1. * (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)
Nove strateške vloge kadrovskih delavcev: Z zavezništvom z vodji do večje organizacijske energije
Brane Gruban, ABC*
* (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

2. Cilj predstavitve
Vloga HRM
pri večanju
org. energije?

3. Every successful company requires three men...
a dreamer, a businessman
and…
a son-of-a-bitch*!
(* HRM ekspert)

4. Idealni HRM pa je...
pravi človek
na pravem mestu
ob pravem času
v pravem kolektivu!

5. HR(M) busyness? HR = Human Resources (človeški viri)
HB = Human Beings (ljudje)
HRM = Human Resources Management
(upravljanje človeških virov)
HRM = Human Relationship Management
(upravljanje odnosov med ljudmi)
HRM = Human Remains Management
(upravljanje tistega, kar je še ostalo od…ljudi)
HRM = Humano Ravnanje z Managementom
Ravnanje z ljudmi (pri delu)!
(managing people)

6. Mark Twain o glasbi Riharda Wagnerja: “Ni tako slabo, kot se... sliši!”

7. “Časi za HRM so lepši in boljši kot kadarkoli prej!”
(Dave Ulrich,2007)

8. D. Ulrich: 1997-2007 Stanje: Dileme:
1. Zelo omajan ugled kadrovske funkcije; aktivna neaktivnost!?
2. (Pre)počasno spreminjanje glede na izzive iz okolja in na trende
3. Neučinkovita, neusposobljena, (pre)draga
4. Preveč usmerjena na aktivnosti in premalo na rezultate
5. Izolirana od strateškega upravljanja organizacij
6. Preveč je zgolj "policaj" (nadzornik) pravil in reda
7. Preveč "administriranja", prekladanja papirjev, birokracije
Dileme:
Ali se lahko prenovi "sama od sebe"? Začne delati prave stvari in ne le stvari prav? Ustavi marginalizacijo= HRM kot nujno zlo?
Ali sploh potrebujemo posebno kadrovsko funkcijo ali pa njeno delo lahko opravijo...managerji sami?
Bo našla čas za (samo)refleksijo in strateška vprašanja?

9. D. Ulrich: HRM vloge Beležke:
Strateški partner
definira org. arhitekturo
izvaja org. raziskave
identificira metode za
preoblikovanje delov org.
arhitekture, kjer je to
potrebno
premišljuje o svojem
lastnem delu in postavlja
jasne prioritete
Zastopnik sprememb
gradi org. sposobnosti za
sprejemanje in izkoriščanje
sprememb
preoblikuje splošno vizijo v
specifična vedenja
nevtralizira odpor
vodi spremembe kulture
Funkcionalni
strokovnjak
izboljšuje učinkovitost sistemov
ravnanja z ljudmi pri delu
(bolje, hitreje, ceneje)
izboljšuje org. sisteme in
procese
stalno razmišlja o tem kako se
lahko bolje opravi določene
naloge
Zagovornik zaposlenih
definira org. arhitekturo
izvaja org. raziskave
identificira metode za
preoblikovanje delov org.
arhitekture, kjer je to
potrebno
premišljuje o svojem
lastnem delu in postavlja
jasne prioritete
Beležke:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Fokus HRM je zdaj na... Ljudje Org. struktura Org. kultura Sistemi
Povezanost z vizijo in
temeljno strategijo
procesi
opisi vlog del. mest
Org. struktura
Org. kultura
Ljudje
vrednote
prepričanja
norme
slog vodenja
kaj povezuje organizacijo
potenciali
zmožnosti
pripravljenost
odnosi
kompetence
motiviranost
zavzetost
Sistemi
izbira kadrov
presoja uspešnosti
razvoj kadrov
evalvacija del. opravil
komuniciranje
nagrajevanje

11. Človeški napredek (boljši odnosi*)
Problem so odnosi?
Razvoj
napredek
Tehnološki
Človeški napredek (boljši odnosi*)
1900
1950
2000
Čas
* samo v 60’ gibanja za človekove pravice
delno v 90’ celovita kakovost (TQM)
delno 2004 demokratično podjetje

12. “V naslednjih desetih letih
pa bomo morali dvigniti produktivnost dela za 50% ne da bi povečali števila zaposlenih!”
(Peter Drucker,2001)

13. Produkt(ivnost): izziv št.1
“Produkt” danes niso več le otipljivi izdelki, ampak so to zdaj vse bolj storitve, razvoj, dizajn, raziskave, blagovne znamke, programska oprema, znanje!
Prebivalstvo razvitih držav se stara in narašča zelo počasi, če sploh!? Naraščajo stroški za zdravstveno in pokojninsko blagajno. Zato je in nujnost in priložnost za rast le v razvoju... produktivnosti!
Konkurenčna sposobnost in produktivnost v nekaterih državah v razvoju skokovito naraščata in “režejo” se prednosti obstoječih, uveljavljenih ponudnikov. Ergo...večja produktivnost!
Rasti, ki smo ji bili priča, ni nujno pričakovati tudi naprej (ocene do leta 2032: le do 1,4% letno zaradi premajhnih vlaganj v razvoj in infrastrukturo!?). Torej spet le...večja produktivnost!

14. Produkt(ivnost): izziv št.1
Delodajalci so vse bolj zainteresirani (prisiljeni?) za boljše upravljanje delovne uspešnosti, zlasti delavcev znanja. Ne gre torej več le za klasične vhodno-izhodne parametre industrijske dobe, ampak neoprijemljive kategorije dobrih praks, upravljanja procesov in zmožnosti organizacij, socialnega in človeškega kapitala.
Rešitev torej ni več v povečevanju faktorskega inputa (obseg kapitala, število ljudi), ampak zgolj v večji produktivnosti, zavzetosti, socialni interakciji, inovativnosti, drugačnem ravnanju z zaposlenimi! Stroški dela v družbi znanja predstavljajo visok % (44% GDP v ZDA!).

15. Zavzetost ljudi pa pada?!
V. Britanija
Japonska*
Singapur*
Slovenija **
Kanada
Nemčija
Francija
Kitajska*
ZDA
27%
24%
12%
19% 9%
12% 9%
12%
16%
Zavzeti
67%
82%
70%
57%
68%
60%
61%
60%
56%
Nezavzeti
31%
24%
20%
20%
24%
Aktivno
nezavzeti
17%
18%
16% 9%
Zavzeti zaposleni
Nezavzeti zaposleni
Aktivno nezavzeti zaposleni

16. Kako mobilizirati organizacijsko energijo?
Organizacijska energija= čustveni, kognitivni, intelektualni in vedenjski potencial organizacije za uresničevanje ciljev, poslanstva in vizije!
Determinanta uspeha: mobilizacija vseh energetskih potencialov organizacije?
Pozitiven in negativen vpliv ter posledice na inovativnost, zavzetost zaposlenih, odnos do sprememb, sposobnost učenja, rast!
Energija so v prvi vrsti ljudje...njihova čustva, odnosi, povezanost!
Energijo je mogoče meriti in s tem tudi upravljati!?
Štiri zvrsti organizacijske energije: odvisni spremenljivki sta intenziteta in kakovost dela!

17. Štiri stanja organizacijske energije
negativne notranje napetosti
kopičenje negativne energije
spori, konflikti
govorice, opravljanja
pozitivna čustva
visoka pozornost na dogajanja
visoka akcijska in rezultatna usmerjenost ter mobilizacija na cilje
Visoka
Korozivna
energija
Produktivna
energija
Intenziteta
Rezignacijska
inertnost
Udobna
inertnost
Nizka
Negativna
Kakovost
Pozitivna
frustracije, razočaranja, ravnodušnost
obžalovanja
odmaknjenost,
letargija, nezainteresiranost
pretirano (samo)zadovoljstvo
ni vitalnosti potrebne za spremembe
organizacija ni v “preži”
ni akcijske intenzitete

18. Štiri stanja organizacijske energije
Primeri vprašanj za analiziranje energije:
“Sodelavci v moji skupini se pogosto obnašajo na destruktiven način.”
“Skupina se pogosto obnaša na način, ki bi lahko spodkopal vpliv drugih v podjetju.”
Primeri vprašanj za analiziranje energije:
“Sodelavci v moji skupini odločno ukrepajo, da bi uspeli rešiti problem, ki se pojavi.”
“Moja delovna skupina se je v vsakem trenutku pripravljena odzvati.”
Visoka
Korozivna
energija
Produktivna
energija
Intenziteta
Rezignacijska
inertnost
Udobna
inertnost
Nizka
Negativna
Kakovost
Pozitivna
Primeri vprašanj za analiziranje energije:
“Sodelavci v delovni skupini, v našem delu ne vidijo prihodnosti.”
“Sodelavci v skupini v delo ne vložijo nobenega dodatnega napora.”
Primeri vprašanj za analiziranje energije:
“Sodelavci v moji delovni skupini, imajo radi delo, ki ga opravljajo.”
“Sodelavci so trenutno, pri opravljanju delovnih obveznosti, zadovoljni.”

19. Mobilizacija energije: “uničevanje zmaja”
definiranje konkretne grožnje
ustvarjanje občutka nujnosti
obvladovanje pozornosti
Vloga HRM:
detekcija (šibkih) signalov iz
not. in zun. okolja
spodbujanje org. dialoga
komuniciranje posledic za
za posameznika
razvoj sloga vodenja za
spremembe
interpretacija vloge vodij
agent sprememb po Ulrichu
Visoka
Korozivna
energija
Produktivna
energija
Intenziteta
Rezignacijska inertnost
Udobna
inertnost
Nizka
Negativna
Kakovost
Pozitivna

20. Mobilizacija energije: “osvojitev kraljične”
ustvarjanje “objekta poželenja”
privlačno komuniciranje vizije
(MBO prenos do posameznika)
vodenje preko simbolov
Vloga HRM:
komuniciranje vizije in
prihodnosti
navdihovanje zaposlenih in
vloga vodje, zavzetost
vključevanje rezultatnosti v
sisteme nagrajevanja timov in
posameznikov
vgraditev vizije in ciljev v
letne pogovore
AI tehnike org. dialoga
kaskadiranje vizije
vodje = interpreti vizije na
raven posameznika, zgledi
razvoj metafor, simbolov,
komunikacij
usposabljanje vodij
Visoka
Korozivna
energija
Produktivna
energija
Intenziteta
Rezignacijska
inertnost
Udobna
inertnost
Nizka
Negativna
Kakovost
Pozitivna

21. Mobilizacija energije: osredotočanje
Osredotočanje energije:
neposredno naslavljanje destruktivnih dogodkov
delitev pozitivnih izkušenj
ustvarjanje kulture zaupanja s poštenim, transparentnim komuniciranjem
Vloga HRM:
preprečevanje disipacije energije na napačne reči
refokusiranje energije
mediacija pri sporih in reševanje konflktov (vodje)
poudarek skupnemu (vrednote)
pozitivne izkušnje (AI)
meddodelčni timi
grajenje timov in timskega duha, druženja
dialog, interpretacija
transformacijsko vodenje
uglaševanje sloga vodenja in strategije
Visoka
Korozivna
energija
Produktivna
energija
Intenziteta
Rezignacijska
inertnost
Udobna
inertnost
Nizka
Negativna
Kakovost
Pozitivna

22. Mobilizacija energije: ohranjanje
Ohranjanje energije:
ustvarjanje prostora za regeneracijo
vzpostavljanje (samo)revitaliza cijskih managerskih sistemov (strategije, strukture, kultura)
Vloga HRM:
vzdrževanje dinamike
preprečevanje pregorevanja
ritem= normalen, a preko “praga bolečine”
prilagodljivost zaposlenih
planiranje razvoja in karier posameznikov (POR)
integracija zasebnega in službenega
sistem detekcije signalov in podpora vodstvu, klima
vplivanje na org. kulturo
sistem not. komuniciranja
razvoj kompetence odnos do sprememb
Visoka
Korozivna
energija
Produktivna
energija
Intenziteta
Rezignacijska
inertnost
Udobna
inertnost
Nizka
Negativna
Kakovost
Pozitivna

23. Kakšna znanja pa za strateške vloge HRM potrebujemo?

24. Kakšno HRM znanje? 1. Kognitivno znanje (vedeti kaj):
pridobljeno z izobraževanjem
nezadostno za pravi poslovni uspeh
2. Specializirane veščine (vedeti kako):
pretvorba “knjižnega” znanja v praktično izvedbo
disciplinirani procesi spopadanja s praktičnimi, kompleksnimi problemi
ključno za poklicne strokovnjake

25. Kakšno HRM znanje? 3. Sistemsko razumevanje (vedeti zakaj):
globoko razumevanje ozadij, vzrokov in posledic, odnosov
od izvedbe k reševanju kompleksnih problemov = vrednost
občutljiva razmerja in nedoločljive posledice
visoko natrenirana intuicija ali ti. 4 raven kompetenc
4. Samomotivirana ustvarjalnost (hoteti zakaj):
volja, motivacija, zavzetost, prilagodljivost
*znanje 1 do 3 je v glavah posameznikov,
4 je v kulturi organizacij

26. HRM: kako dodaja vrednost?
Poznavanje zunanjega
poslovnega okolja:
tehnologija
ekonomija
globalizacija
demografija
Zagotavljanje HR
profesionalizacije:
HR vloge
kompetence
Sodelovanje z deležniki:
kupci
investitorji
razvoj
managerji
zaposleni
Tvorjenje
vrednosti
Razvoj HRM virov:
HR strategija
organiziranost
Razvoj dobrih HRM praks:
ljudje
delovna uspešnost
informacije
osrednja prednostna
pot
delo
alternativna pot
raziskovanja

27. Primeri ustvarjanja vrednosti
V kadrovski funkciji so zaposleni strokovnjaki, ki razumejo realnosti zunanjega poslovnega okolja in temu tekoče prilagajajo kadrovske prakse in resurse.
Učinkovita kadrovska funkcija ustvarja tržno vrednost za investitorje, tako da povečuje neopredmeteno premoženje.
Učinkovita kadrovska funkcija veča delež kupcev, tako da se tudi sama povezuje s ključnimi kupci, deležniki.
Učinkovita kadrovska funkacija pomaga linijskim vodjem uresničevati poslovno strategijo tako, da razvija organizacijske sposobnosti in zmožnosti.
Učinkovita kadrovska funkacija definira in vzpotavlja vrednost zaposlenih in nadgrajuje njihove individualne zmožnosti.

28. Primeri ustvarjanja vrednosti
Učinkovita kadrovska funkcija upravlja procese in prakse ravnanj z ljudmi na način, ki zagotavlja vrednost.
Učinkovita kadrovska funkcija upravlja procese in prakse upravljanja delovne uspešnosti na način, ki zagotavlja vrednost.
Učinkovita kadrovska funkcija upravlja komunikacijske in informacijske procese na način, ki dodaja vrednost.
Učinkovita kadrovska funkcija upravlja delovne postopke in procese na način, ki dodaja vrednost.
Učinkovita kadrovska funkcija ima jasen strateški načrt kako povezati naložbe v HRM s poslovnimi cilji.

29. Primeri ustvarjanja vrednosti
Učinkovita kadrovska funkcija uglašuje organizacijsko strukturo in poslovno strategijo.
Učinkovita kadrovska funkcija omogoča razvoj HRM strokovnjakov, ki dokazujejo generične HRM kompetence.
Učinkovita kadrovska funkcija vlaga v strokovnjake preko ustreznega usposabljanja in razvoja le teh.

30. Ja, ni pa tako enostavno...

31. Raziskava FDV: A. Kohont
Kompetenčni profili, ki smo jih dobili z anketo se ločijo po stopnjah kompetenc. Po mnenju respondentov so ključne kompetence direktorja sektorja UČV: leadership, strategic thinking, team work, communicativeness and change management. Pri vodji oddelka je na prvem mestu expertize, sledijo pa people orientation, team work, communicativeness and result orientation. Zanimive so kompetence strokovnih sodelavcev v oddelku UČV: podobno kot pri vodji oddelka je tudi tu na prvem mestuexpertize and people orientation, sledi pa communicativeness, creativeness and inovativennes in change management. Glede na prvi dve obravnavani vlogi/delovni mesti so stopnje vseh ključne kompetenc v povprečju višje.
Ob navedenih kompetencah so respondenti identificirali še nekatere druge, ki smo jih sistematično obravnavali v naslednji fazi – povratni skupinski analizi. To so: pogajalske, osebni zgled in etičnost, projektno vodenje pri direktorju sektorja UČV, pogajalske pri vodji oddelka in kritično mišljenje pri strokovnih sodelavcih. Pri vseh vlogah so navajali še naslednje osebnostne lastnosti, ki so potrebne za uspešno opravljanje nalog: samoiniciativnost, socialna občutljivost, zaupanje, empatija, zanesljivost, spoštovanje razlik in ob teh še osebno poznavanje zaposlenih.

32. HRM strategija: fazni postopek?1
Usmerjevalna
koalicija
vodilni - komuniciranje posl. strategije
mladi - svežina idej
HR eksperti - vodenje procesa vizioniranja 2
Razumevanje se-
danjih možnosti 2
Zamisel o priho-
dnosti (vizija)
HR eksperti - znanja sistemskega premišljevanja za pripravo mape in modeliranje dinamike sprememb
vodstveni - pogledi izvedbenikov
HR eksperti - metodologija
raziskav 3
Prepoznavanje
vrzeli 4
Sistemska mapa 5
Modeliranje
dinamike
Vodstveni in mladi - projektne sk.
HR eksperti - znanja o upravljanju sprememb
vodilni - “sponzorji” projektnih skupin in akcijskih dejanj, ki sledijo 6
Izvedbeni
projekt

33. HRM transformacijski proces
razvoj vodij in
vodenja
razvoj kadrov
organizacijski
razvoj
Skeniranje
dolgoročnih trendov
dela z ljudmi
Dolgoročni cikel (3 - 5 let)
Dolgoročna
strategija ravnanja
z ljudmi
Analiza vrzeli &
matrika tveganj
Rezultati
Skeniranje
trenutnih možnosti
Kratkoročna
strategija ravnanja
z ljudmi
Kratkoročni cikel ( mesecev)
Vzvodi:
jasno postavljanje ciljev
metrika uspešnosti
posameznika & org.
nagrajevanje
kratkoročni programi
urjenja

34. HRM model? Jasnost vizije Vodenje Opredelitev vlog
Upravljanje z
org. kulturo
Razvoj
vodij in
vodenja
Razvojna
strategija
Vodenje
Opredelitev vlog
Skladnost
Upravljanje z
del. uspešnostjo
Skladnost med
zahtevami DM in ljudmi
Strategija
upravljanja
del. uspešnosti
Zavzetost zaposlenih
Nagrajevanje
Zmožnosti zaposlenih

35. HRM model sprememb POSLOVNA STRATEGIJA Ljudje Organizacija UPRAVLJANJE
Struktura, vloge
in način
poročanja
POSLOVNA
STRATEGIJA
Organizacija
UPRAVLJANJE
SPREMEMB
Prepričanja,
vrednote, norme
in slog
Stopnja znanj,
potencial kadrov,
sposobnost mngm.
Kultura
Ljudje
Ravnanje z ljudmi
Nagrajevanje,
trening,
komunikacija
*C = Culture; O = Organisation; P = People; S = HR Systems

36. HRM tehnike: pozitivno mišljenje (AI)
Razodetje
• Kaj daje vzgon
temi?
Vizija
• Pozitivni elementi, ki
omogočajo uresničitev
sanj?
Raziskovalna
tema
Uresničenje
• Skupna delitev usode
in skupno vodenje.
Razvoj
• Idealna rešitev:
principi

37. Sistemska teorija holističen, celovit pogled na določen problem
v kontekstu “velike slike” in iskanja prave točke ukrepanja
v kontekstu vzročno-posledičnih povezav in vzorcev
iskanje ozadij, temeljnih povezav, vzrokov namesto bivanja v situacijah, kjer si prisiljen reagirati in nenehno gasiti požare!
koristi:
več poznavanja teme in vsebine ter vzrokov (prava vprašanja)
večja vključenost vseh deležnikov
skupno in poenoteno razumevanje problema
veliko različnih zornih kotov upoštevanih in integriranih v rešitve
vizija, ki presega “dnevna videnja” stvari
velika slika kot konkurečna prednost

38. Sistemska teorija: značilnosti
prava in trajnejša transformacija načina razmišljanja
razumevanje kompleksnih odnosov in soodvisnosti
prevzem odgovornosti za rešitev
vsklajevanje kratkoročnih in dolgoročnih potreb in interesov
repozicioniranje problema (novo “uokvirnjanje”)
videnje celotne situacije
razkrivanje vzorcev in ozadja problemov tako, kot jih ne kažejo ali narekujejo trenutne okoliščine!
postavljanje pod vprašaj vseh predpostavk!
razvoj razumevanja in sočutja

39. Problemi in perspektive ter pogledi
Dogodki:
ne reagirati takoj na nekaj
kaj je v ozadju?
pogosto: impulz, panika!?
korak nazaj: kako, zakaj?
Vzorci:
globje pod površino “dogodka”
kako pogosto se nekaj dogaja?
kakšen je vzorec?
odstopanja od običajne situacije?
Strukture:
zastavljanje “pravih” vprašanj
kaj povzroča takšne vzorce vedenj?
kaj/kje so korenine, vzroki?
upoštevanje posledic nad in pod ravnijo kjer je neka odločitev sprejeta?
odločitve so lahko zelo sporne, nejasne...
Dogodki
Vzorci
Strukture

40. Implemetacija in modelni pristop
Opredelitev problema
Oblikovanje zgodbe
Identificiranje spremenljivk
Vizualizacija problema
Ustvarjanje (vzročno posledičnih) zank
Izris zank kot arhetipov
Opredelitev intervencijske točke
Evalvacija celotnega procesa

41. Sistemski pristop HRM
1. Današnji problemi so rezultat včerajšnjih rešitev
večji sistem in HR sistem
eden vedno vpliva na drugega
2. Rešitev (lahko) predstavlja tudi problem
stare, preverjene rešitve niso nujno vedno uspešne
iskati je treba tudi nove, izvirne rešitve
3. Vzroki in posledice si ne sledijo v času in kraju
npr. finančni indikatorji govorijo o posledicah
vzročni indikatorji zanje pa so lahko povsem drugačni
hitre rešitve niso nujno najboljše rešitve

42. Sistemski pristop HRM
4. Najpomembnejše zadeve so lahko najmanj vidne?!
iskati manj opazne razsežnosti problemov
finančni problemi vedno uživajo (naj)več pozornosti
vendar npr. Sears – 4% večja zavzetost zaposlenih pomeni 250 mio $ tržne kapitalizacije
5. Če slona presekate na dvoje, še ne pomeni, da boste dobili dva manjša slona, ampak...zmešnjavo!?
če mislite, da boste lahko izolirali delček sistema in potem “obdelali” še celoto, lahko uničite cel sistem
podjetja so kompleksni sistemi, kjer se dogajajo interakcije med številnimi delčki
pojave zato lahko razumemo le s sistemske perspektive
interakcije same po sebi so pogosto... pravi problem!
rešitev niso... vrtički in vrtičkanje!

43. Premislite…
Beležke:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

44. (slogan podjetja Nike)
“Ni črte za konec!”
(slogan podjetja Nike)

45. "Zaključek je trenutek, ko ste se naveličali... razmišljati!"
(M. H. Fischer)

46. "Nikoli ne prelagajte na jutri, tisto kar lahko storite… pojutrišnjem
(Mark Twain)

47. Kritično: kompetence vodij?
Visoka
Usmerjenost v
odnose z ljudmi
Cilj
Nizka
Nizka
Usmerjenost v rezultate
Visoka

48. Začarani krog vodenja? Spremembe ocenjevanja uspešnosti?
Direktiven slog vodenja?
Spremembe ocenjevanja uspešnosti?
Motivacijski profil vodje?
Nov kompetenčni
profil vodje?
Nov sistem razvoja vodij?

49. Rezultatna naravnanost narašča?
pozitivno: narašča hkrati tudi inovativnost in število patentov!
negativno: pada zaupanje javnosti v velike korporacije zaradi vse bolj nesprejemljivih vedenj glavnih direktorjev!
Dosežki
Druženje
Moč
1988
2005
Vir: HBS, 2006

50. Motivacijski vzgibi vodij (McClleland)
Dosežki
Druženje
Moč
Individualna
Socializirana
Želja in potreba:
Izboljšati osebne rezultate in dosegati ali presegati standarde uspešnosti
Vzpostaviti pristne in prijateljske odnose
Biti močan in vplivati na druge in jih narediti šibke
Pomagati ljudem, da se počutijo močne in posebne
Posledica:
želijo preseči samopostavljene cilje
doseči želijo nekaj novega
načrtujejo kariero dolgoročno
vzpostavitev in ohranitev toplih in pristnih odnosov
želijo biti všeč in sprejeti
sodelovati v skupinskih in timskih aktivnostih iz družabnih pobud
izvesti močna dejanja
nadzirati, vplivati ali prepričati ljudi
impresionirati ljudi znotraj in zunaj organizacije sprožiti močna +/- čustva pri ljudeh
zagotoviti svoj ugled, položaj in moč
prepričati ljudi
impresionirati ljudi znotraj in zunaj organizacije
sprožiti močna + čustva v ljudeh
pomagati ljudem, svetovati ali dati podporo

51. (Pre)malo učinkovitih vodij?
Visok
Nezavzeti vodja
(20%)
Učinkoviti
vodja
(10%)
Fokus
Zavlačevalec
(30%)
Zmedeni
vodja
(40%)
Nizek
Nizka
Energija in
zavzetost
Visoka
(Heike Bruch)

52. Kako boste uspeli? Turist: Klošar:
“Kako se pride v dunajsko filharmonijo?”
Klošar:
“Z delom. Z veliko, veliko dela...”