1. MANAGEMENT STRATEGIC
STRATEGII DE AFACERI

2. STRATEGII GENERICE DE AFACERI
STRATEGIA DE DOMINAŢIE PRIN COST
Înseamnă ca toate eforturile firmei să fie orientate către a devini producătorul din ramură cu costul general cel mai mic
STRATEGIA DE DIFERENŢIERE
Înseamnă a dezvolta loialitatea clienţilor prin diferenţierea ofertei de produse/servicii faţă de cea a concurenţilor
STRATEGIA DE CONCENTRARE
Presupune concentrarea pe un segment de piaţă restrâns (nişă de piaţă), depăşind rivalii fie prin cost mic fie prin diferenţiere

3. DOMINAŢIA PRIN COST Obiective
Crearea unui avantaj concurenţial prin cel mai mic cost şi utilizându-l pentru:
a vinde sub preţurile rivalilor şi a câştiga astfel cote de piaţă (strategia preţului de penetrare)
SAU
a câştiga marje de profit mai mari vânzând la preţurile pieţei (strategia preţului status-quo)

4. Factori Cheie de Succes
DOMINAŢIA PRIN COST
Factori Cheie de Succes
Să facă realizarea celui mai mic cost relativ la rivali TEMA strategică de afaceri a firmei
Să găsească modalităţile de reducere a costurilor în mod continuu
Dominaţia prin cost înseamnă costurile cele mai mici în toate activităţile firmei nu numai în costurile de producţie!

5. EXEMPLE

6. CONDIŢII CARE FAVORIZEAZĂ STRATEGIA DOMINAŢIEI PRIN COST
Intern:
Existenţa economiilor de scară şi a curbelor de experienţă
Identificarea unor oportunităţi de reducere a costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei
Extern:
Forţa concurenţială dominantă este preţul (cererea este elastică)
Produsele sunt în general standard
Există puţine sau deloc modalităţi de a diferenţia produsele
Cei mai mulţi clienţi au nevoi şi cerinţe similare
Cumpărătorii nu au costuri de schimbare la trecerea de la un producător (produs) la altul
Cupărătorii sunt mari şi au puterea de negociere de partea lor

7. AVANTAJE
faţă de concurenţă - oferă cea mai avantajoasă poziţie de a concura ofensiv prin preţuri
faţă de clienţi - crează protecţie la marja de profit, în cazul în care clienţii sunt puternici
faţă de furnizori - crează o marjă de protecţie faţă de firmele rivale care permite să se facă faţă la o eventuală creştere a preţurilor la materiile prime (dacă puterea este de partea furnizorilor)
faţă de potenţialii nou intraţi - plasează firma într-o poziţie avantajoasă acţionând ca o barieră de intrare
faţă de produsele substituente - de asemenea crează o protecţie existând posibilitatea reducerii preţurilor dacă preţurile produselor substituente reprezintă o ameninţare.

8. RISCURI ŞI DEZAVANTAJE
schimbările şi progresele tehnologice pot anula investiţiile făcute pentru reducerea costurilor;
există de asemenea pericolul ca firmele rivale să imite, cu costuri relativ mici sau nule, metodele folosite de lider pentru reducerea costurilor, astfel anulându-i acestuia avantajul concurenţial;
de asemenea, concentrarea pe reducerea costurilor poate să conducă la omiterea satisfacerii dorinţelor clienţilor (de exemplu, îmbunătăţirea calităţii sau a altor caracteristici) şi pierderea sensibilităţii acestora faţă de produsul ieftin, conducând la schimbarea opţiunii pentru produse calitativ mai bune şi superioare din punct de vedere al performanţei chiar dacă au preţuri sensibil mai mari.

9. STRATEGIA DIFERENŢIERII
Obiective
Introducerea unor caracteristici de diferenţiere pentru a genera preferinţa clienţilor pentru aceste produse/servicii în dauna celor ale firmelor rivale
Factori cheie de succes
Găsirea de modalităţi de diferenţiere pentru a CREA VALOARE pentru clienţi, diferenţieri care NU SUNT UŞOR DE COPIAT/IMITAT de firmele rivale
Costurile adiţionale pentru diferenţiere sunt mai mici decât adaosul de preţ ce urmează a fi perceput

10. EXEMPLE Dr. Pepper – Gust diferit DHL - Servicii Superioare
Caterpillar – Disponibilitatea pieselor de schimb
McDonald’s – Servicii rapide şi calitate/preţ
Mercedes - Design & performanţă
Rolex - Prestigiu
Honda automobile – Calitate şi fiabilitate
Ralph Lauren - Imagine de top
3M Corporation – Lider tehnologic

11. CONDIŢII CARE FAVORIZEAZĂ STRATEGIA DIFERENŢIERII
Intern:
superioritate tehnică
calitate
servicii superioare
Oferă valoare mai mare pentru banii plătiţi
Extern:
Există multe modalităţi de a difernţia produsul/serviciul
Nevoile şi utilizările satisfăcute sunt diverse
Nu există multe firme rivale care adoptă această strategie
Strategia diferenţierii este cea mai puternică atunci când nevoile şi preferinţele consumatorilor sunt mult prea diverse pentru a putea fi satisfăcute prin produse/servicii standard!

12. AVANTAJE
crearea unor bariere pentru eventualii noi rivali prin loialitatea deja formată a clienţilor şi unicitatea produselor
micşorează eventuala putere de negociere a marilor cumpărători deoarece produsele rivale sunt mai puţin atractive pentru aceştia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate şi preţuite de clienţi
prin crearea loialităţii clientelei, plasează firma într-o poziţie avantajoasă faţă de pericolul produselor substituente
în măsura în care diferenţierea permite firmei practicarea unor preţuri mai mari şi câştigarea unor marje de profit superioare, atunci firma este într-o poziţie economică mai puternică pentru a negocia cu furnizorii mai puternici

13. RISCURI ŞI DEZAVANTAJE
costurile plătite pentru a adăuga acele caracteristici care să creeze diferenţierea pot conduce la un preţ de vânzare atât de mare încât cumpărătorii să se orienteze către mărci mai ieftine
în timp, clienţii pot decide că nu mai vor caracteristici suplimentare, concluzionând că un model standard serveşte la fel de bine nevoia
firmele rivale pot imita atributele suplimentare ataşate produsului liderului în aşa măsură încât cumpărătorii nu mai sesizează diferenţa dintre produse.

14. STRATEGIA DE CONCENTRARE / NIŞĂ
Obiective
Satisfacerea mai bine decât firmele rivale a clienţilor dintr-o nişă de piaţă
Factori cheie de succes
Alegerea unei nişe de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe distincte, cerinţe speciale sau nevoi particulare
Dezvoltarea unor abilităţi unice de a satisface nevoile segmentului ţintă

15. STRATEGII DE CONCENTRARE
Strategia de concentrare prin cost mic
Realizarea de COSTURI MAI MICI decât firmele rivale în satisfacerea nişei – strategia de nişă de dominaţie prin cost
Strategia de concentrare prin diferenţiere
Oferă cumpărătorilor din nişă CEVA DIFERIT decât firmele rivale – strategia de nişă prin diferenţiere

16. EXEMPLE
Rolls Royce - automobile de lux
Formule 1 (Accor Hotels) – cazare pentru turiştii sensibili la preţ

17. CONDIŢII CARE FAVORIZEAZĂ STRATEGIA CONCENTRĂRII
Intern
când resursele firmei nu-i permit să se adreseze unui segment mai larg de piaţă;
Extern
există segmente diferite şi distincte de cumpărători care fie au nevoi diferite fie utilizează produsul în modalităţi diferite ceea ce crează oportunităţi de specializare;
ramura are segnmente cu rate de creştere/dezvoltare rapidă:
destul de mari pt. a fi profitabile; DAR
destul de mici pt. a nu fi de interes firmelor rivale mari;
niciun alt rival nu se concentrează pe acelaşi segment;
când segmentele de piaţă din ramura respectivă diferă din punct de vedere al mărimii, profitabilităţii şi intensităţii celor cinci forţe concurenţiale, făcând ca unele să fie mai atractive decât altele.
clienţii segmentului solicită:
expertiză specializată SAU
caracteristici individuale ale produsului/serviciului
este costisitor sau dificil pt. rivalii cu strategii de segmentare de tip segmente multiple de a satisface nevolie particulare ale nişei

18. CONDIŢII CARE FAVORIZEAZĂ STRATEGIA CONCENTRĂRII
În particular pt. strategia de dominaţie prin cost realizarea avantajului concurenţial este perfect posibilă deoarece, într-o ramură, pot exista mai multe curbe de cost. Curba de cost pentru o firmă specializată care produce pe comenzi mici (loturi mici de fabricaţie) adresate unor anumite nevoi ale clienţilor, diferă de curba de cost a unei firme care produce un volum mare (operează cu economii de scară) adresând nevoile unei pieţe totale şi care urmează strategia de cost mic.

19. AVANTAJE firmele rivale nu vor avea aceaşi abilitate în a servi nişa;
competenţele distinctive ale unei astfel de firme ridică bariere de intrare greu de surmontat de un potenţial nou venit şi la care şi producătorii de produse substituente trebuie să le facă faţă dacă vor să pătrundă sau să se adreseze aceleaşi nişe;
capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clienţilor reduce puterea de negociere chiar şi a celor mai puternici dintre aceştia, ei neputând găsi o aceeaşi ofertă disponibilă la alte firme.

20. DEZAVANTAJE
posibilitatea ca firmele mai mari să găsească modalităţi eficace de a servi la rândul lor acel segment de piaţă;
schimbarea preferinţelor cumpărătorilor de la produsul cu anumite caracteristici particulare la produse mai generale; şi
posibilitatea ca concurenţii să descopere o nişă mai mică în cadrul segmentului de piaţă respectiv, pe care s-o satisfacă mai bine (superconcentrare sau superspecializare)

21. ACŢIUNI STRATEGICE SPECIALE
ACŢIUNI STRATEGICE PT. LIDERI ŞI FIRME DOMINANTE
Strategia menţinerii ofensivei – “primul la mutare”
Strategia continuă şi menţine
Strategia de hărţuire – lider-ul răspunde cu atacuri şi mai dure acţiunilor ofensive ale firmelor rivale

22. ACŢIUNI STRATEGICE SPECIALE
ACŢIUNI STRATEGICE PT. FIRME URMĂRITOARE
Strategia nişei vacante
Strategia specialistului
Strategia “ale noastre sunt mai bune decât ale lor”
Strategia urmăritorului paşnic
Strategia de înghiţire
Strategia unei imagini deosebite

23. ACŢIUNI STRATEGICE SPECIALE
ACŢIUNI STRATEGICE PT. FIRME SLABE ŞI ÎN DECLIN
Strategia “creşte şi construieşte”
Strategia defensivă de tipul “continuă şi menţine”
Strategia de abandonare
Strategia de “recoltare”

24. ACŢIUNI STRATEGICE SPECIALE
ACŢIUNI STRATEGICE PT. FIRME ÎN CRIZĂ
Strategia de ameliorare
restructurarea strategiei curente
strategii de creştere a veniturilor
strategii de reducere a costurilor
strategii de reducere a activelor şi diminuare a activităţii
combinaţii dintre acestea

25. ACŢIUNI STRATEGICE SPECIALE
ACŢIUNI STRATEGICE PT. FIRME DIN RAMURI MATURE SAU ÎN DECLIN
Strategia de concentrare prin identificarea, crearea şi exploatarea segmentelor în creştere
Strategia îmbunătăţirii calităţii şi inovării produselor
Strategia de îmbunătăţire a producţiei şi distribuţiei

26. ACŢIUNI STRATEGICE SPECIALE
ACŢIUNI STRATEGICE PT. FIRME DIN RAMURI FRAGMENTATE
Strategia specializării pe tip de produs
Strategia specializării pe grupe de clienţi
Strategia concentrării pe zone geografice