1. عنوان مقاله: ارتباطات متقابل نظام پيشنهادها با 9 نظام مديريتي
عنوان مقاله: ارتباطات متقابل نظام پيشنهادها با 9 نظام مديريتي
هفتمين همايش ملي نظام پيشنهادها
اسفند 1388
سعید فتح الهی راد
دانشجوي دكتري مديريت دانشگاه پيام نور
و دبير نظام پيشنهادهاي شركت ساپكو

2. ارتباطات نظام پيشنهادها با
ساختار مقاله
1-مقدمه
2-معرفي
ارتباطات نظام پيشنهادها با
ساير نظامها
3- شرح ارتباط نظام
پيشنهادها با
نظام هاي
مديريتي

3. 1- مقدمه

4. مقدمه
براي موفقيت در هر امري بايد هوشمندانه عوامل كليدي موفقيت آن مقوله را شناسايي نمود و در جهت كسب آن كوشيد.
آيا عوامل كليدي موفقيت نظام پيشنهادها را مي دانيد؟
يكي از عوامل كليدي موفقيت نظام پيشنهادها پيوند دادن آن به ساير نظامهاي مديريتي است.
نظام پيشنهادها بايد يكي از چرخ دنده هاي دستگاه مديريتي سازمان باشد.
نظام پيشنهادها بايد جزيره اي طراحي نشود و با تمام نظامهاي مديريتي ممكن داده و ستانده داشته باشد.
نظامهاي مديريتي مي توانند در صورت همگرايي و ارتباطات منطقي سينرژي داشته باشند.
برقراري ارتباط نظام پيشنهادها با ساير نظامهاي مديريتي بويژه نظامهاي ارزيابي عملكرد جزو حمايتهاي واقعي و اثربخش مديريت از اين نظام بحساب مي آيد.
برقراري ارتباط نظام پيشنهادها با ساير نظامهاي مديريتي گواهي بر صحت اين ديدگاه است كه در طراحي نظام پيشنهادها بايد از كپي برداري و استفاده از آيين نامه هاي تيپ اجتناب نموده و آيين نامه ويژه سازمان را طراحي نمود.

5. مقدمه
در اين مقاله نظامهاي مديريتي معمول كه امروزه مورد استفاده سازمانهاست و قابليت ارتباط با نظام پيشنهادها را داراست معرفي مي گردد.
پيوند متقابل نظامهاي مذكور با نظام پيشنهادها مورد بحث قرار مي گيرد. 5

6. 2- ارتباطات نظام پيشنهادها با نظامهاي مديريتي

7. سطوح ایجاد تغییر
در انسانها 7

8. ارتباط نظام پيشنهادها با ساير نظامهاي مديريتي
ارزيابي
عملكرد
مديريت
استراتژيك
Text 5s
پروژه
تعالي
سازماني
نظام پيشنهادها
مديريت
دانش
استانداردسازي
ايزو
نظام جلسات
بهبود مستمر
مديريت
نوآوري
نظام تيمهاي
حل مسئله
نظام بازبيني
سبك رهبري

9. ارتباط نظام پيشنهادها با نظام 5s

10. 5S در يك نگاه S4 استانداردسازي S3 S2 S1 ساماندهي پاكيزه سازي
نظم و ترتيب S3
پاكيزه سازي
S1 ساماندهي 5S S5
انضباط
نظام 5s جزو نظامهاي پايه اي كايزن است كه در قالب آن كليه كاركنان بصورت تيمي با اجراي 5 اصل اين نظام ٬ پاكيزه گي ٬ نظم و ترتيب٬رهايي از انباشتگي و انضباط را براي سازمان به ارمغان مي آورند.اين نظام پايه نظامهاي جامع بهره وري نظير TPM و JIT مي باشد و پلت فرم نظام مديريتي سازمانهاي ژاپني به شمار مي رود.

11. نظام پيشنهادها مي تواند به عنوان ستون انگيزشي نظام 5s عمل كند
Diagram
ارتباط نظام پيشنهادها با نظام 5s
نظام پيشنهادها
نظام 5s
نظام 5s زمينه ساز دريافت
پيشنهادهاي 5s اي است.
نظام پيشنهادها مي تواند به عنوان ستون انگيزشي نظام 5s عمل كند

12. ارتباط نظام پيشنهادها با نظام استانداردسازي و ايزو

13. نگاهي به نظام ايزو
سيستم مديريت كيفيت براي برآوردن خواسته هاي مشتري و الزامات قانوني مرتبط با محصول/خدمات تعهد شده در سازمانها استقرار مي يابد.
خانواده ايزو:
ايزو 9000: اصول, اصطلاحات
ايزو 9001: سيستم مديريت كيفيت-الزامات
ايزو 9004: راهنماي بهبود عملكرد
ايزو 19011: راهنماي مميزی 13

14. Diagram ارتباط نظام پيشنهادها با نظامهاي استانداردسازي و ايزو نظام
نظام استاندارد سازي
ايزو
نظام پيشنهادها با بسترهاي قوي تر انگيزشي مي تواند توجهات بيشتر كاركنان را به موارد عدم انطباقها و يا بهبود استاندردها جلب نمايد.
نظام استانداردسازي زمينه تداوم اجراي پيشنهادها را فراهم مي آورد.
نبايد با اين استدلال كه براي موضوع پيشنهاد فرم اعلام عدم انطباق داريم از پذيرش پيشنهاد اجتناب كرد

15. ارتباط نظام پيشنهادها با نظام استانداردسازي (ايزو)
روش كار
ايزو B
بهبود A

16. ارتباط نظام پيشنهادها با نظام مديريت استراتژيك

17. مراحل مديريت استراتژيك
2-تدوين استراتژي
مراحل
مديريت
استراتژيك
1-تحليل وضعيت
4-ارزيابي استراتژي
3-اجراي استراتژي
چارچوبي به وجود مي آورد كه با تجزيه و تحليل كامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت .
تئوريهاي سنتي مديريت(تيلور ، وبر ، فايول و ...) تنها به درون سازمانها مي پرداختند اما مديريت استراتژيك همزمان به عوامل سازماني و عوامل محيطي نظر دارد.
در دنياي پر از تغيير و تلاطم كنوني نگرش مديريت استراتژيك براي راهبري سازمانها مورد نياز است.
مديريت استراتژيك فرايندي است كه اكثر شركتهاي موفق دنيا از آن براي پيشبرد برنامه ها و فعاليتهاي خود با افق ديد بلندمدت و درجهت دستيابي به اهداف و تحقق ماموريت سازماني بهره مي گيرند.

18. ارتباط نظام پيشنهادها با مديريت استراتژيك
نه تنها نظام پيشنهادها بلكه تمام ابزارهاي مديريت بايد جهت گيري خود را بر مبناي استراتژيها انجام دهند.
نظام پيشنهادها در دو مرحله تحليل وضعيت و اجراي استراتژي مي تواند موثر باشد.
با استفاده از روش فراخوان پيشنهادها مي توان از ايده هاي كاركنان در جهت تحقق استراتژيها و اهداف بهره برد.
مديريت استراتژيك مي تواند با ترسيم چشم انداز ٬ استراتژيها و اهداف موجبات جهت گيري نظام پيشنهادها در راستاي استراتژي و لذا اثربخش تر شدن آن را فراهم مي آورد.

19. ارتباط نظام پيشنهادها با مديريت دانش

20. معرفي نظام مديريت دانش
دانش نخستين منبع راهبردي سازمانها در قرن ۲۱ است و منشا اصلي ارزش آفريني در كسب و كارهاي امروزه به شمار مي رود.
مديريت دانش فرايند كشف، كسب، توسعه و ايجاد، تسهيم، نگهداري، ارزيابي و بكارگيري دانش مناسب، در زمان مناسب، توسط فرد مناسب در سازمان است که از طريق ايجاد پيوند ميان منابع انساني ، فناوري اطلاعات و ارتباطات و ايجاد ساختاري مناسب براي دستيابي به اهداف سازمان صورت مي پذيرد(adamson 2005)
مديريت دانش، تلاشي براي آشکار کردن دارايي پنهان در ذهن اعضاء و تبديل کردن اين دارايي به دارايي سازماني است تا همه کارکنان سازمان به آن دسترسي داشته باشند (پروساک، 1998).
پياده سازي مديريت دانش از دهه ۹۰ ميلادي در سازمانهاي پيشرو دنيا رواج يافته است.
در کشور ما نيز چندسالي است .شماري از سازمانهاي پيشرو به اجراي مديريت دانش روي آورده اند. 20

21. Diagram ارتباط نظام پيشنهادها با نظام مديريت دانش نظام مديريت دانش
مديريت دانش با ايجاد مخزن دانشي منبع ارزشمند دانشي و تحقيقاتي در محورهاي دانشي شركت ايجاد مي نمايد كه به غني سازي پيشنهادها كمك مي نمايد.
مديريت دانش زمينه مشاركت نيروهاي نخبه شركت كه بعضا در نظام پيشنهادها مشاركت ندارند را فراهم مي آورد.
نسل جديد نظام پيشنهادها كه نظام پيشنهادهاي مبتني بر سيستمهاي اطلاعاتي است كاملا رويكرد مديريت دانشي دارد و پيشنهاد به عنوان يكي از مواد دانشي در مخزن دانش سازمان ثبت و قابل بازيابي و مشاهده عموم مي شود.

22. تصويري از سيستم اطلاعاتي: فرم ارائه پيشنهاد

23. ارتباط نظام پيشنهادها با ارزيابي عملكرد

24. ۳-انجام ارزیابی در انتهای دوره و ارائه بازخورد
معرفي نظام مديريت و ارزيابي عملكرد
۱-تعیین اهداف کمی و انتطارات کارکنان توسط سرپرستان در ابتدای دوره ارزیابی
۲-راهنمایی و کمک به انجام وظایف کارکنان و ارائه مستمر بازخورد با کارکنان و ثبت وقایع حساس در خلال دوره ارزیابی
ارزيابي
عملکرد
۳-انجام ارزیابی در انتهای دوره و ارائه بازخورد

25. ارائه بازخورد به کارکنان از عملکرد آنان
كاركردهاي نظام مديريت و ارزيابي عملكرد
تاثیردادن عملکرد در تمدید و یا عدم تمدید قراردادها و تعیین پارامترهای حقوق و مزایا
شفاف سازی اهداف و انتظارات روسا از مرئوسین و بالعکس و پیوند دهی آن به اهداف و استراتژیهای شرکت
ارائه بازخورد به کارکنان از عملکرد آنان
تاثیردادن عملکرد در تعیین میزان پاداشهای بهره وری ( آکورد)
کارکردهاي نظام
ارزيابي عملکرد
شناسایی موارد ترفیعها ، نقل و انتقالات، تشویقها و تنبیه ها
استخراج نیازهای آموزشی و اقدامات بهسازی عملکرد توسط واحد منابع انسانی و آموزش

26. ارتباط نظام پيشنهادها با نظام ارزيابي عملكرد
از آنجايي كه نظام ارزيابي عملكرد نظامي فراگير است پيشنهادهاي زيادي در نظام پيشنهادها را به خود اختصاص مي دهد و اين امر به تكوين آن كمك مي كند.
از آنجايي كه محاسبه عملكرد مشاركت كاركنان در نظام پيشنهادها كاملا عددي و بصورت سيستمي و تحت فرمول قابل محاسبه است به بعد عادلانه و غير سليقه اي بودن نظام ارزيابي عملكرد مي افزايد.
ارزيابي عملكرد به عنوان يك موتور پرقدرت انگيزشي براي نظام پيشنهادها عمل مي كند.
دستيابي به اهداف كمي مشاركت به عنوان يك شاخص در ارزيابي عملكرد كاركنان و مديران تعيين مي شود.
ارتباط دهي نظام پيشنهادها با نظام ارزيابي عملكرد مديران يكي از موثرترين ابزارهاي جلب توجه و همراهي مديران با نظام پيشنهادها است.

27. ارتباط نظام پيشنهادها با
نظام مديريت پروژه
و نظام تيمهاي حل مسئله

28. تقسيم بندي اندازه بهبود از نظر اندازه
بهبودهاي
سازماني
بهبودهاي كوچك
تحليل ساده
(علت يابي و راه حل يابي)
-فردي
اجرا ساده و بدون نياز به بودجه و
مصوبه هاي مديريتي
ابزار: نظام پيشنهادها
بهبودهاي بزرگ
تحليل پيچيده
گروهي
اجرا دشوار و نياز به منابع خاص(بودجه/ساختار و ...)
ابزار: مديريت پروژه
بهبودهاي متوسط
تحليل متوسط(علت يابي و راه حل يابي)
گروهي
قابل اجرا با امكانات سازمان
ابزار: تيمهاي حل مسئله

29. در يك محيط كاري مشابه(كارگاه،دفتر،قسمت،واحد و ..)
تعريف QCC ها
گروه كوچكي (بين 3 تا 12 نفر –تركيب بهينه 5 تا 9 نفر)
از كاركنان سازمان (كارگران،كارمندان، تكنسينها و كارشناسان)
كه بصورت داوطلبانه
در يك محيط كاري مشابه(كارگاه،دفتر،قسمت،واحد و ..)
در قالب جلساتي مرتب (معمولا هفتگي)
با بهره گيري از روش علمي حل مسئله
فعاليتهاي حل مسئله و بهبود
را در محل كارشان انجام مي دهند.
توضيح: تيمهاي غير داوطلبانه و فراواحدي نيز وجود دارند.(رويكرد غربي)

30. 1-افزايش آموزش و انتقال مهارتها
اهداف أيجاد QCCها
1-افزايش آموزش و انتقال مهارتها
2-ارتقا عملكرد سازماني(شاخصهاي Q-C-D-T-M-S)
3-بهبود روحيه و فرهنگ سازماني
4-ارتقا ارتباطات و روابط مطلوب بين كاركنان
5-آسان تر سازي كارها از طريق حل مسائل
6-كسب لازمه هاي رهبري توسط افراد

31. معرفي نظام مديريت پروژه
معرفي نظام مديريت پروژه
مديريت‌ پروژه، دانشي‌ است‌ كه‌ استفاده‌ از زمان‌ و هزينه‌ (منابع) را با كيفيتي‌ كه‌ مطلوب‌ مشتري‌ (يا كارفرما) است، بهينه‌ مي‌كند.
اين ابزار به مديران كمك مي‌كند تا پروژه‌ها را با موفقيت‌ به‌ اتمام‌ برسانند. اتمام‌ موفقيت‌آميز پروژه‌ها، معادل‌ است‌ با موفقيت‌ شركتها و تداوم‌ بقاي‌ آنها در عرصه‌ فعاليتهاي‌ اقتصادي. ‌. ‌مديريت‌ پروژه‌ اين‌ توانايي‌ را دارد كه‌ به‌عنوان‌ مجموعه‌اي‌ از روشها، رويه‌ها و سيستمها، وظيفه‌ تحقق‌ رشد و توسعه‌ سازمانها و همچنين اقتصاد كشورهاي‌ عصر فراصنعتي‌ را درجهان‌ مرتباً‌ درحال‌ تغيير برعهده‌ گيرد.
مديريت‌ پروژه‌ آميخته‌اي‌ از مسائل‌ تكنولوژيكي، مديريتي، فرهنگي‌ و دانش‌ فني‌ است‌. ‌ 31

32. Diagram ارتباط نظام پيشنهادها با نظام حل مسئله و مديريت پروژه نظام
تيمهاي حل مسئله و
مديريت پروژه
نظام پيشنهادها با بسترهاي قوي انگيزشي مي تواند توجهات بيشتر كاركنان را به پروژه ها جلب نمايد.
پيشنهادهاي ثبت شده در مورد پروژه ها به عنوان يك دانش مفيد در پروژه هاي آتي كاربرد دارد.
اعضاي تيم حل مسئله و يا پروژه مي توانند در خلال جلسات به پيشنهادهاي كايزني كه قابل ثبت در نظام پيشنهادهاست دست يابند.
پيشنهادهاي كلان و مهمي كه در نظام پيشنهادها دريافت شده و قابل به سرانجام رسيدن در قالب نظام پيشنهادها نيستند در نظام تيمهاي حل مسئله مديريت پروژه دنبال مي شوند.

33. ارتباط نظام پيشنهادها با نظام
جلسات بهبود مستمر (آباد)

34. معرفي نظام جلسات بهبود(آباد)
معرفي نظام جلسات بهبود(آباد)
این جلسات جلساتی هستند:
-هر مدیر میانی موظف است در مقطع زمان تعیین شده حداقل یکبار در واحد
خود تشکیل دهد.
- کلیه کارکنان واحد در آن شرکت نمایند
- موضوع جلسات: آموزش (آ) ، ،بهبود(ب) ، اطلاع رسانی و ارتباطات (ا) و دوستی و همدلی( د) می باشد و انتخاب عنوان آباد برای جلسات بر اساس تجمیع اولین حرف واژگان موضوع جلسات می باشد.
-صورتجلسات در محيط نرم افزاري share مي شوند.
-دبيرخانه نظام بصورت ششماهانه كميت و كيفيت برگزاري جلسات را ارزيابي و نتيجه را در سازمان انتشار داده و در ارزيابي عملكرد مدير تاثير مي دهد.

35. كاركرد نظام جلسات بهبود(آباد)
كاركرد نظام جلسات بهبود(آباد)
وجود چالشهاي مربی گری و آموزش
نظم بخشي،جهت دهي و استانداردسازي به برگزاري جلسات آباد، مي تواند در هر سه حوزه راهگشا و مفيد باشد
وجود چالشهاي اطلاع رساني
وجود چالشهاي ارتباطی ( همدلی،صمیمیت و...)

36. ارتباط نظام پيشنهادها با نظام جلسات بهبود(آباد)
نظام پيشنهاد يك ركن مهم از جلسات بهبود در هر واحد سازمان است.
برخي پيشنهادها در زمينه بهبود برگزاري جلسات دريافت خواهند شد.
بررسي پيشنهادها مي تواند در اين جلسات انجام شود.
وضعيت واحد در نظام پيشنهاد طي جلسه مرور شده و اقدامات اصلاحي تعيين مي شود.
برترين پيشنهاددهنده واحد در جلسه معرفي و تشويق شود.
مي توان از اين جلسه براي رونق نظام پيشنهادها استفاده اموزشي نمود

37. 2- ارتباط نظام پيشنهادها با تعالي سازماني

38. معرفي نظام تعالي سازماني
معرفي نظام تعالي سازماني
مدل تعالي سازماني efqm تصويري جامع از سازمان متعالي را با جزييات ترسيم مي كند و بر مبناي معيارها و امتياز بندي و منطق پيشرفته ارزيابي اين امكان را براي سازمانها فراهم مي كند كه از خودارزيابي خود بر مبناي مدل و يا حضور در فرآيند جايزه ملي كه بر مبناي مدل توسط ارزيابان بيروني انجام مي شود جايگاه خود را در مسير تعالي بهبود دهند.
تاريخچه جوايز ملي:
1951 – جايزه دمينگ در ژاپن – جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در امريكا( MBNQA ) – جايزه كيفيت اروپا توسط بنياد كيفيت اروپا ( EFQM ) 2003 – جايزه ملي كيفيت ايران توسط مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران – جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني توسط مؤسسه مطالعات و بهره وري و منابع انساني

39. ارزش ها و مفاهيم بنيادين تعالي
1- نتيجه گرايي
Result Orientation
تعالي دستيابي به نتايجي منجر شده به شعف كليه ذينفعان سازمان
2- مشتري مداري
Customer Focus
تعالي خلق ارزشهاي مطلوب و پايدار براي مشتري
8- مسئوليت اجتماعي شركتCorporate Social Responsibility
تعالي درك و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه
3-رهبري وثبات در مقاصد Leadership &
Constancy of purpose
تعالي رهبري چشم انداز پرداز و الهام بخش
نحوه تعامل
بين مفاهيم بنيادين
تعالي در مدل
EFQM
7- توسعه شراكت ها
Partnership Development
تعالي مشاركتهاي داراي ارزش افزوده براي سازمان
4- مديريت مبتني بر فرآيندهاو واقعيت ها Management by Processes & Facts
تعالي مديريت سازمان از طريق فرآيندهاي بهم پيوسته
5- توسعه و مشاركت كاركنان
People Development & Involvement
تعالي حداكثر نمودن مشاركت كاركنان از طريق توسعه ومشاركت آنها درامور
6- يادگيري، بهبود و نوآوري مستمر Continuous Learning, Improvement and Innovation
تعالي ايجاد تغيير براي نوآوري و خلق فرصتهاي بهبود

40. EFQM مدل تعالي سازماني كاركنان شراكتها و منابع نتايج كاركنان
PEOPLE (9%)
PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)
PEOPLE RESULTS
(9%)
POLICY & STRATEGY
(8%)
CUSTOMER RESULTS
(20%)
كاركنان
شراكتها
و منابع
نتايج كاركنان
نتايج جامعه
رهبــري
خط مشي
و استراتژي
فرآيندها
نتايج مشتريان
نتايج كليدي عملكرد
توانمندسازها
نتايج
يادگيري و نوآوري
%10 %9 %8
%14 %6
%20
%15
%50
COPYRIGHT: EFQM (2003),

41. Diagram ارتباط نظام پيشنهادها با نظام تعالي سازماني نظام تعالي سازماني
نظام تعالي سازماني با تصريح الزامات مشاركت فضاي حمايتي مديران را به نظام پيشنهادها فراهم مي اورد

42. PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)
ارتباط نظام پيشنهادها با معيارها و زيرمعيارهاي تعالي سازماني 1d 3d 1c 3c 1b 2b 3b 4e 1a 2a 3a 4a 5b 6b 7b
PEOPLE (9%)
PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)
PEOPLE RESULTS
(9%)
POLICY & STRATEGY
(8%)
CUSTOMER RESULTS
(20%)
كاركنان
شراكتها
و منابع
نتايج كاركنان
نتايج جامعه
رهبــري
خط مشي
و استراتژي
فرآيندها
نتايج مشتريان
نتايج كليدي عملكرد
%10 %9 %8
%14 %6
%20
%15