1. فرا رسیدن ایام غمبار شهادت امام حسین(ع) را تسلیت عرض مینمایم
بسم الله الرحمن الرحیم
فرا رسیدن ایام غمبار شهادت امام حسین(ع) را تسلیت عرض مینمایم
6محرم1434

2. آسیب شناسی روشهای آموزش
جامعه پذیری کارکنان

3. مقدمه
مدیران امروزی، دوره ای را تجربه می کنند که در آن سرمایه واقعی سازمانها دانایی و هوشمندی است. در عصرما، دیگر سازمانها به انبوهی تولید، ذخایر مالی و فزونی نیروی انسانی خود نمی بالند ، بلکه بالندگی سازمانها در گرو سرمایه هوشمند و دانش آنها است . امروزه، به گفته آن اندیشمند مدیریت پیتر دراکر کار دستی جای خود را به کار دانشی داده است و دانشگران به جای کارگران نشسته اند . در چنین شرایطی نمی توان موفق بود ، مگرآنکه برای سرمایه هوشمندی و دانشی سازمان ارزشی بالا قائل شد و در توسعه و تحکیم آن در سازمان اهتمام ورزید . (ماهنامه تدبیر،4:1387) به دیگر بیان، منابع انسانی که به اندازه کافی از دانش شناختی(دانش چه؟)، مهارتهای پیشرفته(دانش چگونه؟)، فهم سیستمی(دانش چرا؟) و خلاقیت خود انگیخته در راستای رویارویی با چالشها و موانع عصر دانش و دانایی برخوردار هستند ؛ مهمترین مولفه سازمانی در سازگاری ، ماندگاری و توسعه بنگاههای اقتصادی با توجه به تغییرات اقتصاد جهانی هستند. در حقیقت پیام رسا و صریح این تغییرات و شرایط نوین جهانی برای بنگاه‌های اقتصادی ، پیام تولید، انتقال، کاربرد و ذخیره دانش و مهارت از راه رویکردها و مکانیزم های اثربخشی، مانند: مدیریت دانش، سازمانهای یادگیرنده و خاصه آموزش و بهسازی منابع انسانی است. (پاکدل ،14:1383)

4. مقدمه
آموزش و بهسازی منابع انسانی، نوعی سرمایه گذاری مفید و یک عامل کلیدی در توسعه محسوب می شود که اگر به درستی و شایستگی برنامه ریزی و اجرا شود، می تواند بازده اقتصادی قابل ملاحظه ای داشته باشد. نتایج پژوهشها نشان می دهند که توجه به آموزش و بهسازی نیروی انسانی افزایش بهره وری را به دنبال دارد .برای مثال ، در سال 2004 پس از سنجش اثر بخشی دوره های آموزشی در شرکت موتورلا مشخص شد که هر یک دلار سرمایه گذاری در آموزش کارکنان ، 33 دلار بازده به همراه داشته است . بررسی دیگر درسال 2006 گویای آن است که بسیاری از سازمانهای امریکایی. افزایش مناسب بودجه های آموزشی خود را با میانگین 7 درصد رشد نسبت به سال گذشته گزارش کرده و بیان کرده‌اند که حدود 1273 دلارصرف آموزش هر کارآموز در سال می کنند .آنها مبلغی بالغ بر 55.8 بیلیارد دلار در این سال صرف آموزش و بهسازی نیروهای انسانی خود کرده اند. (عیدی به نقل از نشریه آموزش 2006:21 ) با این حال با وجود چنین تصور مثبت و موثری نسبت به برنامه های آموزش و بهسازی منابع انسانی ،وجود پرسشهایی نظیر اینکه:

5. مقدمه
_ چرا آثار و شواهد آموزش ، به خوبی مشهود نیست ؟ _ چرا برنامه های آموزشی به توسعه و کارآمدی افراد به گونه موثر کمک نمی کنند؟ _ چرا کار آموزان و مدیران آنها نسبت به تغییراتی که انتظار می رود از راه فرایند آموزش حاصل شود، با تردید می نگرند‌؟ _ چرا کارآموزان در فرایند آموزش احساس کم آموزی و یا زیاد آموزی می‌کنند ؟ _ چرا با وجود افزایش میزان سرمایه‌گذاری‌ها در حوزه آموزش کارکنان‌، سود شرکت و یاسازمان افزایش پیدا نکرده است ؟ و... نشان از نوعی تردید و دو دلی در میان تصمیم گیران سازمانها در مورد اثربخشی برنامه های آموزشی دارد که به نظر می‌رسد یکی از عوامل اصلی ناکارامدی این آموزشها، عدم اتخاذ رویکرد سیستماتیک آموزشی و بی توجهی و یا کم توجهی نسبت به هریک از گامهای چرخه تصمیم‌گیری آموزش است. (نوه ابراهیم، عیدی، 1387 :5 ) در این رابطه واضح است که سنجش اثربخشی دوره های آموزشی از اهمیت و حساسیت بالایی برخوردار است که اگر به‌درستی انجام شود،مبنای عینی‌تری برای برنامه‌ریزی فراهم خواهد آورد .

6. آسیب شناسی آسیب‌شناسی سازمانی
به معنی بیماری شناسی و تشخیص علل آسیبهای وارده به سیستمی مشخص(مورد مطالعه) است. این علم که بطور گسترده در علوم زیستی کاربرد دارد، در علوم انسانی نیز دارای کاربرد است.
آسیب‌شناسی سازمانی
"فرآیند استفاده از مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمانها و یافتن راههایی برای افزایش اثربخشی آنها می‌باشد"(هریسون،2003:1)
آسیب شناسی فرایندی است نظام مند از جمع آوری داده ها به منظور تعامل اثر بخش و سودمند در راستای حل
مشکلات، چالش ها، فشارها و محدودیت های محیطی در سارمان (اندرو مانزینی، 2005 )

7. الگوهای آسیب‌شناسی سازمانی
آسیب‌شناسی براساس درک نحوه کار سازمان پایه‌گذاری می‌شود. چارچوبهای فکری که دست‌اندرکاران تحول سازمانی برای ارزیابی سازمان به کار می‌برند، "الگوهای آسیب‌شناسی" نامیده می‌شوند. الگوهای آسیب‌شناسی در برنامه تحول سازمانی نقش تعیین‌کننده‌ای ایفا می‌کند با شناخت الگوهای آسیب شناسی می توان نسبت به فرهنگ سازی و نهادینه کردن یکی از آنها با توجه به مقتضیات سازمانی اقدام نمود به طوریکه با مشاهده هر گونه مشکل در سازمان با دید سیستمی و نظام مند به بررسی تعاملات میان مولفه های مختلف سازمانی پرداخت و ریشه یا ریشه های مشکل را شناخت ،به این ترتیب با اقدام اصولی و پیش گیرانه می توان عواقب زیانبار آسیب ها را به حداقل رساند از اینرو، پژوهشگران و صاحبنظران، الگوهایی برای آسیب‌شناسی سازمانی معرفی نموده‌اند. در این الگوها، آسیب‌شناسی سازمانی از زوایای مختلف مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته است

8. مدل تحلیل سه شاخگی مدل هریسون مدل ماروین وایزبرد الگوهای آسیب شناسی
مهمترین الگوهای سازمانی عبارتند از: مدل هفت بعدی ماروین وایزبورد ، مدل هاریسون ومدل تحلیل سه شاخگی

9. مدل سه شاخکی
ساختاری
زمینه ای
محتوایی

10. مدل و چارچوب نظری
مدل سه شاخکی در طبقه بندی مدلها از نوع مدلهای منطقی است که بسیاری از مفاهیم، رویدادها و پدیده ها را میتوان در قالب نظری سه شاخکی (ساختار، رفتار و زمینه) مورد بررسی، مطالعه و تجزیه تحلیل قرار داد. عوامل رفتاری(محتوایی):کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل میدهند مانند انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی عوامل ساختاری: در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که بدنه آن را میسازند مانند ساختار سازمانی، قوانین و مقررات عوامل زمینه ای: شامل محیط و شرایط بیرونی که سبب ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند. علت نامگذاری این مدل به سه شاخگی آن است که ارتباط بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه ای به گونه ای است که هیچ پدیده یا رویداد سازمانی نمیتواند خارج از تعامل این سه شاخه صورت گیرد.

11. عوامل محتوایی
1- فقدان نگرش مثبت به امر آموزش از سوی برخی مدیران ارشد
2- ضعف کارشناسان و پرسنل آموزش از نظر مهارت، دانش و تجربه
3- تلقی آموزش به عنوان ابزاری جهت ارتقا (ارزیابی کارشناسی)
4- ضعف اساتید از نظر انتقال مطالب عملی
5- تغییرات بی رویه مدیریتی و عدم تمرکز برنامه های آموزش کارکنان

12. عوامل ساختاری و فرایندی
1- جدایی آموزش از منابع انسانی
2- متزلزل بودن جایگاه واحد آموزش در سازمانها
3- ضعف سیستم نیاز سنجی (تکیه بر نظرسنجی صرف و .....)
4- عدم استفاده مناسب از آموزش الکترونیکی
5- ارزیابی سطحی برنامه ها و و عدم ارایه بازخورد و بهبود فرایندها
6- عدم سنجش مناسب میزان اثر بخشی دوره ها و انعکاس آن به مدیران ارشد
7- مستند نبودن فرایندها و عدم حفظ تجارب سازمانی
8- فقدان نظام جامع آموزشی و تدوین اهداف و خط مشی های آموزشی

13. عوامل زمینه ای (محیطی)
1- ضعف برخی موسسات آموزشی
2- عدم وجود آمارهای مناسب در زمینه سرمایه گذاریهای آموزشی
3- عدم وجود سیاستهای مشخص در سظح کلان صنعت
4- الگوبرداری کورکورانه از سیستمهای کیفیت و فقدان یک نظام کیفیت بومی متناسب با شرایط صنعت

14. مشکلات موجود در زمینه سنجش اثر بخشی برنامه های آموزشی
This sample presentation will illustrate the Power of PowerDESIGNS. We start off by selecting a background template from the PowerTEMPLATES collection.

15. فلسفه و چرایی سنجش اثر بخشی آموزش تاکید بر سطح اول در سنجش اثربخشی 1
عدم بازخورد موثر نتایج ارزیابی به فرایند نیاز سنجی، برنامه ریزی و اجرا
عدم توجه کافی به ضرایب وزنی شاخص ها و سطوح ارزیابی
عدم ارایه موثر نتایج اثربخشی به مدیران و سرپرستان
عدم کفایت استفاده از پرسشنامه در فرایند نظرسنجی
فلسفه و چرایی سنجش اثر بخشی آموزش
تاکید بر سطح اول در سنجش اثربخشی
انتخاب الگوهای مناسب سنجش اثر بخشی
تکیه بر نرم افزار ساخت یافته
ضعف فرایند تحلیل آماری
کمبود منابع انسانی کارآمد 2 3 4 5 6 7
پایان
آسیب شناسی 10 9 8

16. مقدمه
جامعه پذیری فرآیندی است که کمک می کند تا کارکنان جدید به عنوان همکار کامل سازمان، قرار گیرند.در جریان فرآیند جامعه پذیری، کارکنان جدید از موارد برون سازمانی تا درون سازمانی، روبرو می شوند. فرایند جامعه پذیری و درگیر کردن کارکنان جدید از اهمیت بالایی برخوردار است ، چون این کار کمک می کند تا ارتباطات برای حصول به بهره وری بالای سازمانی ، رضایت و حفظ و نگهداری منجر شود.شش ماه اول در محل کار برای کارکنان جدید، بسیار مهم است ، چون کارکنان جدید تأثیری را خواهند پذیرفت که این اثر می تواند بر ماندن یا رفتن آنها اثرگذار باشد.کارکنان جدید می خواهند بر تصمیم خود مبنی بر درستی ورود به سازمان صحه گذارند ، اما آنان هنگامیکه شرایط و کارها را با آنچه انتظار داشتند ، متفاوت یابند اغلب نگران و ناراحت می شوند.

17. فرصتهای جامعه پذیری کارکنان جدید
فرآیند جامعه پذیری برای درک نگرانی های کارکنان جدید می توانیم گامهایی را برداریم و به آنها کمک کنیم تا در باره کار، مدیر ، تیم و همکاران ، آگاهی و آشنایی کسب نمایند. $
گفت و شنید با کارکنان جدید
آشنا سازی
تعامل با رهبری جدید
مربی گری/کلاس خصوصی
فرصتهای جامعه پذیری کارکنان جدید
چهار فرصت برای جامعه پذیری و درگیر شدن
کارکنان جدید در سازمان ارائه می شود. که عبارتند از:
Company Logo

18. باورها و واقعیت عمومی در باره جامعه پذیری کارکنان جدید
تحقیقات نشان می دهد که کارکنان جدید در کلیه سطوح نیاز به گرفتن کمک برای فایق آمدن بر چالشهای جدید سازمان دارند.
درواقع شواهدی وجود دارد که مدیران ارشد ممکن است به آنچه در گذشته کار کرده اند ، زیاد متکی باشند که دیگر در سازمان جدید آنها ، به کار نمی آید.
یک رهبر ارشد که به تازگی استخدام شده کمتر از کارکنانی که به تازگی وارد سازمان شده اند به جامعه پذیری نیاز دارد ، چون او دارای تجارب زیاد و اعتماد به نفش بالایی دارد
بهتر است فرض شود که بیشتر کارکنان هرچه را که رد فرایند مصاحبه گفته شده ، از یاد برده اند . مقداری توضیح زیاد برای کارکنان جدید خوب است ، زیرا بر پیام ها خاص تأکید می شود.
دیگر نیازی به ارائه اطلاعات مشابه که در جریان مصاحبه با کارکنان جدید به مورد اجرا گذاشته شده است ، نمی باشد
اگر چنانچه سیستم انتخاب عالی هم موجود باشد، کارکنان جدید احتمال دارد برخی موارد را یاد نگیرند و به بعضی مسائل ، بی توجه بمانند.
اگر فرایند انتخاب (درست) کار کند ، در این صورت کارکنان جدید باید ادراکات لازم را از محل کار ، بدست آورده باشند.
کارکنان جدید که شامل مدیران نیز می شود، می توانند از کمک های اولیه در دستیابی به همکاران و ایجاد محیط کاری جدید بهره مند شوند.
هر فردی در سطح مدیری یا بالاتر باید قبلا دارای مهارت های لازم را که آنان برای شبکه نیاز دارند با بازی گران اصلی در سازمان را داشته باشند.
کارشناسان منابع انسانی و مدیران استخدام کننده هر دو نقش بسیار مهمی را در فرآیند جامعه پذیری ایفا می کنند.
مشارکت این دو باهم فرصت های بسیار بزرگی را برای موفقعیت جامعه پذیری به دنبال خواهد داشت.
جامعه پذیری مسئله بخش منابع انسانی یا بخش آموزش تلقی می شود.

19. اطلاعات در باره پیشینه سازمان
عناوینی که برای آشنا سازی باید در نظر گرفته شود
اطلاعات در باره پیشینه سازمان
فرهنگ و سنت های سازمان
ساختار و حکمرانی سازمانی
مزایای بهداشتی و سایر مزایا
منابع اصلی و مهم سازمان
آنچه کارکنان جدید انتظار دارند
با چه کسانی برای دریافت کمک ارتباط برقرار میکنند

20. گفت و شنید با کارکنان جدید
مدیران کارکنان جدید باید برنامه گفت و شنیدی را با مستخدمین تازه برای یک تا سه ماه اول کاری داشته باشند تا کارکنان جدید با کار جدید ، سازمان ، فرهنگ و محیط کاری ، تطبیق پیدا کند. برای مدیران اهمیت دارد تا مدیران اطلاعات اصلی را با کارکنان جدید، سهیم شوند ( مانند اطلاعات در باره سازمان، تیم و...) و سپس سئوالاتی را بپرسد تا مطئمن شود که مستخدم جدید اطلاعات را درک نموده و سئوالات ، نگرانی ها و انتظارات دیگر را شفاف سازی نماید.
یکی از راه هایی که کارشناسان منابع انسانی می توانند از مدیران کارکنان جدید ، حمایت کنند این است که در جمع آوری اطلاعات ، علی الخصوص اطلاعات در باره سازمان یا واحد کسب و کار که مدیر می تواند با کارکنان جدید ، تشریک نماید، کمک کند . علاوه برآن ممکن است در باره عناوین زیر با مدیران همکاری نمایند:
انگیزش
درک اینکه چه چیزی مستخدمین جدید را انگیخته می کند ، برای دلایل زیادی ، بسیار مهم است. کارکنانی که رضایت مندی و قدردانی سازمان از کارهای آنها را دارند، احساس با ارزش تری می کنند و با احتمال زیاد یک کارراهه در سازمان را دنبال خواهد کرد. داشتن گفت و شنید با کارکنان جدید برای درک ارزش های وی ، چون افراد مختلف به روش های مختلف انگیخه می شوند. برای مثال چه چیزی از نظر یک فرد به عنوان پاداش تلقی می شود در صورتی که توسط فرد دیگر انگیزاننده ، فرض نمی شود (حتی ضد انگیزش فرض می شود) . بنابراین یکی از اهداف مدیر از گفت و شنید با مستخدمین جدید این است که تا متوجه شود که چه چیزی می تواند برای برانگیخته شدن معنی دار باشد.
پس از سه تا شش ماه مستقر شدن در شغل ، مدیران باید گفت و شنید در باره یادگیری و توسعه کارکنان
جدید ادامه دهند.
فرهنگ
فرهنگ متشکل است از پنداشت ها، باورها، ارزش ها ، سنت ها و هنجارهایی است که گروهی از افراد را ، تعریف می نماید. فرهنگ می تواند به عنوان شخصیت سازمان تلقی شود که با تعامل افراد با یکدیگر ، پدیدار می گردد. فرهنگ یک سازمان با ورود و خروج افراد ، تغییر می یابد و برخی افراد نسبت به دیگران تأثیر زیادی روی فرهنگ سازمان می گذارند . هنگامیکه کارکنان جدید وارد سازمان می شوند ، تفسیر آنان از فرهنگ به پیشنه های قبلی آنان بستگی دارد. علاوه برآن تجاربی که مستخدمین جدید از آ ن تبعیت می کنند ( مانند آشناسازی) راهنمای ارزش های سازمانی ( مانند به کارکنان خود ارزش قایل می شویم) ، می باشد. درک ما از فرهنگ بر رفتار ما اثر می گذارد و آنچه در پیرامون ما اتفاق می افتد را تفسیر می نماید.
استراتژی
مدیران باید استراتژی سازمان / بخش را به مستخدمین جدید توضیح دهند تا آنها سمت و سوی سازمان را درک نمایند و بهتر بتوانند اهداف و اولویت های آن را بفهمند
ارتباطات
ارتباطات موثر برای موفقیت سازمانی بسیار مهم است. متأسفانه ، ارتباطات درست اغلب می تواند به علت عوامل زیادی ، برقرار نگردد ( از قبیل کوتاهی زمان، تفاوت های فرهنگی ، سوء تفاهم ) . عدم برقراری ارتباط می تواند منجر به تصمیم ضعیف و روابط محدود منجر شود. یکی از راههایی که چالشهای ارتباطی را کاهش می دهد ، شناسایی روشی است که طی آن افراد ترجیح می دهند ارتباط برقرار نمایند. در طی این محاوره مدیر باید همراه او باشد تا از چگونگی برقراری ارتباط مستخدم جدید، درجریان باشد و نحوه ارتباط او را بیشتر یاد بگیرد تا با هدف تعیین شده برای انتظارات و کاهش مشکلات ارتباطی که می تواند تحت شرایط استرس زا ، آشکار شود، فایق آید.
یاد گیری و توسعه
افراد مختلف سبک های یادگیری های متفاوتی دارند. برخی افراد با مشاهده به طور موثر یاد می گیرند، برخی با شنیدن، بهتر یاد می گیرند و برخی دیگر با انجام دادن کار را بهتر، یادمی گیرند. بنابراین برای افزایش یادگیری و توسعه در شغل ، مهم است تا درک شود که مستختدمین جدید از چه راه هایی بهتر یاد می گیرند، شناسایی شوند و نیز به چه مهارتها و تواناییها او برای توسعه موثر کار خود ، علاقه مند است. هدف این گفت و شنید این است تا نیازهای مستخدمین جدید مشخص شود و اینکه چه چیزی را آنها می خواهند یاد بگیرند ، چگونه می خواهد یاد بگیرد و آنچه را که یاد گرفته است ، چگونه خواهد گفت (ارائه خواهد کرد). همچنین فرصت خوبی را فراهم می سازد تا آنچه را که کارمند نیاز دارد تا برای انجام شغل مربوطه یاد بگیرد تا کار را خوب انجام دهد و برای فرصت های آینده آمادگی پیدا کند.
انتظارات عملکردی
بخش مهم جامعه پذیری ، شفاف سازی عملکرد است . شفاف سازی انتظارات عملکرد و ایجاد اهداف واضح و چالشی ، پیدایش ارزیابی عملکرد و بازخورد را فراهم می آورد. کارکنان جدید مشتاق هستند بدانند که چه چیزی از آنها انتظار می رود و چگونه ارزیابی می شوند.ا
تیم
مستخدمین جدید که در محیط تیمی کار می کنند لازم است تا نقش ، مسئولیت و هنجارهای تیم را درک کنند. تیم ها یی که درک مشترک اعضا را برای کار تیمی ، تشریک می کنند(از قبیل یک مدل ذهنی دارند) ، با یکدیگر به طور موثر کار می کنند و عملکرد بهتری دارند. به طور ایده آل هر عضو تیم می داند که سایر اعضا چه کاری انجام می دهد، وجود وابستگی ها ، چه کسی تصمیم می گیرد و چگونه تیم ترجیح می دهد تا باهم کار کنند. هرچه تشریک دانش بین اعضای تیم زیاد باشد ، زمان و انرژی صرف شده برای انجام کار جاری و در دست به جای اینکه به برطرف شدن تضادها یا انجام فعالیت های تکراری ، زیاد خواهد بود. به این دلایل برای مستخدمین جدید اهمیت دارد تا با این درک عمومی تشریک دانش تیمی ، آشنا شوند.

21. مربی گری / کلاس خصوصی
وقتی که افراد برای اولین بار یک کاری را شروع می کنند ، آنها می خواهند تا روش هایی را که امور پیرامون آنها، انجام می پذیرد، یاد بگیرند که می تواند اطلاعات کلی در باره سازمان و یا اطلاعات ویژه مورد نیاز انجام آن کار مورد نظر باشد.یک راه کمک به حساس کردن کارکنان جدید به پویایی سازمانی این است که برای آنها یک مربی یا منتور ، در نظر گرفته شود. مربی گری و منتوری برای مستخدمین جدید می تواند "تصویر بزرگ” یا مقداری زیاد از اطلاعات ارگانیکی یا اطلاعات غیررسمی که می تواند برای موفقعیت جامعه پذیری ، بسیار مهم باشد، فراهم سازند .
راه دیگر برای کمک به یادگیری مستخدمین جدید راه های خاص برای انجام کار از طریق برگزاری کلاس، جهت کسب مهارت کاری است. کارشناسان منابع انسانی و مدیران استخدام کننده باید با یکدیگر همکاری کنند تا تعیین کنند که کارکنان جدید از وجود مربی نتیجه بهتر می گیرند یا حضور در کلاس .
برای تعیین این موضوع مراحل زیر لازم است بررسی شود:
چه چیزی را کارکنان جدید نیاز به دانستن دارند یا قادر هستند، انجام دهد؟
چه کسی مسئول آموزش کارکنان جدید است ؟ آیا این شخص در دسترس است؟ چگونه او را می توان فراخواند؟
چه موقع بهترین زمان برای کارکنان جدید برای حضور مربی یا حضور در کلاس ، مناسب است ؟

22. تعامل با رهبری جدید
ملاحظه ویژه ای باید برای کمک به مدیران جدید که به تازگی وارد سازمان می شوند جهت تطبیق و کارکرد آنها در سازمان ، به عمل آید. یک راه برای شتابدهی در آشنایی رهبر (مدیر) جدید برگزاری جلسه آشنایی و تعامل است، فرآیندی که کمک می کند تا یک تیم در باره رهبر جدید خود آگاهی پیدا کند و به یک درک مشترک در باره انتظارات و نحوه عمل او برسند. این نوع جلسه می تواند از برداشت های نادرست قبلی ، جلوگیری کند و کمک می کند تا رهبر به سرعت کار جدید را شروع کند.

23. فرآیند جامعه پذیری در پایان شش ماه به آخر نمی رسد
فرآیند جامعه پذیری در پایان شش ماه به آخر نمی رسد. متخصصین منابع انسانی و مدیران لازم است کار را ادامه دهند تا نیازهای کارکنان جدید ، تأمین شود . یک راه برای ارزیابی اینکه کارکنان جدید جامعه پذیر و در کار خود به درستی قرار گرفته اند، این است که از ممیزی یا مصاحبه با مستخدمین جدید در باره تجارب کسب شده آنها در طول تصدی شغل ، می باشد. از سئوالات زیر برای این موضوع استفاده شود:
1- چقدر از انتقال به سازمان ما در مدت شش ماه گذشته، رضایت دارید؟
2- بهترین / بدترین بخش فرآیند انتقال ، چه بوده است؟
3- چه چیزی توانایی شماره را برای تعامل با سازمان ، تقویت کرد؟ چه چیزی آن را مشکل تر کرد؟
4- چه پیشنهادات خاصی برای بهبود وضع استخدامی آتی برای جامعه پذیری بهتر کارکنان جدید در سازمان ما دارید؟
چنانچه که مناسب باشد ، از نتایج مصاحبه برای تغییرات در استراتژی های جامعه پذیری خود ، به کار ببرید. تسهیم نتایج با رهبران کسب و کار برای توجه و ایجاد شرایطی برای سرمایه گذاری در فعالیت های آتی جامعه پذیری ، مفید خواهد بود.

24. یکم آذرماه یکهزار و سیصد و نودو یک
علیرضا شادمهر
یکم آذرماه یکهزار و سیصد و نودو یک
دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات خوزستان