1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 9:
OD KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA DO
STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

2. OD KONVENCIONALNOG MENADŽMENTA DO STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
KONVENCIONALNI MENADŽMENT
STRATEGIJSKI KONTROLING
MENADŽMENT VREDNOSTI
ETIKA U MENADŽMENTU
KODEKS KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA
SISTEM KOMPENZACIJA

3. KONVENCIONALNI MENADŽMENT
Biznis model industrijske i biznis model informatičke privrede
Planiranje, organizovanje i kontrola kao faze procesa konvencionalnog menadžmenta
Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta

4. Tranzicija od konvencionalnog ka menadžmentu informatičke ere
Homogeni vs. personalizovani proizvod (kraći životni ciklus proizvoda)
Fizički vs. nematerijalni resursi
Strukturiranost i pribavljivost informacija (data mining)
Geografska prisutnost preduzeća (elektronsko poslovanje)
Sve sam vs. Outsourcing
Kontrola bazirana na budžetu vs. strategijski kontroling baziran na BSc
Inovativni fokus
Fokus na broju kupaca vs. fokus na retenciji kupaca
Transakcije sa kupcima vs. odnosi sa kupcima
Cilj: prinos na investiciju (računovodstvena merila) vs. vrednost za vlasnike (ekonomska merila performansi)
Izolovana preduzeća vs. mreže preduzeća (ko-opeticija)
Vrednost preduzeća: knjigovodstvena vs. prinosno-tržišna

5. KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Planiranje, organizovanje i kontrola kao faze procesa konvencionalnog menadžmenta
Konvencionalni proces menadžmenta sačinjen od faza:
Planiranje
Organizovanje
Kontrola
Vođenje

6. KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Planiranje, organizovanje i kontrola kao faze procesa konvencionalnog menadžmenta

7. KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Planiranje na nivou preduzeća
Alokacija resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte
Eliminisanje procesa ili gašenje biznisa
Uvođenje novih procesa i ulazak u nove biznise
Planiranje na nivou divizije
Biznis plan koji obuhvata planove SPJ
Manja preduzeća nemaju nivo divizija
Planiranje na nivou biznisa (SPJ)
Generička strategija
Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brand-a)
Marketing strategija (4P)

8. KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Funkcionalna hijerarhija je preovlađujući model organizovanja konvencionalnog preduzeća
Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i specijalizacija, formalizacija posla, hijerarhijska kontrola)
Nesposobna da reaguje na promene
Dva jaza:
funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije – “efekat silosa”
menadžerski (neadekvatna subordinacija, tj. vertikalna komunikacija)
Rezultat: “izolovana ostrva”

9. KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”

10. KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta
Ex-post karakter
Poređenje finansijskih performansi (finansijski izveštaji) i budžeta (projektovani finansijski izveštaji)
Identifikovanje odstupanja i preduzimanje korektivnih akcija
Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine

11. STRATEGIJSKI KONTROLING
Pokretači razvoja informatičke ekonomije
Evolucija funkcije informatike u informatičkoj ekonomiji
Sistem strategijskog kontrolinga

12. STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije
Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji
Pokretači razvoja informatičke ekonomije (Kotler):
Digitalizacija i konektivnost
Nestanak starih i pojava novih posrednika
Kostjumizacija
Konvergencija

13. STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije
Digitalizacija i konektivnost
Digitalne informacije teku komunikacionim vezama:
Globalna mreža “Internet”
Zatvoreni sistemi komunikacija sa dobavljačima i kupcima - extranet
Sistemi komunikacija između zaposlenih - intranet

14. STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije
Nestanak starih i pojava novih posrednika
IT omogućava on-line prodaju
Ekspanzija oblika direktnog marketinga (npr. kataloška prodaja Argos) i eliminacija tradicionalnih posrednika između proizvođača i kupaca

15. STRATEGIJSKI KONTROLING: Pokretači razvoja informatičke ekonomije
Kostjumizacija
Informatička ekonomija:
kostjumizacija - individualizovana ponuda (fleksibilna proizvodnja)
kostjumerizacija - kostjumizacija proizvodnje i kostjumizacija marketinga (usluga, cene i kanala prodaje)
Konvergencija
Nestanak granica između grana
Velike mogućnosti za rast otkrivaju se u konvergenciji grana (npr. poljoprivreda i biotehnologija)
Preduzeća koja isključivo baziraju na Internetu (pure-click preduzeća – Amazon.com) i preduzeća koja su već postojala, ali su svoje poslovanje preuredila na bazi Interneta (brick-and-click preduzeća – Tesco, Caterpillar, Cisco)

16. STRATEGIJSKI KONTROLING: Evolucija funkcije informatike u informatičkoj ekonomiji
Dve faze u evoluciji uloge IT poslovne funkcije:
Kupac preuzima funkciju kontrole (Upravljanje odnosima sa kupcima: CRM – Customer Relationship Management); Informatička funkcija postaje poslovna funkcija
Informatika ima integrišuću ulogu

17. STRATEGIJSKI KONTROLING: Evolucija funkcije informatike u informatičkoj ekonomiji

19. STRATEGIJSKI KONTROLING: Sistem strategijskog kontrolinga
Strategijski kontroling: ideja da se strategija koriguje u fazi planiranja kako se greške ne bi prenosile u ostale faze menadžment procesa
Trostruka povratna sprega:
Povratna sprega kontrole operacija (povezuje operacije sa budžetom)
Povratna sprega implementacije strategije (povezuje operacije sa LUC)
Povratna sprega strategijskog učenja (povezuje LUC sa strategijom)
Redosled: 3, 2, 1
Cilj strategijskog kontrolinga: stvaranje vrednosti

20. STRATEGIJSKI KONTROLING: Sistem strategijskog kontrolinga

21. MENADŽMENT VREDNOSTI Pojam Menadžmenta vrednosti (MZV)
Stvaranje i realizovanje vrednosti
Nova metrika poslovnog uspeha
Pokretači vrednosti
Matrica interesi klijenata/interesi vlasnika
Matrica rast/vrednost

22. MENADŽMENT VREDNOSTI: Pojam MZV
Menadžment zasnovan na vrednosti – MZV (VBM – Value-based management): grana menadžmenta koja integriše ciljeve i strategiju u proces menadžmenta kako bi se ostvarila vrednost
Karakteristike:
Stvorena i realizovana vrednost svrha postojanja preduzeća
Fokus na planiranju (tj. strategiji)
Cilj maksimizirati imanentnu vrednost preduzeća
Kontinuirana procena efekata strategije na vrednost
Merenje performansi na bazi ekonomskih merila performansi
Matrica: vrednost za kupca/vrednost za vlasnike
Matrica: rast/vrednost

23. MENADŽMENT VREDNOSTI: Stvaranje i realizovanje vrednosti

24. MENADŽMENT VREDNOSTI: Stvaranje i realizovanje vrednosti
“Imanentna” vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja
Procena diskontovanog novčanog toka koju vrši menadžment
Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja
Broj običnih akcija x cena obične akcije

25. MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha
Tradicionalna metrika poslovnog uspeha:
Zarada po akciji (EPS)
P/E (Price/Earnings per Share)
Novčani tok
Suštinski utiče na vrednost
MVA, EVA, UPA, CFROI

26. MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha
Dodata tržišna vrednost (MVA - engl. Market Value Added)
Tržišna vrednost preduzeća
- Korigovana knjigovodstvena vrednost investiranog kapitala
= Dodata tržišna vrednost (MVA)
Nedostaci: neprimenjiva na nivou biznisa, uticaj tržišnih šumova

27. MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha
Dodata ekonomska vrednost (EVA – engl. Economic Value Added)
Ukupni prihodi (Sales)
- Troškovi poslovanja (CoGS – Cost of Goods Sold)
= Dobit iz poslovanja (EBIT – Earnings Before Interest and Tax)
- Poreski trošak (Tax)
= Neto poslovni dobitak posle poreza (NOPAT – Net Operating Profit After Tax)
- Trošak kapitala (Ukupno uloženi kapital x Cena kapitala)
= Dodata ekonomska vrednost (EVA)
Prednosti EVA:
Kao indikator performansi redovnih aktivnosti potpuno je konzistentan sa indikatorima novih projekata (NPV, IRR) - Diskontovanjem EVA projekta dobija se NPV
Osnova za procenu vrednosti preduzeća (imanentna vrednost = diskontovana EVA + angažovani kapital)
Uzima u obzir minimalnu stopu prinosa iznad cene kapitala
Eliminiše ili ublažava “agencijski problem” (osnova konzistentnog sistema nagrađivanja)

28. MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha
Ukupan prinos akcionara (TSR - Total Shareholder Revenue)
(Isplaćene dividende + (Cena akcije na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda)) / Cena akcije na početku perioda
Novčani prinos na ulaganja (CFROI – engl. Cash Flow Return on Investment)
Vrednost je stvorena ukoliko je CFROI – CC > 0

29. MENADŽMENT VREDNOSTI: Pokretači vrednosti
Faktori koji presudno utiču na vrednost
Strategijski (npr. Visina investicije)
Finansijski (npr. Troškovi zarada)
Operativni (npr. Optimizacija zaliha)
Konvencionalni menadžment
Glavni pokretač: prinos na kapital (ROE)
Strategijski menadžment:
Gotovinski prinos
CFROI
Rast investicione baze
Cena kapitala

30. MENADŽMENT VREDNOSTI: Finansijski pokretači vrednosti

31. MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između vrednosti za kupce i vrednosti za vlasnike1. 4.
Stvaraju
vrednost
Biznis ne opstaje
Održiv biznis
za kupca 2. 3.
Uništavaju
vrednost
za kupca
Nerealan biznis
Privremeni biznis
Uništavaju
Stvaraju
vrednost
vrednost
za vlasnika
za vlasnika

32. MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između rasta i vrednosti
Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti
Rast kod koga je dodatni novčani tok od investicije veći od cene kapitala stvara vrednost
Rast:
Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte)
Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja)
Kombinovani (zajednička ulaganja)

33. MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između rasta i vrednosti
Gubljenje vrednosti

34. MENADŽMENT VREDNOSTI: Strategija prave veličine u kontekstu portfolio menadžmenta

35. ETIKA U MENADŽMENTU Značaj etike u menadžmentu
Teorijska podloga kodeksa korporativnog upravljanja
Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja

36. ETIKA U MENADŽMENTU: Značaj etike u menadžmentu
Finansijski skandali ukazali na propuste u sistemu izveštavanja i menadžerskoj odgovornosti
Potreba za definisanjem preporuka za etičko ponašanje menadžera
Kodeksi korporativnog upravljanja (nadnacionalni, nacionalni, nivo regulatora tržišta, nivo kompanija)
Kombinacija imperativnih normi i comply-or-explain principa

37. ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska uporišta kodeksa korporativnog upravljanja
Teorijski koncepti:
Teorija agenta
Teorija transakcionih troškova
Teorija interesnih grupa

38. ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska uporišta kodeksa korporativnog upravljanja
Teorija agenta (agency theory)
Suština: staviti odnos vlasnika i menadžera u principal-agent kontekst
Cilj: sprečiti delovanje menadžera isključivo u sopstvenom interesu
Moralni hazard (menadžeri rade protiv interesa vlasnika zbog sopstvenih interesa)
Primeri ispoljavanja moralnog hazarda: ulazak u M&A transakciju radi povećanja ličnog ugleda, čuvanje informacija (idiosinkrazija, informaciona asimetrija), isplata previsokih bonusa na bazi preuveličanog profita, uvećanje vanbilansnih obaveza kojima se umanjuje vrednost kapitala vlasnika
Rešenje: odbor direktora (upravni/nadzorni odbor) koji minimizira probleme na relaciji principal – agent
Uvođenje odbora direktora stvara “agencijske troškove” (troškovi odbora plus troškovi stimulisanja menadžera da se ne ponašaju oportunistički) i otvara pitanje: ko kontroliše kontrolore?

39. Corporate Governance Failure (The case of Tyco)
Tyco is a striking example of inappropriate use of corporate assets by a CEO. The CEO of Tyco used corporate funds to buy some decorating items, including a $17,000 dollar traveling toilette box or $17,000 umbrella stand. He also borrowed money from the company’s employee loan program to buy $270 million dollars worth of yachts, art, jewelry, and vacation estates. Then, in the capacity as CEO, he forgave the loan. Altogether, the CEO may have looted the firm and its shareholders of over $600 million dollars. It is interesting that in court processing he didn’t deny the done, but he argued that he didn’t do anything illegal.
Neki primer iz srpske poslovne prakse?

40. ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska uporišta kodeksa korporativnog upravljanja
Teorija transakcionih troškova (transaction costs theory)
Za preduzeće su bolje interne od eksternih transakcija
Cilj: obaviti interno stvari jeftinije nego eksterno
Eksterne transakcije zahtevaju ugovore koji vode rastu troškova
Jedan od najvećih troškova je trošak nekompletnih ugovora
Kontrola menadžera postiže se formiranjem odbora direktora, kao i preko sistema kompenzacija

41. ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska podloga kodeksa korporativnog upravljanja
Teorija interesnih grupa (stakeholder theory)
Osim vlasnika postoje i druge interesne grupe: kreditori, kupci, dobavljači, država, zaposleni i sl.
Kontrola menadžera postiže se formiranjem upravnog odbora u čijem sastavu se povećava učešće nevlasničkih struktura (independent non-executive directors - INEDs)
Na primer, Nemačka (banke delegiraju svoje predstavnike u nadzorni odbor, a zaposleni u upravni odbor)

42. ETIKA U MENADŽMENTU: Teorijska podloga kodeksa korporativnog upravljanja
Koncept odgovornosti direktora (stewardship theory)
Direktori (članovi upravnog odbora) su “domaćini” preduzeća i rade u najboljem interesu za vlasnike
Koncept hegemonije menadžera (managerial hegemony theory)
Menadžeri su uključeni u dnevno odlučivanje, što im daje imunitet na uticaj direktora (prednost na bazi asimetričnih informacija)

43. ETIKA U MENADŽMENTU: Kodifikacija korporativnog upravljanja
Akcionari (na skupštini akcionara) biraju direktore (članove upravnog odbora)
Upravni odbor bira menadžere (članove izvršnog odbora)
Pitanje: kontrola kontrolora???
Članovi upravnog odbora mogu da se ponašaju oportunistički
Direktor-vlasnik problem (unakrsno članstvo, bliska veza sa menadžmentom, zloupotreba insajderskih informacija, konflikt interesa...)
Rešenje: poštovanje etičkih normi kodifikovanih u kodeksima korporativnog upravljanja

44. Corporate Governance Failure (The case of Parmalat)
The Italian firm Parmalat is one of the world’s largest dairy producers. The founders and top executives of Parmalat were accused of fictitiously reporting the existence of $4.9 billion bank account so that the company’s enormous liabilities would appear less daunting. By hiding the true financial condition of the firm, the executives were able to continue borrowing. The fraud perpetrated by Parmalat’s largest shareholders and executives hurt Parmalat’s creditors as well as the shareholders. Parmalat eventually defaulted on a $185 million bond payment in November Discuss the case. Check Parmalat CG practice today.
How we govern Parmalat
We worked hard since Parmalat came back to the Stock Market to be able to comply with the general principles of good corporate governance, and in particular with the Italian Corporate Governance Code.
Parmalat has put in place a stronger and more transparent corporate governance and organizational structure. The group approach consists of a framework of principles and rules, including the Articles of Association and the Code of Conduct. The Board reviews these principles and rules regularly in the light of prevailing best practices.
Parmalat’s corporate organization is based on the so-called Italian “conventional” model, which consists of the following corporate governance bodies: Shareholders’ Meeting, Board of Directors (supported by Consulting Committees), Board of Statutory Auditors and Independent Auditors.
The current board of directors, elected at the shareholders’ meeting on April 9, 2008, has 11 members, 9 of which are independent.

45. ETIKA U MENADŽMENTU: Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja
Više izvora kodifikacije korporativnog upravljanja, a najpoznatiji su:
Principi korporativnog upravljanja OECD
Kombinovani kodeks Londonske berze
Izveštaj komisije visokih eksperata za kompanijsko pravo u EU
Kodeks korporativnog upravljanja Privredne komore Srbije

46. ETIKA U MENADŽMENTU: Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja
Principi korporativnog upravljanja OECD
Poglavlja:
Prava akcionara
Ravnopravnost akcionara
Uloga drugih interesnih grupa
Izveštavanje i transparentnost
Odgovornost članova Upravnog odbora

47. 1.2. Prava i ravnopravnost akcionara
Pravo pristupa bitnim dokumentima
Pravo učešća u radu skupštine
Pravo glasanja
Pravo na isplatu dividendi
Pravo u raspodeli likvidacionog ostatka
Pravo prečeg sticanja akcija
Pravo raspolaganja i prenosa akcija

48. 3. Uloga ostalih interesnih grupa
Radnici-vlasnici
Ostali radnici
Kreditori

49. 4. Transparentnost
Različite informacije za različite stejkholdere
Publikovanje godišnjih izveštaja
Objavljivanje “nefinansijskih” informacija
Istovremenost pristupa istoj informaciji
Uloga medija u promociji “otvaranja”

50. 5. Odgovornost članova upravnog odbora
Nezavisni i neizvršni članovi
Komiteti pri bordu
Dužnost pažnje i lojalnosti
Priprema i posvećenost sastancima
Sukob interesa, transakcije sa povezanim licima, insajderska trgovina, zabrana konkurencije
(Ne)razdvajanje funkcije predsednika upravnog odbora i predsednika izvršnog odbora

51. ETIKA U MENADŽMENTU: Izvori kodifikacije korporativnog upravljanja
Serbanes-Axley zakon
Donesen u SAD, 2002.
Elementi:
Uvođenje regulatornog tela za ovlašćene revizore
Obaveza registrovanja u SAD revizora koji obavljaju reviziju neameričkih korporacija listovanih na finansijskim berzama u SAD

52. CG Best Practice Transparentnost (CG statements and annual reports)
Fer tretman svih akcionara, uključujući manjinske
Postojanje nezavisnih direktora
CEO i Chairman odvojene pozicije
Nezavisni Chairman
Kvalifikacije direktora (znanje – grana, strategijski menadžment, risk menadžment; iskustvo; ograničena participacija u drugim odborima)
Izbor odbora (godišnje, glasanje preko posrednika, kumulativno glasanje)
Komiteti
Nezavisna pravna pomoć
Samostalnost interne revizije
...

53. Uporedna praksa CG dva preduzeća (diskusija)

54. ETIKA U MENADŽMENTU: Primeri iz prakse
Etika u biznisu:
Promotivna kampanja kompanije Benetton
Bristol-Myers-Squibb (neprofitabilan lek)
Pink slime (McDonald’s)
Monsanto (pritisak da se uvede gmo seme)

55. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
Poslovno i korporativno upravljanje
Model korporativnog upravljanja
Rejting korporativnog upravljanja

56. POSLOVNO I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE
Model korporativnog upravljanja:
Organi
Principi
Proces
Kultura

57. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Organi: Uloga odbora direktora u strukturi organa korporativnog upravljanja
Dva sistema rada odbora direktora:
Unitarni ili jednostepeni sistem (ilustracija)
Postoji samo upravni odbor sačinjen od unutrašnjih i spoljnih direktora
Ima tri komiteta (za reviziju, za nagrađivanje i nominiranje)
Primena u SAD, Velikoj Britaniji, Francuskoj i Italiji
Dualni ili dvostepeni sistem (ilustracije)
Postoji upravni odbor i nadzorni odbor
Dve varijante:
Skupština akcionara bira nadzorni odbor, a zatim nadzorni odbor bira upravni odbor (Nemačka, Austrija, Holandija, Danska)
Skupština akcionara bira upravni i nadzorni odbor. Upravni odbor kontroliše rad menadžera, nadzorni odbor kontroliše rad revizora (privrede u tranziciji)

58. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Jednostepeni sistem rada odbora direktora
SKUPŠTINA AKCIONARA
Bira/razrešava UO
Usvaja raspodelu
Usvaja strategiju i biznis plan
UPRAVNI ODBOR
Formuliše i implementira strategiju
Predlaže raspodelu
Deklariše dividende
CG REJTING
Određuje komitete UO
Priprema izveštaj UO
Ocenjuje rad UO
KOMITETI
OVLAŠĆENI REVIZOR
Za reviziju
Daje mišljenje
Za nagradjivanje
o finansijskim
Za normiranje
izveštajima
IZVRŠNI ODBOR
Vodi poslove
Priprema finansijske izveštaje

59. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Dvostepeni sistem rada odbora direktora sa dominacijom nadzornog odbora (prva varijanta)
SKUPŠTINA AKCIONARA
Bira/razrešava NO
Usvaja raspodelu
Usvaja strategiju i biznis plan
NADZORNI ODBOR
OVLAŠĆENI REVIZOR
Prati rad UO
Daje mišljenje o
Bira i kontroliše ovlašćenog revizora
finansijskim izveštajima
Određuje nadoknade za UO
UPRAVNI ODBOR
Formuliše/implementira strategiju
Predlaže raspodelu
Deklariše dividende
Bira/razrešava IO
IZVRŠNI ODBOR
Vodi poslove
Priprema finansijske izveštaje

60. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Dvostepeni sistem rada odbora direktora sa dominacijom upravnog odbora (druga varijanta)
SKUPŠTINA AKCIONARA
Bira/razrešava UO i NO
Usvaja raspodelu
Usvaja strategiju i biznis plan
UPRAVNI ODBOR
Formuliše i implementira
NADZORNI ODBOR
strategiju
Kontroliše UO
Predlaže raspodelu
Kontroliše revizora
Deklariše dividendu
Određuje IO
Predlaže NO
OVLAŠĆENI REVIZOR
Određuje nagrade za
Daje mišljenje o
UO, IO i NO
finansijskim izveštajima
IZVRŠNI ODBOR
Vodi poslove
Priprema finansijske izveštaje

61. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Proces i kultura
Adekvatnost korporativnog upravljanja (usklađenost sa CG principima)
Adekvatnost poslovnog upravljanja (usklađenost sa željenim poslovnim performansama)
Kultura:
Ohrabruje se liderstvo na svim nivoima
Upravljanje putem ciljeva i fokus na ranom otkrivanju propusta
Kratka razmena mišljenja: Modeli korporativnog upravljanja u velikim srpskim kompanijama

62. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE: Rejting korporativnog upravljanja
Nezavisna ocena kvaliteta interne strukture upravljanja akcionarskim društvom
Investitori su spremni da plate višu cenu akcija korporacija sa dobrim rejtingom korporativnog upravljanja
Na primer, u Kanadi 11%, u SAD 14%, u Italiji 16%, u Ruskoj Federaciji 38%
Agencije za rejting korporativnog upravljanja:
Standard&Poor’s (S&P Corporate Governance Score)
Vigeo
Dominor
Rejting društvene odgovornosti:
Kao dodatak kredit rejtinga uz rejting korporativnog upravljanja (S&P)
Oekom Research AG (Oekom Corporate Sustainability Rating Index)
FTSE Group (FTSE4 Good Index)

63. Corporate Governance Rating Indexes

64. Moguća tema za prezentaciju - Who’s on board?
Izaberite akcionarsko društvo i analizirajte strukturu Upravnog odbora (primer Tata Chemicals):
Opišite strukturu odbora
Koji CG model je u pitanju (jednostepeni, dvostepeni)?
Koliko direktora ima status nezavisnih neizvršnih direktora?
Da li kompanija objavljuje godišnji CG izveštaj?
Da li manjinski akcionari imaju fer tretman?
Da li su CEO i Chairman objedinjene funkcije?
Analizirajte biografije članova odbora.
Da li su članovi odbora još u nekim upravnim odborima?
Kako se bira Odbor?
Kako biste ocenili CG praksu kompanije na skali od 1-5?

65. Remineration Committee Remuneration Committee
Recommended Corporate Governance model in ? Group system (Level II + Level III)
Chairman & CEO
Audit Committee
Senior EVP for Finance
??? holding Ltd.
Board of Managing
Directors
Senior EVP for Oper.
Nomination Committee
EVP for Agriculture
Administration
EVP for Money
Remineration Committee
EVP for Const.&RE
EVP for Ind.Process.
Finance
Ind. Mem. for Bus. Dev.
SFUs
Ind. Mem. For Int. Bus.
Accounting
Chairman
CEO
Audit Committee
Senior EVP B.Develop.
Corporate strategy
and ventures
Agro Srbija JSC
Board of Managing
Directors
EVP International Bus.
Nomination Committee
Employees’ Represent.
Remuneration Committee
Administration
Indep. Member
Indep. Member
Finance
Board of Executive
Directors
CEO
Accounting
CFO
SFUs
COO
Internal Audit
Operating companies
Investments
CORA
Operating Co. 1
Operating Co. 2
Operating Co. 3
Operating Co. 10
Production
Trade

66. SISTEM KOMPENZACIJA Strategijski aspekt sistema kompenzacija
Kompenzacioni paket
Metrika kao osnova sistema kompenzacija

67. SISTEM KOMPENZACIJA: ISTORIJAT
Razvoj sistema kompenzacija u vremenu:
Do – nagrađivanje na bazi pozicije (zarada eksplicitni podsticaj i fiksni trošak)
– nagrađivanje na bazi ostvarenih performansi (zarada implicitni podsticaj i varijabilni trošak)
Posle 2000 – zarada investicija (stimulans) za ostvarenje boljih performansi u budućnosti

68. SISTEM KOMPENZACIJA: Tri pitanja
Šta plaćati?
Potrebno definisati metriku uspeha
Koliko plaćati?
Zavisi koji model nagrađivanja je u pitanju (pozicija, performanse, investicija)
Kako plaćati?
Vremenski horizont (tekuće vs. odloženo plaćanje) i način plaćanja (novac, akcije, opcije)

69. SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket
Četiri komponente kompenzacionog paketa:
Osnovna plata
Beneficije, pogodnosti i privilegije
Kratkoročni podsticaji
Dugoročni podsticaji

70. SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket
Osnovna plata
Primanja po osnovu pozicije, poređenja sa sličnim preduzećima i zahtevane ekspertize
Pozicija određuje multiplikator (koeficijent) plate (relativan raspon između različitih pozicija)
Faktor multiplikacije se koriguje faktorom promocije (za mlađe menadžere na nižim pozicijama) ili faktorom redukcije (za starije menadžere na višim pozicijama) – minuli rad
Dva sistema određivanja osnovne plate: 1. sistem postepenog povećanja plate (baziran na istorijskim performansama), 2. sistem planiranja plata (baziran na očekivanim performansama).

71. SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket
Beneficije, pogodnosti i privilegije
Dodatno penzijsko osiguranje
Životno osiguranje
Garantovanje kompenzacionog paketa za period trajanja ugovora u slučaju nevoljnog napuštanja
Službeni automobil, avion ili stan, kreditna kartica, besplatni pravni i finansijski lični saveti
Plaćena obuka i trening
...

72. SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket
Kratkoročni podsticaji:
Bonus planovi zasnovani na formuli (4 vrste: 1. dostizanje minimalnih performansi – najčešći u praksi, 2. poboljšanje performansi, 3. ostvarenje budžeta, 4. poređenje sa drugim preduzećima)
Diskrecioni bonus planovi (subjektivno nagrađivanje na bazi ekstremno dobrih rezultata podređenog posmatrano iz ugla nadređenog)

73. SISTEM KOMPENZACIJA: Kompenzacioni paket
Dugoročni podsticaji (fokus na rešavanju agencijskog problema i stvaranju vrednosti u dugom roku)
Opcije na akcije (call option)
Motivišemo menadžere da uvećaju cenu akcije
Planovi učešća u vlasništvu (ESOP)
Poklon ili prodaja akcija zaposlenima pod privilegovanim uslovima (niža cena, duži period otplate); Preduslov: otkup sopstvenih akcija od strane preduzeća; Prednost: veća proporcija internih vlasnika
Planovi dodele akcija uz ograničena prava (restricted stocks)
Sva prava osim mogućnost preprodaje akcija u određenom periodu
Planovi podele prava na učešće u porastu vrednosti akcija (Share Appreciation Rights)
Obično u vidu novčane nadoknade za rast cena akcija preduzeća
Odloženi bonus planovi (deferred bonus plans)
Bonusi se isplaćuju tako što se posmatraju performanse u dužem nizu godina