te paguajne punonjesin per kohen qe ai kalon ne pune, paga e tij pershtatet per te reflektuar matesit e performances.
Programet paguaj sipas performances
Plane pagese te tilla si pagesa me norme, ndarja e fitimit, planet e nxitjes se pages, ndarja e te ardhurave e te tjera si keto qe i paguajne punonjesit ne baze te disa matesve te performances.

91. Prandaj shtysa eshte qe perpjekjet, produktiviteti dhe motivimi te ruhen te forta.
Nje zgjerim i koheve te fundit i konceptit paguaj sipas performances quhet pagesa e bazuar ne zotesi.
Nje program i pageses bazuar ne zotesi i shperblen punonjesit ne baze te aftesive, te njohurive ose te sjelljeve qe ata zoterojne.
Keto zotesi mund te perfshijne sjellje dhe aftesi te tilla si lidershipi, zgjidhja e problemeve, marrja e vendimeve ose planifikimi strategjik.
Nivelet e paracaktuara te pagave, te quajtura kategori page, vendosen ne baze te shkalles se pranise se ketyre zotesive.
Pagesa e bazuar ne zotesi
Nje program qe i paguan dhe i shperblen punonjesit ne baze te aftesive, te njohurive dhe te sjelljeve qe ata zoterojne.
Kategori page
Nivele te paracaktuara pagash qe bazohen ne shkallen e pranise se zotesive

92. Nje variant i programit paguaj sipas performances ne organizatat e sotme eshte ofrimi i opsioneve per aksione.
Opsionet per aksione kane qene nje element shume i njohur nxitjeje qe i ofrohej drejtuesve.
Ne pergjithesi ato lejojne individe te vecante qe ne nje moment te caktuar ne te ardhmen te mund te blejne nje sasi te dhene te aksioneve te kompanise me nje cmim fiks.
Me supozimin se nje menaxhim i mire do te rrise perfitueshmerine e kompanise dhe per rrjedhoje edhe cmimin e aksioneve te saj, opsionet per aksione jane pare si nje nxites i bazuar ne performance
Opsionet per aksione
Nje program qe i lejon punonjesit te blejne aksionet e kompanise me nje cmim fiks

93. Si munden menaxheret te motivojne punonjesit me paga minimale?
Imagjinoni per nje moment sikur puna juaj e pare menaxheriale pas diplomimit nga universiteti ka te te beje me mbikeqyrjen e nje grupi punonjesish te cilet paguhen me paga minimale.
Ofrimi i nje pagese me te larte per nivele te larta performance per keta punetore eshte jashte cdo diskutimi.
Kompania juaj thjesht nuk mund ta perballoje kete.
Cilat jane mundcsite tuaja per te motivuar ne kete situate?
Nje nga sfidat me te veshtira motivuese me te cilen perballen menaxheret e sotem ka te beje me arritjen e niveleve te larta te performances nga punetoret qe paguhen me paga minimale.
Nje nga grackat ku bien menaxheret eshte mendimi se punonjesit motivohen vetem nga parate.

94. Cfare mund te bejne menaxheret per te permiresuar ekuilibrin mes punes dhe jetes?
Susan Talbot-i eshte personi tipik "i mengjesit", cdo dite ajo ngrihet nga gjumi fiks ne pese te mengjesit dhe plot energji.
Skeduli i punes se Susan-es si nje punonjese qe merret me pretendimet per rimbursime ne State Farm Insurance eshte fleksibel. I jep asaj njefare shkalle lirie per oren e ardhjes ne pune dhe oren e largimit.
Zyrat e kompanise hapen ne 6.30 te mengjesit dhe mbyllen ne pasdite. Brenda ketyre 13 oreve Suzana e vendos vete sesi do ta organizoje punen e saj 8 oreshe.
Ajo vjen ne pune kur eshte me e fresket dhe mund te jete ne shtepi dhe te kujdeset per djalin e saj kur ai kthehet nga shkolla.
Orari fleksibel
Nje mundesi planifikimi qe u lejon punonjesve te zgjedhin se cili do te jete orari i punes se tyre, brenda disa parametrave te caktuar.

95. A MUNDEN PUNONJESIT TE NDAJNE NJE POZICION PUNE?
Ndarja e pozicionit te punes eshte nje lloj i vecante i punes me kohe te pjesshme.
Ajo i lejon dy ose me shume individeve te ndajne mes tyre nje pune tradicionale 40 oreshe ne jave.
Keshtu per shembull, nje person mund te punoje nga ora e mengjesit deri ne mesdite, kurse nje tjeter ben te njejten pune nga ora 1.00 pasdite deri ne 5.00 pasdite, ose mund te punojne dite te plota por me radhe.
Ndarja e pozicionit te punes
Nje lloj pune me kohe te pjesshme e cila u jep mundesine dy ose me shume punonjesve qe te ndajne mes tyre nje pune tradicionale 40 oreshe ne jave.

96. CFARE ESHTE PUNA NE DISTANCE?
Kapacitetet qe ekzistojne sot per te punuar ne distance (shpesh njihet cdhe me emrin "pune nga shtepia") u kane dhene mundesine punonjesve qe ta bejne punen e tyre nga cdo cep i globit.
Me nje potencial te tille, kompanite nuk kane me nevoje te hapin zyra afer vendndodhjes se fuqise punonjese te tyre.
Per shembull, nese Progressive Auto Insurance ne Los Angelos e ka te veshtire qe te gjeje kandidate te kualifikuar per punen e perpunimit te policave te sigurimit nderkohe qe ne Loris, Karolina e Jugut, ekziston nje grup i mire punonjesish te kualifikuar, ajo nuk ka perse te hape zyra ne Loris.
Puna ne distance
Nje sistem i punes ne shtepi ne nje kompjuter qe eshte i lidhur me zyren.

97. Cfare bejne sipermarresit per te motivuar punonjesit?
Ne Sapient Corporation, e cila krijon sisteme interneti dhe software per tregtine elektronike dhe per automatizimin e detyrave te brendshme te nje shoqerie, si faturimi ose inventarizimi, themeluesit Jerry Greenberg dhe J. Stuart Moore e pranuan se motivimi i punonjesve ishte i nje rendesie te vecante per suksesin perfundimtar te kompanise se tyre.
Ata e dizenjuan kompanine e tyre ne nje menyre te tille qe punonjesit individuale te ishin pjese e skuadrave per industri specifike te cilat punojne ne projekte te plota dhe jo me detyra te vecuara.
Arsyeja per kete eshte se shpesh njerezit ndihen te acaruar kur u duhet te bejne nje pjese te vogel te nje pune dhe kurre nuk lihen te shohin te gjithe punen qe nga fillimi deri ne fund.
Ata menduan se individet do te ishin me produktive nese atyre do t'u jepej mundesia te merrnin pjese ne te gjitha fazat e nje projekti.

98. Prof.Dr. Ibish Mazreku ibish.mazreku@dukagjinicollege.eu 045 265 700
LIDERSHIPI
Prof.Dr. Ibish Mazreku

99. Per shume korporata, gjetja e nje oferte te pershtatshme te brezit te ardhshem te liderave,eshte nje nga aktivitetet me te veshtira.
Te gjesh talentin e duhur dhe t'i brumosesh ata individe ne llojin e liderit per te cilin organizata ka nevoje eshte shpesh, ne rastin me te mire, nje rrezik i madh.
A do ta pesoje individi kete ndryshim?
A do te siguroje ai apo ajo nje kthim ne investimet e kompanise per gjithe kohen dhe shpenzimet qe shkojne per zhvillimin e lidershipit?

100. Dhe si duhet te shnderrohen te gjitha keto ceshtje ne arenen boterore, sidomos ne nje nga ekonomite me rritjen me te shpejte si Kina?
Kina perfaqeson nje situate unike dhe te mundimshme per kompanite.
E thene thjesht, sistemi nuk ka talente te mjaftueshme per te plotesuar pozicionet e lidershipit; punet profesionale, teknike dhe menaxheriale.
Perafersisht pozicione lidershipi do te ekzistojne ne dekaden e ardhshme, por aktualisht jane vetem rreth individe qe jane te kualifikuar per te bere kete pune.

101. Menaxheret kundrejt liderave
Le te fillojme duke qartesuar dallimin mes menaxhereve dhe liderave.
Shkrimtaret vazhdimisht i perdorin te dy termat si sinonime.
Gjithsesi, ato nuk jane domosdoshmerisht e njejta gje.
Menaxheret jane te emeruar; ata kane fuqi legjitime qe i lejon ata te shperblejne dhe te ndeshkojne.
Aftesia e tyre e ndikimit mbeshtetet ne nje autoritet formal qe eshte i qenesishem ne pozicionet e tyre.
Ne ndryshim nga ata, liderat mund ose te jene te emeruar ose mund te shfaqen nga brenda nje grupi.
Liderat mund t'i ndikojne te tjeret qe te sillen ne menyra qe i kapercejne veprimet e diktuara nga autoriteti formal.

102. A duhet te jene te gjithe menaxheret lidera
A duhet te jene te gjithe menaxheret lidera? Anasjelltas, a duhet te githe liderat te jene menaxhere?
Meqe askush nuk ka qene ende ne gjendje te provoje permes ketyre ose argumenteve logjike qe aftesia e lidershipit eshte e mete per nje menaxher, ne mund te themi qe te gjithe menaxheret duhet idealisht te jene lidera.
Duke e marre te mireqene (idealisht) qe te gjithe menaxheret duhet te jene lidera, ne mund te ndjekim temen nga nje perspektive menaxheriale.
Prandaj, me lidera ne kuptojme ata qe jane ne gjendje te ndikojne te tjeret dhe te zoterojne autoritet menaxherial.
Liderat
Njerez qe jane ne gjendje te ndikojne te tjeret dhe te zoterojne autoritet menaxherial

103. Teorite e tipareve te Lidershipit
Pyesni ne rruge nje njeri te thjeshte se cfare i vjen ne mendje kur ai ose ajo mendon per lidershipin.
Ka te ngjare qe te merrni nje liste cilesish si inteligjenca, karizma, vendosmeria, entuziazmi, forca, trimeria, integriteti dhe vetebesimi.
Keto pergjigje perfaqesojne, ne thelb, teorite e tipareve te lidershipit.
Kerkimi i tipareve ose i karakteristikave qe dallojne liderat nga joliderat edhe pse eshte here ne menyra shume me te sofistikuara sesa vezhgimi yne ne rruge, kane dominuar orvatjet e hershme per kerkime ne studimin e lidershipit.
Teorite e tipareve te lidershipit
Teori qe veqojne karakteristika te cilat bejne dallimin mes liderave dhe joliderave

104. Gjithsesi, perpjekjet per te identifikuar tiparet, te cilat lidhen me teper me lidershipin, kane qene me te suksesshme.
Gjashte tipare te cilat duken se dallojne liderat nga joliderat perfshijne nxitjen, deshiren per te udhehequr, ndershmerine dhe integritetin, vetebesimin, inteligjencen dhe njohuri mbi punen.
Keto tipare perslikruhen slikurtimisht ne skemen 11-1.

106. Teorite e sjelljes se lidershipit
Pamundesia per te shpjeguar lidershipin vetem ne baze te tipareve te tyre i qoi kerkuesit drejt shqyrtimit te sjelljes se liderave specifike.
Kerkuesit po perpiqeshin te kuptonin nese liderat efektive shfaqnin ndonje gje unike ne sjelljen e tyre.
Per shembull, a tentojne Liderat te jene demokrate me teper sesa autokrate?
Po shpresohej qe qasja e teorise bihejvoriste te lidershipit jo vetem qe do te siguronte pergjigje me vendimtare rreth natyres se lidershipit, por, nese do te kishte sukses, do te kishte edhe implikime praktike krejt te ndryshme nga ato te qasjes se tipareve

107. A ka sjellje te identifikueshme te lidershipit?
Nje nga studimet e para te sjelljes se lidershipit u krye nga Kurt Lewin dhe koleget e tij ne Universitetin e Iowa-s.
Ne studimet e tyre, kerkuesit eksploruan tri stile ose sjellje te lidershipit: autokratike, demokratike dhe laissez-faire.
Nje stil autokratik eshte ai i nje lideri qe ne pergjithesisht kerkon te centralizoje autoritetin, te diktoje metodat e punes, merr vendime te njeanshme dhe kufizon pjesemarrjen e punonjesve
Nje lider me stil demokratik tenton te perfshije punonjesit ne vendimmarrje, delegon autoritetin, inkurajon pjesemarrjen ne caktimin e metodave dhe te qellimeve te punes, dhe perdor feedback-un si nje mundesi per te trajnuar punonjesit.

108. Stili demokratik me tej mund te klasifikohet ne dy menyra : konsultues dhe pjesemarres.
Nje lider demokratik-konsultues kerkon input dhe degjon shqetesimet dhe problemet e punonjesve por e merr vete vendimin perfundimtar. Ne kete cilesi, lideri demokratik- konsultativ e perdor inputin si nje veprim nepermjet te cilit kerkon informacion.
Lideri demokratik-pjesemarres shpesh i lejon punonjesit te thone dicka mbi vendimin qe merret.
Ketu, vendimet merren nga grupi, ku lideri siguron nje prej inputeve per grupin.

109. Se fundmi, lideri laissez-faire zakonisht i jep punonjesve te tij liri te plote per te marre vendime dhe per te kryer punen e tyre ne ate menyre qe ata e mendojne me te pershtatshme.
Nje lider laissez-faire thjesht mundet te siguroje materialet e nevojshme dhe t'i pergjigjet pyetjeve.
Stili autokratik i lidershipit
Term i perdorur per te pershkruar nje lider qe centralizon autoritetin, dikton metodat e punes, merr vendime te njeanshme dhe kufizon pjesemarrjcn e punonjesve.
Stili demokratik i lidershipit
Termi perdoret per te pershkruar nje lider i cili i perfshin punonjesit ne vendimmarrje, delegon autoritet, inkurajon pjesemarrjen ne vendosjen e metodave dhe qellimeve te punes, dhe perdor feedback-un si nje mundesi per te trajnuar punonjesit.
Stili laissez-faire i lidershipit
Termi perdoret per te pershkruar nje lider qe zakonisht i jep punonjesve te tij liri te plote per te marre vendime dhe per te kryer punen e tyre ne ate menyre qe ata e mendojne me te pershtatshme.

110. Cfare eshte rrjeta menaxheriale ?
Rrjeta menaxheriale eshte nje pamje dydimensionale e stilit te lidershipit te zhvilluar nga Robert Blake dhe Jane Mouton-i.
Ata propozuan nje rrjete menaxheriale te bazuar ne stilet e "interesimit per njerezit" dhe te "interesimit per prodhimin", qe ne thelb prezantojne dimen-sionet e zhvilluara nga Ohio State te konsiderates dhe struktures fillestare dhe dimensionet e Michiganit te orientimit kah punonjesit dhe prej orientimit kah prodhimi.
Rrjeta, e paraqitur ne skemen 11-3 ka nente pozicione te mundshme pergjate secilit bosht, duke krijuar 81 pozicione te ndryshme ku mund te beje pjese nje lider
Rrjeta menaxheriale
Nje pamje dydimensionale e stilit te lidershipit qe bazohet ne interesimin per njerezit kundrejt interesimit per prodhimin

112. Teorite e kushtezuara te lidershipit
U be gjithnje e me e qarte per studiuesit e fenomenit te lidershipit se parashikimi i suksesit te lidershipit eshte me kompleks sesa veqimi i pak tipareve ose sjelljeve te preferuara.
Deshtimi per te marre rezultate te qendrueshme qoi ne nje perqendrim te ri ne ndikimet situacionale.
Lidhja mes stilit te liderhsipit dhe efektivitetit sugjeroi se ne nje kusht a, stili X do te ishte i pershtatshem, kurse stili Y do te ishte me mire ne kushtin b, dhe stili Z per kushtin c.
Por cilat jane kushtet a, b, c e keshtu me radhe?
Ishte e thjeshte te thoshe qe efektiviteti varej nga situata por e veshtire te ishe ne gjendje te veqoje kushtet situacionale.
Ne do te trajtojme kater prej tyre: Modeli Fiedler, teoria shteg-qellim, modeli i pjesemarrjcs se liderit dhe teoria e lidershipit situacional te Hersey-t dhe Blanchard-it.

113. Cfare eshte modeli Fiedler?
Modeli i pare i plote i lidershipit te kushtezuar u zhvillua nga Fred Fiedler-i.
Modeli i tij propozon qe performanca efektive e grupit varet nga pershtatja e duhur e stilit te nderveprimit te liderit me vartesit e tij dhe nga shkalla ne te cilen situata i jep liderit mundesine te ushtroje kontroll dhe ndikim.
Fiedler zhvilloi nje instrument qe ai e quajti pyetesori bashkepunetori me pak i preferuar (BMPP), i cili synonte te maste orientimin bihejvorist te liderit te orientuar nga detyra ose te orientuar nga marredheniet.
Me pas ai veqoi tri kritere situacionale-marredheniet lider-anetar, struktura e detyres dhe pushtetin e pozicionit - qe mund te ndryshoheshin ne menyre qe te krijonin perputhjen e duhur me orientimin bihejvorist te liderit.

114. Ne njefare kuptimi, modeli i kushtezuar i Fiedlerit eshte nje zhvillim i metejshem i teorise se tipareve, sepse pyetesori BMPP eshte nje test i thjeshte psikologjie.
Fiedler-i, gjithsesi, tejkaloi ndjeshem qasjet e tipareve dhe ate bihejvoriste duke u orvatur te veqonte situata, duke e lidhur matesin e tij te personalitetit me klasifikimin e tij situacional dhe me pas duke parashikuar efektivitetin e lidershipit si nje funksion te te dyjave.
Pyetesori i bashkepunetorit me pak te preferuar (BMPP)
Nje pyetesor qe mat nese nje person eshte i orientuar nga detyra ose nga marredheniet.
Modeli i kushtezuar i Fiedlerit
Teoria sipas se ciles performances efektive e grupit varet nga pershtatja e duhur mes stilit te nderveprimit te liderit me punonjesit dhe shkalles ne te cilen situata i jep liderit mundesine te ushtroje kontroll dhe ndikim.

115. Si funksionon teoria shteg-qellim?
Nje nga qasjet me te respektuara ne studimet e lidershipit eshte teoria shteg-qellim.
Zhvilluar nga Robert House, teoria shteg-qellim eshte nje model i lidershipit te kushtezuar i cili nxjerr elementet kyqe nga kerkimet e lidershipit te Ohio State-s dhe nga teoria e pritjeve te motivimit.
Teoria shteg-qellim (path-goal)
Teoria sipas se ciles eshte detyra e liderit te asistoje ndjekesit e tij ne arritjen e qellimeve te tyre dhe t'u siguroje atyre drejtimin dhe mbeshtetjen e nevojshme

116. Sipas teorise shteg-qellim, sjellja e nje lideri eshte e pranueshme ne masen qe punonjesit e shohin ate si nje burim te menjehershem kenaqesie ose si nje mjet kenaqesie te ardhshme.
Sjellja e nje lideri eshte motivuese ne ate shkalle qe:
(1) i ben punonjesit te kene nevoje per kenaqesi e kushtezuar kjo nga performanca efektive e tyre dhe
(2) siguron trajnimin, drejtimin, mbeshtetjen dhe shperblimet qe jane te nevojshme per performancen efektive.
Per t'i provuar keto pohime, Houde identifikoi kater sjellje lidershipi.
Lideri udhezues u ben te ditur punonjesve se cfare pritet prej tyre, skedulet e puneve qe duhen here dhe jep udhezime specifike sesi ata t'i permbushin keto detyra.

117. Lideri mbeshtetes eshte miqesor dhe tregon interes per nevojat e punonjesve. Ky lloj lidershipi eshte ne thelb sinonimi i dimensionit te konsiderates te Ohio State-s.
Lideri pjesemarres sipas stilit demokratik-konsultues te Lewin-it, konsultohet me punonjesit dhe i perdor sugjerimet e tyre per marrjen e vendimeve.
Lideri i orientuar nga arritjet vendos qellime sfiduese dhe pret qe punonjesit te performojne ne nivelet e tyre me te larta. Perkunder kendveshtrimit te Fiedler-it mbi sjelljen e nje lideri,
Teoria shteg-qellim nenkupton qe i njejti lider mund te shfaqe disa ose te gjitha keto lloje te stileve te lidershipit, ne varesi te situates.

119. Cfare eshte modeli i pjesemarrjes se liderit?
Ne vitin 1973, Victor Vroom-i dhe Phillip Yetton-i zhvilluan nje model te pjesemarrjes se liderit i cili lidhte sjelljen dhe pjesemarrjen e liderit me vendimmarrjen.
Duke pasur parasysh qe strukturat e detyrave kane kerkesa te ndryshme per aktivitete rutine dhe jorutine, keta kerkues sollen prova qe sjellja e liderit duhet te pershtatet per te reflektuar strukturen e detyres.
Modeli i Vroom-it dhe Yetton-it ishte normativ.
Pra, ai jep nje set rregullash te njepasnjeshme te cilat duhet te ndiqen per te percaktuar formen dhe masen e pjesemarrjes ne vendimmarrje ne situata te llojeve te ndryshme.

121. Si funksionon lidershipi situacional?
Modeli i lidershipit te Paul Hersey-t dhe Kenneth Blanchard-it ka pasur shume pasues mes specialisteve te zhvillimit te menaxhimit.
I quajtur Lidershipi Situacional ai tregon sesi nje lider duhet ta pershtate stilin e tij te lidershipit per te reflektuar nevojat e ndjekesve te tij.
Lidershipi Situacional
Nje model i sjelljes se lidershipit qe reflekton menyren sesi nje lider duhet ta pershtate stilin e tij te lidershipit ne perputhje me gatishmerine e ndjekesve te tij.
Gatishmeri
Masa e aftesise dhe e vullnetit te njerezve per te permbushur nje detyre specifike.

123. Qasje te fundit te lidershipit
Do ta mbyllim kete studim te teorive te lidershipit duke prezantuar tri qasje te koheve te fundit mbi kete tematike: lidershipi karizmatik, lidershipi vizionar dhe lidershipi tran- saksional kundrejt atij transformues.
Ne themel te ketyre qasjeve qendron takti se ato priren me shume drejt nje kendveshtrimi praktik te lidershipit ne krahasim me teorite e meparshme (me perjashtim te teorise se tipareve, sigurisht).
Pra, keto qasje e shohin lidershipin ashtu siq e sheh edhe nje person i thjeshte ne rruge

124. Cfare eshte teoria e lidershipit karizmatik?
Teoria e lidershipit karizmatik eshte nje zgjerim i asaj teorie.
Ajo thote qe ndjekesit i atribuojne aftesi heroike ose te jashtezakonshme lidershipit atehere kur verejne disa sjellje te caktuara .
Studimet per lidershipin karizmatik, ne pjesen me te madhe, kane tentuar te identifikojne ato sjellje qe bejne dallimin mes liderave karizmatike dhe atyre jokarizmatike
Skema 11-8 permbledh karakteristikat kyce qe bejne dallimin mes liderave karizmatike dhe atyre jokarizmatike.

126. Cfare eshte nje lider vizionar?
Termi vizion eshte shfaqur ne diskutimet tona te liderat karizamtike, por lidershipi vizionar shkon pertej karizmes.
Lidershipi vizionar paraqet aftesine per te krijuar dhe artikuluar nje vizion realist, te besueshem, terheqes per te ardhmen e nje organizate ose te nje njesie organizative, qe buron prej se tashmes dhe synon ta permiresoje ate.
Nese ky vizion zgjidhet dhe zbatohet ne menyre te pershtatshme, i jep shume energji firmes duke shfrytezuar aftesite, talentet dhe burimet per te mundesuar nje te ardhme te suksesshme.
Lidershipi vizionar
Aftesia per te krijuar dhe artikuluar nje vizion realist, te besueshem, terheqes per te ardhmen qe buron prej se tashmes dhe synon ta permiresoje ate.

127. Si dallojne liderat transaksionale nga liderat transformues?
Fusha e trete qe ne trajtojme eshte interesi gjithnje ne rritje ne dallimin mes liderave transformues dhe atyre transaksionale.
Lidershipi transformues dhe transaksional nuk duhet te shihen si qasje te kunderta per kryerjen e gjerave.
Lidershipi transformues ndertohet mbi lidershipin transaksional.
Lidershipi transformues ben qe nivelet e perpjekjeve dhe te performances se punonjesve qe shkojne pertej asaj qe do te arrihej vetem nepermjet qasjes se lidershipit transaksional.
Liderat transaksionale
Lidera qe drejtojne ose motivojne ndjekesit e tyre drejt qellimeve te vendosura duke qartesuar detyrimet qe kane rolet dhe punet.
Liderat transformues
Lidera qe frymezojne ndjekesit per te lene menjane interesat e tyre vetjake per te miren e organizates dhe jane te afte te kene ndikim te thelle dhe te jashtezakonshem te ndjekesit.

128. Cfare eshte lidershipi i skuadres?
Lidershipi gjithnje e me shume po ekziston brenda kontekstit te skuadres.
Ndersa popullariteti i skuadrave rritet, roli i liderit te skuadres merr gjithnje e me teper rendesi.
Ky rol eshte i ndryshem nga roli i liderit tradicional te ushtruar nga mbikeqyresit e bazes.
Shume lidera nuk jane te pajisur per te perballuar shnderrimin drejt skuadrave.
Se pari, liderat e skuadres jane nderlidhes me palet jashte saj, perfshi drejtuesit e tille, skuadra te tjera te brendshme, konsumatoret dhe furnitoret
Se dyti, liderat e skuadres jane eksperte.

130. A ndikon kultura kombetare mbi lidershipin?
Kultura kombetare perben me siguri nje faktor te rendesishem situacional per te percaktuar se cili stil lidershipi do te jete me efektiv.
Kultura kombetare ndikon stilin e lidershipit sepse liderat nuk mund te zgjedhin stilet e tyre sipas deshires.
Ata kufizohen nga kushtet kulturore qe priten nga ndjekesit e tyre.
Duhet pasur parasysh se shumica e teorive te lidershipit jane zhvilluar ne SHBA, duke perdorur individe amerikane.
Prandaj ato kane nje prirje amerikane.

131. Si ndikon inteligjenca emocionale mbi lidershipin?
Inteligjenca emocionale (IE) u prezantua ne diskutimin tone te emocioneve rikthehemi dhe njehere kesaj teme per shkak te studimeve te fundit qe tregojne se me shume sesa ekspertiza, inteligjenca, eshte IE ajo qe parashikon me mire sesa cdo faktor tjeter i vecuar se cili person do te shfaqet si lider.
Siq tregoi edhe studimi yne i tipareve, liderat kane nevoje te kene inteligjencen baze dhe njohuri ne lidhje me punen.
Ato jane kritere te nevojshme, por jo te mjaftueshme per lidershipin.
Eshte zoterimi i pese perberesve te inteligjences emocionale vetedija, vetemenaxhimi, vetemotivimi, ndjeshmeria dhe aftesite shoqerore — ato qe e lejojne nje individ per t'u bere nje performues i shkelqyer

132. A eshte gjithmone i rendesishem lidershipi?
Per te ecur ne vazhden e kushtezimit po e mbyllim kete pjese me nje opinion: Besimi qe nje stil i caktuar lidershipi do te jete efektiv pavaresisht situates, mund te mos jete i vertete.
Lidershipi mund te mos jete gjithmone i rendesishem.
Te dhena nga studime te shumta tregojne qe ne shume situata cfaredo sjellje e shfaqur nga lideri eshte pa rendesi.
Disa variabla te caktuar individuale, organizative ose te punes mund te sherbejne si zevendesues te lidershipit ose mund te neutralizojne aftesine e liderit per te influencuar te ndjekesit e tij.
Te kuptuarit qe liderat nuk kane gjithmone efekt mbi ndjekesit e tyre nuk duhet te jete shume alarmues.
Ne fund te fundit, ne kemi paraqitur disa variabla (qendrim, per- sonalitet, aftesi dhe norma grupi) qe jane pranuar se kane efekt mbi performancen dhe kenaqesine e punonjesve.

133. Cilat jane tri tipet e besimit?
Tri tipet e besimit brenda marredhenieve organizative jane ato te bazuara ne vetepermbajtje, te bazuara ne njohuri dhe te bazuara ne identifikim.
Le ta shohim shkurtimisht secilen prej tyre.
BESIMI I BAZUAR NE VETEPERMBAJTJE. Marredheniet me te brishta jane themeluar mbi besimin e bazuar ne vetepermbajtje.
Nje dhunim ose paqendrueshmeri mund te shkaterroje marredhenien.
Kjo forme besimi bazohet ne friken e ndeshkimit qe vjen nese dhunohet besimi.
Besim i bazuar ne vetepermbajtje
Besim i bazuar ne friken e ndeshkimit nese dhunohet besimi

135. BESIMI I BAZUAR NE NJOHURI
BESIMI I BAZUAR NE NJOHURI. Shumica e marredhenieve organizative i kane rrenjet te besimi i bazuar ne njohuri.
Pra besimi bazohet ne parashikueshmerine e sjelljes cka mundesohet nga ekzistenca e nje historie komunikimi historik.
Ai ekziston kur ti e njeh dike aq mire sa te jesh ne gjendje te parashikosh sjelljen e tij.
Besim i bazuar ne njohuri
Besim qe bazohet ne parashikueshmerine e sjelljes qe vjen nga nje histori komunikimi.

136. BESIMI I BAZUAR NE IDENTIFIKIM
BESIMI I BAZUAR NE IDENTIFIKIM. Niveli me i larte i besimit arrihet kur mes dy paleve krijohet nje lidhje emocionale.
Ajo i lejon njeres pale te veproje si agjent per tjetren dhe ta zevendesoje ate ne transaksione nderpersonale te quajtura besim i bazuar ne identifikim.
Besimi ekziston sepse palet i kuptojne qellimet dhe i vleresojne deshirat dhe nevojat e njera-tjetres.
Ky mirekuptim i perbashket zhvillohet deri ne ate pike ku secili person mund te veproje ne emer te personit tjeter.
Besim i bazuar ne identifikim
Besim qe bazohet ne lidhje emocionale mes dy paleve.