1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
GLAVA 19: METOD RASTA

2. METOD RASTA
ORGANSKI RAST (capital investments and working capital investments)
MERDŽERI I AKVIZICIJE (equity investments)
STRATEGIJSKE ALIJANSE

3. METOD RASTA Dva NAČINA realizacije svake strategije rasta:
Organski (interni) rast: sopstvene investicije (kapitalne investicije + investicije u neto obrtna sredstva)
Eksterni rast: investicije u akcije (vlasništvo) drugih preduzeća
Organski rast: kada se želi postići rast inkrementalne prirode
Eksterni rast: kada je se želi postići rast aktive i tržišnog učešća koji je brz i radikalan (značajan)

4. ORGANSKI RAST Oblici: Investicije u nove kapacitete
neophodno je napraviti dugoročne projekcije tražnje i anticipirati pokrete konkurenata
Investicije u proširenje kapaciteta
male su mogućnosti diferenciranja
Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti
anticipirati da li preduzeće može da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost i reakcije postojećih proizvođača
Atraktivne su
Grane čiji učesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata
Grane sa niskim troškovima ulaska

5. ORGANSKI RAST: Rizici i ograničenja organskog rasta
Pojava viška kapaciteta
Cikličan karakter tražnje (optimizam u fazi maksimalne tražnje)
Usporen proces diferenciranja u situaciji viška kapaciteta
Začarani krug: preduzeće se bori sa finansijskim problemima, a jedini izlaz su novi kapaciteti za proizvodnju proizvoda kojima se odgovara na nove zahteve kupaca
Organski rast dovodi do realizacije strategija intenzivnog rasta (rast na bazi postojeće delatnosti)
Inferiorniji je zbog više cene kapitala i zatvaranja za nova tržišta u odnosu na diversifikaciju

6. EKSTERNI RAST Merdžeri i Akvizicije
Eksterni metod rasta je uvek opravdan kada postoji prilika koja treba brzo da se iskoristi
Vreme preuzimanja već postojećeg biznisa treba da bude kraće od vremena da se realizuje investicioni projekat (organski rast)
Da bi eksterni rast bio uspešan neophodno je da postoji sinergetski potencijal
Merdžeri i akvizicije kao moda u SAD krajem XX veka

7. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Pravni i računovodstveni
AKVIZICIJA (acquisiton)
Preduzeće inicijator spajanja preuzuma kontrolni udeo (>50% upravljačkog paketa) preduzeća mete
Ostaju da postoje dva pravna lica
A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B
Philip Morris otkupio je od države 66,45% vlasništva nad Duvanskom industrijom Niš
Gasprom Neft kupio je 51% vlasništva Naftne industrije Srbije

8. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Pravni i računovodstveni
MERDŽER (merger)
Ostaje da postoji jedno pravno lice (meta gubi pravni subjektivitet)
A + B = A (nekada i C ili AB)
Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora, a akcije se poništavaju
Pepsi Co je kupio Marbo Produkt, Heiniken je kupio MB pivaru i još par srpskih pivara
Najčešće AKVIZICIJA prethodi MERDŽERU
Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili HOV (akcije i obveznice)

9. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Knjigovodstveno evidentiranje transakcije
Metod kupovine (purchase method)
Plaćenje u novcu
Sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju se u bilansu matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima u bilansima mete)
Goodwill = razlika između nabavne cene i fer tržišne vrednosti neto imovine
Metod udruživanja udela (pooling of interest method)
Matično preduzeće plaća celu (ili min. 90% cene) zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama (faktički, dolazi do razmene HOV)
Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje
Ovaj metod nije u upotrebi od godine

10. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Alternative sa aspekta karaktera procesa
Prijateljske metode (ili dogovorene)
Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude
Transakcija je rezultat pregovora
Neprijateljske metode (engl. Hostile takeover)
Inicijator preuzimanja otpočinje preuzimanje mete na otvorenom tržištu (kupovina većinskog ili kontrolnog paketa akcija)
Meta se bori protiv preuzimanja:
Strategija “gorka pilula” (npr. deklarisanje visokih dividendi i drugih obaveza koje će morati da isplate budući vlasnici)
Razvodnjavanje vlasništva (npr. emisija konvertibilnih obveznica ili podela akcija menadžerima)
Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)

11. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednovanje mete
Pitanje relevantno pri utvrđivanju cene koju je inicijator kupovine spreman da plati
Procenjena vrednost (prinosni, tržišni, knjigovodstveni pristup)
Investiciona vrednost – procenjena vrednost se uvećava za iznos pretpostavljenog sinergetskog efekta
Interna upotreba, relevantna je za samo preduzeće i predstavlja svojevrsno nadahnuto nagađanje
Transakciona vrednost – procenjena vrednost + premija za kontrolu
Ukupna vrednosti – transakciona vrednost + troškovi uhodavanja

12. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete
Procenjena vrednost
Najniža vrednost
Različiti pristupi proceni:
Prinosni (DNT, kapitalizacija dividendi)
Korektivni (korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava)
Tržišni, kao kontrolni (vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća, granski multiplikatori)
Investiciona vrednost
Na procenjenu vrednost dodaje se sinergetski efekat
Sinergetski efekat je posledica integracije (ekonomija obima, širine, zajednički kanali distribucije, prednost velikog kupca/dobavljača, smanjenje admin troškova itd)

13. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete
Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena)
Premija za kontrolu = 30-50% tržišne vrednosti akcija
Najniža cena kod isplate u gotovini i u celosti
Najviša cena kod isplate u akcijama i na rate
Ukupna vrednost
Procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja (uhodavanja preuzetog biznisa)

14. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Primeri
Nestlé, Kraft, Unilever, P&G napravili su nekoliko spajanja u cilju postizanja globalnog prisustva
Daimler-Benz + Chrysler = DaimlerChrysler (cilj je šira proizvodna linija, veće svetsko prisustvo, reakcija na konkurenciju Toyota, Ford i GM)
Intel u poslednjih 5 godina napravio preko 300 spajanja sa ciljem širenja tehnološke baze i jačanja snage u odnosu na dobavljače)

15. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Oblici kooperirajućih strategija
Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collusion – prećutni dosluh)
Više preduzeća dogovara (ili ima prećutni dogovor) smanjenje obima proizvodnje i podizanje cena
Nelegalne
Strategijske alijanse (strategic alliance)
Kooperacija bez redukcije obima proizvodnje
Komplementarne ali ne konkurentske kompanije
Mnogo češće

16. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi
1. Nekapitalne strategijske alijanse
Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju
Franšiže
Licenciranje
Autsorsing
Johnson & Johnson i Merck - Merck proizvođač Pepcid AC, leka za stomačne tegobe, J&J je lansirao lek
IBM i Dell Computer – Dell kupuje $16 milijardi delova i komponenti IBM u roku od tri godine (saradnja direktnih konkurenata)
HP i Disney
Apple i Sony
Starbucks i United Airlines

17. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi
2. Kapitalne strategijske alijanse
Povezivanje kapitalom (cross shareholding , manjinski udeli)
Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi
Razvoj tehnologije
Logistika
Marketing i distribucija
3. Zajednička ulaganja (joint ventures)
Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice
Sony Ericsson – kompanije su se odrekle individualnog naziva u domenu mob. telefona – cilj je bio iskoristiti znanje Sony u domenu elektronike i Ericsson u domenu komunikacione tehnologije kako bi proizvodili superioran proizvod zajedno
tunel La Manche – podela rizika

18. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Sinergija – motiv za ulazak u alijansu
Izvori sinergije:
Ekonomija obima
Know How
Upravljanje rizikom i podela troškova
Zajednički nastup prema trećim stranama
Smanjeni troškovi ulaska na nova tržišta – marketing i distribucija partnera
Pristup resursima, tržištu

19. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Namere partnera u alijansi
Simetrična strategijska alijansa: partneri imaju slične namere
Npr., zajednički cilj ekonomija obima ili podela rizika
General Electric Aircraft Engines Division i Pratt & Whitney – alijansa oformljena u cilju konkurisanja Rolls-Royce za dobijanje ugovora o proizvodnji motora za novi Airbusov super jumbo avion A380
Asimetrična strategijska alijansa: preduzeća imaju različite namere
Npr., jedan partner želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu ali ima brojne slabosti u internim resursima
Pfizer (marketing leka ka lekarima) i Warner-Lambert (proizvodnja leka protiv holesterola Lipitor)
Fiat, Chrysler
Kombinovana strategijska alijansa: partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični

20. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Opasnosti i prednosti alijansi
Rizik: Jedan partner “vara”
Zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom (50:50%) je najbolji način eliminacije ovakvog ponašanja – no casting vote
Protokol o razmeni akcija
Prednosti strategijskih alijansi:
Izbegava se “udar” antimonopolskog zakona
Zadržava se fleksibilnost uz mogućnost sinergetskog efekta

21. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Primeri međunarodnih strategijskih alijansi
Airbus Industrie – alijansu čine:
British Aerospace
Daimler-Benz Aerospace
Aerospatiale
Renault bio u alijansi sa Nissan (a zatim došlo do spajanja)
American Express u alijansi sa Tata Finance iz Indije u cilju razmene valuta i i usluge menjačnica u Indiji
Star Alliance