1. شناسایی گزینه های استراتژیک و انتخاب استراتژی با استفاده از ماتریس های SWOT و QSPM

2. SWOT تجزیه و تحلیل
تحلیل SWOT برای اولین بار در سال 1950 توسط جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح و به عنوان ابزاری مفید برای شناسایی گزینه های راهبردی پیش روی سازمان به کار گرفته شد. از اين روش براي تحليل وضعيت موجود و بررسي نقاط قوت ،ضعف ها ،فرصتها و تهديدها به منظور شناسايي مسائل استرات‍ژيك و ارائه استراتژي مناسب در بلند مدت ، براي يك ناحيه استفاده ميشود.
عبارت SWOT از کنار هم قرار دادن حروف نخست چهار واژه ، قوتها(Strengths) ، ضعفها(Weaknesses)، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) تشکیل شده است.
در این روش تلاش می شود با در کنار هم قرار ویژگی های درونی سازمان و شرایط محیط بیرون، راهبردی متناسب با زمان و مکان برای سازمان برگزیده شود. از ديدگاه  اين مدل يك استراتژي مناسب  قوتها و فرصتها را به خداكثر و ضعف ها و تهديد را به حداقل ممكن ميرساند.

3. SWOT مراحل انجام تجزیه و تحلیل
گام نخست: شناسائی عوامل داخلی و خارجی
ابتدا عوامل داخلی و عوامل خارجی شناسائی می‌شود. پس از مشخص شدن تمامی نقاط ضعف و قوت و تهدیدها و فرصتها، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE ) تشکیل می‌شود. نقاط ضعف و قوت داخلی در ماتریس IFE و فرصتها و تهدیدات خارجی در ماتریس EFE تجزیه و تحلیل می‌شوند. پس از مشخص شدن و نمره دهی عوامل درونی و بیرونی، این عوامل در جدول ماتریس استراتژی‌ها قرار می‌گیرند. با استفاده از ادبیات پژوهش و مصاحبه‌های تخصصی مهمترین شاخص‌های هریک از معیارهای فوق شناسائی می‌شوند و سپس در قالب نقاط ضعف و قوت دسته‌بندی خواهند شد. به روش مشابه با استفاده از ادبیات پژوهش و مصاحبه‌های تخصصی مهمترین شاخص‌های هریک از عوامل خارجی شناسائی شده و سپس در قالب فرصت‌ها و تهدیدها دسته‌بندی خواهند شد.
گام دوم: ایجاد ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی
برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ابتدا نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را لیست می کنیم در مورد ماتریس ارزیابی عوال خارجی (EFE) ابتدا فرصت ها و سپس تهدیدات را فهرست می کنیم در هر دوی این ماتریس پس تهیه فهرست، ضریب وزنی هر عامل و نمره عملکرد سازمان در رابطه با آن عامل را نیز مشخص می سازیم.
گام سوم: تشکیل ماتریسSWOT
برای تشکیل این متریس باید عوامل داخلی و خارجی را در ابعاد عمودی و افقی آن قرار داد تا جایگاه صنعت یا سازمان در بازار مشخص گردد و بتوان استراتژی های مناسبی را برای آن مشخص کرد. این ماتریس منطبق بر ماتریس SWOT است و استراتژی های مناسب برای سازمان را مشخص می‌کند.

4. گام دوم- ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) -1
استراتژيست‏ها با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي مي‏توانند عوامل اقتصادي، اجتماعي ، فرهنگي بوم‏شناسي ، محيطي ، سياسي ، دولتي ، حقوقي ، فن‏آوري و اطلاعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند. براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ، به شرح زير طي كرد :
1. پس از بررسي محیط، عوامل شناخته شده را فهرست نماييد. بين 10 تا 20 عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت مي‏ شود و يا سازمان را مورد تهديد قرار مي‏دهد. نخست عواملي كه موجب فرصت مي‏شوند و سپس تهدیدات را بنويسيد. تا حد امكان دقيق باشيد و از درصد، نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.
2. به اين عوامل وزن يا ضريبی از صفر (بي‏اهميت) تا 1 (بسيار مهم) بدهید. ضريب نشان‏دهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر اثرگذاری بر موفقیت سازمان در صنعت مربوط) است. اغلب ، به فرصت ها ضريب بيشتري (در مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده مي‏شود. ولي اگر عوامل تهديد كننده مهم باشند ، بايد به آنها ضريب بالايي داد. با مقايسه شركتهاي رقيب يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا مي‏توان ضريب‏ها را تعيين كرد. مجموع اين ضريبها بايد عدد 1 بشود.
3. به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت مي‏شود رتبه 1 تا 4 بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‏هاي كنوني شركت در واكنش نشان‏دادن نسبت به عامل مزبور مي‏باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ، عدد 3 يعني واكنش از حد متوسط بالاتر و عدد 2 يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1 بدين معني است كه واكنش ضعيف مي‏باشد. اين رتبه‏ها برحسب اثربخشي استراتژي‏هاي سازمان تعيين مي‏شوند. رتبه‏ها در محدوده سازمان و ضريب‏ها (كه در مرحله 2 تعيين شدند) با توجه به صنعت تعيين مي‏شوند.
4. ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره‏نهايي به دست آيد.
5. مجموع اين نمره‏هاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمره‏هاي سازمان را تعيين كرد.

5. گام دوم- ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) -2
در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ، صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت مي‏شوند هيچ‏گاه مجموع نمره‏هاي نهايي براي سازمان به بيش از 4 و هيچ‏گاه اين جمع به كمتر از يك نمي‏رسد. ميانگين اين جمع دو و نیم مي‏شود. اگر اين عدد به چهار برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت مي‏شوند به صورتي بسيار عالي واكنش نشان مي‏دهد. به بيان ديگر ، شركت در استراتژي‏هاي خود به شيوه‏اي موفقيت‏آميز از فرصت‏هاي موجود استفاده مي‏نمايد و اثر عواملي را كه موجب تهديد مي‏شوند به پايين‏ترين ميزان ممكن مي‏رساند. عدد 1 بيانگر اين است كه شركت در تدوين استراتژي‏هاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد مي‏كنند بهره‏برداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد مي‏گردند ، احتراز نمايد.

6. جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST
نمره
رتبه
ضريب
عوامل خارجي
فرصت‏ها
0.15 1
1. در عمل ، سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است. 3
0.05
2. افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار
3. رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت
0.06 4
4. شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است
0.03
0.01
5. افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ، بنابراين سيگاري‏ها به اين نوع سيگار روي مي‏آورند
تهديدات
0.02 2
1. تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات
2. محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد مي‏شود
3. بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوب‏شرقي ايالات متحده امريكا متمركگز است
4. سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانه‏ها ، تصوير بدي از سيگار ارائه مي‏كند
5. دولت كلينتون
2.01
1.00
جمع

7. گام دوم- ماتریس ارزیابی عوامل داخلی سازمان IFE
این ماتریس حاصل بررسی استراتژیک عوامل داخلی سازمان است و نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه ای سازمان را تدوین و ارزیابی می نماید. محاسبات این ماتریس همانند ماتریس بررسی عوامل خارجی انجام می شود با این تفاوت که به جای فرصت ها و تهدیدها در اینجا، قوت ها و ضعف ها مورد بررسی قرار می گیرند.

8. گام سوم- تشکیل ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT
در مدل SWOT پس از فهرست نمودن عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید که در مرحله قبل شناسایی شده، فهرست عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها) در نخستین ستون و عوامل داخلی (قوت ها و ضعف ها) در نخستین سطر نوشته می شوند. چهار خانه میانی جدول، چهار حالت تلاقی این عوامل را نشان می دهد که برای حالت استراتژی های‌ ویژه ای مورد نیاز خواهد بود. بنابراین همواره این ماتریس منجر به چهار دسته استراتژی ST، WT، WO و SO می‌شود.
فهرست ضعف‌ها ( W )
فهرست قوت‌ها ( S )
عوامل استراتژیک
استراتژی‌های WO
از فرصت‌های محیطی جهت جبران نقاط ضعف استفاده نمود.
استراتژی‌های SO
با استفاده از نقاط قوت داخلی از فرصت‌های خارجی حداکثر بهره برداری را نمود.
فهرست فرصت‌ها
(O)
استراتژی‌های TW
برای کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات محیط خارجی تلاش می شود.
استراتژی‌های ST
از نقاط قوت داخلی برای پشت سر گذاردن تهدیدات خارجی استفاده می شود
فهرست تهدید‌ها
( T )

9. گام سوم- تشکیل ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT
استراتژی های SO: در این استراتژی ها سازمان می کوشد با تکیه بر نقاط قوت داخلی از فرصت های محیطی بهره برداری نماید. استراتژی های این خانه غالبا ماهیتی تهاجمی داند و استراتژی هایی چون توسعه بازار و محصول و یکپارچگی عمودی و افقی را بر می گیرند.
استراتژی های WO: سازمان می کوشد با بهره برداری از فرصت های محیطی، نقاط ضعف داخلی خود را پوشش دهد. استراتژی های این خانه معمولا ماهیتی محافظه کارانه دارند. مانند استراتژی های رسوخ در بازار و تنوع همگون.
استراتژی های ST: شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند. در این خانه، شرکت برای عبور از تهدیدات مجود، بیش از هرچیز بر توان رقابتی خود تکیه دارد و استراتژی های رقابتی همچون استراتژی های متنوع سازی را به کار می گیرد.
استراتژی های WT: این دسته از استراتژی ها ماهیتی تدافعی دارند و می کوشند برای حفظ بقاء خود، همزمان از نقاط ضعف داخلی بکاهند و از تهدیدات ناشی از محیط خارجی پرهیز نمایند. استراتژی های کاهش، واگذاری، مشارکت و انحلال در این گروه استراتژی ها قرار می گیرند.

10. مزايا و محدوديتها استفاده از روش SWOT
مزايا:
دسترسی آسان به داده های مورد نیاز برای انجام تحلیل.
تمرکز همزمان بر محیط داخل و خارج از سازمان.
امکان تحلیل عوامل با در نظر گرفتن وضعیت و جایگاه رقبا.
محدوديت‌ها:
زمان بر بودن فرآیند گردآوری و تحلیل اطلاعات.
امکان بهنگام نبودن داده های جمع آوری شده (به ویژه داده های گردآوری شده از خبرگان).
اعمال سليقه و نظر شخصي به جاي استفاده از اطلاعات واقعي در اثر تکیه بیش از حد بر نظرات و دیدگاه های شهودی خبرگان.

11. ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

12. ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی یا QSPM) ) ابزاری برای انتخاب و اولویت بندی گزینه های استراتژیک پیش روی سازمان به شمار می آید. برای تشکیل این ماتریس از اطلاعات بدست آمده در مراحل مختلف مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک و راهبردی استفاده می شود و تشکیل آن نیازمند بهره گیری از قضاوت خبرگان است.
ماتریس QSPM گزینه های استراتژیک موجود را از جهت کارسازی این استراتژی ها در پاسخ به فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی، بهره گیری از قوت های داخلی و پوشش دادن ضعف های سازمان، مورد ارزیابی قرار می دهد و بر این اساس میزان جذابیت هر استراتژی تعیین می شود.
در ماتریس QSPM جذابیت هر استراتژی در ارتباط با هریک از فرصت ها و تهدید و ضعفها و قوت های به صورت نسبی و در مقایسه با سایر استراتژی های پیشنهادی سنجیده می شود.

13. مراحل تشکیل ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی
برای تشکیل ماتریس QSPM ابتدا فهرست عوامل راهبردی درون و بیرون سازمانی شامل کلیه تهدیدها و فرصت‌ها و ضعف‌ها و قوت‌ها از ماتریسهای IFE و EFE استخراج و در ستون اول این ماتریس آورده می‌شود. سپس ضریب اهمیت هر عامل از ماتریس IFE و EFE استخراج و در ستون دوم درج می‌شود. در ستون‌های بعدی انواع استراتژی هایی که از ماتریسSWOT بدست آمده (شامل استراتژی‌های چهارگانه WO، ST، WT و SO ) آورده می‌شود. ستونهای مربوط به انواع استراتژی‌ها به دو زیر ستون تقسیم می‌شود. در زیر ستون نخست امتیاز جذابیت استراتژی در ارتباط با تک تک عوامل داخلی و خارجی تعیین می‌شود. در تعیین امتیاز جذابیت به این سئوال پاسخ داده می شود که استراتژی مذکور تا چه حد برای بهره گیری از فرصت یا قوت ( و یا پرهیز از ضعف و تهدید ) مورد نظر کارساز است؟. امتیاز‌های جذابیت به صورت زیر است : امتیاز 0= استراتژی ارتباطی با این عامل ندارد. امتیاز 1 = استراتژی در ارتباط با این عامل کارساز نیست و جذاب محسوب نمی شود. امتیاز 2 = استراتژی تا حدی در رابطه با این عامل کارسازی دارد و تا حدودی جذاب است. امتیاز 3 = کارسازی استراتژی در ارتباط با عامل، نسبتا بالا است و جذابیت آن در حد قابل قبول است. امتیاز 4 = استراتژی کاملا کارساز است و جذابیت بالایی دارد. زیر ستون دوم این بخش به امتیاز (نمره) نهایی استراتژی مربوط می شود که از ضرب نمره جذابیت استراتژی برای هر عامل در ضریب اهمیت آن عامل به دست می آید. مجموع امتیازاتی که استراتژی کسب می کند نمره نهایی و اولویت آن آن در مقایسه با دیگر استراتژی ها نشان می دهد.

14. منبع : http://www.tinn.ir
نمونه ماتریس QSPM
منبع :

15. ماتریس بررسی رقابت Competitive Profile Matrix (CPM)
با استفاده از این ماتریس می توان رقبای اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را نسبت به موضع استراتژیک سازمان شناسایی کرد. ضریبها و جمع نمرات متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در معنی یکسان هستند. عوامل موجود در ماتریس رقابت در برگیرنده عوامل کلیدی موفقیت در یک صنعت هستند و رتبه ها نمایانگر میزان قوت هریک از رقبا در بهره گیری از این عوامل موفقیت است. تفاوت های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت: در ماتریس بررسی رقابت عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان گسترده تر هستند. آنها داده های خاص مشخص را در بر نمی گیرند و حتی امکان دارد با مسایل داخلی سازمان ترکیب شوند. در ماتریس بررسی رقابت، عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها به دو گروه عوامل تهدید کننده و فرصت ها تقسیم نمی شوند. در ماتریس بررسی رقابت می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکت رقیب را با شرکت خود مقایسه نمود. این قیاس اطلاعات استراتژیک مناسبی فراهم می کند.

16. عوامل تعیین کننده موفقیت
مثالی از یک ماتریس بررسی رقابت
شرکت 1
شرکت 2
عوامل تعیین کننده موفقیت
ضریب
رتبه
نمره نهایی
تبلیغ
0.2 1 3
0.6
کیفیت محصول
0.1 4
0.4
0.3
قیمت رقابتی
مدیریت
وضع مالی
0.15
0.45
وفاداری مشتری 2
گسترش جهانی
2/0
0.8
سهم بازار
0.5
جمع -
3.15
3.25