1. استراتژي را گاهي به عنوان «راه و روش رسيدن به اهداف» تعريف مي نمايند
استراتژي را گاهي به عنوان «راه و روش رسيدن به اهداف» تعريف مي نمايند. طبق اين تعريف استراتژي هم راه و هم روش يا چگونگي دستيابي به اهداف را بازگو مي كند.
اموري استراتژيك ناميده مي شوند كه حداقل داراي سه شرط باشند، از جمله بلند مدت باشند، در محيط رقابتي باشند، جنبه حياتي داشته باشند

2. بنابراين استراتژي نوع خاصي از راه و روش دستيابي به اهداف است كه شرايط سه گانه را داشته باشد. يعني در رابطه با «چگونگي دستيابي به اهداف بلند مدت و حياتي سازمان كه در محيط رقابتي قرار دارد»، بحث مي كنند

3. مينتزبرگ از دانشمنداني است كه پنج تعريف را براي استراتژي بيان كرده است

4. استراتژي به معناي طرح و نقشه [plan]:
استراتژي در اين مفهوم يك نقشه است، يعني نوعي مسير اقدام آگاهانه و مورد نظر، يك رهنمود (يا مجموعه‌اي از آنها) براي برخورد با يك وضعيت. برمبناي اين تعريف استراتژي‌ها دو ويژگي اساسي دارند: يكي آنكه پيش از به كار بردنشان ايجاد مي‌شوند، دوم آنكه آگاهانه و هدفدار بوجود مي‌آيند، اغلب به طور روشن و در قالب مدارك رسمي به نام طرح‌ها بيان مي‌شوند و گاهي نيز رسماً بيان نمي‌شوند ولي به همان روشني در ذهن كسي وجود دارند.

5. استراتژي به معناي صف‌آرايي[ploy] :
وقتي استراتژي يك نقشه است‌، گاهي كلي و گاه خاص است. نقشه مي‌تواند يك نوع صفحه‌آرايي هم باشد، يعني عمليات ويژه‌اي براي چيرگي بر حريف يا رقيب، به عنوان مثال يك شركت تجاري ممكن است براي متصرف كردن رقيب خود از ساختن يك كارخانه جديد، تهديد به گسترش ظرفيت كارخانه خود بكند. در اينجا استراتژي واقعي (‌به عنوان نقشه، يعني قصد واقعي) همان تهديد است و نه گسترش آن، و به اين ترتيب يك نوع صف‌آرايي محسوب مي‌شود

6. استراتژي به معناي الگو[model]:
از اين ديدگاه استراتژي يك الگو است، ‌به ويژه الگويي از يك سلسله اقدامات. با اين تعريف مي‌توان گفت كه استراتژي تداوم رفتار است، چه انديشيده باشد يا نباشد. اين بيان ممكن است براي واژه‌اي كه مقيد به آزادي انتخاب بوده است، عجيب به نظر آيد، اما هر چند بعيد به نظر مي‌رسد كه كسي استراتژي را بدين گونه تعريف كند، ‌بسياري هستند كه گاهي آنرا به اين صورت به كار مي‌برند.

7. استراتژي به معناي موضع[position] :
بر طبق اين ديدگاه،‌ استراتژي يك موضع است. به معناي دقيق‌تر، وسيله‌اي است براي مشخص كردن اينكه سازمان (يا يك فرد) در كجاي محيط و در كجاي بازار قراردارد. با اين تعريف، استراتژي به گونه‌ نيروي واسطه ميان سازمان و محيط جلوه مي‌كند، يعني ميان بافت داخلي و خارجي. به زبان بوم شناسي با اين تعريف، «استراتژي يك موضع يا جايگاه» محيطي است؛ به كلام اقتصادي، مكاني براي توليد«اجاره‌بها»؛ به تعبير مديريت‌، يك قلمرو بازار توليد، يعني مكاني از محيط كه در آن منابع متمركز مي‌شوند.

8. استراتژي به معناي ديدگاه[Perspective]:
اين تعريف از استراتژي به درون سازمان توجه دارد، در واقع در درون ذهن مجموعه استراتژيست‌‌ها. اين تعريف حاكي از آن است كه استراتژي يك ديدگاه است كه محتواي آن تنها از يك وضعيت شاخص تشكيل نمي‌شود. بلكه نوعي تصور ذهني پايدار را نسبت به جهان در بر مي‌گيرد. نكته بسيار حائز اهميت در مورد اين تعريف آن است كه ديدگاه، يك امر« مشترك» است. همانگونه كه در واژه‌هاي جهان‌بيني، فرهنگ، ‌ايدئولوژي و الگو مستتر است، استراتژي ديدگاهي است مشترك ميان اعضاي يك سازمان (يا گروه) بر مبناي مقاصد يا اقدامات آنها يا هم مقاصد و هم اقدامات آنان. در واقع وقتي ما دراين ارتباط از استراتژي صحبت مي‌‌كنيم، پاي به قلمرو انديشه جمعي مي‌گذاريم (يعني افرادي كه قصد يا عمل يا هم قصد و هم عمل واحدي دارند). بدين ترتيب، نكته اساسي در بررسي استراتژي عبارت است از چگونگي درك و شناخت انديشة جمعي ( يعني درك اينكه مقاصد (هدفها) چگونه در درون مجموعه‌اي بنام سازمان پراكنده مي‌شوند تا بصورت مشترك در آيند و عمل (اقدام) چگونه بطور جمعي و در عين حال پايدار به اجرا در مي‌آيد).

9. علاوه بر اين استراتژي را مي‌توان حداقل از دو ديدگاه تعريف نمود: ‌از نقطه نظر اينكه سازمان قصد انجام چه كاري را دارد و همچنين از نقطه نظر اينكه سازمان سرانجام چه كاري را انجام مي‌دهد، اعم از اينكه اقدامات اصولاً‌ مورد نظر بوده يا خير. از نقطه نظر اول «استراتژي برنامه‌اي جامع براي تعريف و دستيابي به اهداف يك سازمان و اجراي مأموريت خود مي‌باشد»،‌ و از نقطه‌نظر ديدگاه دوم استراتژي الگوي پاسخ‌هاي سازمان به محيط خود در طول زمان مي‌باشد.

10. ارزيابی استراتژي ها
تأثير استراتژي بر اهداف، مقاصد و نتايج مطلوبي كه سازمان تعقيب مي كند، چگونه است؟
كاربرد استراتژي چه هزينه هايي را در بر دارد؟
مزاياي استفاده از استراتژي چيست؟
آيا سازمان مجاز به استفاده از هر استراتژي هست؟
پيش بيني نتايج اجراي استراتژي چگونه است؟
آيا بکارگيری استراتژي در تئوري و عمل روشن و واضح است؟

11. آيا استراتژي از فرصت هاي محيطي و دروني بهره برداري كامل مي نمايند؟
آيا استراتژي با وضعيت منابع سازمان در حال و آينده سازگاري دارد؟
آيا شرايط عمده استراتژي و برنامه و سياست هاي عمده اي كه از استراتژي منتج می شوند، بطور دروني همبستگي دارند؟
آيا ميزان ريسك مورد قبول توسط برنامه ريزان مشخص شده است؟

12. آيا استراتژي با معيارهاي مورد قبول عامه، متناسب مي باشد؟
آيا استراتژي محرك كوشش و تعهد سازماني محسوب مي شود؟

14. معيارهاي انتخاب استراتژي هاي مطلوب
معيارهاي انتخاب استراتژي هاي مطلوب
مشتري نگر بوده و حقوق گروه هدف را تعقيب نمايد.
از هزينه اثر بخشي مطلوبي برخوردار بوده و منافع ناشی از اجراي آن، بيش از هزينه صرف شده باشد.
بهترين پاسخ ممكن براي رفع موانع موجود سازمان باشد.
واقع بينانه باشد.

15. مدلهاي مختلف انتخاب استراتژي:
مدل بي سي جي
مدل پورتر
مدل توز
مدل جي اي
مدل ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک

17. عوامل اصلي تأثيرگذار محيط داخلي سازمان
نوع اثر
ميزان تاثير
قوت
ضعف
نيروي كار
- تعداد پرسنل شاغل
- ميزان ترك شغل، غيبت و جابجايي شغلي در سازمان
- توزيع سني پرسنل
- توزيع پرسنل از نظر جنسيت
- سطح حقوق و دستمزد پرسنل
- وضعيت استخدامي پرسنل
- برنامه هاي ارتقاء پرسنل
- وضعيت و سطوح تحصيلي پرسنل
- ارتباط وضعيت تحصيلي پرسنل با نوع رديف استخدامي
- برنامه دوره‌هاي آموزش بلندمدت و كوتاه مدت رسمي پرسنل
- برنامه آموزش ضمن خدمت پرسنل
- نحوه استخدام و ورود به خدمت پرسنل
- ميزان تناسب رديف استخدامي با توان اجرايي پرسنل

18. عوامل اصلي تأثيرگذار محيط داخلي سازمان
نوع اثر
ميزان تاثير
قوت
ضعف
- نسبت هزينه هاي پرسنلي به كل هزينه هاي جاري
- نحوه انتصابات در سازمان و ارتباط آن با شايسته سالاري
ـ راضي بودن پرسنل از درآمد خود در سازمان
- نسبت هزينه هاي جاري به كل هزينه هاي سازمان
- تناسب ساختار سازماني با اهداف قانون
- تناسب ساختار سازماني با عمليات جاري (تعداد و تركيب نيروي انساني با عمليات جاري)
- شرح وظايف شغل، واحد، اداره
- مجاري رسمي ارتباط در سازمان
- تشكل ها و سازمان‌های غيررسمي در سازمان
- پاسخگو بودن ساختار سازماني به نيازهاي روزمره و شرايط جديد
- تعداد ساختمان‌هاي استيجاري
- تعداد شهرستان فاقد اداره كه نياز به اداره دارد
- تعداد كل ساختمان اداري در تملك سازمان در كشور
- تعداد ساختمان‌هاي نامناسب كه بايد تعويض شود.

19. عوامل اصلي تأثيرگذار محيط خارجي
نوع اثر
ميزان تاثير
فرصت
تهديد
جمعيت
- تركيب سني جمعيت
- تركيب جنسي جمعيت
- نسبت جنسي
- نرخ رشد طبيعي
- تراكم جمعيت بر كيلومتر مربع
- نرخ رشد خام
- درصد سرباري
- نرخ مرگ و مير اطفال زير يكسال
- نرخ مرگ و مير نوزادان
- نرخ مرگ مادران به دليل عوارض زايمان و بارداري
- ميزان مرگ و مير خام در شهر و روستا
- ميزان باروري عمومي در شهر و روستا
- ميزان باروري اختصاصي سني در شهر و روستا
- ميانگين سن ازدواج در شهر و روستا
- بيمار دهي جامعه
- الگوي بيماري ها

20. ماتريس ارزيابي محيط داخلي
1= ضعف اساسي
2= ضعف كم
3= قوت كم
4= قوت بسيار
1و2 تنها براي نقاط ضعف و 3و4 براي نقاط قوت

21. ماتريس ارزيابی عوامل داخلی
نمره نهايي
رتبه
4 < x < 1
ضريب
عوامل داخلی IFE
نقاط قوت 48 4 12
بالا بودن سطح رضايت مندی بيماران 51 3 17
بالا بودن ميزان درآمد بيمارستان 36 4 9
کيفيت مطلوب ارايه خدمات 15 3 5
مرکزيت داشتن برای درمان بيماری قلب بين استانهای همجوار 33 3 11
داشتن هيات علمی مجرب
نقاط ضعف 26 2 13
قديمی بودن بافت بيمارستان 6 1 6
دور بودن از مرکز شهر 16 2 8
ازدحام بيماران 10 2 5
فرسودگی تجهيزات 16 2 8
عدم وجود مجوز استخدام نيروی کار جديد 6 1 6
فقدان برنامه جامع
292
ــــ
100
جمع

22. نحوه اختصاص امتياز در ارزيابي محيط خارجي
اثر بخشي واكنش‌هاي سازمان به فرصت‌ها و تهديدات محيطي موجود:
1= بسيار ضعيف
2= ضعيف
3= قوي
4= بسيار قوي
هم فرصت و هم تهديد مي‌تواند امتياز 1تا 4 را كسب نمايد.

23. وزن نسبي يا اهميت نسبي، بيانگر نقش عامل در گستره يك صنعت است
رتبه مويد اثربخشي واكنش يك شركت يا سازمان است
تعداد عامل بين 10 تا 20 مورد بايد باشد

24. ماتريس ارزيابی عوامل خارجي
نمره نهايي
رتبه
4 < x < 1
ضريب
عوامل خارجی EFE
فرصت‌ها 20 2 10
پايين بودن نرخ تورم در استان نسبت به ساير استانها 52 4 13
خوش نام بودن بيمارستان در شهرستان 8 1 8
وجود افراد خير جهت کمک به امور خيريه 12 2 6
تعامل مناسب بيمارستان با شورای شهر 36 3 12
مناسب بودن ارتباطات بيمارستان با استانداری
تهديدها 22 2 11
وجود بيمارستان های متعدد در شهرستان 40 4 10
مراجعه بيماران سربار از ساير استانها 7 1 7
شيوع پديده خودکشی در سطح شهرستان 18 3 6
پايين بودن سطح سواد و آگاهی در شهرستان 27 3 9
نامناسب بودن جاده و مسيرهای دسترسی به بيمارستان 16 2 8
بالا بودن ميزان مرگ ناشی از تصادفات جاده ای
258
ــــ
100
جمع

25. ماتريس فرصت ها، تهديدها، نقاط ضعف و قوت( TOWS)1- 2- 3- 4-
ليست نقاط قوت- S 1- 2- 3- 4-
شرايط محيط داخلي
شرايط محيط خارجي
نمره نهايي ماتريس عوامل داخلی
92/2 1 2 3 4
استراتژی های WO
استراتژی های SO
فرصت ها-O 1- 2- 3- 4- 3
نمره نهايي ماتريس عوامل خارجی
استراتژی های WT
استراتژی های ST
تهديدها - T 1- 2- 3- 4- 2
58/2 1

26. ماتريس عوامل داخلی و خارجی
نمره نهايي ماتريس عوامل داخلی
92/2 1 2 3 4
استراتژی های WO
استراتژی های SO 3
نمره نهايي ماتريس عوامل خارجی
استراتژی های WT
استراتژی های ST 2
58/2 1

27. مدل انتخاب استراتژي توز( TOWS)
شرايط محيط داخلي
شرايط محيط خارجي
ليست نقاط قوت- S 1- 2- 3- 4-
ليست نقاط ضعف-W
فرصت ها-O
استراتژی های SO
استراتژی های WO
تهديدها - T
استراتژی های ST
استراتژی های WT

28. محافظه كارانه
خانه شماره 2
تهاجمي
خانه شماره 1
تدافعي
خانه شماره 4
رقابتي
خانه شماره 3

29. نقاط قوت Strengths(S)
به مجموعه توانمندي‌ها و منابع سازماني اطلاق مي‌شود كه سازمان را در نيل به اهداف ياري مي‌رساند

30. نقاط ضعف Weaknesses(W)
به مجموعه نقاط ضعف داخلي پراخته و مجموعه عوامل داخلي را كه مانع از تحقق اهداف دانشگاه مي‌شود كه مي‌تواند در رابطه با معضلات مربوط به نيروي انساني، كمبود منابع، مقررات و آيين‌نامه‌هاي مشكل ساز و دست و پا گير باشد.

31. فرصت‌ها Opportunities(O)
به مجموعه نقاط و امكانات بالقوه در بيرون از سازمان اطلاق مي‌شود و با شناسايي و بهره‌گيري از آنها توانمندي سازماني افزايش يافته و امكان تحقق اهدافش بيش از پيش فراهم مي‌گردد.

32. تهديدها Threats(T)
به مجموعه عوامل موثر و مداخله گر خارج از سازمان اطلاق مي‌شود كه به عنوان عوامل مزاحم عمل نموده و مانع از اجراي برنامه‌ها و در نتيجه تحقق اهداف سازمان مي‌شود.

33. Matching Key External and Internal Factors to Formulate Alternative Strategies
Key Internal Factor
Key External Factor
Resultant Strategy
Excess working capacity (an internal strength) +
20% annual growth in the cablevision industry (an external opportunity) =
Acquire Visioncable، Inc.
Insufficient capacity (an internal weakness)
Exit of two major foreign competitors from the industry (an external opportunity)
 Pursue horizontal integration by buying competitors' facilities
Strong R&D expertise (an internal strength)
Decreasing numbers of young adults (an external threat)
Develop new products for older adults
Poor employee morale (an internal weakness)
Strong union activity (an external threat)
Develop a new employee benefits package

35. استراتژي‌هاي شركت كوكاكولا
STRENGTHS – S
Supplier relationships
Joint ventures
Management style and culture
Product lines
Advertising
WEAKNESSES – W
Product Development
Owns no bottling facilities
Problems with overseas acquisitions and joint ventures
Exclusive sales contracts with schools
Main products are considered unhealthy
OPPORTUNITIES - O
Worldwide economic growth
Widely known brand names
Worldwide population growth
Acquisitions and joint ventures overseas
SO STRATEGIES
Enter into more joint ventures with international companies (S1، S2، S3، S5، W1، W2، W3)
WO STRATEGIES
Acquire or joint venture with Intl. drink maker (O1، O3، O4، W1، W3)
Purchase overseas bottling facility (O1، O3، O4، W2، W3)
THREATS - T
Price wars lower profits
Increased competition (U.S. and globally)
Global economic problems
Healthier lifestyles
Currency fluctuations
ST TRATEGIES
Advertise non-carbonated product lines more aggressively (S3، S4، S5، T2، T4)
Increase # of supplier relationships and contracts (S1، S3، S4، T2، T3، T5)
Increase product prices، don’t fall into price war game (S3، S4، S5، T1، T5)
WT STRATEGIES
Acquire or joint venture with Intl. non-carbonated drink maker (W1، W3، W5، T2، T4)
Cancel exclusive sales school contracts (W4، W5، T4)

36. انواع استراتژی در مدل توز
1- استراتژی های SO
هر سازمانی علاقمند است كه هميشه در اين موقعيت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گيري از توانمندي ها و فرصت ها را به حداكثر برساند. براي مثال شركتي همچون بنز مي تواند از توانمندي تكنولوژيك و وجهه مرغوبيت كالايش براي فرصت بدست آمده در بازار خودروهاي لوكس بهره گيري نموده و سهم بازارش را افزايش دهد.

37. 2- استراتژی های WO
دومين استراتژي هدفش كاهش نقاط ضعف و افزايش فرصت ها است. در اين حالت شركت ها به علت برخورداري از ضعف هاي اساسي، امكان استفاده از فرصت هاي بدست آمده را ندارد. براي مثال تقاضا براي يك محصول مشخص بالاست ولي شركت تكنولوژي لازمه را ندارند، در اين صورت شركت استراتژي هاي مختلفي از قبيل: خريد تكنولوژي، ايجاد واحد تحقيق و توسعه به منظور ايجاد تكنولوژي مورد نظر و بالاخره فراموش كردن فرصت بدست آمده را مي تواند انتخاب كند.

38. 3- استراتژی های ST
در اين استراتژی سازمان برای احتراز از تهديدهای وارد بر خود، از نقاط قوت موجود سازمان استفاده می نمايد.ت

39. 4- استراتژی های WT
در اين حالت هدف از استراتژي WT كاهش حتي الامكان نقاط ضعف و تهديدها مي‌باشد. سازماني كه بيشترين عوامل آن در اين خانه متمركز باشد، وضعيت جالبي نداشته و در ورطه ورشكستگي خواهد بود. در اين صورت شركت مي تواند از استراتژي هاي مختلفي از قبيل: انحلال، تلاش براي بقا، كاهش عمليات، ادغام و يا مشابه آن استفاده نمايد. در هر صورت شركت ها سعي مي كنند از چنين وضعيتي پرهيز نمايند

40. مروری بر چند استراتژی
استراتژي تمركز
تمركز فعاليت هاي سازمان بر يك محصول يا خدمت خاص يا تعداد كمي از محصولات مربوط به محصول يا خدمت فعلي مي باشد و رشد انتخاب شده، رشدي آهسته و قابل كنترل مي باشد

41. توسعه يا يكپارچگي عمودي
سازمان‌ها مي توانند از طريق توسعه يا ائتلاف با واحدها و مؤسسات عرضه كننده مواد اوليه و امكانات براي سازمان، كنترل خود را بر عرضه كنندگان افزايش دهند و يا بالعكس، توليد كنندگان به دنبال كسب و كنترل بيشتر بر مصرف كنندگان محصولاتشان مي باشند.

42. استراتژي تنوع
حركت و توسعه در زمينه ها و حوزه هايي كه به روشني متفاوت از محصولات يا بازارهاي فعلي باشد، از ويژگي هاي استراتژي‌هاي تنوع مي باشد كه خود به دو صورت اجرا مي گردد.
1) تنوع مرتبط
2) تنوع نا مرتبط

43. انواع استراتژي دفاعي - استراتژي بازنگري عمليات - استراتژي حذف
- استراتژي تصفيه
- استراتژي تسليم شدن
- استراتژي اعلام ورشكستگي كردن

44. ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی عوامل اصلی تعيين کننده موفقيت
استراتژی های
ضريب
عوامل اصلی تعيين کننده موفقيت
استراتژی شماره 2
استراتژی شماره 1
جمع نمره جذابيت
جذابيت
جمع نمره جذابيت
جذابيت 8 2 4
فرصت ها 5 1 5 9 3 3 12 2 6 16 4 4
تهديدها 21 3 7 6 2 3 20 4 5 18 2 9
نقاط قوت 4 1 4 9 3 3 18 2 9 28 4 7
نقاط ضعف 5 1 5 4 1 4
----
356
----
100
مجموع نمره های جذابيت

45. ماتريس ارزيابي استراتژي
1= بدون جذابيت
2= تا حدودي جذابيت دارد
3= داراي جذابيت معقول
4= بسيار جذابيت دارد
اگر ارتباطي وجود نداشته باشد، بدون پاسخ مي‌ماند.

46. مدل تدوين استراتژی: ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك
مدل تدوين استراتژی: ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك
جايگاه تهاجمي:
در اين جايگاه سازمان در جايگاهي قرار دارد كه در آن قدرت صنعت بالا بوده و با نوسان محيطي محدود روبرو است. دراين وضعيت سازمان از قدرت رقابتي خوبي برخوردار است و توسط برتري مالي مورد پشتيباني قرار مي گيرد. در اين جايگاه سازمان در بهترين وضعيت و برتري قرار دارد.

47. جايگاه رقابتي
در اين جايگاه موقعيت سازمان شبيه حالت قبل است با اين تفاوت كه محيط از ثبات لازم برخوردار نيست. مشكل عمده در اين جايگاه موضوع قدرت تأمين منابع مالي است. سازمانها در چنين جايگاهي نيازمند منابع مالي براي افزايش سهم بازار، افزايش قدرت فروش ، گسترش يا بهبود خط توليد، بهبود بهره وري، كاهش هزينه ها، حفظ برتري رقابت در بازاري كه در حال كاهش است، هستند

48. جايگاه احتياطي:
در اين موقعيت، وضعيت سازمان بگونه اي است كه وضعيت بازار سازمان داراي ثبات مناسب، ولي با رشد كم است. در اين جايگاه عمده تمركز سازمان بر ثبات تأمين منابع مالي است. مشكل عمده در اين جايگاه توليد رقابتي است. سازمان ها در چنين وضعيتي بايستي خط توليد را محدود ساخته، هزينه ها را كاهش داده، تمركز اصلي را بر گردش نقدينگي متمركز ساخته، توليد محصولات جديد را در دستور كار خود قرار دهد

49. جايگاه دفاعي
در اين جايگاه وضعيت سازمان بگونه اي است كه فاقد توان رقابت در توليد و برتري در تأمين منابع مالي است. مشكل اصلي در اين جايگاه موضوع رقابت است. در چنين موقعيتي، بايستي خود را از بازار دور نموده، هزينه ها را به شدت كاهش داده و سرمايه گذاري را محدود نمايد

50. عوامل تعيين كننده ثبات محيط در يک بيمارستان

51. عوامل تعيين كننده قدرت در صنعت در يک بيمارستان

52. عوامل تعيين كننده برتري در رقابت در يک بيمارستان

53. عوامل تعيين كننده قدرت تامين منابع مالي در يک بيمارستان

54. مدل Space براي يك بيمارستان منطقه‌اي