2. کـورس ارتـباط کارکـنان
Employee Relation Course
تهیه کننده و ارایه دهنده:
سید عالم رحمتی
کارشناس هماهنگی منابع بشری
ریاست هماهنگی و انکشاف منابع بشری
سال 1391

3. معرفی کورس مدت کورس مسأله ی ارتباط کارکنان اهداف کلی کورس روش آموزش
ملزومات کورس
منابع
فهرست مطالب

4. چوکات زمانی کورس
این کورس برای مدت 2 روز در مقر ریاست عمومی اداره ی خدمات ملکی حول محور های
ذیل برگزار می گردد:
مباحث نظری در باب استقامت های کاری آمریت ارتباط کارکنان.
تمرینات عملی به منظور درک هرچه بهتر مسایل و آشنایی اشتراک کنندگان با فعالیت های اجرایی، اداری و استراتیژیک آمریت های ارتباط کارکنان.

5. مسئله ی ارتباط کارکنان
ارتباط کارکنان در برگیرنده ی مواردی است که با روابط کارمندان با یکدیگر، اداره و محیط بیرونی سازمان سروکار دارد.
نحوه ی شکل گیری، تحکیم و نهادیه شدن روابط، تأثیر مستقیم بر انگیزش کارکنان، فراهم آوری زیر ساختهای مناسب برای سایر بخش های مدیریتی و در کل کمک نمودن به اداره به منظور رسیدن به اهداف اش دارد.
روابط کارکنان شامل استراتیژی ها، برنامه ها و فرایندهایی جهت ایجاد و نگهداشت تعهد کارکنان در مسیر تغییر است.
ارتباط کارکنان منتج به بهبود مفاهمه ی مؤثر در سازمان، بهبود خدمات ملکی و ایجاد یک محیط کاری مصئون و صحی خواهد شد.

6. اهداف کلی کورس
هدف از برگزاری این کورس آموزش سه موضوع اساسی ذیل برای اشتراک کنندگان است:
مفاهیم و اهمیت ارتباطات سازمانی
استقامت های کاری آمریت های ارتباط کارکنان
نحوه ی رسیدگی به شکایات کارکنان خدمات ملکی

7. روش آموزش روش توضیحی ارایه ی مطالب توسط تسهیل کننده روش عملی
انجام فعالیت های نمونه با توجه به وظایف بخش های ارتباط کارکنان
روش پرسش و پاسخ
گفت و شنودی انتقادی پیرامون مطالب مطروحه در برنامه
بحث گروهی

8. ملزومات کورس مشارکت فعال آمادگی مرور مطالب جلسه ی قبلی
شرکت در پرسش و پاسخ انتقادی
حضور منظم و به موقع در تالار

9. منابع
آدیزس ،(1386) ”دوره عمر سازمان“ترجمه کاوه محمد سیروس، نشر دانشگاه پلی تکنیک.
عبارس افرازه (1384) ”مديريت دانش: مفاهيم، مدل‌ها، اندازه‌گيري، و پياده‌سازي“ انتشارات دانشگاه صنعتي اميركبير.
داکتر سید عبدالعلی قوام(1388)“ چالشهای توسعۀ سیاسی“ نشر قومس.
داکتر بابک سهرایی (1389)“ مدیریت دانش با رویکرد MBA“ سازمان چاپ و انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی.
میشل آرمسترانگ (1388) ” مدیریت منابع انسانی“ ترجمه داکتر حسین پهلوانیان، داکتر سید مهدی میر حسینی زواره، داکتر جمشید کمایی، انتشارات نیکوروش.
سید احمد رهنمایی، آشنایی با اصول و فنون مشاوره، 1388.
ماهنامه ی اطلاع رسانی، پژوهشی و آموزشی مبلغان، شماره ی 148.
کامران اعتماد مقدم(1386)، يک استراتژي يک راهبرد، مجله تکفا ، سال پنجم ، شماره سی و چهارم.
رحیمه فیاضی (1389)، مدیریت اختلافات ( تعارض).
صفیه مرادی ( 1390)، چگونه در سازمان از فرایند ارتباط اثر بخش استفاده کنیم؟
دانشگاه کرانفلد، کورس ارتباط کارکنان.

10. سـت فهر لــــب مطا مبحث اول: نقش مدیریت منابع بشری در سازمان ها1
سـت
فهر
مقدمه ای بر روابط کارکنان
لــــب
مطا 2
مبحث دوم: ارتباطات 3
مبحث سوم: مشوره دهی به کارمندان 4
مبحث چهارم: صحت، مصئونیت و رفاه کارمندان 5
مبحث پنجم: فشار روانی در محیط کار و اداره ی آن 6
مبحث ششم: مدیریت تنوع نیروی کاری 3 7
مبحث هفتم: اداره ی منازعات 8
مبحث هشتم: دسپلین 9
مبحث نهم: شکایت 10
نتیجه گیری 11

11. مبحث اول
بشری
مدیریت
سازمانها
منابع
نقش در

12. مقدمه
مدیریت منابع انسانی به عنوان روشی استراتیژیک و منسجم به پدیده ی مدیریت دارایی های بسیار ارزشمند هر سازمان تعریف شده است: یعنی مردمی که به صورت فردی یا جمعی برای رسیدن به اهداف اداره با یکدیگر همکاری می کنند.
مدیریت منابع انسانی را می توان از ابعاد گوناگونی مورد بررسی قرار داد. به عبارت دیگر می توان از سیستم های متعدد در مبحث مدیریت منابع بشری نام برد.
فلسفه های مدیریت منابع انسانی
استراتیژی های مدیریت منابع بشری
سیاست های مدیریت منابع بشری
فرایند های مدیریت منابع بشری
اقدامات مرتبط منابع انسانی
برنامه های مدیریت منابع بشری

13. مدیریت منابع بشری چرا مدیریت منابع بشری مهم است؟
سیستم ها و ابزارهای مدیریت منابع بشری برای استخدام، آموزش، مدیریت، انگیزه دهی و انکشاف گروهی از کارمندان که به شکل موثر مأموریت اداره ی شما را به پیش می برند مهم است.
وظیفه ی مدیریت منابع بشری تطبیق سیستم ها و ابزارهایی است که می توانند کارمندان یک اداره را به شکل موثر انگیزه داده و موفق نمایند.
زمانی که اشخاص در داخل اداره موفق باشند اداره ی شما موفق است.

14. مدیریت منابع بشری (ادامه)
کدام عوامل بر مدیریت منابع بشری تاثیر می گذارد؟ سه عامل اصلی وجود دارد: جامعه، اداره و کارکنان.
جامعه: فقر، درجه ی بالای بی سوادی، نگرانی های محیطی، رقابت میان ادارات، ارتباط با دولت ها و تمامی الزام های حقوقی و قانون کار در منطقه شما.
اداره: مأموریت، استراتیژی و اهداف اداره ی شما که تشکیل دهنده ی رویکرد برخورد شما با مسایل منابع بشری می باشند.
کارکنان: موفقیت اداره ی شما به شکل قابل ملاحظه ای وابسته به موفقیت تک تک کارکنان اداره است.

15. چه کسی مسئول مدیریت منابع بشری است؟
مدیریت منابع بشری (ادامه)
چه کسی مسئول مدیریت منابع بشری است؟
مدیریت منابع بشری می تواند یک ساختار مناسب و یا خوب را ارایه کند اما نمی تواند موفقیت را در سطوح مختلف تضمین نماید.
وظیفه ی واحدهای مدیریت منابع بشری در اداره ی شما حمایت از تک تک مدیران توسط راهبردها، سیستم ها و ابزارها برای مدیریت درست کارکنان است.
از این نظر باید تمامی مسئولین ( مدیران، آمرین، رؤسا و رهبران ) نقش و مسئولیت خویش را در راستای استفاده از این سیستم ها و ابزارها برای مدیریت مؤثر کارکنان بدانند.

16. نکاتی که باید به خاطر سپرد!
مدیریت منابع بشری (ادامه)
نکاتی که باید به خاطر سپرد!
برای حد اکثر مؤثریت، واحدهای مدیریت منابع بشری باید حمایت مدیران ارشد را داشته باشند.
واحدهای مدیریت منابع بشری باید ارتباط خوبی با تمامی بخش های اداره ی خویش داشته باشند. و برای پذیرش هر نوع داده از کارکنان باز باشد.
تمامی مدیران در اداره ی شما باید مسئولیت و نقش خویش را در مدیریت کارکنان و عملکرد مدیریت منابع بشری بپذیرند.
سیستم ها و ابزارهای مدیریت منابع بشری باید متناسب با فرهنگ اداره ی شما باشند. زیرا فرهنگ سازمان مستقیماً متاثر از نگرش، رفتار و اندیشه ی مدیران ارشد خویش است.

17. مدیریت منابع بشری (ادامه)
واحدهای مدیریت منابع بشری چگونه می تواند به رشد اداره ی شما کمک کند؟ عناصر حیاتی در این زمینه شامل سه عنصر ذیل است:
انکشاف منابع بشری.
ساختار اداره.
فرهنگ اداری.
فرهنگ اداری یا سازمانی چیست؟
فرهنگ سازمانی همان ارزشها، باورها، نگرش ها و مفروضات است که ممکن است به طور واضح معین شده باشند اما نحوه ی رفتار کارکنان و انجام کارها را شکل می دهند. به عبارت دیگر می توان گفت مجموعه ای از ارزش ها و هنجارهای رفتاری است.

18. مدیریت منابع بشری (ادامه)
مدیریت منابع بشری مؤثر به عنوان یکی از ارزشمندترین ابزارهایی است که می تواند غرض نهادینه سازی فرهنگ ( ایجاد جو واحد ) عمل نماید. مهمترین ابزارهای منابع بشری که می تواند فرهنگ را سازمانی نماید عبارتند از:
اعلامیه و یا بروشورهای به منظور اشتراک گذاری ارزش ها و قوانینی که مبتنی بر مأموریت و دیدگاه اداره باشد.
پالیسی های منابع بشری که انعکاس دهنده ی ارزش های اداره است.
تنظیم استندردهای عمومی برای اجراآت کارکنان که بخشی از سیستم مدیریت اجراآت می باشد.

19. مدیریت منابع بشری (ادامه)
طراحی تبلیغات خوب، ایجاد یک پروسه و فارم های مناسب برای استفاده در جریان فرایند استخدام که اولین تصویر و اثر ماندگار از اداره ی شما را در ذهن افراد ایجاد می نماید.
ایجاد فرایند آموزش اولیه برای کارمندان جدید، و حصول اطمینان از این موضوع که کارکنان جدیدالتقرر ارزش ها و قواعد اداره ی شما را درک و حمایت می کنند.

20. مدیریت منابع بشری (ادامه)
راه های غیر مستقیم به منظور تبادل فرهنگ اداره:
قبل از جلسه ی کاری، یکی از کارکنان در رابطه به تأثیر فرهنگ اداره بر خویش صحبت نماید.
گشایش یک مجله ی خبری داخلی و ارسال آن به تمام کارکنان که در رابطه به فعالیت ها، دستاوردها و مسایل مربوط به اداره صحبت نماید.
از طریق مجله ی خبری به ارسال اطلاعیه ها و اعلامیه ها برای کارکنان خویش بپردازید.
فراهم سازی زمینه ی دیدار کارکنان مرکزی و محلی به منظور صحبت در مورد مسایل مختلف مربوط به اداره، جلسات منظم و جلسات سراسری در هر 2 یا 3 سال یک بار.

21. ساختار واحدهای مدیریت منابع بشری در افغانستان:
ریاست منابع بشری
استخدام
آموزش
ارتباط کارکنان
ارزیابی اجراآت و سوانح
انکشاف اداره
در افغانستان واحدهای مدیریت منابع بشری در سه مودل ایجاد گردید است: بزرگ، متوسط و کوچک.
ساختار تشکیلاتی واحدهای مدیریت منابع بشری در برگیرنده ی موارد ذیل است:

22. Organization Lifecycle
دوران عمر سازمانها
ادارات در هریک از مراحل فعالیت خویش دارای شاخصه های مشخص ماهوی و شکلی هستند که با تجزیه و تحلیل این خصوصیات می توان مرحله ای که ادارات در آن قرار دارد را تعیین نمود.
ثبات
تکامل
ارسطوکراسی
بلوغ
بروکراسی اولیه
رشد سریع
بروکراسی
طفولیت
پیری
جوانی
مرگ
ایجاد
Organization Lifecycle

23. مشخصات سازمان با توجه به عمر آن:
کار گروهی (روز دوم): عمر یکی از وزارت ها و یا هم ادارات افغانستان را تعیین نمائید.
مشخصات سازمان با توجه به عمر آن:

24. زمان در نظر گرفته شده: 5 دقیقه
فعالیت گروهی
نقش واحدهای مدیریت منابع بشری در ادارات افغانستان را با توجه به شاخصه های عمومی عمر ادارات آن مشخص نمایید.
زمان در نظر گرفته شده: 5 دقیقه

25. نتایج به دست آمده از کار گروه ها:

26. مقدمه ای
بر روابط
کارکنان

27. مقدمه
روابط کارکنان به عنوان میراثی از دورۀ انقلاب صعنتی به شمار می رود.
اما به عنوان یک پدیده ی علمی و جهانی از نیمه ی دوم قرن بیست به این سو شناخته می شود.
خواستگاه این موضوع تغییر در نگرش کارفرمایان نسبت به کارکنان است. ( منابع ارزشمند و ایجاد تعهد در این منابع) که مفهوم قرارداد روانی در دهه 1990 میلادی تاکید بر این موضوع دارد.
قواعد مربوط به بحث ارتباط کارکنان در قوانین داخلی و بین المللی تنظیم شده است.

28. مبحث دوم ار
تبا طا ت

29. مقدمه
در باب ارتباط کارکنان بیشتر به ارتباطات داخلی تاکید می گردد تا بیرونی.
ارتباطات خوب میان کارمند و اداره سبب افزایش انگیزه و ایجاد نوعی قرارداد روانی می گردد.
ارتباطات اگر به مفهوم تبادله ی اطلاعات در نظر گرفته شود نقش عمده در این زمینه به عهده ی مدیران اداره است.
ارتباطات می تواند به روش های گوناگونی انجام پذیرد؛ کلامی، تصویری، اشاره ای و نوشتاری.

30. تعریف
ارتباطات فرایند انتقال پیام از فرستنده به گیرنده به شرط همسان بودن معانی بین آنها است. ارتباطات فرایندی است که در آن معنی بین موجودات زنده تعریف و به اشتراک گذاشته می شود. ارتباط به یک فرستنده، پیام و گیرنده در نظرگرفته شده نیاز دارد، هرچند گیرنده نیاز ندارد حضور داشته باشد یا از منظور فرستنده برای برقراری ارتباط در زمان ارتباط آگاه باشد. بنابراین ارتباطات می‌تواند در سرتاسر مسافتهای گسترده ی زمانی و مکانی رخ دهد.

31. تعریف(ادامه) نکات مهم در تعریف با توجه به محیط اداری: دانستن مفهوم.
همسان بودن معانی.
فرستنده، پیام و گیرنده.
عدم نیاز به حضور و نیاز به درک منظور فرستنده.
معلومات باید دقیق، سازمان یافته، هماهنگ و هدفمند ارایه گردند.
در زمان مناسب و مکان مناسب مبادله گردد.

32. ارتباطات (ادامه)
عناصر ارتباط:
فرستنده
پیام
سیستم
زبان
اخذ کننده
محیط

33. ارتباطات (ادامه) اهمیت ارتباطات اهداف ارتباطات
ایجاد هماهنگی و تطبیق برنامه ها.
انجام بهتر امور پلانگذاری، سازماندهی، رهبری و کنترول.
اهداف ارتباطات
تعیین و شریک سازی اهداف عمومی اداره.
تهیۀ پلان برای حصول اهداف.
سازمان دهی منابع.
رهبری، رهنمایی، تشویق و ایجاد فضای مناسب کاری.
نظارت و ارزیابی اجراآت کارکنان.
نکته: ارتباط می تواند یک جانبه و یا هم دو جانبه باشد.

34. ارتباطات (ادامه)
لازم است مدیر هر سازمان یا اداره ای در جریان ارتباط به موارد ذیل توجه نماید:
انتخاب موضوع مناسب.
ارسال پیام بدون ابهام.
قبل از صدور پیام، اطلاعات لازم و کافی درباره ی مخاطبان و شرایط کاری آنان به دست آورد.
ابزار ( سیستم) مناسب برای ارسال پیام انتخاب نماید.
عدم ابراز واکنش منفی در قبال اطلاعات به دست آمده از رده های پایین.
ارایۀ اطلاعات واقعی و کافی به زیردستان.
از برقراری ارتباط به شکل درست اطمینان حاصل نماید.
خوب گوش دادن را تمرین کند.

35. ارتباطات (ادامه) مهم: موانع ارتباطات موانع خارجی موانع داخلی
نوت: موانع دخلی تاثیرات مخرب تری بر ارتباطات سازمانی دارد.
مهم:
%70 الی %90 مشکلات سازمانی نشأت گرفته از ارتباطات ناکافی و غیر مؤثر است.
%70 الی %80 وظایف یک مدیر عالی رتبه را ارتباطات در قالب پلانگذاری، سازماندهی، رهبری و نظارت تشکیل می دهد.
%70 الی %80 از شاخصه های ارتباطات مؤثر در بر گیرنده ی مهارت های استماع مؤثر است.

36. ارتباطات (ادامه) انواع ارتباطات سازمانی انواع شنونده گان
شنونده های جعلی
شنونده های قطع کننده
شنونده های حاشیه ای
شنونده های ذهنی
شنونده های فعال
انواع ارتباطات سازمانی
ارتباطات رسمی: ارتباطاتی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت نماید
ارتباطات غیر رسمی: این نوع ارتباطات از خطوط نمودار سازامانی پیروی نمی کند. بلکه الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می نماید.

37. ارتباطات (ادامه) انواع ارتباطات سازمانی رسمی
ارتباط از بالا به پایین: در این نوع ارتباطات جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر سازمانی جاری می گردد.
کاربرد ارتباطات از بالا به پایین:
روشن کردن مأموریت سازمان و کسب پشتیبانی کارکنان.
آموزش کارکنان، تخصیص کارها به کارکنان.
تعیین منطق شغلی، شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان.
شرح اصول کلی، اقدامات، شرح قوانین و روش ها.
تهیه ی بازخورد (Feedback) و مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.
تبادل اطلاعات دربارۀ سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.

38. ارتباطات (ادامه) انواع ارتباطات سازمانی رسمی
ارتباط از پایین به بالا: در این نوع ارتباطات جریان اطلاعات از سطوح پایین به سطوح بالاتر سازمانی جاری می گردد.
کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:
جمع آوری اطلاعات.
پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از سطوح مدیریتی.
فرصت دادن به کارکنان برای بیان نظرات خویش ( منفی و مثبت).
ارایه ی زمان مناسب برای کارکنان تا بتوانند پرسش های خویش را مطرح نمایند.
ایجاد بازخورد.
کسب اطلاعات دربارۀ مسایل کاری.

39. ارتباطات (ادامه) انواع ارتباطات سازمانی رسمی
ارتباط افقی: در این نوع ارتباط، اطلاعات در عرض واحدهای اداری به صورت جانبی یا اریبی جریان می یابد.
کاربرد ارتباطات افقی:
هماهنگ کردن فعالیت ها.
تبادل اطلاعات.
حل مشکلات.
ایجاد تفاهم و به حد اقل رسانیدن اختلافات.
توسعه ی حمایت میان فردی.

40. ارتباطات (ادامه) نمونه هایی از رفتار بد در محل کار:
قرار ملاقات های طولانی در دهلیزها
چت کردن
خوردن غذاهای بودار در دفتر
عدم توجه به جانب مقابل
بی حال دست دادن
پشت کردن به دیگری
سگرت کشیدن
برداشتن ظروف نوشیدنی با دست راست
نپوشیدن کورتی
بیش از حد نزدیک ایستادن
بلند صحبت کردن
صحبت همزمان

41. نتیجه گیری
انجام دادن هر کار سازمانی به شبکه ای از ارتباطات نیازمند است؛ به همین دلیل مدیریت اثر بخش در گرو فرستادن پیام های خوب تدوین شده از طریق کانال های ارتباطی کارآمد است. مدیران برای تصمیم گیری، تغییر خط مشی، کنترول و آموزش کارکنان به نحو مطلوب، نیازمند برقراری ارتباط به نحو صحیح می باشند. مدیرانی که از اهمیت ارتباطات و فنون برقراری ارتباط آگاهی درست نداشته باشند در کار اداره یا سازمان اشکال ایجاد خواهند نمود. پس لازم است قبل از احراز پست مدیریتی از این فنون آگاهی یابند.

42. مشوره دهی به کارکنان
مبحث سوم

43. مقدمه
مشاوره در امور منابع انسانی با هدف شناسایی، تجزیه و تحلیل مسائل و مشكلات کارکنان و ارایه ی راه حل های لازم به منظور كمك به حل مشکلات و کاهش زیان های محتمل از مشکلات شخصی افراد بر سازمان صورت می گیرد.
اما آیا اداره حق و صلاحیت دخالت در امور شخصی افراد را از طریق ارایه ی مشوره دارد؟ در جواب این پرسش باید گفت: از آنجایی که مشکلات شخصی می تواند فشار روانی و در نتیجه عملکرد خطر آفرین در اداره را ایجاد نماید، سازمان مکلف به حل آن می باشد.

44. تعریف
مشاوره صرف اطلاعات و پند و اندرز و تلقین افکار و عقاید به دیگران نیست، بلکه جریانی یاری دهنده، برای پیدا کردن راه حل مشکل خاص می باشد که در فرآیند آن مُراجع با کمک مشاور به بررسی و تجزیه و تحلیل مشکل خود اقدام می کند و از موارد ناشناخته آگاه می شود و عوامل مزاحم را تغییر می دهد؛ لذا زندگی مطلوب تری فراهم می کند. برخی نیز مشاوره را نوعی افزایش بلوغی عاطفی و قبول مسئولیت عنوان کرده اند.
در هر صورت مشاوره، تعاملی دو طرفه میان مُراجع و مشاور است که طی آن به مراجع کمک می شود پس از شناخت خویش، تصمیمات معقول و مقبولی اتّخاذ کند.

45. مشوره دهی به کارکنان (ادامه)
چه کسانی می توانند به عنوان مشاور در اداره فعالیت نمایند؟
گرچه افرادی مانند، آمرین مستقیم، مسئولین مدریت منابع بشری، مشوره دهندگان مسلکی و تربیت یافتۀ بخش صحت وظیفوی سازمان، رضاکاران تربیت یافته و سازمان ها و ادارات بیرونی می توانند در راستای ارایۀ خدمات مشوره دهی فعالیت نمایند
اصول اخلاقی در فرایند مشوره دهی:
لازم است در جریان مشوره دهی، مشاورین مجموعه ای از اصول اخلاقی را مراعات نمایند. بخشی از این اصول به شکل خلاصه عبارتند از:
کرامت قایل شدن برای مراجع.
آزاد بودن مراجع در تصمیم گیری، مسئولیت پذیری و اختمام جلسه.
مشاور باید صلاحیت علمی لازم را داشته باشد.

46. مشوره دهی به کارکنان (ادامه)
اصول اخلاقی در فرایند...
عدم تعصب در جریان مشاوره.
مشاور باید خود را مسئول بداند.
اختمام جلسه در زمان مناسب ( نه در زمانی که وی هنوز نیاز به کمک دارد)
معرفی و شناساندن نیاز های اساسی به مراجع.
حفظ محرمیت مراجع.
بیان نقش خود به شکل درست به مراجع.
صداقت داشته باشد.
عدم سوء استفادۀ جنسی حتی با توافق طرفین.

47. مشوره دهی به کارکنان (ادامه)
فرایندی بودن مشاوره و اصول ارتباطات مشاوره ای:
مشاوره امری بین فردی است، که در خلال آن دو یا چند نفر بر اساس ارتباطی هماهنگ به نوعی تعامل و همکاری می پردازند که نتیجه ی آن تقویت، تکمیل، تعدیل و یا سامان دهی جنبه های رفتاری و شناختی مراجع خواهد بود.
اجزاء مشاوره:
فضا سازی
برقراری رابطه
مصاحبه
شیوه ی ارجاعی( خاموشی و اجراء حرکات به حیث شنونده، تعبیر کلمات، واضح ساختن، جواب به احساسات)
شیوه ی رهنمایی ( اظهار تایید و یا رد، ترغیب و تحمیل اقدمات. عدم به چالش کشیدن مخاطب با پرسش های نامناسب مثلاً استفاده از چرا؟
عملیات تشخیص

48. مشوره دهی به کارکنان (ادامه)
فرایندی بودن مشاوره و اصول ارتباطات مشاوره ای:
اجزاء مشاوره:
توصیه
پیگیری
اهداف مشاوره:
مشاوره اهداف ذیل را دنبال می کند:
تعدیل
تنظیم
سامان دهی
تصحیح

49. مشوره دهی به کارکنان (ادامه)
فرایندی بودن مشاوره و اصول ارتباطات مشاوره ای:
اصول ارتباطات مشاوره ای ( رابطۀ حرفه ای بین مشاور و مراجع): برای تبیین رابطه ی حرفه ای نخست باید آن را معنا کرد، سپس به اصول راهبردی و راهکارهای آن اشاره نمود. فعالیتی را حرفه ای گویند که متکی بر آموزشهای لازم، کاروزی های کافی و تجربه های میدانی باشد؛ لذا یک رابطه ی حرفه ای باید عالمانه، یاورانه، صمیمانه و متعهدانه باشد.
عالمانه:
قبل از هر اظهار نظری کارشناسی صورت گیرد.
قبل از هر کاری نسبت به موضوع شناسایی لازم صورت پذیرد.
پس از هر شناسایی، اندیشه شود.
رفتار داکتر گونه با مراجع و مشکل وی صورت گیرد.

50. مشوره دهی به کارکنان (ادامه)
فرایندی بودن مشاوره و اصول ارتباطات مشاوره ای:
اصول ارتباطات مشاوره ای ( رابطه ی حرفه ای بین...
رابطه ی یاورانه:
اطلاعات لازم و مفید نسبت به مشکل مراجع ارایه شود.
توصیه های لازم با احترام به مراجع تقدیم شود.
شناخت غلط و گرایش نامطلوب مراجع اصلاح شود.
در راستای حل مشکل مراجع با وی همراهی شود.
رابطه ی صمیمانه:
به مدد جو ابراز محبت کافی صورت گیرد.
هیجانات کنترول و با مراجع همدلی صورت گیرد.
عواطف مراجع سامان دهی گردد.
در برخورد با مراجع و مشکل او حلم ورزیده شود یا تحلّم نشان داده شود.

51. مشوره دهی به کارکنان (ادامه)
فرایندی بودن مشاوره و اصول ارتباطات مشاوره ای:
اصول ارتباطات مشاوره ای ( رابطه ی حرفه ای بین...
رابطه ی متعهدانه:
مشاور حس مسئولیت پذیری خویش را به کار بندد.
مراجع نیز از خود حس حمایت پذیری ابراز کند.
مشاور در قبال مراجع و حل مشکل او متعهدانه عمل کند.
مراجع نیز در قبال مشاور و توصیه های او متعهدانه عمل نماید.
ساختار ارتباطات مشاوره ای: ساختار ارتباطات مشاوره ای را از یک زاویه می توان به ساختارهای کلامی و رفتاری، یا آمیزه ای از این دو تقسیم کرد و متناسب با هرکدام به بیان راهکارها پرداخت. بخشی دیگری از ارتباطات مشاوره ای از طریق رویکردهای تصویری - ترسیمی و یا نوشتاری – توصیفی صورت می گیرد.

52. مشوره دهی به کارکنان (ادامه)
فرایندی بودن مشاوره و اصول ارتباطات مشاوره ای:
ساختار ارتباطات مشاوره ای:
ارتباطات کلامی: سخن و سکوت در زمان مناسب.
پذیرش روانی – عاطفی.
رهنمود آغازین.
مصاحبه ی حرفه ای.
تشخیص و اظهار نظر.
توصیه و رهنمود.
قرار بعدی
نوت: ارتباطات غیر کلامی: در این موضوع تلاش می شود تا رفتار ها و حرکات مناسب (وضعی، حرکتی، اشاره ای و چهره ای) توأم با ارتباطات کلامی انجام شود.

53. مبحث چهارم و
کارکنان
صحت،
رفاه
مصئونیت

54. مقدمه
در این مبحث به مطالعه مسایلی پرداخته خواهد شد که از اهمیت زیادی مخصوصاً در ادارات دولتی برخوردار است. مواردی چون صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان. مسایل ذکر شده بخشی از سیاست های کلان دولت ها (دولت رفاه) به منظور ارایه ی خدمات عمومی به شمار می روند، اما اهمیت صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان به عنوان موضوعات مطرح در گستره ی مدیریت منابع بشری در سازمان ها، ایجاب سیاست ها و طرزالعمل های مشخصی را می نماید که باید از طرف ادارات تدوین و به مرحلۀ اجراء گذاشته شوند. این امر باعث بر آن خواهد شد تا کارکنان در ادارات با آسودگی خاطر، انگیزه و اشتیاق بیشتری کار نموده و اداره را در راستای رسیدن به اهداف اش هرچه بیشتر یاری رسانند.

55. تعریفات
رفاه: عبارت از مجموعه عملياتي است كه باعث حل مشكلات كاركنان شده و نيازهاي داخل و خارج سازماني آنها (اعم از نيازهاي مادي و معنوي و رواني) را حتي‌المقدور مرتفع مي‌سازد و آنها را از نظر جسماني و رواني سالم نگاه مي‌دارد.
صحت: صحت عبارت از جلوگیری از انواع بیماری های ناشی از کار است که باعث متضرر شدن حالت فزیکی و یا روحی کارکنان و سایر افراد گردد.
مصئونیت: عبارت از جلوگیری از بروز حادثات است به منظور جلوگیری از مجروح شدن افراد یا تخریب تجهیزات، ساختمان و یا محیط.

56. صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان ( ادامه )
مدیریت موفق صحت و مصئونیت: هر سازمان و اداره باید در مورد صحت و مصئونیت زیرساختهای دیدگاهی ذیل را داشته باشند:
افراد مهمترین دارایی یک سازمان است
محافظت منابع انسانی و فزیکی یک وسیله ی مهم کاهش مصارف است
اکثر حوادث و وقایع از اثر بی احتیاطی کارکنان به میان نمی آید بلکه نشأت گرفته از عدم کنترول محیط کاری است
صحت و مصئونیت یک مسئله ی اداری است و تلاش همه ی سطوح را اداره را می طلبد
صحت و مصئونیت بخشی از دانش عمومی راجع به خطر و کنترول آن است
اداره ی صحت و مصئونیت جزء مدیریت مسلکی و موضوعات آن قابل اندازه گیری است
صحت، مصئونیت و کیفیت دو روی یک سکه می باشد

57. صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان ( ادامه )
جهت موفقیت در موضوعات صحت و مصئونیت، ادارات باید عناصر اساسی ذیل را رعایت نمایند:
ایجاد پالیسی های مشخص در زمینه ی صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان با توجه به استندردهای ملی و بین المللی.
تدوین طرزالعمل های مشخص در زمینه.
آگاهی دهی و ارتباطات مؤثر.
قوانین و مقررات صحت و مصئونیت: در راستای تأمین شرایط صحی و مصئونیت کارکنان در تمامی کشورهای جهان و حتی اسناد بین المللی، قوانین خاص خویش را دارند که افغانستان در قانون کار فصل دهم را به این موضوع اختصاص داده است. ( مواد 107 الی 119 قانون کار )

58. صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان ( ادامه )
صحت و مصئونیت در دفاتر: تأمین شرایط صحی در محل از اهمیت فراوانی برخوردار است که باید به آن توجه شود
مسئولیت تأمین شرایط صحی و مصئون در محل کار:
آمرین
مالکین محل کار
کارکنان
تهیه کنندگان مواد و وسایل
محیط دفتر: در محیط دفتر باید به درجه ی حرارت، رطوبت هوا، تهویه، هوای منتن، گازات، ماشینهای فوتوکاپی، سندروم مریضی تعمیر، نباتات در دفتر، اندازه ی روشنی، رنگها، فضای دفتر، مراقبت و خدمات لازمه توجه جدی صورت گیرد.

59. صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان ( ادامه )
صحت و مصئونیت در دفاتر (ادامه)
مصئونیت در دفاتر: محیط کاری باید مصئون باشد. بناءً لازم است به موارد ذیل توجه کرد:
حوادث در دفتر: راه های رفت و آمد، اشیای آزاد، وسایل و ماشین آلات و لین های برق باید به شکل درست تنظیم شوند.
انتقال اشیاء: لوازم باید به شکل درست جا به جا گردند.
وضعیت بدن در ساعات کار: بدن کارکنان در محل کار باید به شکل درست باشد تا کارکنان دچار بیماری نشوند.
وقفه های کاری: در جریان روز وقفه هایی برای استراحت کارکنان در نظر گرفته شود.

60. صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان ( ادامه )
تسهیلات رفاهی:  تا دهه 1980 رفاه اجتماعي را عبارت از مجموعه قوانين و مقررات، برنامه ها و خدمات سازمان يافته اي مي دانستند كه هدف آن تأمين نيازهاي اساسي افراد بود. اين اصطلاح عموماً در قرن بيستم و در آغاز قرن بيستم در ادبيات رشد و جاي عمده اي را در برنامه هاي حزبي و فعاليتهاي دولت مردان به خود اختصاص داده است. همين توجه به بحث رفاه از سوي دولت ها و فشار اقشار ضعيف و كارگران عمدتاً احزاب سوسياليست و ديگر سازمانها و موسسات مربوطه و نيز ركود اقتصادي اوايل قرن بيستم سبب شد تا بحث دولت رفاه به وجود آيد. و اين موضوع به يك بحث فراگير و جدي در آن زمان و امروزه تبديل شد. در دهه 90 ميلادي تعريف رفاه دگرگون شده و به مجموعه ای از اقداماتي اطلاق شد كه در آن رضايت و خشنودی انسان مطرح است.
رفاه اجتماعي به سطحي از زندگي اجتماعي اطلاق مي شود كه عمدتاً در آن تأمین نيازهاي اساسي انسان و پس ازآن ارضاء نيازهاي اوليه منظور و هدف قرار مي گيرد.

61. صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان ( ادامه )
تسهلات رفاهی: با توجه به معلوماتی که در زمینۀ رفاه ارایه گردید، می توان به موارد ذیل به عنوان عمده ترین فعالیت های رفاهی اداره برای کارکنان اش اشاره کرد:
تسهلات رفاهی در وقت رسمی:
سهولت های حفظ الصحۀ شخصی
کارکردن به شکل انعطاف پذیر
رخصتی های خاص
اداره کردن فشار روانی
صحت و مصئونیت
مراقبت صحی

62. صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان ( ادامه )
تسهلات رفاهی:
تسهیلات رفاهی جهت بهبود شرایط
تهیۀ مسکن خوب برای کارکنان
تسهیلات مفاهمه
دکان های با قمیت های نازل
دسترسی به مراقبت صحی
سهولت های تعلیم و تربیه
سهولت های سپورت و تفریح
سهولت های مراقبت اطفال

63. صحت، مصئونیت و رفاه کارکنان ( ادامه )
تسهلات رفاهی:
چک لست صحتمندی
بار کاری
ساعات کاری
محتویات وظیفه
ایجاد فرصت جهت استفاده از مهارت ها و توانایی ها
میزان کنترول بالای کار
اندازه ی مقاومت در کار
روابط کاری

64. نتیجه
رسيدگي به وضع زندگي كاركنان و تهيه ی موجباتي كه به بهبود وضع زندگي آنها كمك كند يكي از وظايف عمده در مديريت منابع انساني است. و عبارت از مجموعه عملياتي است كه باعث حل مشكلات كاركنان شده و نيازهاي داخل و خارج سازماني آنها ( اعم از نيازهاي مادي و معنوي و رواني ) را حد‌المقدور مرتفع مي‌سازد. شرایط کاری آنها را به شکل درست تنظیم نماید تا بتواند کارکنان را از نظر جسماني و رواني سالم نگاه ‌دارد. بدين ترتيب، سازمان‌هاي مختلف باید نسبت به احتياجاتي كه كاركنان دارند در حد توان خود برنامه‌هاي صحی، مصئونیتی و رفاهی مختلفي را اجراء كنند.

65. فشار روانی در محیط کار و ادارۀ آن
مبحث پنجم
فشار روانی در محیط کار و ادارۀ آن

66. فشار روانی در محیط کار و ادارۀ آن
فشار روانی: فشار روانی وضعیت پویایی است که در آن انسان با یک فرصت، محدودیت یا تقاضایی رو به رو است که با آنچه اشتیاق دارد و نتیجه ی آن برایش مهم و در عین حال نا مطمئن است مرتبط می باشد.
در این تعریف تقاضا به معنی از دست دادن چیزی است که انسان بدان اشتیاق دارد. برخی از صاحب نظران فشار های روانی را ((آمادگی ناخود آگاه)) برای نزاع یا گریختن تعریف می کنند که فرد هنگام رویارویی با هرگونه تقاضایی تجربه می کند.
عوامل فشار روانی:
عوامل محیطی
عوامل سازمانی
عوامل شخصی

67. فشار روانی در محیط کار و ادارۀ آن (ادامه)
فشار روانی:
عوامل سازمانی:
وظیفه
نقش
توقعات
نوت: میزان تحمل پذیری فشار در افراد با توجه به شاخصه های فردی آنان (درک، تجربه ی وظیفوی، ارتباطات اجتماعی، اعتماد به نفس و خصوصیات شخصیتی) متفاوت است.

68. فشار روانی در محیط کار و ادارۀ آن (ادامه)
فشار روانی:
نتایج فشار روانی:
بیماریهای جسمی و روانی
ایجاد مشکلات رفتاری و تأثیر بر عملکرد کارکنان.
کنترول و ادارۀ فشار روانی: ( از نقطه نظر عکس المعل سازمانی )
روشهای شخصی: کاهش فشار روانی از طریق خودی.
روشهای سازمانی: کاهش فشار روانی از طریق رویکردهای مشخص سازمانی از طرف اداره.

69. مبحث ششم
تنوع
مدیریت
نیروی
کاری

70. مقدمه
در میان مهارت های مورد نیاز قرن 21، توانایی تطابق مستمر با افرادی که از فرهنگ های مختلف آمده و توانایی اداره ی ارتباطات بین فرهنگی حایز اهمیت است. محیط کار جهانی، نیاز به افرادی دارد که با فرهنگ های مختلف آشنا باشند و بتوانند با افراد سایر فرهنگ ها ارتباط مناسب برقرار کنند. برای این منظور، افراد نیاز به هوش فرهنگی دارند. توانایی فرد برای تطبیق با ارزشها، سنت ها، آداب و رسوم متفاوت از آنچه به آن عادت کرده است و کار کردن در یک محیط متفاوت فرهنگی، معرف هوش فرهنگی است. از طرف دیگر خیلی از کشورهای جهان ( جاپان، استرالیا و ...) قوانین مشخصی برای جلوگیری از تبعیض های جنسی، سنی، عقیدوی، فرهنگی و ... ایجاد نموده اند.

71. مدیریت تنوع نیروی کاری (ادامه)
انواع تفاوت ها میان کارکنان:
تفاوت های فرهنگی
جنسی
منطقوی
عقیدوی
رفتاری

72. مدیریت تنوع نیروی کاری (ادامه)
مدیریت تنوع؛ یک رویکرد استراتیژیک به مدیریت منابع بشری:
این وظیفه ی مدیریت منابع بشری است که شرایط را برای افزایش اثر بخشی و کارایی کارکنان فراهم سازد. و شرایط کاری بدون تبعیض و به صورت برابر برای تمام کارکنان ایجاد نماید.
برای رسیدن به نقطه ی مورد نظر مدیریت منابع بشری باید:
شناسایی مهمترین تفاوتها در نیروی کار سازمان و در بازار کاری
شناسایی مزیت های احتمالی جذب نیروی کار از قشر خاص
شناسایی عوامل تنوع در نیروی کار فعلی
توسعه، پیاده سازی، تداوم و ارزیابی فعالیت های مدیریت کارکنان که موجب مشارکت مؤثر کارکنان در سازمان می شود

73. مدیریت تنوع نیروی کاری (ادامه)
مدیریت تنوع؛ یک رویکرد استراتیژیک به مدیریت منابع بشری:
در اخیر باید توجه کرد که این بر عهده ی مدیریت منابع بشری است که به طور مرتب به اندازه گیری و شناسایی مزیت هایی که سازمان از طریق تنوع نیروی کار به آن دست یافته بپردازد.

74. مبحث هفتم
اداره ی
منازعات

75. مقدمه:
اختلافات یا تعارض پدیده ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان ها دارد. استفاده ی صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می گردد و استفاده ی غیر مؤثر از آن باعث کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می شود.
استفاده ی مؤثر از منازعات مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترول آن است.
در این راستا مدیران باید از منشاء تعارضات و نحوه ی تأثیر گذاری تنوع بر تعارض آگاه بوده و شیوه های مناسب برخورد با آن را بدانند.

76. اداره ی منازعات تعریف منازعه:
منازعه (تعارض) را به عنوان شکست و ناکامی در میکانیزم های استاندارد تصمیم گیری می دانند به طوری که به واسطه ی آن فرد یا گروه به هنگام انتخاب یک راه حل عملی جهت اقدام دچار مشکل می شوند.
تعارض فرایندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای سبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهداف اش گردد.
جایگاه منازعات در مدیریت:
در عرصه ی مدیریت سه دید متفاوت در باب منازعات وجود دارد، که عبارتند از:
نظریه ی سنتی
نظریه ی روابط انسانی
نظریه ی تعامل

77. اداره ی منازعات ( ادامه )
انواع منازعه: (عوامل بروز تعارض)
منازعات روی منابع و راه های توزیع آن
منازعات روی اهداف مختلف
منازعات روی نقش ها
منازعات بر اساس تصورات و برداشت ها
منازعات روی روابط یا مناسبات
منازعه ی سازنده در برابر تعارض مخرب: منازعه می تواند مخرب و یا هم سازنده باشد. منازعه ی ساختاری سازنده و منازعه ی احساسی مخرب است.

78. اداره ی منازعات ( ادامه )
فرایند تعارض:
مخالفت بالقوه: شامل ارتباطات، ساختار و متغیر های شخصی می شود.
درک تعارض و شخصی دانستن آن: در صورت صدمه دیدن مقدماتی یکی از طرفین به وجود می آید.
رفتار تعارض: در این مرحله یکی از طرفین به شکل تام صدمه دیده است. و در این مرحله رفتاری مخصوص مقابله با تعارض – تسلط، احتراز، مدارا، مصلاحه و ... ظاهر می شوند.
نتیجه ی تعارض: پیامد های تعارض به شکل مثبت و منفی ظاهر خواهند شد.

79. اداره ی منازعات ( ادامه )
استفاده ی خلاق از منازعات
واکنش منفی: در صورتی که مدیر در مقابل منازعات واکنش منفی نشان دهد، به فکر حل آن نباشد و از روش های نامناسب استفاده نماید، باعث نابسامانی های بیشتر در اداره خواهد.
واکنش مثبت: چنانچه مدیر به فکر حل آن باشد و از روشهای مؤثر برای حل آن استفاده کند، فرهنگ تشریک مساعی بر اداره حاکم و به نوبه ی خود سلامت اداره را تقویت می نماید.

80. اداره ی منازعات ( ادامه )
پیامد های سازنده ی منازعات
منازعه به عنوان عامل تغییر
نقش منازعه در بهود کیفیت تصمیم گیری
منازعه به عنوان عامل اصلاح و تعدیل اهداف
منازعه به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا
تعارض ایده ها و نظرات بهتر و سازنده تری را خلق می کند.
افراد وادار به جستجوی شیوه های نوین می شوند.
دیدگاه ها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن می شود.
علایق، تمایلات و خلاقیت ها بر انگیخته می شوند.
فرصتی برای افراد به وجود می آید تا توانایی ها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند.

81. اداره ی منازعات ( ادامه )
روش های حل منازعات:
روش برد – باخت
روش باخت – باخت
روش برد – برد
سبک های پنجگانه برای مقابله با تعارض:
تحکم ( تحمیل زور و اجبار)
مدارا ( نرمش )
احتراز ( کناره گیری )
مصالحه (سازش )
حل مسأله ( مواجهه )

82. اداره ی منازعات ( ادامه )
فرایند حل مشکل:
مرحله ی اول: تشخیص مشکل.
مرحله ی دوم: جمع آوری معلومات در باره ی مشکل
مرحله ی سوم: شناسایی راه حل مشکل
مرحله ی چهارم: مشوره با دیگران
مرحله ی پنجم: مشوره با مؤسساتی که تجربه ی مشابه داشته اند
مرحله ی ششم: مطالعه در مورد مشکل
مرحله ی هفتم: ارزیابی راه حل های ممکن
مرحله ی هشتم: انتخاب بهترین راه حل
مرحله ی نهم: تطبیق راه حل
مرحله ی دهم: ارزیابی راه حل تطبیق شده

83. نتیجه گیری
با تشخیص منشاء تعارض، انتخاب یک راهبرد مناسب و اجرای آن و نیز استفاده ی مؤثر از فنون خاص حل مسئله برای حل تعارضات میان فردی یا میان گروهی می توان به راحتی مشکلات ناشی از اختلافات و منازعات در سازمان را حل و فصل کرد. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که تعارض و اختلاف در یک سازمان هم آثار و پیامدهای مثبت دارد و هم پیامدهای منفی که البته پیامدهای مثبت و سازنده ی آن نسبی است. چون ممکن است یک نوع تعارض که در یک گروه خاص باعث بهبود عملکرد می گردد در گروه دیگر بسیار مخرب باشد.

84. مبحث هشتم
دسپلین

85. مقدمه
سازمان ها به عنوان بخشی از جامعه ی انسانی به هیچ وجه نمی تواند از بروز اختلافات و تقاطع افکار و دیدگاه های متضاد در امان باشند. در این جریان گاهی اوقات کارکنان به اساس عوامل و انگیزه های متفاوت اقدام به کارهایی می نمایند که عملاً نقض کننده ی باورها، ارزش ها، فرهنگ، قواعد، مقررات و قوانین اداره می باشند. که به عنوان مثال می توان از غیر حاضری های غیر موجه، عدم توجه به وظایف و مسئولیت های خویش و موارد متعدد دیگر نام برد. به منظور جلوگیری از تأثیر منفی این شرایط غیر مطلوب، ادارات قواعد و مقررات خاصی را به منظور برخورد با کارکنان نقض کننده ی قوانین خویش ایجاد نموده اند. نحوه ی برخورد با این حالات و سایر موارد مرتبط به آن، تحت عنوان دسپلین در مبحث حاضر به بحث گرفته خواهد شد.

86. دسپلین
تعریف: دسپلین در قدم نخست به مفهوم تربیت و آموزش دادن و در قدم دوم به معنی تحت کنترول در آوردن است.
دسپلین می تواند خودی و یا هم غیر خودی باشد.
در این مبحث دسپلین غیر خودی به بحث گرفته خواهد شد. تا بتوان نحوه ی برخورد اداره را با کارکنان متخلف، به شکل علمی و عملی که از تأثیر مخرب آن بر اداره جلوگیری به عمل آید، فرا گرفت.
نوت: دسپلین توأم با ضمانت اجراء می باشد. در صورت بروز وضعیتی که نیاز به استفاده از مقرره های دسپلین احساس گردد کارکن متخلف به شکلی از اشکال مجازات می گردد.

87. دسپلین ( ادامه ) انواع دسپلین: چگونگی تطبیق دسپلین:
دسپلین وقایوی: تشویق کارکنان به منظور اطاعت از قوانین.
دسپلین اصلاحی: برخورد با کارکنان متخلف.
چگونگی تطبیق دسپلین:
دسپلین وقایوی: آموزش و رهنمایی، تشویق و انگیزه دهی توأم با ارتباط مناسب با کارکنان که بتواند انعطاف پذیری و کنترول پذیری کارکنان را تضمین نماید.
دسپلین اصلاحی: این نوع از دسپلین باید با توجه به مقرره های مشخص انتخاب و تطبیق گردد.

88. دسپلین ( ادامه )
طرزالعمل دسپلین: طرزالعمل دسپلین بیان کننده ی ارزش ها و معرف چگونگی ارتباط کارکنان ( ارتباط کارکنان با کارکنان، کارکنان با سازمان ) در داخل سازمان است.
به صورت عموم ساختار یک طرزالعمل دسپلین در بر گیرنده ی موارد ذیل است.
مقصد طرزالعمل
اصول شامل طرزالعمل
مراحل طرزالعمل دسپلینی
حق دفاع برای کارکن در مقابل اقدام دسپلینی
درج تأدیب کارکن

89. دسپلین ( ادامه ) شاخصه های طرزالعمل دسپلین: تحریری باشد
موارد استعمال شان مشخص باشد
عاری از تبعیض باشد
برای معامله کردن با موضوعات رسیدگی بدون تأخیر را زمینه سازی نماید
ایجاد اعتماد نموده و سری ماندن تمام شواهد و اظهارات را تضمین نماید
ضمانت اجراء با توجه به تخطی های تأدیبی در هر مورد مشخص باشد
سطوح با صلاحیت اجراء طرزالعمل دسپلین مشخص شود
زمینه ی بررسی و تطبیق شفاف و عادلانه را ایجاد نماید ( حق اطلاع در مورد اتهام وارده )

90. دسپلین ( ادامه ) شاخصه های طرزالعمل...
زمینه ی تربیه ی کارکن را فراهم سازد
زمینه ی بررسی مجدد (استیناف خواهی) و طرزالعمل آن را مشخص سازد
تخطی های تأدیبی در افغانستان: مقرره ی طرز سلوک مأمورین خدمات ملکی
فصل اول: احکام قانونی: مبنی و هدف
فصل دوم: وظایف و مکلفیت ها: اجراآت مسلکی، خدمت به مردم، تحکیم قانونیت، ثبات، صداقت فردی، بیطرفی، شفافیت، حسابدهی، مؤثریت و مثمریت.
فصل سوم: احکام متفرقه: امضاء تعهد نامه، تأدیب و انفاذ.

91. دسپلین ( ادامه ) مراحل طرزالعمل دسپلین در افغانستان: توصیه اخطار
کسر معاش الی پنج روز
تبدیلی
فسخ قرارداد
نوت: مسئول اداره مکلف است حین تطبیق مؤیدات تأدیبی، شدت و خفت تخلف، شرایط تخلف، وضع تخلف حین ارتکاب تخلف، سابقه ی کاری و سلوک کارکن را مد نظر قرار دهد.

92. نتیجه
چنانچه مورد بحث قرار گرفت دسپلین به عنوان یکی از مهمترین سیستم ها و ابزارهای موجود در دست واحدهای مدیریت منابع بشری است. که باید به شکل درست با توجه به منافع سازمان و کارکنان تنظیم گردد. در صورتی که طرزالعمل های تأدیبی و دسپلینی به شکل مناسب آن تدوین نگردند باعث خواهند شد تا ارتباط سازنده میان اداره و کارکنان صدمه ببیند. و یا هم با مشکلات متعدد که عمدتاً از طرف کارکنان به وجود می آیند روبرو می شود. تمامی مقرره ها و طرزالمعل های دسپلینی باید با توجه به اصول علمی و محیط داخلی و خارجی سازمان تدوین گردند. و در نهایت امر بتوانند عدالت اداری را در جریان تطبیق آن فراهم سازد.

93. مبحث نهم
شکایت

94. مقدمه
حقیقت این است که اکثر ادارات، از بزرگ و کوچک، کارمندان خود را از ابراز شکایت باز می‌دارند، اما این یک سیاست بسیار کوته‌ فکرانه و بی خردانه است. در این جا به بیان دلایلی می‌پردازیم که ضرورت پرداختن به شکایت‌های کارمندان را نشان می‌دهند، حتی اگر به تصور شما این نارضایتی‌ها به جا و درست نباشند. چرا باید به شکایت‌های کارمندان توجه کنید؟ این که شما چگونه به اعتراضات و شکایت‌های کارمندان خود بپردازید، تأثیر مستقیمی بر روی حال و هوای محیط اداره ی شما خواهد داشت. اخبار مربوط به این محیط، چه خوب و چه بد، در نهایت به گوش همه ی افراد مرتبط به شما خواهند رسید. اگر به شکایت‌های کارکنان خود توجه و رسیدگی نکنید، باعث ایجاد خشم، کاهش دلگرمی نسبت به توجه مدیریت اداره، کاهش بازدهی، کارایی و افزایش ترک اداره در میان آن‌ها می‌شوید. .

95. تعریفات
نارضایتی: هرچیزی که احساسات یک کارکن را تخریش می نماید و ممکن است کارکن آن را اظهار نموده و یا هم بیان ننماید.
اعتراض: نارضیاتی شفاهی و یا تحریریی است که به آمر مستقیم ارایه می شود.
شکایت:
درخواست احقاق حق شهروندان از نقض یا نقص قوانین و مقررات، عدم اجرای ضوابط در دستگاههای اجرایی و میزان کمیت و کیفیت خدمات در مقایسه با استانداردهای ارایه ی خدمات عمومی.
" بيان کردن نارضايتي و درخواست پاسخ " ميباشد. شکايت ميتواند لفظي يا کتبي باشد.
اعتراضی است که به صورت رسمی به نماینده ی اداره سپرده می شود.

96. شکایت
دسپلین و شکایت:
گرچه دسپلین و شکایت بیان کننده ی وضعیت غیر مطلوب در یک سازمان است اما تفاوت های اساسیی میان این دو مفهوم وجود دارند. دسپلین چنانچه در مباحث گذشته مورد بررسی قرار گرفت، نشان دهنده ی بروز حالات نامطلوب از جانب کارکنان است. به عبارت دیگر دسپلین به بررسی و تنظیم امور غیر موجه ای می پردازد که از طرف کارکنان سر می زند. و وسیله ای در دست مدیران است تا بتوانند به واسطه ی آن کارکنان خویش را کنترول نمایند.
اما شکایت به احقاق حق کارکنان می پردازد. چنانچه مدیران و یا سایر کارکنان به حقوق یک شخص (کارکن) احترام نگذارند، موضوع شکایت به میان می آید. و کارکن می تواند از طریق شکایت از حقوق خویش دفاع نماید.

97. شکایت ( ادامه ) نیاز به طرزالعمل و اجراآت شکایت:
هر اداره ای نیاز به یک طرزالعمل مناسب جهت رسیدگی به شکایات دارد. تا بتواند فرایند شکایت را به شکل علمی و عملی ایجاد، روند رسیدگی را تنظیم، تطبیق نتایج حاصله را ضمانت نموده و حصول اهداف ذیل را ضمانت نماید:
توسعه ی اجرای استندردها در نحوه ی ارایه ی خدمات به مشتریان.
ارتقاء سطح رضایت مندی کارکنان.
ایجاد تعهد در پاسخگویی واحدهای تابعه به شکایات کارکنان.
شناسایی نقاط ضعف و نواقص واحدها از طریق بررسی و ارزیابی شکایات.
بازنگری مقررات و ضوابط اجرایی در واحدهای تابعه با مطالعه و تحقیق در خصوص شکایات واصله.
کاهش میزان شکایات.

98. شکایت ( ادامه ) نیاز به طرزالعمل و اجراآت شکایت:
انواع طرزالعمل شکایت: در این باب دو نوع طرزالعل ذیل وجود دارند:
طرزالعمل غیر رسمی
طرزالعمل رسمی
ساختار طرزالعمل شکایت: طرزالعمل های شکایت معمولاً از ساختار ذیل پیروی می کنند.
هدف و حدود طرزالعل شکایت
اصول در برگیرنده ی یک طرزالعمل شکایت
مراحل پیش برد شکایت
موارد خاص
طرزالعمل درخواست و انتقاد شکایت کننده
ثبت موضوعات مربوطه

99. شکایت ( ادامه ) قواعد مهم شکايت:
کارکنان بايد دسترسي به قوانين و پروسه ی شکايت داشته باشند.
شکايت از کارکنان هيچگونه ارتباطي با پروسه ی انضباطي کارمندان ندارد.
شکايت و پيشنهادات بايد صرفاً جهت اصلاح و احقاق حق بکار گرفته شود.
طريقه ی شکايات بايد آسان، قابل فهم و سريع باشد.
هدف شکايت بايد صرفاً جهت حل مشکل باشد.
در زمان دريافت شکايت افراد يا سازمانها بايد يک سري قواعد و محدوديت های زماني را رعايت کنند.
کارکنان نبايد قرباني شکايت خود شوند.
با تمام شکايات بايد بطور جدي برخورد نمود.

100. شکایت ( ادامه ) نکات مهم در فرایند شکایت: موارد ذیل باید مشخص باشد:
کارکن در جهت شکايت با چه مقاماتي تماس بگيرد؟
چه اشخاصي کمک به تشکيل دوسیه ی شکايت ميکنند؟
عملکرد بعد ازمرحله اول شکايت.
چه اشخاصي به شکايت پاسخ ميدهند؟
شکايت چه مدتي به طول مي انجامد؟
مراحل و احتمال نتيجه ی بعد از دريافت شکايت چیست؟

101. نتیجه
برای ایجاد فضایی که کارکنان را تشویق به بیان اعتراضات خود کند، باید محیطی راحت و مطمئن برای آن‌ها ایجاد کنید. روش‌های بسیاری برای ایجاد چنین فضایی وجود دارد. پیشنهاد ما این است که افراد را در اتاقی گرد آورده و به بیان اهداف کار خود، تأثیر عملکردهای بین المللی و ابراز نگرانی‌های خود بپردازید. سپس از کارمندان بپرسید که مایل‌اند چه چیزها و موارد دیگری مورد توجه قرار گیرند؟ شما همچنین می‌توانید از آن ها دعوت کنید که پس از اتمام جلسه، مشکلات و نکات مورد انتظار خود را به صورت خصوصی با شما در میان گذارند. بهترین ادارات، مکان‌هایی هستند که در آن‌ها مکالمه میان مدیران و کارکنان به صورت دو طرفه انجام می‌شود. بی‌توجهی به اعتراضات کارکنان تنها باعث درد سر و بروز مشکلات بیش‌تری خواهد شد که در قالب شکایت تولد می گردد.  

102. پرسش و پاسخ

103. خسته نباشید، تشکر از توجه شما!