1. سازمان نظام مهندسی استان کردستان فرزین رحیمی پائیز 1387
مدیریت راهبردی
سازمان نظام مهندسی استان کردستان
فرزین رحیمی
پائیز 1387

2. مشخصات سازمان کمال جو
تصویر روشن از عملکرد مطلوب سازمان برای کارکنان ومدیران ترسیم شده است
تحقق اهداف در ذهن کارکنان و مدیران نهادینه شده است
اهمیت عنصر یاد گیری و کار برای مدیران و کارکنان روشن است
سیستم پاداش ، مشوق هنجارهاست
مرور مداوم عملکرد و توسعه روشها وجود دارد
سیستم های بازخورد جریان اطلاعات را بر قرار می کند
عملکرد خوب و بد قابل سنجش و اندازه گیری است
دانش ها و آموزش ها مرتبط و مداوم است
Farzin Rahimi

3. ويژگي هاي هشتگانه سازمانهاي کمال يافته
شماره
ويژگي
شاخصهاي اصلي 1
تعصب به عمل
اجرا در مقياس کوچک؛ اقدام به آزمايشهاي ساده و عملي براي ايجاد دانش؛ علاقه و تعهد مديران به استفاده از ارتباطات غير رسمي و فعال؛ علاقه مديران به بازديد ناگهاني از واحد ها و اعلام حضور خود و تمايل آنها به درگيري در همه زمينه هاي کاري. 2
ايجاد ارتباط نزديک با مشتري
اولي دانستن جلب رضايت مشتري بر همه کارهاي ديگر؛ و اخذ نظرها و پيشنهادهاي مشتريان در مورد کل مراحل چرخه ((طراحي – توليد - بازاريابي)). 3
تمايل به استقلال و کارآفريني
تشويق کارکنان به قبول مخاطره؛ در نظر گرفتن شکست و عدم موفقيت به منزله کسب تجربه؛ ترغيب مبتکران و نوآوران به اجرا و نظارت بر پروژه هاي خود؛ استفاده از ساختار هاي منعطف و تشکيل گروههاي کوچک رقيب؛ براي تسهيل و امکانپذير ساختن از نو آوران در اجراي پروژه هاي خاص. 4
افزايش بهره وري با استفاده از افراد
برخورد محترمانه با افراد و حفظ حرمت آنها؛ القاي اشتياق/ اعتماد و احساس خويشي به آنان؛ تشويق کارکنان به انجام کارهاي معني دار؛ استفاده از واحد هاي کاري کوچک و ايجاد جو انساني در آنها.
Farzin Rahimi

4. ويژگي هاي هشتگانه سازمانهاي کمال يافته
شماره
ويژگي
شاخصهاي اصلي 5
برخورد شفاف و ارزشي
انتشار و تعقيب رسالت شرکت با ذکر علل روشن و واضح؛ بيان کردن و آشکار ساختن ارزشهاي شخصي به جاي مخفي نگاه داشتن آنها؛ تقويت مجموعه باورها و فرهنگ سازماني؛ از طريق نقل مکرر داستانها و تاکيد بر باورهاي مشترک در سازمان؛ د رنظر گرفتن رهبران به منزله الگوي نقشهاي مثبت و اسوه انسانهاي اهل عمل (نه افراد حراف و بي عمل). 6
تکيه کردن بر مزيت رقابتي خود
پرداختن مديريت به کسب و کار که خوب آن را مي شناسد؛ تاکيد بر اهتمام به رشد دروني به جاي ادغام با ديگر شرکتها. 7
استفاده از شکل ساده و ستاد کوچک
غير متمرکز ساختن اختيارات تا حد امکان؛ کوچک نگاه داشتن دفتر مرکزي؛ هدايت استعداد ها به صحنه عمل. 8
حفظ توامان انعطاف پذيري و عدم انعطاف
اعمال کنترلهاي راهبردي و نظارت مالي شديد، در ضمن غير متمرکز ساختن اختيارات و ايجاد استقلال و تمهيد فرصتهاي خلاقيت و نوآوري (به طور متعادل).
Farzin Rahimi

5. تغییر در سازمان برای تکامل

6. حقایق تغییر
تغییر پدیده ی اجتناب ناپذیری است که امروزه سازمانها
به طور گسترده ای با آن مواجه هستند
آينده را خودتان شكل دهيد، وگرنه ديگری آن را برايتان شكل خواهد داد
تغيير واقعی ، واقعا دشوار است ولی غير ممكن نيست
Farzin Rahimi

7. تغییر ابداعی بنیادی تغییر ابداعی تغییر انطباقی
ارائه مجدد یک شیوه شناخته شده برای انجام کار
ارائه یک شیوه عمل جدید برای صنعت
ارائه یک شیوه عمل جدید برای سازمان
زیاد کم
درجه پیچیدگی، هزینه
میزان بالقوه مقاومت در برابر تغییر

8. فرآیند تغییر
اندیشه تغییر عملی ساختن اندیشه ها برنامه روشن و شفاف برای تغییر موفقیت در اجرای برنامه ها دستیابی به نتایج مورد نظر نهادینه کردن تغییر
Farzin Rahimi

9. مراحل تغییر: 1 – ایجاد آمادگی در سازمان 2 – اعمال تغییر 3 – تثبیت تغییر نتیجه: کمترین موانع و اصطکاک + بیشترین انرژی و مشارکت
Farzin Rahimi

10. نیروهایی که باعث تغییر می شود
1- ماهیت نیروی کار
2- تکنولوژی
3- روند اجتماعی
4- تغییرات شدید اقتصادی
5- رقابت
Farzin Rahimi

11. مقاومت در برابر تغییر
برخی اوقات فرایند تغییر در سازمانها با مقاومتهایی مواجه می شود که برخی تصور می کنند که این مقاومتها باید بلا فاصله برطرف شوند.در حالی که این مقاومتها بعضی اوقات دارای پیامدهای مثبتی نیزهستند.چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی وگفتمان می شود که در نهایت منجر به بهبود گزینه های تغییر خواهد شد.(مقیمی 1385 ص 356)
Farzin Rahimi

12. مقاومتهایی که منشا سازمانی دارند
مکانیسم ساختاری
تهدید ناشی از شیوه
تخصیص منابع
تغییرات اندک
مقاومت سازمانی
تهدید قدرت مدیران
هنجارهای گروه
تهدید متخصصین
Farzin Rahimi

13. مقاومتهایی که منشا فردی دارند
نداشتن اطلاعات
انتخاب اطلاعات
خاص
عادت
مقاومت فردی
ترس از مجهولات
امنیت
عوامل اقتصادی
تضادهای شخصیتی
Farzin Rahimi

14. مشکلات عدم مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر
عدم آگاهی کارکنان از چرایی و چگونگی تغییر
عدم توجه عاملان تغییر به علایق وتخصص کارکنان
عادت داشتن کارکنان به شیوه های سنتی انجام کار
نداشتن دانش و مهارت کافی کارکنان در استفاده از رایانه
احساس عدم امنیت شغلی کارکنان
به خطر افتادن عزت و منزلت فعلی کارکنان
Farzin Rahimi

15. راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر
1- توسعه ارتباطات و آموزش: ارتباط با کارکنان و آگاه ساختن کارکنان از چرایی و چگونگی تغییر منجر به کاهش سوء تفاهمات ومقاومت می شود.
2- جلب مشارکت: قبل از شروع فرایند تغییر بهتر است از افرادی که احتمال می رود با تغییر مخالفت می کنند دعوت شود تا در زمینه تصمیم گیری مشارکت کنند وبه آنان مسئولیتهایی واگذار شود.
Farzin Rahimi

16. راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر
3- در نظر گرفتن تسهیلات: عاملان تغییر در صورت مواجهه با مقاومت کارکنان می توانند برای آنها تسهیلاتی در نظر بگیرند. مانند مرخصی با حقوق.
4- مذاکره و توافق: عاملان تغییر می توانند برای کاهش مقاومت با افراد قدرتمند سازمان که جریان مقاومت را رهبری می کنند مذاکره کنند.
5 -استفاده از قدرت اجبار به صورت مستقیم و غیر مستقیم
Farzin Rahimi

17. گامهای ضروری برای اجرای تغییر 1- احساس نیاز شدید سازمان به تغییر(فرهنگ سازی) عدم رضایت از وضعیت فعلی مبتنی بر دلایل روشن - تحلیل درست و متکی بر واقعیت ها - درک کافی از وضعیت موجود و فاصله آن از وضعیت مطلوب 2 – نقش رهبری سازمان به عنوان معمار تغییر تزریق انرژی لازم برای آغاز تغییر- استفاده ازهر فرصت - ادامه روند تغییر 3 - تقدم کار درست بر انجام درست کار هدف از تغییر: افزایش اثربخشی ، تعریف کارهای درست - افزایش کارآیی ،انجام درست کارها
Farzin Rahimi

18. گامهای ضروری برای اجرای تغییر
4 – سرعت تغییر
سرعت مناسب - ارائه دست آوردها و نتایج در فواصل منظم -ایجاد احساس مسوولیت و مالکیت نسبت به تغییر در تمام سازمان
5 – تغییر عمودی
انتخاب کارهای درست: از بالا به پایین (دورنما و رسالت)- انجام درست کارها : از پایین به بالا - دو حرکت مکمل یکدیگر بوده و شرط لازم و کافی برای افزایش بهره وری می باشد
6 – تعیین ابعاد
تغییرابتدا: تعیین گستره و عمق تغییرمشخص نمودن بخش هایی از سازمان که درگیر تغییر خواهند بود.بخش هایی از سازمان یا همه آن

19. گامهای ضروری برای اجرای تغییر
7 – پیش بینی نتایج تغییر قبل از اجرا
تصویر دورنمای تحولات-قابل پذیرش نمودن تغییر-پیش بینی نتایج-تقویت انگیزه حرکت و تلاش-آماده سازی زمینه برای پذیرش دستاوردهای تغییر
8 – تدوین جزییات اجرایی مورد توافق
روشن شدن مسوولیت ها-امکان برآورد هزینه ها-امکان تدوین برنامه پایش فعالیت ها
9 – ساختار حمایتی
اهداف:رهبری تغییر-حمایت از تغییر- تسهیل اجرای تغییر، تعیین افراد مناسب:تیم مدیریت ارشد + گروهی از بهترین کارشناسان یا مدیران سطوح پایینتر

20. توجه
تغییر در سازمان برای رسیدن به کیفیت مطلوب ، اول به عهده
بالا ترین مقام سازمان است
و بعد وظیفه همه کارکنان.
برآوردها نشان میدهد که 90 درصد مشکلات در سازمانها ناشی از سیستمها و فرآیند ها و 10 درصد مربوط به کارکنان می باشد.
بخشنامه های سختگیرانه کار ساز نیست
Farzin Rahimi

21. توجه سازمانهای خصوصی و دولتی به لحاظ پذیرش مبانی تحول مدیریت سه دسته اند:
در مقابل تغییر، سنتی و مقاوم هستند
از روی اجبار و اكراه مبانی تغییر را پذیرفته اند
به خاطر حفظ شان و موقعیت سازمان تغییر رایک ضرورت
می دانند
Farzin Rahimi

22. حفظ بهبود ایجاد شده مدیریت ارشد ایجاد بهبود مدیران سرپرستان کارکنان
توجه
مدیریت ارشد
ایجاد بهبود
مدیران
حفظ بهبود ایجاد شده
سرپرستان
کارکنان
Farzin Rahimi

23. می فهمیم
آنچه از این نمودارو نکات می فهمیم این است كه مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را كه جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار كنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری كه بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه و بازبینی مطالبی كه قبلا می بایست توسط كارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را خواهد داشت كه به تغییرو بهبود سازمان بیاندیشد؟!!
Farzin Rahimi

24. روند بهبود کیفیت
تعداد و تنوع فعالیتهای بهبود و بهسازی مدیریت در دهه گذشته که به طرق گوناگون سازمانهای ایرانی را تحت تاثیر قرارداده بسیار زیاد است .سازمانها خود را در معرض هجوم بی امان نظامهای مشابه می بینند كه هر یك ادعاهایی خیره كننده دارند. مانند:
تولیدناب(LP)
كیفیت فراگیر(TQM)
تولید بدون نقص(ZD)
مشاركت فراگیر
مدیریت فرآیند PDCA)
هم اكنون سازمانها بدون توجه به ظرفیت و كاركرد واقعی سیستم های بهسازی موجود ، بطور غیر آگاهانه بسوی جذب و استقرار نظامهای بهسازی جدید پیش می روند.
بسیاری از اندیشمندان مدیریت و كیفیت نسبت به این شیوه به دیده تردید می نگرند.
تعالی سازمانی (EFQM)
افزایش بهره وری
كارت امتیازی متوازن(BSC)
KAIZEN بهبود مستمر
Farzin Rahimi

25. نظام های کیفیت
ده نظام بهسازی مدیریت كه عمدتاً مورد استفاده سازمانها قرار می گیرند عبارتند از:
1- نظام مدیریت کیفیت بر پایه استاندارد های سری 9000
2 - نظام مهندسی ارزش value Engineering
3 - نظام آراستگی 5S
4 - نظام مدیریت چرخه بهره وری productivity Cycle
5 - نظام کایزن Kaizen
6 - نظام تعالی سازمانی بر پایه مدل EFQM
7 - نظام Six sigma
8 - نظام عارضه یابی شرکت ها
9- نظام مهندسی مجدد فرآیندها Business Process Reengineering
10- نظام مدیریت استراتژیک Strategic Management

26. 1-(نگرش فرآیندی و بهبود مستمر سیستم مدیریت كیفیت ISO 9000 )
معرفی نظامهای بهبود:
1-(نگرش فرآیندی و بهبود مستمر سیستم مدیریت كیفیت  ISO 9000 )
مسئولیت
مدیریت
منابع
تحقق
محصول
اندازه گیری ، تجزیه
و تحلیل و بهبود
مشتری
الزامات
رضایت
بهبود مستمر سیستم مدیریت كیفیت
فعالیت های با ارزش افزوده
جریان اطلاعات
Farzin Rahimi

27. مزایای بكارگیری استاندارد ISO 9000
بررسی مجدد فعالیت های سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستی ها
شفافیت فرآیندها و شاخص ها در سازمان
جلوگیری از دوباره كاری ها به واسطه تعریف فعالیتهای برنامه ریزی شده و سیستماتیك
كاهش هزینه ها
ایجاد اطمینان و اعتماد در درون سازمان
ایجاد اطمینان و اعتماد درون سازمان (مشتری)
افزایش توان رقابت در عرصه بین الملل
Farzin Rahimi

28. بكارگیری استاندارد ISO 9000
وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:
فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.(برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند.) کسب دیدگاه سیستمی ،به ما کمک می کند تا بتوانیم بین مشکلات مربوط به سیستم و مشکلات مربوط به کارکنان تمایز قائل شویم.
عملکرد درست فرایندها و سیستم ها، محصول یا خدمت بدون نقص را در پی دارد. ریشه مشکلات در سیستم ها است; اگر سیستمها درست عمل کنند،عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
مشتری، تعیین کننده نهایی کیفیت است. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقص باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد. 
Farzin Rahimi

29. بكارگیری استاندارد ISO 9000
وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:
ارتقای کیفیت ، فرایندی است که پایان ندارد.
اجرای مدیریت کیفیت جامع به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد. بدون حصول تعهد مدیران ارشد و همه ی مدیران اجرایی، اتفاقـی نخواهد افتاد یا اگر هم بیفتد ، دوام پیدا نخواهد کرد.
کارکنان، کلید موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع می باشند. از طرفی با پذیرش نظرات اصلاحی كاركنان می توان به تدوین سیستمی پرداخت تا نتیجه مناسبتری برای سازمان به دست آید.
اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع ، محتاج کار تیمی و همکاری است.
Farzin Rahimi

30. بكارگیری استاندارد ISO 9000
وجه تمایز TQM از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت:
مدیریت کیفیت جامع ، متکی بر سنجش عملکرد می باشد. اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.
پیشگیری از بروز نقص، کلید دستیابی به کیفیت است. در سازمانی که در آن مدیریت کیفیت جامع پیاده شده است ، حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود .
اجرای مدیریت کیفیت جامع ، محتاج برنامه ریزی است.
Farzin Rahimi

31. تعادل بین هزینه ، کارکرد و کیفیت.
2- مهندسی ارزش(Value Engineering) :
تعادل بین هزینه ، کارکرد و کیفیت.
کارکرد
هزینه
کیفیت
ارزش
Farzin Rahimi

32. Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
که از 5 حرف اول كلمات ژاپنی زیر گرفته شده است :
معادل اصطلاح با كلمه ای كه حرف اول آن S می باشد
اصطلاح ژاپنی
Sort نظم و ترتیب
Seiri
Systematize سیستمی عمل کردن
Seiton
Sweep كاهش ضایعات
Seiso
Standardize or Sanitizeاستاندارد نمودن
Seiketsu
Self-Discipline هماهنگی
Shitsuke
Farzin Rahimi

33. افزایش و بهبود كیفیت ، كاهش زمان انجام كار
اهداف اجرایی 5S
افزایش و بهبود كیفیت ، كاهش زمان انجام كار
دستیابی به محیط منظم ، مرتب ، ایجاد روحیه شاد در كاركنان و جلب مشاركت همه جانبه تمامی كاركنان
كاهش خرابی تجهیزات
كاهش ضایعات
ایمن شدن محیط كار و كاهش حوادث و بیماریهای شغلی
افزایش بهره وری و كارائی
جلب نظر مشتری
سرعت و سهولت در انجام كارها
Farzin Rahimi

34. چرخه مدیریت بهره وری 4- چرخه مدیریت بهره وری(Productivity Cycle): M
Measurement
اندازه گیری
A&E
Analysis & Evaluation
تحلیل و ارزیابی
PIP
Productivity Improvement Planning
برنامه ریزی برای بهبود بهره وری
I&I
Implementation & Improvement
اجرا و بهبود
چرخه
مدیریت
بهره وری
Farzin Rahimi

35. 5- کایزن(KIZEN)
به معنی بهبود است. علاوه بر این معنی اصلاح و ترقی در زندگی شخصی و شغلی افراد نیز می
باشد KAI + ZEN = KAIZEN
- تأثیر کایزن درازمدت و بی هیجان است ولی نوآوری کوتاه مدت و هیجان برانگیز
- گامهای کایزن قد مهای کوتاه است و روش نوآوری قد مهای بزرگ
- چارچوب زمانی کایزن پیوسته و صعودی است و روش نوآوری متناوب و ادواری
- تغییرات کایزن تدریجی و مداوم است و تغییرات نوآوری به صورت ناگهانی و انفجاری
- روش دستیابی در کایزن مبتنی بر تلاشهای گروهی است و در روش نوآوری بر ایده ها و تلاشهای شخصی و گروهی
- سطح درگیری کاریزن با شرکت در سطح همه افراد است و در روش نوآوری در تعداد کم و منتخب
- حالت اجرایی کایزن به صورت نگهداری و بهبود است و در روش نوآوری تخریب و ساخت
Farzin Rahimi

36. PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)
6-ساختار مدل EFQM
PEOPLE (9%)
PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)
PEOPLE RESULTS
(9%)
POLICY & STRATEGY
(8%)
CUSTOMER RESULTS
(20%)
كاركنان
شراكتها
و منابع
نتایج كاركنان
نتایج جامعه
رهبــری
خط مشی
و استراتژی
فرآیندها
نتایج مشتریان
نتایج كلیدی عملكرد
توانمندسازها
نتایج
یادگیری و نوآوری
%10 %9
%8`
%14 %6
%20
%15
%50
Farzin Rahimi

37. بنابراین مفهوم 6 سیگما : کاهش تغییرات فرآیند یا بهبود فرآیند
7- شش سیگما و ارتباط آن با بهبود فرایند(6δ)
-فرض کنید در یک فرایند بسته بندی تولید کننده بخواهد وزن محصولات خود را در حدود 15/0±8 گرم (حدود مشخصات) حفظ کند. (حدود خواسته طراح یا مشتری)
-فرض کنید جهت اطمینان از صحت بسته بندی نمونه ای بصورت زیر از وزن بسته ها جمع آوری شده باشد:
8.05، 8.02، 7.98، 7.99، 8.00، 8.04، 8.06، 8.03، 7.99، 8.04
-مقدار S در واقع برآورد سیگما ازنظر آماری می باشد. با توجه به مقادیر بدست آمده و با رسم نمودار میانگین کنترل کیفیت با 3 سیگما، فرایند تحت کنترل خواهد بود.
-در مثال فوق در هر محصول تولیدی تعداد معیوب (وزن خارج از حدود مشخصات) وجود خواهد داشت. در صورتیکه اگر فرایند با 6 سیگما تحت کنترل باشد در هر محصول تعداد 4/3 معیوب وجود خواهد داشت.
بنابراین مفهوم 6 سیگما : کاهش تغییرات فرآیند یا بهبود فرآیند
Farzin Rahimi

38. Define Measure Analyze Improve Control مراحل DMAIC در شش سیگما
Farzin Rahimi

39. تشخیص راه کارهای خروج از عارضه
8- فرایند عارضه یابی
به صورت مستمر یعنی در قالب چرخه ذیل صورت می پذیرد:
شناخت عارضه ها
شناخت علل بروز عارضه ها
تشخیص راه کارهای خروج از عارضه
پیاده سازی راه کارها
عارضه یابی
Farzin Rahimi

40. 9- مهندسی مجدد و مشخصه های تغییرات(Business Process ReEngineering):
مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ كار.
پارامتر های تغییر
روند بهبود دراصلاح درTQM    
روند نوآوری و تحول در BPR
مدت تغییرات 
تدریجی
رادیكال
نقطه شروع
فرایند كنونی
تقریبا همه چیز از نو
بسامد تغییرات
یك بار/ پیوسته
یك بار
زمان مورد نیاز
كوتاه
بلند
نوع مشاركت سازمانی
از پایین به بالا
از بالا به پایین
دامنه تاثیرگذاری معمول
كوچك، در محدوده هر یك از عملیات سازمان
گسترده، در نقطه تلافی عملیات تلف سازمان
ریسك
مدیریت شده
بالا
عامل اصلی تغییرات
كنترل آماری وضعیت كسب و كار
فناوری اطلاعات
نوع تغییرات
فرهنگی
فرهنگی ، ساختاری
Farzin Rahimi

41. 10- مدیریت استراتژیک (فرد آر.دیوید)
10- مدیریت استراتژیک (فرد آر.دیوید)
تعیین
ماموریت
عوامل داخلی
عوامل خارجی
تعیین هدفهای
بلند مدت
تدوین، ارزیابی،
و انتخاب
استراتژی
تخصیص منابع
سالانه و
سیاستها
ارزیابی عملکرد
تدوین استراتژی ها
اجرای استراتژی ها
ارزیابی استراتژی ها
Farzin Rahimi

42. حال سؤالات ذیل مطرح است؟
اثربخشی استقرار نظامهای مختلف بهبود و بهسازی چه میزان بوده است؟
میزان انحراف دستاوردها و نتایج در استانداردها چه میزان بوده است؟
نقاط اشتراك و افتراق فعالیتهای بهبود در كجاست؟
آیا تجمع و تراكم فعالیتها و نظامهای بهبود برای سازمانها زیان بخش نیست؟
آیا با اجرای پی در پی نظامهای بهبود در فواصل زمانی كوتاه مرتكب دوباره كاری نشده ایم؟
برای پاسخ به سئو الات فوق می بایست اثرات هر کدام از نظام ها را بر سازمان درک کرد
Farzin Rahimi

43. طبقه بندی نظامهای بهبود:
1- فعالیتهای بهبود متمركز بر شفاف سازی ، تحت کنترل آوری و نظم
این گروه از فعالیتها اولین گامهای ایجاد نظم و انضباط در سازمان می باشد.
2- فعالیتهای بهبود متمركز بركارآیی(Effeciency)
عوامل هزینه و زمان نقش اساسی را دارند.
3-فعالیتهای بهبود متمركز براثربخشی (Effectiveness)
بیشتر بر اهداف كلان و بود ونبود سازمان تاكید دارد.
Farzin Rahimi

44. طبقه بندی نظامهای بهبود:
Farzin Rahimi

45. نظامهای بهسازی عمدتاً چه نوع تغییری را لحاظ می كنند؟
ده نظام بهسازی مدیریت
نوع تغییر(change)
تدریجی (Incremental)
سریع (Radical)
ISO 9000 
مهندسی ارزش
شش سیگما
مهندسی مجدد فرآیندها
EFQM
عارضه یابی 5S
كایزن
مدیریت استراتژیك
مدیریت بهره وری
نظامهای بهسازی عمدتاً چه نوع تغییری را لحاظ می كنند؟
Farzin Rahimi

46. سؤال: برای تلفیق ،ایجاد همسویی و یكپارچگی میان نظامهای بهسازی چه باید كرد؟ برای جلوگیری از اتلاف سرمایه ها و تداخل نظامها چه راهكاری می توان ارائه نمود؟
Farzin Rahimi

47. نظام مدیریت تحول استراتژیك:
نقش عامل خارج از چرخه ذیل و ساز و كارهای آن در سازمانها شناسایی گردد.
نظامهای مدیریت تحول بصورت رسمی(دفتر مطالعات استراتژیك و غیره) و غیر رسمی(كمیته ها،مشاوران ) در امور طرحریزی ،سازماندهی، اجرا و ارزیابی با هدایت و رهبری مدیر ارشد صورت می گیرد.
فعالیتهای نظام مدیریت تحول استراتژیك در قبال نظام بهسازی
شناسایی و تحلیل
(1)
ارزیابی
تعمیم و استقرار گسترده نظام
انتخاب، جذب و تلفیق
استقرار آزمایشی
Farzin Rahimi

48. وظایف نظام مدیریت تحول و متولیان آن:
تعیین استراتژی تحول سازمان، طرحریزی تغییر در سازمان و تدوین Roadmap تعالی
تعیین و طرحریزی دوران گذار (Transition Stage)در سازمان
آموزش و فرهنگ سازی لایه های مختلف سازمان و ایجاد بستر تحول
پایش محیط سازمان به لحاظ رویكردهای نوین مدیریت،جذب،انتخاب و استقرار نظامهای مختلف
ارزیابی اثربخشی نظامهای بهسازی فعلی
استقرار و پیاده سازی ساز و كارهای مشاركتی در سازمانها بصورت فراگیر
ارزیابی كلان تحول در سازمان و هدایت كلیه نظامهای بهسازی
Farzin Rahimi

49. منابع:
1- بهبود مدیریت در شركتهای ایرانی و مدیریت تحول استراتژیك ،دكتر اعتمادی و مهندس اختری،كنفرانس مدیریت كیفیت،83
2- دوره جامع مدیریت چرخه بهره وری، مؤسسه پیشگامان جاوید، مهندس حاج وزیری
3- وب سایت مهندسی صنایع و نرم افزار و مقالات ، بتسا (
4- سایت آموزشی مدیریت تغییر (
5-شركت نوسازی صنایع ایران، چارچوب عارضه یابی ،1383
6-جیمز چمبی-مایكل همر، مهندسی مجدد، سازمان مدیریت صنعتی 1994
8-ماساكی ایمایی، كایزن كلید موفقیت رقابتی ژاپن، دكتر محمد حسین سلیمی
9-مهندسی ارزش، ترجمه میرمحمدصادقی وجبل عاملی
10-تاكاشی اوسارا پنج اصل برای دستیابی به كیفیت عالی در محیط كار، ترجمه علیرضا علی نقی
Farzin Rahimi

50. رویکرد مدیریت تحول استراتژیک
Farzin Rahimi

51. تعریف مدیریت
مدیریت فعالیتی است منظم درجهت تحقق اهداف معین ازطریق ایجادروابط میان منابع موجود، انجام دادن كاربامشاركت افراد دیگروشركت فعال در تصمیم گیری

52. (Management Functions) وظایف مدیریّت
برنامه‏ریزی(Planning)
سازمان‏دهی (Organizing)
رهبری (Leading)
كنترل (Controlling)
تعیین اهداف و روش دستیابی به آن‏ها
تنظیم كارها، اختیارات و منابع بین كاركنان
اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در كاركنان
مقایسه فعّالیّت‏ها با استانداردهای برنامه
Farzin Rahimi

53. ارتباط وظایف مدیریّت برنامه‏ریزی كنترل سازمان‏دهی دستیابی به اهداف
رهبری
Farzin Rahimi

54. تعریف برنامه ریزی
برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممكن
برنامه ریزی فرآیند دستیابی به اهداف سازمان است
در یك كلام برنامه ریزی یعنی تعیین فعالیت های اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شكل ممكن (كارآیی)
برنامه ریزی
هدف
فعالیت
Farzin Rahimi

55. انواع برنامه‏ریزی ازنظرتناوب ازنظرعمق ازنظرزمان ازنظروسعت یك‏بار مصرف
(Single Use)
كلی یا جهت‏ دار
(Directional)
بلندمدّت
(Long Term)
استراتژیك
(Strategic)
جاری
(Standing)
تفصیلی یا خاص
(Specific)
كوتاه مدّت
(Short Term)
عملیّاتی
(Operational
Farzin Rahimi

56. انواع برنامه براساس سطوح سازمانی
استراتژیك (Strategic) جامع
عبارت‏است‏از، تعیین اهداف بلندمدّت و حیاتی سازمان و طریقه نیل به آن، با توجه به عوامل محیطی و با درنظر گرفتن آینده سازمان
تاكتیكی (Tactical)
عبارت‏است‏از، اتخاذ تصمیم‏های كوتاه مدّت برای حداكثر بهره‏وری از منابع موجود باتوجه به تحوّلات محیط. دراین نوع برنامه‏ریزی وسایل (Means) لازم برای تحقق اهداف استراتژیك مشخص می‏شود و این كار سبب هماهنگی واحدهای سازمانی می‏گردد
در این حالت تلاش جهت حصول به بهترین نتایج است (اثربخشی)
عملیاتی (Operational)
عبارت‏است‏از، تعیین عملیات (فعّالیّت‏های) لازم جهت نیل‏به اهداف استراتژیك، ازطریق وسایل (تاكتیك‏های) تعیین‏شده
در این حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن كارها می‏باشد (كارآیی)
Farzin Rahimi

57. Farzin Rahimi

58. ارتباط برنامه جامع و عملیاتی
برنامه ریزی جامع تابع ارزشها، ایدئولوژی، سیاستها و استراتژی های حاكم بر سازمان است و بر عهده سیاست مداران و مدیران ارشد سازمان است و برنامه ریزی عملیاتی در سطح مدیریت اجرایی سازمان مطرح می گردد
برنامه ریزی جامع در پی حل مسایل اساسی، رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ریزی عملیاتی با هدف یا هدفهای مشخص، محدود، عینی و دست یافتنی، تنها متوجه بهترین كارآیی در خدمت یا تولید است.
برنامه ریزی جامع متوجه منافعی است كه احتمالا در آینده نصیب سازمان خواهد شد. و برنامه ریزی عملیاتی متوجه منافع فعلی و در معرض دید و یقین است.
Farzin Rahimi

59. انواع برنامه جامع
برنامه ریزی جامع از جهات مكانی، زمانی، موضوعی وفلسفی یا مرامی قابل تقسیم است. دو نوع از مهمترین برنامه ریزی های جامع عبارتند از:
برنامه ریزی استراتژیك
برنامه ریزی درازمدت
Farzin Rahimi

60. برنامه ریزی استراتژیك برنامه ریزی دراز مدت فرضیات تمركز روی
خصوصیات
برنامه ریزی استراتژیك
برنامه ریزی دراز مدت
فرضیات
سیستم باز است و همانطور كه جامعه تغییر می كند سازمان نیز باید تغییر كند
سیستم بسته است و براساس برنامه های كوتاه مدت و طرح های داخل آن سیستم تدوین و توسعه می یابد
تمركز روی
فرایند برنامه ریزی، تعیین ماموریت، وضعیت محیط خارجی، ظرفیت سازی، آموزش كاركنان و جامعه است
طرح نهایی برنامه و تحلیل داخلی آن است
برنامه ریزی توسط
گروه كوچكی از برنامه ریزان و شركت وسیع افراد ذینفع صورت می گیرد
اداره، بخش، برنامه ریز یا افراد متخصص و
حرفه أی صورت می گیرد
تاكید روی
تغییرات برون سازمانی، ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه است
تغییرات درون سازمانی، روشهای برنامه ریزی درون سازمانی است.
آینده نگری
سئوال می كند چه تصمیماتی براساس درك موقعیت چند سال آینده متناسب با وضعیت حال اتخاذ می گردد
بر اهداف دراز مدت و كوتاه مدت از حال تا پنج سال اینده تمركز دارد
استواراست بر
اسا س
تصمیم گیری خلاق و بصیرت آمیز، این كه چگونه سازمان را براساس محیط در حال تغییر آینده هدایت كرد و كدام فرآیند سازمانی قادر به اتخاذ بهترین تصمیم و پیش بینی آینده است و می توان براساس توافق همگانی عمل كند
مجموعه أی از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازمانی و برنامه واحدهای مختلف سازمانی و نمایندگیهای مربوط و توانایی انها و توانایی بودجه های جاری
Farzin Rahimi

61. در واقع برنامه‏ریزی استراتژیك به دو سوال پاسخ می‏دهد
برنامه ریزی استراتژیك
برنامه ریزی استراتژیك ، آماده سازی سازمان برای پاسخگوئی مناسب و بهنگام در مقابل تغییرات محیطی داخلی و خارجی سازمان می باشد. و بهمین جهت از پویائی و دینامیسم برخوردار است .
در واقع برنامه‏ریزی استراتژیك به دو سوال پاسخ می‏دهد
برنامه ریزی استراتژیك نوعی آینده نگری و خلق آینده دلخواه است و به هیچ عنوان پیش بینی محسوب نمی گردد.
اهداف
چه باید بكنیم؟
استراتژی
چگونه باید انجام دهیم؟
Farzin Rahimi

62. برنامه ریزی استراتژیك مزیتهای
1- تفكر و اندیشیدن به شكل استراتژیك
2- تشخیص جهت گیری آینده
3- اتخاذ تصمیمات امروز، در پرتو نتایج وبازتابهای آینده تصمیمات
4-تدوین و توسعه مبنایی جامع و قابل دفاع برای تصمیم گیری
5- حل مشكلات اساسی سازمان
6- بهبود عملكرد
7- برخورد موثر با محیطی كه با تغییرات سریع مواجه 8-
Farzin Rahimi

63. مدیریت استراتژیك
Farzin Rahimi

64. از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیك با تحول در تئوریهای مدیریت همگامی دارد
از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیك با تحول در تئوریهای مدیریت همگامی دارد . مكاتب كلاسیك ، رفتاری و كمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملكرد آن تأكید می كردند كه توسط مدیریت قابل كنترل بود . مسایلی از قبیل برنامه ریزی تولید ، رفتار زیردستان ، بهبود محیط كار ، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی كار ، مدلهای كمی تصمیم گیری و غیره . لیكن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان ، مسأله اصلی آنها نبود . چرا كه محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد . بتدریج با رشد مستمر اقتصادی و اوضاع قابل اطمینان محیطی ، از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه شركتها موجب شد كه مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم ، اقتصاد ، برنامه ریزی بلند مدت ، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیك مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرارگیرد .این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود .

65. توجه به محیط ، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و تصویر چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمانها ، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می كند . وجود عدم قطعیت های محیطی در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمانها جهت تغییر ، برخوردی متفاوت با تغییر ، نوع تصمیمات ، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم گیری ، و قطعیت در مورد تغییرات آینده ، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیك را افزون تر می كند
در مجموعه حاضر به كلیاتی در مورد فرآیند مدیریت استراتژیك اشاره می شود که از مراجع زیادی استفاده شده است

66. مدیریت استراتژیك چیست ؟
مدیریت استراتژیك ، فرایند تصمیم گیری است كه هدف های دراز مدت سازمان و همچنین اجرای آن را معین می سازد . مدیریت استراتژیك فرایندی است كه به وسیله آن مدیران جهت دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین كرده ، اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژیها را انتخاب می كنند .. مدیریت استراتژیك با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است . می توان سه عنصر عمده برای ان در نظر گرفت . نخست ، تجزیه و تحلیل استراتژیك كه طی آن استراتژیست (Strategist) به دنبال درك موقعیت استراتژیك سازمان است . دوم ، مرحله انتخاب استراتژیك است كه با فرموله كردن راههای عملی ممكن ، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و كار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است كه به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود . هر چند در عمل این مراحل شكل خطی ندارند و در ارتباط با یكدیگر و به موازات هم انجام می گیرند . به عنوان مثال ممكن است یك شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود .
همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژیك یك فعالیت مداوم باشد كه در نتیجه با اجرای آن تداخل خواهد داشت .

67. مزایای مدیریت استراتژیك
پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی را برای تفكر استراتژیك و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیك قایل است از جمله تفكر و تعهد استراتژیك :
-1 سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف ، هدایت و راهنمایی می كند .
-2 شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات ، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می كند .
-3 منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی كار تقویت می سازد .
-4 كلیه تصمیم گیریهای مدیران در زمینه استراتژی را در كل سازمان هماهنگ می نماید.
-5 سازمان را قادر می سازد كه موقعیت واكنشی (Reactive) خود را به وضعیت كنشی و آینده ساز (Proactive) تبدیل كند .
مزایای فوق به سازمانها توانایی آن را می بخشد كه به جای آن كه صرفاُ پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثیر گذارند .

68. تعریف مدیریت استراتژیك
مدیریت استراتژیك برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روز افزون مدیریت عمومی كه به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط ، حركت و جایگاه خود را طوری تعیین می كند كه موقعیت مستدام آن را تامین كند و مانع از غافلگیری آن در چالش وقایع شود.
هنر و علم تدوین ، اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چند گانه كه سازمان را قادر میسازد به هدف های بلند مدت خود دست
Farzin Rahimi

69. برنامه ریزی، هدایت، سازماندهی و كنترل تصمیمات استراتژیك است.
مدیریت استراتژیك
مجموعه ای از تصمیمات و اقداماتی كه منجر به فرموله كردن و عملی كردن استراتژیها تنظیم شده برای تحقق اهداف سازمان می گردد كه شامل :
برنامه ریزی، هدایت، سازماندهی و كنترل تصمیمات استراتژیك است.
اضافه شدن جنبه‏های سازمانی كارآفرینانه و رهبری به برنامه‏ریزی استراتژیك همان مدیریت استراتژیك می‏باشد
Farzin Rahimi

70. سطوح مدیریت استراتژیك
سطح كلی و كلان سازمان مثل هیئت امنا و هیئت رئیسه دانشكده
corporate level
سطوح سطوح میانی و واحدهای تجاری استراتژیك مثل سطوح معاونت و مدیران
Divisional level - Strategic business level
سطح عملیاتی و اجرائی مثل بیمارستان و مراكز ارائه خدمات بهداشتی درمانی
Functional level
Farzin Rahimi

71. الگوی جامع مدیریت استراتژیک(فرد آر.دیوید)
تعیین
ماموریت
عوامل داخلی
عوامل خارجی
تعیین هدفهای
بلند مدت
تدوین، ارزیابی،
و انتخاب
استراتژی
تخصیص منابع
سالانه و
سیاستها
ارزیابی عملکرد
تدوین استراتژی ها
اجرای استراتژی ها
ارزیابی استراتژی ها
Farzin Rahimi

72. تدوین ، ارزیابی و انتخاب استراتژیها
فرآیند مدیریت استراتژیك
مدیریت تحول و کنترل استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک
کنترل
اجراء
طرح نهادی
طرح استراتژیک
اندازه گیری نتایج
تعیین هدف های سالانه
طرح ریزی ساختار
چشم انداز
ارزیابی عملکرد
تخصیص منابع
انتصابات کلیدی
ماموریت ، رسالت
اقدامات اصلاحی و
بهبود سیستم
بودجه ریزی
تعیین حقوق و دستمزد
عوامل داخلی
عوامل خارجی
مدیریت مالی
اصلاح فرهنگ سازمانی
تعیین هدف های بلند مدت
تدوین ، ارزیابی و انتخاب استراتژیها
Farzin Rahimi

73. تدوین استراتژی طرح نهادی طرح ریزی ساختار انتصابات کلیدی
تعیین حقوق و دستمزد
اصلاح فرهنگ سازمانی
طرح استراتژی
چشم انداز و مأموریت
فرصتها و تهدیدها
نقاط قوت و ضعف
اهداف بلند مدت
انتخاب استراتژی
Farzin Rahimi

74. از وضع موجود می خواهیم به کجا میرویم؟
چشم انداز
برای تعیین چشم انداز یا آرمان (vision) با پاسخ به این سئوال می توان تصویر دلخواه از آینده یا ایده آل های سازمان را روشن کرد .
از وضع موجود می خواهیم به کجا میرویم؟
Farzin Rahimi

75. چشم انداز مقصود توجیه فایده
در بیان آن بایستی سه موضوع در نظر گرفته شود:
مقصود
توجیه
فایده
ضمناً موارد زیر در نوشتن چشم‏انداز می‏بایستی رعایت گردد
آرزو روشن برای آینده در نظر گرفته شود
چالش‏برانگیز و معنی‏دار باشد
محكم ولی انعطاف‏پذیر باشد
ساده، كوتاه و به‏یادماندنی باشد
Farzin Rahimi

76. ویژگی چشم انداز: خلاصه قابل درک، ساده و روشن
الهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان
قابل باور
در راستای رسالت
نقطه تفاهم مشتریان
قابل انعطا ف
توصیف کننده خدمات آینده
Farzin Rahimi

77. نحوه تهیه چشم انداز: نگرش عمیق اعضا بیان شود:
1- سازمان در آینده بدنبال چیست؟
2- سازمان چه تصمیماتی در آینده دارد؟
3- آینده مطلوب سازمان چیست؟
4- چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟
5- کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟
6- بزرگترین فرصت ها چیست؟
Farzin Rahimi

78. مأموریت یا رسالت تعیین مأموریت یا رسالت ( (missions :
ماموریت عبارتی مهم و محوری است که تمام استراتژی‌های سازمان حول محور آن تدوین می شود و در شکل بنیادین فعالیت اصلی و دلیل وجودی سازمان است و یا فلسفه وجودی سازمان را در بردارد.یعنی پاسخ به این سئوالات که:
ما چه هستیم و چه کاری انجام میدهیم؟
چه خواهیم كرد؟
Farzin Rahimi

79. مأموریت یا رسالت بیانیة مأموریّت(Mission Statement)
در واقع بیانیة مأموریّت مشروعیّت ایجاد و ادامة حیات سازمان را تبیین می‏كند
بیانیه مأموریّت شامل اجزا زیر می‏باشد:
بیان زمینة فعّالیّت
بیات اهداف اصلی
بیان ارزش‏ها(Values) ، باورها و نگرش (فلسفة سازمانی)
Farzin Rahimi

80. تفاوت رسالت و دورنما رسالت دورنما ثابت قابل تغییر فلسفه وجودی
تفاوت رسالت و دورنما
رسالت
دورنما
ثابت
قابل تغییر
فلسفه وجودی
آینده آرمانی
تعهد به انجام
وعده به انجام
Farzin Rahimi

81. فلسفة سازمانی (Organization Philosophy)
مأموریت یا رسالت
فلسفة سازمانی (Organization Philosophy)
منعكس كنندة باورها و ارزش‏ها و نگرش‏های اصلی سازمان است كه راهنمایی برای تصمیم‏گیری مدیران سازمانی می‏باشد
عناصر بیانیة مأموریت
نقطه‏نظرات درارتباط با رشد و توسعة كشور
فلسفة سازمانی
نقاط قوی درونی
علاقة ذ‏ینفع‏ها
مشتریان
خدمات یا محصولات
محدودة جغرافیایی
فن‏آوری
بیانیة مأموریّت باید الهام‏بخش و برانگیزنده باشد
Farzin Rahimi

82. مأموریت یا رسالت ضرورت تهیه: 1- تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط.
2- تبیین چارچوب اصلی برنامه ریزی.
3- متعهد ساختن کارکنان به تحقق اهداف.
4- جلب حمایت افراد خارج سازمان.
5-ایجاد گرایش یكسان در تمام سازمان
6-ایجاد تفاهم در ارتباط با ایده‏های سازمان
7- منبع الهامی در ارتباط با فعّالیّت‏های روزمره
8-عامل هدایتی و گرایشی كاركنان در راستای اهداف
Farzin Rahimi

83. ارزش هاVALUES اصولی که از نظر فردی و اجتماعی در سازمان
نوعی رفتار مناسب و برتر شمرده می شوندو در هر حال معیارهای ثابت سازمان برای تصمیم گیری ها هستند:
صداقت، رازداری ،رضایت گیرنده خدمت در همه جا

84. کاربرد ارزشهای سازمانی:
مبنا و معیار برای تصمیم گیری
بیان کننده ارزش های مورد قبول جامعه و سازمان
ایجاد انگیزه در کارکنان
وسیله تغییر فرهنگ سازمانی
تبیین ساختار ومحرک عملیاتهای تبدیل دورنما به واقعیت
Farzin Rahimi

85. فرصتها و تهدیدها
Farzin Rahimi

86. شناخت محیط‏های سازمانی
محیط داخلی:
منابع مالی
نیروی انسانی
بازاریابی و فروش
عملیات و تولید
تحقیق و توسعه
مدیریت
استراتژی جاری
محیط كلان (PEST):
عوامل سیاسی(Political)
عوامل اقتصادی(Economic)
عوامل اجتماعی(Social)
فن‏آوری (Technological)
محیط رقابتی (پورتر):
مشتریان
تازه‏واردها
تدارك‏كنندگان
كالا یا خدمت جانشین
رقبا
Farzin Rahimi

87. شناخت محیط‏های سازمانی
برای شناخت محیط‏های سازمانی ابتدا عوامل مربوطه شناسائی می‏شوند
مثلاً عوامل سیاسی می‏تواند شامل موارد زیر باشد
قوانین حمایت‏كننده
قوانین كار
قوانین ارتباط با سایر كشورها
قوانین خصوصی‏سازی
سپس جمع تعداد عوامل نیز مشخص می‏شود. در مثال بالا جمع عوامل سیاسی 4 می‏باشد
مجموع عوامل محیط كلان(PEST) و رقابتی به‏عنوان، عوامل محیطی(Environment)
مجموع عوامل محیط داخلی به‏عنوان منابع(Resources) در نظر گرفته می‏شود
Farzin Rahimi

88. ارزیابی عوامل محیطی روش‏های ارزیابی عوامل محیطی:
مهّم‏ترین قسمت برنامه‏ریزی استراتژیك بوده و به عواملی تأكید دارد كه ظهور و بروز آن‏ها در اختیار سازمان و مدیّریت نمی‏باشد
روش‏های ارزیابی عوامل محیطی:
ریزبینی یا پویش‏گری(Scanning)
ردیابی(Trail)
پیش‏بینی(Forecasting)
پایش(Monitoring)
Farzin Rahimi

89. ذی‏نفع‏ها(Stakeholders)
فرد، گروه یا سازمان كه می‏تواند بر سازمان تاثیر گذارد و یا از آن تاثیر بپذیرد و علاوه‏ بر این‏كه در فرایند مدیریت استراتژیك می‏بایستی علائق آن‏ها در نظر گرفته شود، در فرایند برنامه‏ریزی استراتژیك نیز می‏بایستی مشاركت داشته باشد
به ترتیب زیر:
شناسائی همة ذینفع‏ها
تعیین اهمیّت هر‏یك از آن‏ها
مشخص كردن دیدگاه‏ها، معیار رضایت و اهداف آن‏ها
تأثیر آن‏ها بر برنامه‏های اجرائی
Farzin Rahimi

90. شناسائی مشتریان و نیازهای آنها
به سئوالات ذیل پاسخ دهید:
1- چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟
2- چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی)
3- مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟
4- مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟
5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟( داخلی وخارجی)
6- آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع کند؟
Farzin Rahimi

91. تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی External Factor Evaluation (EFE)
الف – نگارش 5 فرصت و 5 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده
(مجموعا 10 عامل)
ب- تعیین ضریب
(مجموع 100 برای کل عوامل خارجی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود
(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی
( رتبه × ضریب÷100)
هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی
(مجموع نمرات نهائی)
Farzin Rahimi

92. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
عوامل خارجی EFE
ضریب
رتبه
نمره
فرصت ها 1- 2- 3- 4- 5-
تهدیدها
جمع کل
1/2
Farzin Rahimi

93. استراتژی جاری، فرهنگ سازمانی، نقش و مأموریّت(Process)
ارزیابی عوامل درونی
در ارزیابی محیط داخلی سه متغیر درنظر گرفته می‏شود:
منابع(Input)
استراتژی جاری، فرهنگ سازمانی، نقش و مأموریّت(Process)
عملكرد(Output)
از بالا به پائین اطلاعات موجود كمتر می‏شود و استفاده از نظرات ذی‏نفع‏ها در این مورد كمك‏كننده خواهد بود
Farzin Rahimi

94. ارزیابی عوامل درونی
نقاط ضعف
Weakness
نقاط قوت
Strengths
Farzin Rahimi

95. عملکرد سازمان در گذشته آیا سازمان پاسخگو نیاز گروه هدف بوده است؟
آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟
آیا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟
در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل)
در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟
Farzin Rahimi

96. عملکرد فعلی سازمان فعالیتهای در دست اقدام چیست؟
فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟
آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟
مبنای سنجش عملکرد چیست؟
نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟
Farzin Rahimi

97. شناسائی نقاط ضعف و قوت ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟
نقاط قوت سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟
نقاط ضعف سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟
موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟
Farzin Rahimi

98. تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی Internal Factor Evaluation (IFE)
الف – نگارش 5 نقطه قوت و 5 نقطه ضعف براساس میزان و اولویت تعیین شده
(مجموعا 10 عامل)
ب- تعیین ضریب
( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی
(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی
( رتبه × ضریب ÷100)
هـ محاسبه امتیاز عوامل داخلی
(مجموع نمرات نهائی)
Farzin Rahimi

99. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
ارزیابی عوامل داخلی IFE
ضریب
رتبه
نمره
نقاط قوت 1- 2- 3- 4- 5-
نقاط ضعف
جمع کل
9/2
Farzin Rahimi

100. تهیه ماتریس توز TOWS
با کمک ماتـریس توز (TOWS) و وضعیت سازمان(IE)، استراتـژی ها را مشخص نمائید.
- ماتریس توز (TOWS) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند:
1- SO : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت
و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد.
2-WO : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد
مانند انتخاب تکنولوژی جدید.
3-ST : از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید.
4-WT : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و
وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال ، ادغام، کاهش
عملیات و ... باشیم.
Farzin Rahimi

101. ماتریس توز TOWS عنوان نقاط قوت S 1- 2- 3- 4- 5- نقاط ضعف W فرصت ها O
استراتژیSO
استراتژی WO
تهدیدها T
استراتژیST
استراتژیWT
Farzin Rahimi

102. انتخاب و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)
ارزیابی گزینه‏های مختلف استراتژی: با معیارهای انتخابی شامل:
علاقة ذی‏نفع‏ها
اثربخشی
كارآیی
كمترین تاثیرات سوء
انتخاب یك استراتژی
توصیف سازمان در آینده و چشم‏انداز موفقیّت : درصورت اجرای استراتژی انتخابی
Farzin Rahimi

103. مشخصات تصمیم‏های استراتژیك
در ارتباط با چشم‏انداز می‏باشند
با تطابق محیط سروكار دارند
سازگاری فعالیّت‏ها با منابع را امکان پذیر می سازند
برمنابع سازمان تاثیرات عمده دارند
بر تصمیمات عملیاتی تاثیر دارند
تحت تاثیر انتظارات و ارزش‏های افراد می‏باشند
بر جهت‏گیری درازمدّت سازمان تاثیر می‏گذارند
طبیعت پیچیده دارند
Farzin Rahimi

104. رویکردها در انتخاب
استراتژی‏های رشد یا تهاجمی(Growth or Offensive Strategies)
استراتژی‏های ثبات(Stability Strategies)
استراتژی‏های كاهش یا تدافعی(Retrenchment or Defensive Strategies)
استراتژی‏های تركیبی(Combination Strategies)
Farzin Rahimi

105. ایجاد انگیزه در کارکنان
اجرای استراتژی
اهداف سالانه
خط مشی ها
ایجاد انگیزه در کارکنان
تخصیص منابع
بودجه ریزی
مدیریت مالی
Farzin Rahimi

106. تدوین برنامة عملیاتی
بعد از انتخاب استراتژی اصلی سازمان، استراتژی مزبور به یك طرح عملیاتی ترجمه می‏شود (شامل اهداف كمّی، طرح، تخصیص منابع، و بودجه)
ضمناً خط‏‏مشی، روش‏ها و مقررات (برنامه‏های جاری) نیز تدوین می‏شود و سازمان‏دهی و مسائل انگیزش كاركنان و اتخاذ سبك رهبری مناسب نیز در نظر گرفته می‏شود
Farzin Rahimi

107. برنامه‏ریزی عملیاتی یا اجرایی (Operational Planning)
تعریف
پیش‏بینی و تعیین مراحل و توالی فعّالیّت‏های لازم برای تأمین اهداف استراتژیك از طریق وسایل (تاكتیك‏ها)، به‏تفكیك زمان، هزینه، نیروی انسانی لازم، برنامه‏ریزی عملیاتی ‏نامیده می‏شود
انواع
جاری (Standing): مربوط به اهداف تكراری و روزمره
یك‏بار مصرف یا مداخله‏ای ( Single-Use or Interventional): مربوط به اهداف استثنایی، غیرتكراری، مانند طرح‏ها (Projects)
Farzin Rahimi

108. برنامه‏ریزی عملیاتی یا اجرایی
تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه
تعیین اهداف برنامه
تعیین طرق نیل (استراتژی‏ها) به اهداف برنامه
تعیین فعّالیّت‏های لازم برای هر استراتژی
بیان شرح تفصیلی هر فعّالیّت
تعیین شیوه پایش و ارزشیابی برنامه
Farzin Rahimi

109. تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه
تعیین داده‏ها و اطلاعات مورد لزوم
جمع‏آوری داده‏های مورد لازم
نظام ثبت و گزارش جاری
بررسی‏های مقطعی (Survey)
تجزیه و تحلیل داده‏ها به‏منظور به‏دست آوردن اطلاعات لازم (شاخص‏ها)
مقایسة اطلاعات فوق با اطلاعات یك سطح بالاتر به‏منظور تعیین مشكلات منطقه
الویت‏بندی مشكلات
Farzin Rahimi

110. تعیین اهداف برنامه
(Goals or Main Objectives) اهداف كلی
باتوجه به مشكلات اولویّت‏دار منطقه و مأموریت سازمان، به‏صورت كلی، غیر كمّی و جهت‏دار بیان می‏شود
(Objectives or Specific Objectives) اهداف اختصاصی
اجزای تشكیل دهنده هدف كلی را به‏صورت مشخص و قابل سنجش می‏سازد. بدین وسیله برنامه قابل ارزشیابی می‏گردد
Farzin Rahimi

111. اهداف برنامه مسیر و جهت حركت واحد یا سازمان‏را مشخص می‏كند
موجب تمركز تلاش‏ها و هماهنگی فعّالیّت‏ها می‏گردد
تصمیمات را رهنمون می‏شود
سبب ایجاد انگیزه برای اجرای عملیات(برنامه)، می‏شود
ارزشیابی برنامه را ممكن می‏سازد
Farzin Rahimi

112. اهداف برنامه درنظر داشتن عوامل مؤثر بر بروز مشكلات منطقه
توجه به شرایط محیطی، منابع داخلی و آینده
توجه به واقعیّات (تعیین اهداف دست‏یافتنی)
كمّی كردن اهداف (شامل فعل كمّی،استاندارد و ضابطه)
منظور كردن قید زمانی
تعیین اهداف با مشاركت كاركنان
درنظر داشتن مقصد و چشم‏انداز نهایی (مقوله سلامت)
اولویّت‏بندی اهداف
توجه با این‏نكته كه اهداف نتایج یكدیگر را خنثی نكنند
Farzin Rahimi

113. خصوصيات يك هدف مناسب SMARTER
Specific اختصاصي باشد
Measurable قابل سنجش باشد
Accessible قابل دستيابي باشد
Reliable منطبق برواقعيات باشد
Timely زمان مند باشد
Extensible قابل توسعه باشد
Rewarding انگيزه بخش باشد
Farzin Rahimi

114. خصوصیات اهداف اختصاصی (Specific Objectives)
قابل اندازه‏گیری باشند Measurable))
دست‏یافتنی باشند Attainable))
مرتبط با هدف كلی باشند Relevant))
دارای زمان مشخص باشند Time-bounded))
به‏طور كلی اهداف اختصاصی باید SMART باشند
Farzin Rahimi

115. 6 نكته مهم در هدف گذاري
مطمئن شويد كه هدف شما خواسته قلبي شما است نه چيزهايي كه شنيده ايد
هدف اصلي شما با ساير اهداف شما تداخلي نداشته باشد
توسعه اهداف در 6 بخش صورت بگيرد: خانه و خانواده ، اخلاق و اعتقادات، فرهنگ و جامعه، كسب و كار و درآمد، تندرستي و سلامتي، آموزش و آگاهي
هدف خود را با يك جمله مثبت انگيزه بخش در جايي كه هميشه در معرض ديد شما باشد بنويسيد
يك هدف بايد جامع و پرجزييات باشد
يك هدف بايد متعالي باشد
Farzin Rahimi

116. (Activities) تعیین فعالیت‏ها
هدف از برنامه‏ریزی تبدیل اهداف به فعّالیّت‏ها می‏باشد
انواع فعالیّت
فعالیت‏های جاری: به فعالیت‏های جاری و تكراری سازمان اطلاق می‏شود كه براساس سیاست‏ها، دستورالعمل‏ها، مقررات و آئین‏نامه‏ها صورت می‏گیرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتی، تدارك وسایل و داروها، نظارت بر واحدهای تابعه)
فعالیّت‏های مداخله‏ای: براساس مشكلات خاصّ منطقه و اهداف غیر تكراری، انجام می‏گیرد
برنامه عملیاتی می‏بایستی شامل هر دو نوع فعالیّت‏ باشد
فعالیّت‏های جاری در بخش جدول تفصیلی به فعالیّت‏های مداخله‏ای اضافه می‏شوند
فعالیّت‏ها را نیز می‏توان، عوامل مؤثر بر استراتژی‏ها، درنظر گرفت
فعالیّت‏ها نیز می‏بایستی اولویت‏بندی شوند
Farzin Rahimi

117. تعیین فعالیت‏ها محل تأمین اعتبار كل هزینه شیوة پایش اقدامات پشتیبانی
كجا؟
چه زمان؟
چه كسی؟
چه چیز؟
ردیف
Farzin Rahimi

118. جدول زمان‏بندی Time Table
مهمترین و متداول‏ترین جدول زمان‏بندی مورد استفاده جدول گانت می‏باشد كه قدمت آن به یك قرن می‏رسد
جدول گانت یك ابزار سودمند مدیریّتی برای برنامه‏ریزی و كنترل (پایش فعّالیّت‏ها) می‏باشد كه ترتیب زمانی فعّالیّت‏های پیش‏بینی (برنامه‏ریزی) شده و فعاّلیّت‏های انجام‏گرفته را نشان می‏دهد
جدول گانت یك نمودار ستونی است كه زمان در محور افقی و فعّالیّت‏ها در محور عمودی آن قرار گرفته‏اند
ستون‏های نمودار نشان‏دهندة نتیجة كار در یك مدّت معین است
برای تهیة نمودار گانت ابتدا كلیة فعّالیّت‏های هر استراتژی لیست شده، سپس موعد و مدّت زمان هر فعّالیّت پیش‏بینی می‏شود و براساس تقدّم زمانی، جدول گانت رسم می‏گردد
درحین اجرای برنامه، فعّالیْت‏هایی كه عملاً انجام گرفته‏اند نیز در جدول ، برای مقایسه (پایش) و انجام اقدامات اصلاحی، مشخص می‏شوند
Farzin Rahimi

119. بازنگری های درون و برون سازمانی
ارزیابی استراتژی
بازنگری های درون و برون سازمانی
اندازه گیری عملکرد
اقدامات اصلاحی و
بهبود سیستم
Farzin Rahimi

120. ارزشیابی و كنترل (Evaluation & Control)
تعریف
انطباق نتایج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحی درصورت لزوم در اجزا برنامه (از Vision تاAction )
از نظر:
ساختار (Structure)
سیستم(System)
رفتار (Behavior)
بدون تعیین استراتژی نباید در ساختار، سیستم و رفتار تغییر ایجاد نمود
Farzin Rahimi

121. ارزشیابی (Evaluation) پایش دارای دو جنبه می‏باشد
پایش و ارزشیابی برنامه
ارزشیابی (Evaluation)
سنجش میزان تحقق اهداف (اختصاصی)
پایش (Monitoring)
انطباق فعّالیّت‏های درحال اجرا با استانداردهای برنامه
پایش دارای دو جنبه می‏باشد
پایش كمّی: بهترین ابزار آن جدول گانت می‏باشد
پایش كیفی: مقوله بسیار مهمی می‏باشد كه خود مجال دیگری می‏طلبد
Farzin Rahimi

122. برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش از ابعاد دیگر آن تأكید می كنند، اما اكثر آنها معتقدند كه مهمترین بخش از فرآیند استراتژی سازی و در واقع قلب آن ، همان كار فكری است كه رهبران سازمان انجام می دهند.
Farzin Rahimi

123. با تشکر
والسلام
Farzin Rahimi

124. Farzin Rahimi

125. سازمان
یک سازمان، واحدی از جامعه است و خواه یا ناخواه در تعامل با آن و تحت تاثیر تغییر و تحولات بخش‌های مختلف آن است.
نظریه پردازان جدید، سازمان را به عنوان یک سیستم باز مورد نگرش قرار می دهند که تداوم حیات آن منوط به تعدیل خود در مقابل تغییرات محیط خارج است.
Farzin Rahimi

126. استراتژی
اولین بار یونانیها از این كلمه استفاده كردند
استراتژی نقشه ای است برای حركت به عمل.
استراتژی یعنی راه رسیدن به هدف.
هنرجنگ
استراتگیا
اگر ندانید به كجا می روید دیگر فرقی نمی كند كه چه راهی را در پیش گرفته اید
Farzin Rahimi

127. Farzin Rahimi

128. توسعه داستان های تاريخي (مسابقه خرگوش و لاک پشت)
توسعه داستان های تاريخي (مسابقه خرگوش و لاک پشت)
پرده اول
لاک پشت برنده مي شود
نتيجه
آهسته ولي مستمر باش تا برنده شوی
Farzin Rahimi

129. توسعه داستان های تاريخي (مسابقه خرگوش و لاک پشت)
توسعه داستان های تاريخي (مسابقه خرگوش و لاک پشت)
پرده دوم
خرگوش به تحليل علت شکست مي پردازد. با کنار گذاشتن غرور برنده مي شود.
نتيجه
سريع و با پشتکار، هميشه آهسته و مستمر را شکست مي دهد
Farzin Rahimi

130. رهبر هر سازماني در عصر جديد مي بايست
رهبری سازماني
رهبر هر سازماني در عصر جديد مي بايست
چشم انداز مشخصي داشته باشد
بر روی مشتريان متمرکز شود
سرمايه منابع انساني را مديريت کند
دارای سيستم های عملياتي موثر و کارا باشد
در جهت تکنولوژی سرمايه گذاری کند
داده ها و اطلاعات را تحليل و راهنمای تصميمات خود نمايد
در جحت بهبود مستمر تلاش نمايد
Farzin Rahimi

131. کمتر از يک ساعت در ماه در زمينه استراتژی بحث مي کنند
کمتر از 10% سازمان ها استراتژی های خود را اجرا مي کنند
محدوديـت های اجرای استراتژي ها
محدوديت چشم انداز
محدوديت مردم
محدوديت مديريت
محدوديت منابع
60% سازمان ها
بودجه خود را بر مبنای
استراتژی تنظيم
نمي کنند
89% مديران اجرايي
کمتر از يک ساعت در ماه در زمينه استراتژی بحث مي کنند
فقط 25% مديران
سيستم های پاداش
متصل به استراتژی
دارند
فقط 5% نيروی کار
استراتژی را درک مي کنند
Farzin Rahimi

132. Balanced Scorecard (کارت امتيازی متوازن)
اهميت اجرای برنامه ريزی استراتژيک در شرکت ها :
68% مديران موفق دنيا اعتقاد دارند که ترجمان بهتر استراتژی به عمليات، منجر به 20% افزايش درآمد می گردد.
کمتر از 10% استراتژی هائی که بطور موثر فرموله شده اند ، بصورت کارامد اجرا شده اند .
Farzin Rahimi

133. نکات شايان توجه
در ژاپن هدف 10 بار استفاده از مواد اوليه است و در آلمان 4 بار
مهم تفوق شرکت ها بر شرکت های ديگر است، نه کشور بر کشور
تويوتا در مدت 5 روز اتومبيل سفارشي را تحويل مي دهد
IBM هر 6 ماه يک بار ساختار سازماني خود را تغيير مي دهد
شرکت بوئينگ گروهي بنام چشمان دشمن دارد که نقش رقيب رابازی مي کنند
تنها 29 شرکت در دنيا وجود دارند که بيش از صد سال از عمرشان مي گذرد. آنها توانسته اند خود را با محيط وفق بدهند
ميزان کارآيي يک شرکت ، ميزان پاسخگوئي به نياز مشتری است
از خروجي شروع کنيد ،نه از ورودی
Farzin Rahimi

134. نتیجه
اجرای بی قید و شرط اصول مدیریت استراتژیک چندان مطلوب نیست. بلکه برخورداری از تفکر و دید مدیریت استراتژیک است که بسیار حائز اهمیت است.
Farzin Rahimi

135. فرآیند مدیریت فرآیند چرخه دمینگ(PDCA) برنامه ریزی Planning اجرا Doing
135
فرآیند مدیریت فرآیند
چرخه دمینگ(PDCA)
برنامه ریزی Planning
ترسیم فرآیند ها
تحلیل و عارضه یابی
اصلاح
اجرا Doing
کنترل و ارزشیابی Control
تثبیت Act P
ارتقای مستمر کیفیت D A C
Farzin Rahimi