1. التخطيط الإستراتيجي والتميز الإدارى للقيادات الجامعية
مركز ضمان الجودة والتخطيط الاستراتيجي
جـــامعة الفيــــــــــــوم
Quality Assurance and Strategic Planning Center
التخطيط الإستراتيجي والتميز الإدارى للقيادات الجامعية
أ.د محمد إبراهيم عراقي
أستاذ الدراسات السياحية (الاقتصاد والتسويق الدولي)
قسم الدراسات السياحية
كلية السياحة والفنادق
جامعة الفيوم

2. التميز الإدارى للقيادة الجامعية
مركز ضمان الجودة والتخطيط الاستراتيجي
جـــامعة الفيــــــــــــوم
Quality Assurance and Strategic Planning Center
التميز الإدارى للقيادة الجامعية
مفهوم الإدارة الإستراتيجية
عناصر الإدارة الإستراتيجية
إشكاليات الإدارة الإستراتيجية
سمات وخصائص المدير الإستراتيجي
طبقية الأغراض /الأهداف الجامعية
طبقية الإستراتيجيات
تحليل نموذج النسق الإستراتيجي علي مستوي الوحدات الاستراتيجية الجامعية

3. صياغة الإستراتيجية تحليل نموذج النسق الاستراتيجي PEST Analysis
مركز ضمان الجودة والتخطيط الاستراتيجي
جـــامعة الفيــــــــــــوم
Quality Assurance and Strategic Planning Center
صياغة الإستراتيجية
تحليل نموذج النسق الاستراتيجي PEST Analysis
تحديد الأهداف وصياغة الإستراتيجيات
تحديد نقاط القوة – والضعف- الفرص – التهديدات s.w.o.t.
تحديد الأهداف.
وضع الخيارات الإستراتيجية
تحليل وتقييم الخيارات
هرمية الإستراتيجية.

4. تطبيق الإستراتيجية تحديد متطلبات التطبيق الفعال
تصميم الهياكل التنظيمية
وضع أنظمة العمل
تصميم نظم المعلومات والاتصالات
خلق ثقافة مؤسسية إجابية
توفير مهارات وخبرات وقدرات متميزة(من خلال التدريب الفعال)
ضمان ممارسات إدارية فعالة محفزة أكثر منها مثبطة.

5. تقويم وضبط الإستراتيجية
ويتم ذلك من خلال متابعة التنفيذ وتقويم الأداء وفق المراحل الآتية:
أولاً بناء المعايير/ تحديد المقاييس.
ثانيا: قياس الأداء الفعلى.
ثالثاً: مقابلة الأداء الفعلى للمعايير(الأهداف المخططة)

6. رابعاً : اتخاذ الإجراءات المناسبة وهذا يتطلب
تغير المعايير / المقاييس
اتخاذ الإجراءات التصحيحية
الاستمرار فى الأداء وتطويرة.
خامساً : قياس مؤشر الأداء
سادساً: تحديد محددات الكفاءة الإنتاجية في ضوء نتائج القياس

7. الإدارة الاستراتيجية
مجموعة القرارات والممارسات الإدارية التي تحدد الأداء طويل الأجل للمنظمة/جامعة/كلية/قسم، ويتضمن ذلك صياغة الاستراتيجية وتطبيقها وتقويمها. تحديد الاتجاه المستقبلي للمنظمة /جامعة/كلية/قسم وبيان ما تسعى إليه من خلال تحليل المتغيرات البيئية المحيطة بها، واتخاذ القرارات الخاصة بتحديد وتخصيص الموارد المطلوبة لتحقيق ذلك.

8. عناصر التخطيط الاستراتيجي (الإدارة الاستراتيجية)
وضع / صياغة الاستراتيجية:
الرؤية – الرسالة – الأهداف – الخطط – السياسات.
تطبيق / تنفيذ الاستراتيجية:
البرامج أو المشروعات – الميزانيات – الإجراءات.
التقويم والرقابة:
تحديد مجالات القياس – وضع معايير الأداء – قياس الأداء – إجراءات التصحيح

9. خصائص القيادة الجامعية ذات التفكير الاستراتيجي
الطلاقة الفكرية والمرونة التلقائية.
القدرة على تكوين الرؤى وصياغة الأهداف الاستراتيجية.
الدقة والبصيرة النافذة في تقييم الأمور المستقبلية.
المهارة في استشعار البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما تفرضه من معوقات.
المهارة في توفير وتصنيف وتحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها.
المهارة والدقة في المفاضلة أو الاختيار من بين البدائل الاستراتيجية.
المهارة في تحديد الموارد والإمكانيات اللازمة وترشيد استخدامها.
القدرة على التجاوب أو التفاعل الاجتماعي مع الظروف والمتغيرات البيئية.
القدرة على اتخاذ القرارات الاستراتيجية.
القدرة والرغبة في مواكبة عولمة الفكر الإداري الجامعي.

10. التعاريف الرؤية Vision
تصورات أو توجهات أو طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال .. إلى أين نتجه؟
الرسالة : Mission
غرض المنظمة أو السبب في وجودها ... لماذا؟
الأهداف: Objectives
النتائج النهائية للأنشطة ... ما يجب إنجازه ... ماذا؟
الاستراتيجية: Strategy
خطة شاملة تحدد كيفية تحقيق الرسالة والأهداف .. كيف؟
السياسة: Policy
خطوط عامة إرشادية لاتخاذ القرارات .....
المشروعات : Projects
الأنشطة أو المهام اللازمة لتحقيق خطة ذات غرض محدد.
الميزانيات: Budgets
ترجمة المشروعات إلى أنشطة مالية / عينية.
الإجراءات: Procedures
خطوات متتابعة تصف تفصيليا كيف تؤدى الأنشطة أو الأعمال.

11. الرؤية Vision
تصورات، توجهات، طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال في المستقبل؟
إلى أين نريد الذهاب / الوصول من واقعنا اليوم إلي المستقبل؟
ما هي تصوراتنا لما يجب أن نكون عليه في العشرين سنة القادمة؟
في صياغة الرؤية: الاختصار، الوضوح، الشمول، الاتجاه، المنطق.

12. الرسالة Mission
الغرض أو السبب في إنشاء المنظمة /جامعة/كلية/قسم .. لماذا وجدت؟
ما هو عملنا؟ ... ما هي الخدمات التي نقدمها؟
التركيز على الأعمال الفعلية أو الحالية للمؤسسة التعليمية.
تمثل الأساس في تحديد الأهداف المطلوب تحقيقها.
يتم التعبير عنها بشكل عام ومختصر وليس بشكل تفصيلي.
يمكن صياغتها بشكل مستقل ويمكن دمجها مع الرؤية.

13. صياغة الرسالة تصاغ الرسالة حول عنصر أو أكثر من العناصر التالية:
المتعاملين .. من هم المتعاملين مع أجهزة المنظمة؟
الخدمات... ما هي أنواع الخدمات التي تقدمها المنظمة ؟
المكان.. أين تمارس المنظمة أنشطتها؟ محليا / إقليميا/ عالميا.
الصورة العامة: ما هي الانطباعات عن المنظمة أو هويتها؟
الفلسفة: ما هي القيم والمعتقدات التي تسود العمل بالمنظمة /جامعة/كلية/قسم؟
المشاركة المجتمعية: ما هي الالتزامات نحو تحقيق الأهداف التنموية؟
التقنية: ما هي التقنيات المستخدمة في أداء العمل؟

14. خصائص وعناصر الرسالة الفعالة
قابلية التحويل إلى خطط وسياسات وبرامج عمل.
إمكانية التطبيق والاستفادة من المواد المتاحة.
مراعاة الظروف المجتمعية والبيئية الحالية والمتوقعة.
إشباع احتياجات العاملين بالمنظمة /جامعة/كلية/قسم والمستفيدين من خدماتها.
تحقيق التكامل بين مختلف وحدات العمل بالمنظمة.
الوضوح ودقة التعبير والإيجاز في الصياغة.
مراعاة عوامل النمو والتوسع المتوقعة مستقبلاً.

15. الأهداف: Objectives
لماذا يجب وضع أهداف لجميع المستويات الإدارية؟ • نقطة البدء في التخطيط، رسم السياسات، قواعد وإجراءات العمل، الموازنات، البرامج والمشروعات. • مرشد لاتخاذ القرارات. • تحديد مراكز المسئولية. • تفويض السلطات وتحديد الصلاحيات. • وضع مؤشرات ومقاييس الأداء المؤسسي الجامعي. • تقييم أداء الأفراد (أعضاء هيئة التدريس والهيئة المعاونة والهيئة الادارية).

16. خصائص الأهداف
الارتباط بالرسالة والرؤية المستقبلية Relevance العملية والواقعية Practicality التحدي Challenge القابلية للقياس Measurability الجدولة الزمنية Schedualbility التوازن Balance المسائلة Accountability الشمولية Totality التدرج Hierarchy

17. التوجه المعاصر: الأهداف على ثلاثة مستويات
أهداف استراتيجية: Strategic Goals • تصاغ بشكل عام وشامل حول النتائج الكلية المطلوب تحقيقها. • تضعها الإدارة العليا على مستوى المنظمة ككل /جامعة/كلية/قسم. • طويلة الأجل وغير محددة النهاية Open – Ended
أهداف تكتيكية Tactical Goals
يشارك في صياغتها كل من الإدارة العليا والإدارة الوسطى: • تصاغ على مستوى القطاعات / الإدارات. • متوسطة الأجل ولها نهايات محددة. • أكثر تحديدًا من الأهداف الاستراتيجية وتشتق منها. • تمثل الوسائل التي من خلالها تتحقق الأهداف الاستراتيجية.
أهداف تشغيلية Operational Goals
يشارك في صياغتها الإدارة الوسطى مع الإدارة الإشرافية: • تصاغ على مستوى الأقسام والوحدات والأفراد. • أكثر تفصيلاً وتحديداً من الأهداف التكتيكية وتشتق منها. • قصيرة الأجل وتمثل وسائل وأساليب تحقيق الأهداف التكتيكية.
مبرمجة زمنياً وتكاليفياً وتنفذ غالباً خلال شهور العام

18. الاستراتيجية Strategy
• منهجية أو أسلوب للعمل. • خطة شاملة لتحقيق الأهداف. • إطار عام يحكم سياسات المنظمة /جامعة/كلية/قسم في مختلف المجالات. •الإطار العام الذي تتبلور فيه الرسالة والرؤية والأهداف الاستراتيجية.

19. تحاول الاستراتيجية الإجابة على الكثير من التساؤلات مثل:
•هل نقصر نشاطنا على مجال محدد أم نتوسع في كافة المجالات ؟ •هل نركز خدماتنا على منطقة محددة أم نتوسع إلى مناطق أخرى؟ •هل نتخصص في تقديم الخدمة أم ننوع هذه الخدمات؟ •هل نركز دورنا على مناطق أو فئات محددة أم نتوسع في هذا الدور ليشمل جميع المناطق والفئات؟ •هل نركز في تقديم خدماتنا على العدد أم المساحة الجغرافية؟ •كيف نستجيب لرغبات المستفيدين بخدماتنا والمتعاملين معنا ونعزز ثقتهم فينا؟ •كيف نستطيع الاستفادة القصوى من الموارد المتاحة لنا •كيف نتمكن من زيادة انتاجية العاملين بالمنظمة /جامعة/كلية/قسم وتهيئة بيئة عمل فاعلة لهم؟ •كيف نحقق التميز في أداء خدماتنا التعليمية والبحثية وخدمات خدمة المجتمع وفي نفس الوقت نخفض تكلفة الأداء؟

20. أهداف وأهمية عملية التخطيط الاستراتيجي
تهدف عملية التخطيط الاستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي: •مواجهة المعوقات في بيئة عمل المنظمة •التوصيف والتقييم المنهجي لبيئة عمل المنظمة ووضع استراتيجيات التعامل الفعال معها. •تطوير إمكانيات المنظمة للتعرف علي وتحليل الفرص والقيود والتهديدات وتقويمها ووضع سبل التعامل الفعال معها. •تدعيم قدرة المنظمة /جامعة/كلية/قسم في تحديد نقاط القوة وأوجه الضعف لديها وتحديد متطلبات التعامل الفعال معها. •توفير المرونة لدى المنظمة للتكيف مع التغيرات غير المتوقعة. •توفر أدوات التنبؤ والتقدير لاتجاهات عناصر بيئة عمل المنظمة /جامعة/كلية/قسم.

21. أهداف وأهمية عملية التخطيط الاستراتيجي
تحديد وتوجيه المسارات الاستراتيجية للمنظمة /جامعة/كلية/قسم. •صياغة وتطوير رسالة المنظمة /جامعة/كلية/قسم وأهدافها. •تحديد وتوجيه مسار العمل في المنظمة /جامعة/كلية/قسم. •تحديد وصياغة الغايات والأهداف الاستراتيجية للمنظمة. •تحديد وتوفير متطلبات تحسين الأداء وتحقيق نمو وتقدم المنظمة. •التأكد من ربط الأهداف الاستراتيجية لطموحات وأهداف أصحاب الأموال والإدارة العليا ومصلحة أعضاء المنظمة /جامعة/كلية/قسم. •توجيه الموارد والإمكانيات إلى الاستخدامات الاقتصادية (البرامج والأنشطة التي تحقق عوائد اقتصادية أكبر بغض النظر عن العوائد المالية). •توجيه الجهود البحثية لتطوير أداء المنظمة /جامعة/كلية/قسم وتدعيم موقفها التنافسي. •التأكد من تحقيق الترابط بين رسالة المنظمة وأهدافها وما يتم وضعه من سياسات وقواعد وأنظمة عمل.

22. أهداف وأهمية عملية التخطيط الاستراتيجي
•تحديد وتوجيه قرارات الاستثمار في المنظمة وأنشطتها/جامعة/كلية/قسم •تهدف عملية التخطيط الاستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي: •التعرف على فرص الاستثمار الجديدة أمام المنظمة وتحديد سبل ومتطلبات الاستفادة منها. •تحديد أفضل بدائل توفير موارد المنظمة وفق اعتبارات التكلفة والعائد . •تعميق إحساس أعضاء المنظمة /جامعة/كلية/قسم بأهمية وحتمية دراسات جدوى القرارات والتأكد من فعاليتها. •تطوير أدوات وأساليب إعداد الموازنات الاستثمارية والبرامج المالية للمنظمة. •وضع الإطار العام لأسس تحديد وتنويع مجالات أعمال المنظمة سواء فيما يتعلق بأنواع الأنشطة أو الأسواق أو العملاء أو غيرها.
إذا كان الهدف هو النهاية المطلوب الوصول إليها فإن الاستراتيجية هي الطريق الموصل إلى هذه النهاية.

23. مراحل/خطوات التخطيط الإستراتيجي
تقييم الأوضاع الحالية:
مراجعة الرسالة والأهداف الحالية
تقييم نتائج الإستراتيجيات الحالية والسابقة
مراجعة الأوضاع الداخلية
مراجعة الظروف الخارجية المحيطة.

24. صياغة الإستراتيجية على المستوى العام: التوجه العام:
الرؤية ، الرسالة ، الأهداف الإستراتيجية، المحاور الأساسية ، تخصيص الموارد المتاحة.
على مستوى الإدارات والقطاعات:
الأهداف التكتيكية، بدائل الخطط والبرامج والمشروعات اللازمة.
على مستوى الوحدات / الوظائف.

25. تطبيق الإستراتيجية: ممارسة الوظائف الإدارية:
التخطيط – التنظيم – التوجيه – الرقابة.
تصميم وصياغة السياسات وإجراءات العمل.
تحديد وتوزيع الأنشطة على الأفراد والجماعات.
تصميم نظم الحوافز وقياس الأداء.
تحديد المسؤوليات والصلاحيات.
تكوين وتنمية القدرات والكفاءات و

26. تقويم الإستراتيجية : مراجعة أسس بناء الإستراتيجية. وضع معايير الأداء.
قياس الأداء.
اتخاذ القرارات اللازمة.

27. الهيكل التنظيمي:
هل يعكس الهيكل التنظيمي الأهمية النسبية للأنشطة المختلفة؟
هل هناك تحديد واضح للصلاحيات والمسئوليات؟
هل تتناسب الصلاحيات أو السلطات مع المسئوليات؟
هل هناك تعارض في ممارسة بعض الصلاحيات؟ وما هي؟
هل هناك أدوات لتحقيق التنسيق والتكامل بين عمل الوحدات المختلفة؟
هل يوجد دليل لتوصيف الوظائف؟ وهل يتم استحداثه؟
ما مدى الاعتماد على التوصيف الوظيفي في تحديد الاحتياجات التدريبية؟
تقييم أداء الموظفين؟
ما مدى ملائمة البناء التنظيمي الحالي لطبيعة الأعمال المطلوبة؟
هل يسمح البناء التنظيمي بتفويض السلطات؟
هل هناك عقبات تعترض التفويض ؟ ما هي؟
هل يساعد البناء التنظيمي على خدمة جميع المناطق؟
ما هي السمة الغالبة في تقديم الخدمات (مركزية / لا مركزية)؟
هل يسمح الهيكل التنظيمي بالاستجابة السريعة للتغير في الظروف المختلفة؟
هل تبدو نسبة الأساتذة والهيئة المعاونة إلي عدد الطلبة والإداريين إلى المتخصصين معقولة؟

28. الموارد البشرية: هل أعداد الموظفين الحاليين كافية للأعمال المطلوبة؟
هل يتناسب تأهيل هؤلاء الموظفين مع طبيعة أعمالهم؟
ما نسبة العمالة الأجنبية إلى العمالة الإجمالية؟
ما هي نوعية الوظائف التي تشغلها العمالة الأجنبية؟
هل تتناسب الأجور والمكافآت مع حجم العمل المطلوب من كل وظيفة؟
هل تتوافر نظم لحفز العاملين على زيادة جهودهم وتطوير أدائهم؟

29. الفلسفة والأنماط الإدارية:
هل تؤمن الإدارة الحالية بالتطوير والتغيير لصالح العمل
هل تشجع الإدارة العاملين على التجديد والابتكار في مجالات أعمالهم؟
هل تتوافر لدى الإدارة الحالية درجة عالية من الولاء والانتماء؟
هل توجد سياسات واضحة للعمل؟ وهل تغطي هذه السياسات مختلف المجالات؟
هل يتم تعديل سياسات وإجراءات العمل وفقا للظروف والمستجدات البيئية؟
هل توجد شكوى من الموظفين أو المستهدفين بشأن بعض الإجراءات؟
هل يساعد النمط الإداري الحالي في حفز الموظفين ودفعهم للعمل الجاد؟
ما مدى ترحيب الإدارة بآراء ومقترحات الموظفين؟
هل توجد آليات محددة للمساءلة والمحاسبة عن النتائج؟
وما مدى كفاية وسلامة هذه الآليات في حالة وجودها

30. النظم الإدارية والمعلوماتية:
ما مدى مساعدة الأنظمة واللوائح الحالية في ترشيد الأداء وضبط حركته؟
هل توجد أنظمة لمعالجة الانحرافات السالبة عن الخطط والأهداف المحددة؟
هل هناك تعارض أو ازدواجية أو تداخل بين النظم واللوائح المختلفة؟
إلى أي حد تساعد النظم الحالية في تحقيق سرعة الإنجاز والأداء الاقتصادي للعمل؟

31. النظم الإدارية والمعلوماتية:
ما مدى مساعدة الأنظمة واللوائح الحالية في ترشيد الأداء وضبط حركته؟
هل توجد أنظمة لمعالجة الانحرافات السالبة عن الخطط والأهداف المحددة؟
هل هناك تعارض أو ازدواجية أو تداخل بين النظم واللوائح المختلفة؟
إلى أي حد تساعد النظم الحالية في تحقيق سرعة الإنجاز والأداء الاقتصادي للعمل؟

32. خطوات التحليل تحديد نوع المعلومات المطلوبة.
جمع المعلومات وتبويبها ومناقشتها.
تحديد آثار هذه المعلومات على مسارات العمل.
تحديد الأهمية النسبية لهذه الآثار.
تحديد جوانب القوة وجوانب الضعف.

33. التحليل الموقفي (تقييم الأوضاع الحالية)
البيئة الداخلية:
تشمل كافة الإمكانيات والقدرات المتاحة (مادية / بشرية / معنوية).
الهدف :
تحديد نقاط القوة التي يجب تعزيزها والحفاظ عليها وتدعيمها مستقبلاً.
تحديد نقاط الضعف / جوانب القصور حتي يمكن معالجتها أو التغلب عليها.

34. أهم مكونات عناصر البيئة الداخلية
الموارد البشرية
الهيكل التنظيمي
أدوات و أساليب تقديم الخدمة
الفلسفة و الأنماط الإدارية
النظم الإدارية و المعلوماتية

35. البيئة الخارجية
تمثل مجموعة العوامل والمتغيرات التي تؤثر على نشاط المنظمة ولا تخضع لسيطرتها.
يفيد تحليل هذه المتغيرات في:
صياغة الأهداف المطلوب تحقيقها.
كيفية توجيه الموارد المتاحة وتعظيم الاستفادة منها.
تحديد الفرص التي يمكن اقتناصها.
تحديد المخاطر أو التهديدات الواجب تحجيمها أو علاجها.

36. أهم عناصر الخارجية التوسعات العمرانية المنظمات /جامعة/كلية/قسم الأخرى
الممولين- المنظمات الدولية
الأجهزة الحكومية والخدمية
النظم السياسية والاقتصادية
القوانين والتشريعات، والاتفاقيات الدولية ، معدلات الدخل والبطالة والتضخم.
الهيكل الإقتصادى ومؤشراته.
المؤسسات المالية وتعاملاتها.
المستفيدين بالخدمات التعليمية والبحثية وخدمات خدمة المجتمع: أعدادهم ونوعياتهم وأماكن تواجدهم وخصائصهم الديموغرافية ومعدلات نموهم.
النظم الاجتماعية والثقافية: القيم والمعتقدات والعادات والتقاليد الثقافة العامة والوعى البيئي والدينى، أجهزة ونظم الإعلام، التغيرات والتركيبية السكانية

37. الفرص الدعم والمساندة (من أي جهة) للأعمال في مجال التخصص.
التطور التكنولوجي في أساليب انجاز الانشطة.
العلاقات الجيدة مع بعض المنظمات المحلية والدولية.
برامج ومشروعات التغيير الايجابي.

38. التهديدات الانكماش الاقتصادي. ارتفاع نسبة البطالة.
ظهور تيارات سياسية أو فكرية جديدة مناهضة لبعض التوجهات الجامعية الجديدة كنظم الجودة والتقييم من جانب الطلاب.
الخلافات الفكرية مع بعض المنظمات.
غياب التشريعات المنظمة لبعض المعاملات أو العلاقات الاجتماعية.

39. قبل صياغة الاستراتيجية
تذكر أن الاستراتيجية هي الإطار العام أو المرشد العام للعمل خلال السنوات القادمة، وهي الطريق الموصل إلى أهدافه وغاياته، وهي الأداة التي من خلالها تتحقق الرسالة المطلوب النهوض بها.

40. صياغة الاستراتيجية Strategy Formulation
تذكر أن الاستراتيجية توضع على ثلاثة مستويات:
المستوى الكلي
المستوى الإداري (وحدات)
المستوى التشغيلي
في إعداد الاستراتيجية على المستوى الكلي تتخذ قرارات لتحديد التوجه العام.

41. تطبيق الإستراتيجيات نماذج لمكونات إستراتيجية المنظمة /جامعة/كلية/قسم
انشطة لزيادة الاستفادة من الموارد والتسهيلات المتاحة
أنشطة لتنمية وتطوير الموارد
أنشطة لتعزيز وتدعيم دور المنظمة /جامعة/كلية/قسم فى مجال الخدمات المجتمعية
أنشطة لتطوير وتنويع الخدمات التى تقدمها المنظمة /جامعة/كلية/قسم
أنشطة لتوسيع نطاق التغطية الجغرافية لخدمات الجامعة
انشطة لتحقيق التكامل والتنسيق مع المؤسسات الأخرى

42. المحاور الستة لاستراتيجية أي منظمة
دعم وتنمية الموارد المالية والبشرية.
الإعلام والتوعية في مجال التخصص.
جودة ونوعية الخدمة.
التنسيق والتكامل مع المؤسسات الأخرى.
البنية الأساسية والمؤسسية.
زيادة الإنتاجية وترشيد الإنفاق.

43. تطبيق / تنفيذ الاستراتيجية Strategy Implementation
تذكر أن
النجاح في صياغة الاستراتيجية لا يعني النجاح في تطبيقها.
صياغة الاستراتيجية تحتاج إلى قدرات فكرية وتحليلية.
تطبيق الإستراتيجية يحتاج إلى مهارات إدارية وفنية متعددة الأبعاد

44. متطلبات التطبيق الفعال للإستراتيجي
الهياكل التنظيمية
ممارسات إدارية فعالة
نظم معلومات وإتصالات
ثقافة مؤسسية إيجابية
مهارات وخبرات وقدرات متميزة
أنظمة العمل فعالة تعمل بكفاءة

45. تقويم وضبط الإستراتيجيات
ويتم ذلك من خلال متابعة التنفيذ وتقويم الأداء وفق المراحل الأتية:
أولاً : بناء المعايير/ تحديد المقاييس. ثانيا : قياس الأداء الفعلى. ثالثاً : مقابلة الأداء الفعلى للمعايير(الأهداف المخططة) رابعاً : اتخاذ الإجراءات المناسبة وهذا يتطلب
تغير المعايير / المقاييس
الملاءمة
الوضوح
اتخاذ الإجراءات التصحيحية
الاستمرار فى الأداء وتطويرة.
خامساً : قياس مؤشر الأداء
الفاعلية
الكفاءة
سادساً : محددات الكفاءة الإنتاجية
التكنولوجي
القوة البشرية

46. تذكر
أن الاستراتيجية هي الطريق الذي ينتهي بتحقيق الأهداف وإذا كان هذا الطريق غير ممهد وبه عراقيل فلن تتحقق الأهداف وسيكون هناك دائماً الكثير من الحوادث والخسائر ولانحرافات الحادة بعيداً عن الأهداف المستهدفة من انشاء الطريق (محمد عراقي).
مع خاص الشكر والتقدير