بنام خداوند بخشنده و مهربان

بنام خداوند بخشنده و مهربان

STRATEGY SAFARI جنگل استراتژي ( كارآفريني در قالب يك مكتب)
A GUIDED TOURTHROUGH THE WILDS OF STRATEGIC MANAGEMENT نويسندگان: هنري مينتزبرگ، بروس آلستراند، ژوزف لمپل HENRY MINTZBERG BRUCE AHLSTRAND JOSEPH LAMPEL ترجمه : دكتر محمود احمدپور دارياني ( عضو هيئت علمي دانشگاه تهران)

فهرست مطالب فصل اول: مديريت استراتژيك فصل دوم: مكتب طراحي
تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مفهوم سازي فصل سوم: مكتب بر نامه ريزي تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي فصل چهارم: مكتب موقعيت يابي تدويت استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي فصل پنجم: مكتب كارآفريني تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رويايي فصل ششم : مكتب شناختي تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني

فصل اول فيل مديريت استراتژيك

مكتب مكتب طراحي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مفهومي
مكتب برنامه ريزي: تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي مكتب موقعيت يابي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي مكتب كارآفريني : تدوين ايتراتژي به عنوان يك فرايند تخيلي و بينشي مكتب شناختي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني و فكري مكتب يادگيري : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند نو ظهور مكتب قدرت : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند مذاكره مكتب فرهنگي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند جمعي مكتب محيطي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند واكنشي مكتب تركيب بندي : تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند تحول و دگرگوني

پنج p براي استراتژي 1- plan ( برنامه ) 2- pattern ( الگو )
3- perspective ( دور نما ) 4- position ( موقعيت ) 5- ploy ( يك حيله گمراه كننده )

استراتژي خواه خوب و خواه بد
1- « استراتژي جهت و مسير را تعيين مي كند» مزيت: نقش مهم استراتژي اين است كه خط مشي يك سازمان را طراحي كند تا آن سازمان بتواند با انسجام كامل به سلامت از گرداب محيط خود عبور كند و پيش رود. عيب: خط مشي استراتژيك مي تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتيجه پنهان ماندن آنها شود.

2- « استراتژي بر تلاش تمركز مي كند» مزيت: استراتژي موجب افزايش هما هنگي فعاليتها مي شود. اگر استراتژي بر تلاش تمركز نكند افراد به انواع مسيرهاي مختلف كشيده خواهند شد و هرج و مرج بوجود خواهد آمد. عيب: تفكر گروهي در صورتي بوجود مي آيد كه تلاش دقيقًا در كانون تمركز قرار گيرد. ممكن است هيچ گونه ديدگاه جنبي براي نشان دادن ساير احتمالات وجود نداشته باشد. يك استراتژي معين مي تواند شديداً در داخل ساختار سازمان تثبيت شود.

3- « استراتژي سازمان را تعريف مي كند » مزيت: استراتژي كوتاه ترين راه را به افراد نشان مي دهد تا آنها سازمان خود را بشناسند و آن را از سازمانهاي ديگر متمايز سازند. استراتژي هدف و راه مناسبي را براي درك كاري كه سازمان انجام مي دهد ارائه مي نمايد. عيب: تعريف كردن خيلي دقيق يك سازمان ممكن است به اين معنا باشد كه آن را گاهي اوقات تا حد كليشه سازي آنقدر ساده تعريف كنيم كه پيچيدگي فراوان سيستم آن از بين رود.

4- « استراتژي ثبات و تداوم را به وجود مي آورد» مزيت: براي كاهش ابهام و ايجاد نظم استراتژي لازم است. از لحاظ استراتژي مانند يك تئوري است: يعني يك ساختار شناختي براي ساده كردن و توضيح دادن جهان و پس از آن تسهيل فعاليت. عيب: « الف والدوامرسون» اظهار مي دارد كه « ثبات و سازگاري احمقانه زايده افكار بچه گانه است » استراتژي ها و تئوري ها خود واقعيت نيستند اما نشان دهنده واقعيت در اذهان افراد مي باشند. هيچ كس تا كنون استراتژي را لمس يا مشاهده نكرده است. اين بدان معناست كه هر استراتژي مي تواند داراي تا ثير تحريف كننده اي باشد. اين است بهاي داشتن يك استراتژي.

فيل استراتژي: موضوعات مورد توافق
استراتژي هم با سازمان و هم با محيط ارتباط دارد. « فرضيه اوليه تفكر راجع به استراتژي با تفكيك ناپذيري سازمان و محيط ارتباط دارد » سازمان براي مقابله با محيط هاي متغير از استراتژي استفاده مي كند». جوهره استراتژي پيچيده است. « جوهره استراتژي، سازمان نيافته ، برنامه ريزي نشده ، غير يكنواخت، و غير تكراري باقي مي ماند، زيرا تغيير ، شرايطي را با تركيبات جديد براي سازمان فراهم مي كند». استراتژي بر رفاه عمومي سازمان تأ ثير مي گذارد. « تصميمات استراتژيك آن قدر مهم پنداشته مي شود كه بر رفاه عمومي سازمان تأثير مي گذارد » .

فيل استراتژي: موضوعات مورد توافق
استراتژي در بر گيرنده هر دو موضوع محتوا و فرايند است. « مطالعه استراتژي هم شامل اقدامات انجام شده يا محتواي استراتژي و هم شامل فرايندهايي است كه به موجب آنها اقدامات تعيين و انجام مي شوند ». استراتژيي ها صرفاً سنجيده نيستند. « نظريه پردازان بر اين موضوع اتفاق نظر دارند كه استراتژي هاي مورد نظر، پيش بيني نشده و تحقق يافته ممكن است با يكديگر تفاوت داشته باشند».

-استراتژي ها در سطوح مختلف وجود دارند
-استراتژي ها در سطوح مختلف وجود دارند. «شركتها داراي استراتژي شركتي( بايد به چه كسب و كارهائي پرداخت) و استراتژي كسب و كار ( چگونه بايد در هر كسب و كار رقابت كرد )هستند». -استراتژي در بر گيرنده فرايندهاي فكري گوناگون است. « استراتژي در بر گيرنده رويه هاي فكري ( عقلاني ) و همين طور رويه هاي تحليلي است. برخي صاحب نظران بر بعد تحليلي استراتژي بيش از ابعاد ديگر آن تأكيد مي كنند، اما اكثر آنها معتقدند كه مهمترين بخش از فرايند استراتژي سازي و در واقع قلب آن ، همان كار فكري است كه رهبران سازمان انجام مي دهندد».

فقدان استراتژي به عنوان يك مزيت
- فقدان استراتژي را نبايد به شكست سازماني ربط داد. اگر فقدان استراتژي عمدي باشد، ممكن است انعطاف پذيري را در سازمان به وجود آورد. سازمان هايي كه نظارت شديدي بر رويه هاي رسمي (تشريفات رسمي) و وابستگي زيادي به آنها دارند و به ثبات علافه مند اند ممكن است توانايي خود را براي ؟آزمايش و نوآوري از دست بدهند. - مدير ممكن است از فقدان استراتژي به منظور ارال پيام هاي صريح براي افراد ذينفع داخلي و خارجي باب ميل خود نه براي شركت در مراسم و تشريفات منابع بر استفاده كند. براي مثال، مقالات متعدد، تنفر شركت Nucor از سيستم هاي برنامه ريزي رسمي و در عوض وابستگي آن به ثبات در عمل در تمامي سطوح سازمان را شرح داده اند. شركت Nucor فاقد طرح استراتژيك مكتوب، اهداف مكتوب و اساسنامه مأموريت است. براي شركت Nucor، فقدان تعداد زيادي از عناصر فرعي استراتژي ، نشانه سازمان هاي بدون حاشيه غير بوروكراتيكي است كه اين شركت تلاش زيادي كرده است تا مثل آنها شود. - فقدان يك الگوي دقيق و مشخص براي تصميم گيري استراتژيك ممكن است متضمن تداوم اختلال در سيستم هاي سازماني باشد چرا كه بدون آن، استراتژي ممكن است به يك دستورالعمل تخصصي تبديل شود كه انعطاف پذيري را كاهش داده، از يادگيري و انطباق جلوگيري به عمل مي آورد.

مديريت استراتژيك به عنوان يك رشته تحصيلي دانشگاهي
مديريت استراتژيك اصالتاً همچون بازاريابي و امور مالي به يك رشته تحصيلي تبديل شده است. ادبيات آن جامع است و از سال 1980 به بعد با سرعتي خيره كنند ه در حال رشد است. در اكثر موارد، تدريس مديريت استراتژيك بر جنبه منطقي و تجويزي اين فرايند يعني سه مكتب نخست ( طراحي، برنامه ريزي و موقعيت يلبي) تأكيد كرده است. مديريت استراتژيك را معمولاً چرخش حول محور مراحل مجزاي تدوين، اجرا و كنترل كه بصورت مراحل تقريباً آبشاري است به اجرا در مي آيند توصيف مي كنند. شكست استراتژيك رايج در بسياري از شركتهاي بزرگ را مي توان به درستي ناشي از خيل فارغ التحصيلان دانشكده هاي بازرگاني دانست كه با اندوخته هاي علمي و دانش تخصصي ناقص و نا كافي بيرون فرستاده شده اند. اين كتاب در صدد آن است تا با فراهم ساختن مجموعه متنوع تري از ايده ها براي چنين دانشجوياني و همچنين براي مديران شاغل، طيفي از چشم اندارها را به روي آنها بگشايد. همانگونه كه «هارت» اشاره كرده است،« به نظر مي رسد شركتهائي كه كارائي زيادي دارند قادرند چارچوب هاي مرجع رقابتي را در فرايند استراتژي سازي باهم ادغام كنند».

تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مفهوم سازي
فصل دوم مكتب طراحي تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مفهوم سازي

تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مفهومي
بدون ترديد مكتب طراحي معتبرترين ديدگاه فرايند استراتژي را ارائه ميدهد. مكتب طراحي در ساده ترين شكل خود يك مدل استراتژيك سازي را ارائه ميدهد. اين مدل مي خواهد بين توانايي هاي داخلي و امكانات خارجي تطابق و تناسب ايجاد كند به گفته مشهورترين طرفداران اين مكتب، « استراتژي اقتصادي همان تطابق و تناسب بين استعدادها و توانايي ها و فرصتها يي است كه موقعيت شركت را در محيط آن تعيين مي كند» ايجاد تطابق و تناسب شعار مكتب طراحي است. اين فصل راجع به اين مكتب مهم بحث مي كند و سپس آن را مورد نقد و بررسي قرار مي دهد. اينجا ما مي خواهيم ترديدهايي را كه در ارتباط با اين فرضيات وجود دارد مطرح كنيم، نه اينكه مشاركت مهم مكتب طراحي را نفي كنيم.علاوه بر اين مي خواهيم بفهميم كه اين مكتب در كجا تناسب بيشتري دارد و ديدگاههاي بسيار متفاوت بعضي از مكاتب ديگر را ارائه دهيم.

تصوير قبل دو عامل ديگر را نشان مي دهد كه به اعتقاد برخي در استراتژي اهميت دارد. يكي از اين دو عامل، ارزشهاي مديريتي است( يعني عقايد و اولويت هاي كساني كه سازمان را رسماً رهبري مي كنند). عامل ديگر مسئوليتهاي اجتماعي است( يعني موازين اخلاقي جامعه اي كه سازمان در آن انجام وظيفه مي كند. حداقل هنگامي كه مديران آن اين موازين را رعايت مي كنند. به محض تعيين استراتژي هاي جايگزين مرحله بعدي در اين مدل اين است كه آن استراتژي ها ارزيابي شود و بهترين آنها انتخاب گردد. به عبارت ديگر، فرض بر اين است كه چندين استراتژي جايگزين طراحي شده است و قرار است طوري ارزيابي كرد. « ريچارد راملت» داراي دكتراي مديريت بازرگاني از گروه مديريت عمومي دانشگاه هاروارد شايد بهترين چارچوب براي انجام اين ارزيابي بر حسب مجموعه اي از آزمونها را فراهم كرده باشد: سازگاري : استراتژي نبايد اهداف و سياستهايي را كه با هم ناسازگارند ارائه دهد. انطباق : استراتژي بايد به محيط خارجي و تغييرات مهمي كه در آن رخ مي دهد واكنش انطباقي نشان دهد. مزيت : استراتژي بايد موجبات ايجاد يا حفظ يك مزيت رفابتي را در حوزه فعاليت مورد نظر فراهم سازد. امكان سنجي : استراتژي نبايد بر منابع موجود ماليات سنگين ببندد و نبايد مشكلات فرعي غير قابل حل را به وجود آورد. اين در حالي است كه بيشتر كتاب هاي استاندارد همچنان از مدل swot ( ارزيابي نفاط قوت و ضعف سازمانها و تهديدها و فرصتهاي محيط ) به عنوان مهمترين مقوله استفاده مي كنند.

1- تغييرات اجتماعي : 2- تغييرات دولتي : چك ليست متغيرهاي محيطي
- تغيير اولويتهاي مشتري ( تأ ثير گذاري بر تقاضا براي محصول يا طراحي محصول ) - روندهاي جمعيت ( تأثير گذاري بر توضيع، تقاضا براي محصول يا طراحي محصول ) 2- تغييرات دولتي : - قانون جديد ( تأثير گذاري بر هزينه هاي محصول ) - اولويت هاي اجباري جديد ( تأثير گذاري بر سرمايه گذاري ها، محصولات، تقاضاها )

چك ليست متغيرهاي محيطي 3- تغييرات اقتصادي : 4- تغييرات رقابتي :
- نرخ هاي بهره ( تأثير گذاري بر توسعه، هزينه هاي وام ) - نرخ ها ي ارز ( تأثير گذاري بر تقاضاهاي داخلي و خارجي، سودها ) 4- تغييرات رقابتي : - پذيرش تكنولوژي هاي جديد ( تأ ثير گذاري بر وضعيت هزينه ، كيفيت محصول ) - رقباي جديد ( تأثير گذاري بر قيمت ها، سهم بازار، حاشيه سود) - تغييرات قيمت ( تأثير كذاري بر سهم بازار، حاشيه سود) - محصولات جديد ( تأثير گذاري بر تقاضا، هزينه هاي تبليغات )

چك ليست متغيرهاي محيطي 5- تغييرات عرضه كننده :
- تغييرات در هزينه هاي منابع ورودي ( تأثير گذاري بر قيمت ها، تقاضا، حاشيه سود ) - تغييرات عرضه ( تأثير گذاري بر فرايندهاي توليد، شرايط سرمايه گذاري ) - تغييرات در تعداد عرضه كنندگان ( تأثير گذاري بر هزينه ها ، قابليت دسترسي ) 6- تغييرات بازار : - كاربردهاي جديد محصولات ( تأثير گذاري بر تقاضا، استفاده از ظرفيت ) - بازارهاي جديد ( تأثير گذاري بر كانال هاي توزيع ، تقاضا، استفاده از ظرفيت ) - كهنگي و از مد افتادن محصول ( تأثير گذاري بر قيمت ها، تقاضا، استفاده از ظرفيت )

پيش فرضهاي مكتب طراحي 1- تشكيل استراتژي بايد فرايند سنجيده تفكر آگاهانه باشد. 2- مسئوليت كنترل و آگاهي بايد بر عهده مدير عامل باشد، چون او يك استرا تژيست است. 3- مدل تشكيل استراتژي بايد سا ده و غير رسمي نگه داشته شود. 4- استراتژي ها بايد از يك نوع باشند: بهترين استراتژي ها از فرايند طراحي فردي نشأت مي گيرند. 5- فرايند طراحي هنگامي كامل است كه استراتژي ها كاملاً به عنوان دور نما تدوين شده باشند. 6- اين استراتژي ها بايد صريح باشند، بنابراين بايد ساده نگه داشته شوند. 7- تنها پس از تدوين كامل اين استراتژي ها ي منحصر به فرد،صريح و ساده مي توان آنها را اجرا كرد.

مكتب طراحي : زمينه ها و مشاركت ها
ما به طور خاص مجموعه اي از چها ر حالت را مشاهده مي كنيم كه بايد سازمان را تشويق كند تا به سمت مدل مكتب طراحي گرايش يابد. اين چهار حالت عبارتند از: 1- يك ذهن مي تواند با همه اطلاعات مربوط به تدوين استراتژي سر و كار داشته باشد. زماني فرا مي رسد كه سازمانها به طرح هاي بزرگ نياز پيدا مي كنند. مدير عاملي كه از توانائي بالايي در تركيب كردن برخوردار است مي تواند مسئوليت كامل فرايند طراحي استراتژي را به عهده گيرد. اينجا موقعيت بايد نسبتاً ساده باشد و يك پايگاه اطلاعات را كه مي تواند در يك ذهن گنجانده شود در بر گيرد. 2- اين ذهن قادر است آگاهي كامل ، مفصل و دقيقي از موقعيت مورد بحث داشته باشد. اين توانائي بالقوه براي متمركز ساختن اطلاعات بايد از طريق دسترسي كافي به سازمان و موقعيت آن و تجربه آن سازمان مورد حمايت قرار گيرد، طوري كه استراتژيست بتواند به معناي واقعي بفهمد كه چه خبر است. ما اين نكته را اضافه كنيم كه او مي تواند تنها با حضور واقعي در سازمان، آن را بشناسد.

مكتب طراحي : زمينه ها و مشاركت ها
3- اطلاعات مربوطه بايد فبل از اجراي استراتژي جديد مورد نظر، داير شود. به عبارت ديگر، موقعيت بايد نسبتاً ثابت يا حداقل قابل پيش بيني باقي بماند. استراتژيست نه تنها بايد به پايگاه اطلاعات مربوطه استرسي داشته باشد ، بلكه بايد مقداري حس وابستگي به آن پايگاه در او وجود داشته باشد. يادگيري فردي بايد قبل از شروع اقدام سازماني خاتمه يابد. به عبارت ديگر، در مرحله اي استراتژيست بايد بداند كه داشتن چه چيزي براي تصور دور نماي استراتژيك مورد نظر ضروري است. او همچنين بايد توانائي پيش بيني كردن تغييراتي را كه به وقوع مي پيوندند داشته باشد. 4- سازمان مورد بحث بايد آماده پيش بردن يك استراتژي كه اساساً صريح است باشد. افراد ديگر در سازمان بايد مايل باشند كه به استراتژيست اصلي احترام بگذارند. همچنين آنها بايد وفت، انرژي و منابع لازم را براي اجراي يك استراتژي تعيين شده داشته باشند. و البته اجراي آن استراتژي بايد با ميل و اراده صورت گيرد.

اين حالات چهار گانه به زمينه هاي واضحي اشاره دارند كه در آنها مدل مكتب طراحي ظاهراً به بهترين نحو به كار برده مي شود. مهمتر از همه سازمان است كه به تعيين موقعيت مجدد مهمترين يعني دوره تصور مجدد استراتژي خود حداقل بر اساس دو شرط نياز دارد. اول اينكه بايدتغيير عمده اي در موقعيت صورت گرفته باشد، طوري كه استراتژي موجود به طور جديدي پايه ريزي شده باشد. دوم اينكه بايد دوره ثبات جديدي آغاز شده باشد كه از تصور جديد نسبت به استراتژي حمايت كند. البته يك مدير جديد و با هوش نيز ممكن است تمايل داشته باشد كه استراتژي بهتري را در سازماني كه شرايطش تغيير نكرده است اعمال كند. خلاصه اينكه، شايد در راستاي انتقاد به اين مكتب ما بايد در حفظ مكتب طراحي دقت به خرج دهيم. زيرا در حالي كه مدل مكتب طراحي ممكن است تنها محدود به كاربرد خود و اغلب بسيار ساده باشد، در عين حال اين مكتب به عنوان يك ايده خبر ساز و « آگاهي دهنده» مشاركت زيادي داشته باشد. مكتب طراحي : زمينه ها و مشاركت ها

تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي
فصل سوم مكتب برنامه ريزي تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي

تشكيل استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي
در واقع مكتب برنامه ريزي همزمان با مكتب طراحي ظهور يافت. مهمترين كتاب اين مكتب يعني « استراتژي شركتي » كه « ايگور آنسوف » آن راتأ ليف كرد همانند كتاب متعلق به گروه « هاروارد» در سال 1956 انتشار يافت. اما پيروان اين كتاب خط مشي نسبتاً متفاوتي را دنبال مي كردند. مشكلي كه در اين بين وجود داشت اين بود كه ادبيات برنامه ريزي استراتژيك از لحاظ كمي رشد زيادي يافت اما از لحاظ كيفي اصلاً رشد نكرد. اين فصل با بحث راجع به مدل اوليه برنامه ريزي استراتژيك آغاز مي شود و سپس قضاياي مهم مكتب برنامه ريزي را اجمالاً شرح مي دهد. پس از بحث راجع به بعضي از پيشرفتهاي اخير اين مكتب ، آن را مورد نقد و بررسي قرار داده ، زمينه(بافت) و مشاركت آن را ارزيابي خواهيم كرد.

Organization for implementation of plans
The Steiner model of strategic planning Planning studies Fundamental Fundamental organizational socio- economic purpose Medium range programming and programs sub objectives sub policies sub strategies Strategic planning and plans company missions long- range objectives policies strategies Short range planning and plans goals targets procedures tactical plans programmed plans Organization for implementation of plans Review and evaluation of plans values of top manager Evaluation of external and internal opportunities strength and weaknesses Feasibility testing

مدل اوليه برنامه ريزي استراتژيك
مرحله تعيين اهداف: طرفداران مكتب برنامه ريزي به جاي فكر كردن به ارزشها در مكتب طراحي، رويه هاي جامعي را براي توضيح دادن – و در صورت امكان – تعيين كميت اهداف سازمان ارائه دادند. به محض تعيين اهداف دو مرحله بعدي همچون نمونه مدل مكتب طراحي عبارتند از: ارزيابي شرايط بيروني و دروني سازمان. با توجه به رويكرد رسمي تر برنامه ريزي، ما اين دو مرحله را مراحل مميزي اطلاق خواهيم كرد.عنصر مهم و اساسي مميزي محيط بيروني سازمان، مجموعه اي از پيش بيني ها است كه درباره اوضاع و شرايط آتي سازمان به عمل مي آيد. اين پيش بيني مدت هاست ذهن برنامه ريزان را به خود مشغول كرده است. زيرا به غير از توانائي كنترل محيط، ناتواني در پيش بيني به منزله ناتواني در برنامه ريزي است. از اين رو ، عبارت « پيش بيني كن و آماده كن » شعار اين مكتب فكري شد. مرحله مميزي داخلي: مطالعه نقاط قوت و ضعف نيز كه با روش برنامه ريزي مطابقت داشت دچار از هم پاشيدگي و تفكيك شد. اما شايد از آنجا كه ارزيابي توانائي هاي متمايز ضرورتاً امري قضاوتي است، كاربرد روش رسمي عموماً جاي خود را به كاربرد چك ليست هاي ساده تر و انواع مختلف جداول داد.

مرحله ارزيابي استراتژي: در مرحله ارزيابي استراتژي ها ، ادبيات برنامه ريزي آن چيزي را كه در مرحله گذشته از دست داده است جبران كرده است. از آنجا كه فرايند ارزيابي براي تشريح دقيق و توصيف سودمند است ، لذا روشها از روشهاي ساده و اوليه محاسبه سود سرمايه گذاري گرفته تا مجموعه اي از روشهاي بعدي مثل « ارزيابي استراتژي رقابتي» ، « تحليل ر يسك »، « منحني ارزش » و روشهاي مختلف مربوط به محاسبه « ارزش سهام » به وفور يافت مي شوند. ايجاد ارزش به اصطلاحي متداول در جامعه برنا مه ريزي تبديل شده است كه با چيزهايي مثل « ارزش بازاري دفتري » شركت و ارزش « سهام » ارتباط دارد. مرحله عملي سازي استراتژي : اينجا مرحله اي است كه بيشتر مدل ها تقريباً چنان به تفصيل شرح داده مي شو ند كه گويي فرايند برنامه ريزي به طور ناگهاني از گردنه باريك و پر پيچ و خم « تدوين استراتژي » عبور كرده و با شتاب وارد فضاي ظاهراً باز « اجراي استراتژي » شده است.

در واقع ممكن است واقعيت فرايند برنامه ريزي دقيقاً بر عكس باشد. يعني تدوين استراتژي بايد فرايندي نامحدود و واگرا باشد ( كه در آن تصور و تخيل مي تواند رشد كند ) حال آنكه اجراي استراتژي بايد فرايندي محدودتر و همگرا باشد ( تا استراتژي هاي جديد را با محدوديتهاي عملي شدن مواجه سازد). اما به خاطر اولويتي كه برنامه ريزي براي رسمي سازي دارد، تدوين استراتژي بسيار محدودتر مي شود، در حالي كه اجراي استراتژي موجبات آزادي تفكيك سازي ، تشريح دقيق و علا ئق سازي به طرف مراحل پايين سلسله مراتب رو به گسترش را فراهم كند. بنابراين، برنامه ريزي ارتباط اجتناب ناپذيري با كنترل دارد. زمان بندي كل فرايند برنامه ريزي : نه تنها مراحل فرايند بلكه جدول زماني كه طبق آن اين مراحل اجرا مي شوند بايد برنامه ريزي شوند. « اشتاينر» در كتاب 1979 خود، در ابتداي مدل كلي خود يك مرحله مقدماتي را به نام « برنامه ريزي كردن براي برنامه ريزي » افزوده است.

پيش فرضهاي مكتب استراتژي عبارتند از:
1- استراتژي ها از يك فرايند كنترل شده و آگاهانه برنامه ريزي رسمي نشأ ت مي گيرند كه به مراحل مجزايي تفكيك مي شوند. چك ليست ها هر مرحله را ترسيم مي كنند و روش ها آن را حمايت ميكنند. 2- مسئو ليت فرايند كلي برنامه ريزي اصولاً بر عهده مدير عامل مي باشد و مسئوليت اجراي آن عملاً بر عهده برنامه ريزاني ستاد است. 3- استراتژي ها به طور كاملا آشكاري از دل فرايند برنامه ريزي بيرون مي آيند تا طوري صريح ساخته شوند كه بتوان از طريق توجه به اهداف، بودجه ها ، برنامه ها و انواع مختلف طرح هاي عملياتي آنها را اجرا كرد.

كنترل استراتژيك: 1- برنامه ريزي استراتژيك : در اينجا دفاتر مركزي در بسياري از تصميمات استراتژيك كليدي راجع به تك تك كسب و كارها( به خاطر كل شركت ) دخالت دارند. اين سبك با مكتب برنامه ريزي مطابقت بيشتري دارد. در مكتب برنامه ريزي، دفتر مركزي به عنوان يك دفتر سازمان دهنده عمل مي كند تا از طريق تحليل دقيق تصميم بگيرد كه چگونه منابع بايد هماهنگ شوند و در ميان فعاليتهاي شركت مجدداً توزيع گردند. 2- كنترل مالي : ويژگي اين سبك ، كمتريت دخالت دفتر مركزي يا دفتر شركت در تدوين استراتژي است. مسئوليت به تك تك واحدها و فعاليت در داخل شركت واگذار مي شود. دفتر مركزي اصولاً از طريق بودجه بندي كوتاه مدت، نظارت خود را بر واحد ها ادامه مي دهد. 3- كنترل استراتژيك : اين سبك يك سبك مختلط است كه مستلزم استقلال واحد تجاري ( كسب و كار) و ارتقاي منافع شركت است. مسئوليت استراتژي ها بر عهده بخش هاست، اما در نهايت اين دفاتر مركزي هستند كه بايد استراتژي ها را تصويب كنند. به محض اينكه، دفتر مركزي برنامه و بودجه را ( با اهداف مالي تعيين شده در يك فرايند بودجه بندي مجزا ) نصويب مي كند، عملكرد واحدها در مقابل عوامل مهم استراتژيكي نظير سهم بازار و بودجه تحت نظارت قرار مي دهد.

گسترش كنترل استراتژيك آيا استراتژي تحقق يافته موفقيت آميز بوده است؟

هفت گناه كببره برنامه ريزي استراتژيك
1- كاركنان، فرايند برنامه ريزي استراتژيك را بر عهده گرفتند: تا اندازه اي به اين علت پيش آمد كه مديران علمل گروه هاي جديدي از كاركنان را براي عهده دار شدن يك وظيفه جديد تشكيل دادند و كاركنان وارد عمل شدند تا خلأ ناشي از بي تفاوتي مديران مياني نسبت به يك مسئوليت جديد را پر كنند. همچنين يكي ديگر از دلايل آن تا اندازه اي، خودخواهي و امپراطور سازي است. در نتيجه، كاركنان برنامه ريزي با آلت دست قرار دادن مديران، اغلب آنها را از فرايند توسعه استراتژي دور مي كردند. 2- فرايند توسعه استراتژيك بر كاركنان تسلط يافت: روشهاي فرايند برنامه ريزي استراتژيك به طور فزاينده اي پيچيده شد. كاركنان تأكيد خيلي زيادي بر روي تحليل، و تأكيد خيلي كمي بر روي بينش هاي استراتژيك واقعي داشتند. تفكر استراتژيك با برنامه ريزي استراتژيك برابر شد. « جك ولش» رئيس هيأت مديره و مدير عامل شركا « جنرال الكتريك» پيامد آن را به طور مشروح چنين بيان كرد: « كتاب ها ضخيم تر شد ، چاپ پيچيده تر شد، جلد كتاب ها سفت تر، و طراحي ها نيز بهتر شد.»

3- سيستم هاي برنامه ريزي عملاً بدون هدف طراحي شد. عيب عمده طراحي ريشه در انكار كردن يا كوچك جلوه دادن نقشي دارد كه همين مديران در برنامه ريزي ايفا مي كنند. مديراني كه مسئوليتشان اجراي استراتژي بوده است. پر خاشگري يك مدير نمونه اي از طرز نگرش هاي متعدد بود. « ماتريس، استراتژي را انتخاب كرد. ( بگذاريد ماتريس، آن را اجرا كند)» عيب ديگر طراحي ، شكست و ناكامي در ادغام كردن سيستم برنامه ريزي استراتژيك با سيستم عمليات بود كه به ظهور يك استراتژي كه عمليات را پيش نمي برد منجر شد. 4- برنامه ريزي بر روي بازي هيجان انگيز ترادغام، اكتساب و محروم سازي به قيمت توسعه كسب وكار اصلي تمركز كرد: اين مشكل تا حدودي ناشي از شرايط زماني و همچنين استفاده ناصحيح از ابزار برنامه ريزي بود.

5- فرايندهاي برنامه ريزي نتوانستند انتخاب هاي استراتژيك واقعي را انجام دهند: ... برنامه ريزها و مجريان براي اتخاذ نخستين استراتژي كه «ارضا كننده » بود ( يعني برخي از شرايط اوليه را به شيوه اي قابل قبول برآورده كرد) شتاب به خرج دادند. آنها عملاً تلاشي در جهت جستجو يا تجزيه و تحليل طيفي از راهكارهاي استراتژي قبل از تصميم گيري اتخاذ نكردند. در نتيجه، شركت ها جملگي استراتژي ها را اغلب بيشتر به واسطه عدم حضور ديگران اتخاذ كردند تا به واسطه انتخاب. 6- برنامه ريزي، شرايط سازماني و فرهنگي استراتژي را ناديده گرفت: ... فرايند برنامه ريزي استراتژيك به درستي بر روي محيط خارجي تمر كز كرد، اما اين كار را به قيمت ناديده گرفتن محيط داخلي كه نقش مهمي در مرحله اجراي استراتژيك دارد انجام داد.

7- پيش بيني تك مرحله اي مبناي نامناسبي براي برنامه ريزي در يك دوره تجديد ساختار و عدم قطعيت بود: ... شركتها باز هم مايل بودند به پيش بيني تك مرحله اي اتكا كنند. برنامه ريزي مبتني بر سناريو به جاي اينكه قانون باشد، يك مورد استثنا بود. برنامه هايي كه به پيش بيني تك مرحله اي متكي بودند، در مقابل رويدادهاي غير مترقبه آسيب پذير تر بودند. علاوه بر اين ، از آنجا كه فرضيات مربوط به برنامه ريزي، يك برنامه واحد آتي را كه تقريباً همواره شكل كم رنگي از يك استنباط راجع به روندهاي گذشته بود توضيح دادند، لذا يك گرايش ذاتي به سمت تداوم يك « استراتژي نيروي فزاينده » به وجود آمد.

سفسطه برنامه ريزي استراتژيك
تعريفي كه از يك متخصص و كارشناس ارائه شده است بدين شرح است كه متخصص و كارشناس كسي است كه از تمام دامهاي متعدد بر سر راه خود جهت گرفتار شدن به سفسطه بزرگ پرهيز مي كند. از اين رو، ما در اينجا به ويژه سه سفسطه را در ارتباط با برنامه ريزي استراتژيك در نظر مي گيريم كه به نظر ما با آن سفسطه بزرگ ارتباط دارند، ما مي خواهيم اين نكته را روشن كنيم كه از برنامه ريزي انتقاد نمي كنيم ، بلكه انتقاد ما متوجه برنامه ريزي استراتژيك است، يعني اين ايده كه استراتژي را مي توان در يك فرايند سازمان دهي شده رسمي توسعه داد. خود برنامه ريزي داراي وظايف مفيد ديگري در سازمان ها است. 1- سفسطه پيش بيني حتميpredetermination 2- سفسطه جدايي detachment 3- سفسطه رسميت formalization

سفسطه بزرگ « برنامه ريزي استراتژيك »
سفسطه بزرگ در ارتباط با برنامه ريزي استراتژيك در وادقع تركيبي از سه سفسطه اي است كه فبلاً گفته شد. برنامه ريزي استراتژيك هرگز همان استراتژي سازي نبوده است؟ زيرا تحليل همان تركيب نيست. تحليل ممكن است با فراهم كردن بعضي از داده هاي ضروري ، از تركيب پيش گرفته و آن را مورد حمايت قرار دهد، و با تفكيك و رسمي ساختن نتايج تركيب، از آن پيروي كرده آن را دقيقاً تشريح كند. اما تحليل نمي تواند جانشين تركيب شود. تشريح دقيق به هر ميزاني كه باشد رويه هاي رسمي قادر به پيش بيني ناپايداري ها ، مطلع ساختن مديران دور از صحنه و ايجاد استراتژي هاي نوين نخواهد ساخت. بنابراين، برنامه ريزي به جاي فراهم كردن استراتژي هاي جديد نمي تواند بدون حضور قبلي آن استراتژي ها پيش رود. نتيجه مي گيريم كه برنامه ريزي استراتژيك strategic planning اشتباه نامگذاري شده است. يعني بايد strategic programming نا ميده مي شود. و همچنين بايد به عنوان يك فرايند براي رسمي سازي نتايج استراتژي هايي كه با استفاده از ابزار ديگر توسعه يافته اند ارتقا داده شود.

بودجه بندي سرمايه در مقابل تدوين استراتژي
بودجه بندي سرمايه روش مرسومي است كه به موجب آن ، مديران واحد ها ( رؤ ساي بخش ها، مديران تخصصي و... ) تك تك طرح هاي خود را به رده هاي بالاي سلسله مراتب سازمان جهت تصويب پيشنهاد مي دهند. فرض بر اين است كه اين طرح ها بر حسب هزينه و فايده( كه در شركت با هم ادغام مي شوند تا بازدهي سرمايه گذاري را نشان دهند ) طوري ارزيابي مي شوند كه مديران ارشد بتوانند آنها را مقايسه و درجه بندي كرده و تنها آن تعدادي را كه سرمايه گذاري موجود براي يك مدت معين اجازه مي دهد بپذيرند. از آنجا كه بودجه بندي سرمايه حركتي است كه از جانب مديران واحدها به سمت مديران كل جريان مي يابد، لذا گاهي اوقات به آن « برنامه ريزي استراتژيك از پائين به بالا » اطلاق مي شود. بنابراين بودجه بندي سرمايه ظاهراً ابزاري رسمي براي سازماندهي بررسي طرح ها و آگاه كردن مدير ارشد از آنهاست نه براي طراحي استراتژي ها. گمان ما اين است كه خود بودجه بندي سرمايه ممكن است در جهت جلوگيري از چنين تغيير استراتژيكي و تشويق تفكر استراتژيك عملاً تلاش كند. بودجه بندي سرمايه ، يك فرايند آشفته يا نسبتاً آشفته كننده است.

زمينه و مشاركت مكتب برنامه ريزي
برنامه ريزان نقش مهمي در خصوص كشف اسرار( يا جعبه سياه) تدوين استراتژي دارند اين مسأ له در تصوير بعد نشان داده شده است. آنها مي توانند با فراهم كردن منابع اطلاعاتي در يك منتهي اليه به ويژه منابعي كه مديران مايلند بر آنها نظارت داشته باشند نقش افراد تحليلگر را ايفا كنند، و نيز مي توانند استراتژي هايي را كه در منتهي اليه ذيگر ظهور يافته اند مورد بررسي قرار دهند تا قدرت دوام خود را ارزيابي كنند. برنامه ريزان مي توانند نقش كاتاليزور را نيز داشته ياشند. نه براي ارتقاي برنامه ريزي رسمي به عنوان نوعي ضرورت، كه براي تشويق هر شكلي از رفتار استراتژيك كه براي يك سازمان خاص در يك زمان خاص معنا دارد. برنامه ريزان به هنگام ضرورت و تنها پس از آن مي توانند برنامه ريزي رسمي را نيز به عنوان ابزاري براي طراحي استراتژي هايي كه از دل آن جعبه سياه بيرون آمده اند اجرا كنند. البته، برنامه ريزاني خلاق گاهي اوقات مي توانند استراتژيست هم باشند( به عبارت ديگر مي توانند وارد جعبه سياه شوند). اما اين مسأله با معلومات، خلاقيت و مهارت هاي آنها در زمينه تركيب ارتباط بيشتر دارد تا با هر روش رسمي برنامه ريزي.

برنامه ريزان پيرامون استراتژي سازي

جنبه مثبت ابزار گرايي ( اقتباس از « ريگبي» ، 15: 1993 )
1- هر ابزاري داراي يك سري نقاط قوت و نقاط ضعف است. موفقيت مستلزم شناخت كل تأثيرات و( تأثيرات جانبي ) هر ابزار و سپس تركيب كردن خلاقانه ابزارهاي مناسب به شيوه هاي مناسب ودر زمان هاي مناسب است. رمز موفقيت در اين است كه بياموزيم از چه ابزاري ، چگونه و چه موقع استفاده كنيم. 2- ابزارها را بايد از روي مطلوبيتشان مورد قضاوت قرار داد، نه از روي تازگي آنها. 3- ابزارها براي استفاده مردم به وجود آمده اند، نه بالعكس. طرفداران ابزارهاي مديريتي با داشتن شركت هاي صرفه جو ، به اين ابزارها اعتبار بخشيده اند ( و تقريباً به همان اندازه مخالفين نيز اين ابزارها را به خاطر نيروي تخريبي آنها مقصر مي پندارند). حقيقت اين است كه ابزارها مقصر نيستند كه موجب موفقيت يا شكست شركتها مي شوند.

تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي
فصل چهارم مكتب موقعيت يابي تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند تحليلي

پيش فرضهاي مكتب موقعيت يابي
برجسته ترين چيز در اين مكتب يك ايده ساده و تحول گراست. خواه نتيجه آن خوب باشد خواه بد. دو مكتب برنامه ريزي و طراحي ، براي استراتژي هايي كه در هر موقعيت خاص امكان پذير بودند محدوديتي قائل نبودند. بر عكس، استدلال مكتب موقعيت يابي اين است كه تنها تعداد خيلي كمي از استراتژي هاي كليدي( همچون جايگاهها در بازار اقتصادي ) در هر صنعت معين مطلوب مي باشند. مكتب موقعيت بابي با متمركز كردن آن در سراسر صنايع با تعداد محدودي از استراتژي هاي اوليه يا حداقل دسته هايي از استراتژي ها ( مثل تمايز محصول و حيطه متمركز بازار ) به مقصد رسيد. اين استراتژي ها كلٌي ناميده مي شوند. مكتي موقعيت يابي با صرفه نظر كردن از يكي از فرضيه هاي كليدي مكتب طراحي ( مبني بر اينكه استراتژي ها بايد منحصر به هر سازمان باشند و با آن انطباق داشته باشند ) قادر بود مجموعه اي از ابزار تحليلي اختصاص يافته را براي تطبيق استراتژي مناسب با شرايط موجود ايجاد كرده بهبود بخشد. بنا براين، كليد مديريت استراتژيك جديد در استفاده از تحليل براي شناسايي روابط صحيح نهفته است. پس از آن بود كه جستجو آغاز شد.

پيش فرضهاي مكتب موقعيت يابي
تدوين استراتژي در مكتب موقعيت يابي همچون دو مكتب تجويزي ديگر يك فرايند كنترل شده و آگاهانه پنداشته مي شد. فرايندي كه استراتژي هاي سنجيده كاملاً توسعه يافته را به وجود مي آورد تا قبل از اينكه رسماً به اجرا درآيند صريح ساخته شوند. اما در اينجا ، اين فرايند دقيقاً بر محاسبه ( مخصوصاً بر انتخاب محدود موقعيت هاي استراتژيك كلي به جاي توسعه چشم اندازهاي استراتژيك منسجم و غير معمول همچون نمونه مكتب طراحي يا بر تعيين مجموعه هاي هماهنگي از برنامه ها همچون نمونه مكتب برنامه ريزي ) تمركز كرد. در اين مكتب نيز همچون مكتب برنامه ريزي، مدير عامل در اصل به عنوان استراتژيست باقي مانده است، و اين در حالي است كه برنامه ريز كنترل امور را در دست دارد. استثنايي كه در اين زمينه وجود دارد اين است كه مكتب موقعيت يابي اهميت شخص برنامه ريز را افزايش داده و به سطح بالايي رسانده است. در اينجا اين شخص يك تحليلگر است و مطالعه مي كند تا استراتژي ها ي كلي را بهبود ببخشد.

فرضيه هاي مكتب موقعيت يابي مختصراً به شرح زير هستند
1- استراتژي ها عبارتند از: موقعيت هاي كلي ، و به بيان دقيق تر مشترك و قابل سناسايي در بازار. 2- بازار ( زمينه ) اقتصادي و رقابتي است. 3- فرايند تدوين استراتژي، عبارت است از انتخاب اين موقعيت هاي كلي بر اساس محاسبه تحليلي. 4- تحليلگران با ارائه نتايج محاسبات خود به مديراني كه بر انتخاب ها رسماً نظارت مي كنند ، نقش مهمي در فرايند تدوين استراتژي ايفا مي كنند. 5- استراتژي ها از اين فرايند كاملاً توسعه يافته نشأت مي گيرند و دقيقاً تشريح شده به اجرا در مي آيند. در واقع ساختار بازار ، استراتژي هاي سنجيده مبتني بر موقعيت را پيش مي بردو اين استراتژي ها نيز ساختار سازماني را پيش مي برند.

موج اول : اصول نظامي اگر واقعاً قرار است مكتب موقعيت يابي بر روي انتخاب استراتژي هاي خاص همچون موقعيت هاي محسوس در زمينه هاي رقابتي تمركز كند ، آنگاه بايد آن را بسيار قديمي تر از آنچه كه ممكن است ، تصور كرد. در واقع اين مسأله موجب شده است كه اين مكتب تا كنون قديمي ترين مكتب تدوين استراتژي پس از نخستين نوشته هاي ثبت شده راجع به كارآفريني باشد كه تاريخ آنها به بيش از دو هزار سال بر مي گردد و به انتخاب استراتژي بهينه موقعيت صوري در ميدان جنگ نظامي پر داخته است. اين نوشته ها، فرضيات بديهي و مسلم مربوط به شرايط ايده آل حمله به دشمن و دفاع از موضع خود را تدوين كرده و نشان دادند. بهترين نوشته از ميان اين نوشته ها در زمره قديمي ترين آنها نيز هست. اين نوشته متعلق به « سان تزو » است. بعضي از اصول نظامي « سان تزو» مثل اين اصل كه « مقهور ساختن دشمن بدون جنگيدن اوج هنر است» نسبتاً عموميت دارند. بعضي ديگر از اصول به شكل اصول فريبنده ploys ظاهر مي شوند. مثل اين اصل كه :« هنگامي كه توان داريد ، وانمود كنيد كه ناتوانيد، و هنگامي كه فعال هستيد ، وانمود كنيد كه بيكاريد».

موج اول : اصول نظامي به همان اندازه كه اين مكتب بر مطالعه صنعتي كه شركتها در آن فعاليت دارند تأ كيد مي كند، « سان تزو» نيز اهميت كسب اطلاعات درباره دشمن و محل جنگ را مورد تأكيد قرار مي داد. او توجه زيادي به استراتژي هاي خاص مبتني بر موقعيت مثل استقرار نيروها به كوهستان و رودخانه، جنگيدن در دامنه كوه وتصرف اراضي مسطح و مرتفع نشان مي داد.

اصول جنگ در ايالات متحده، براساس اظهارات « كلاوس ويتز »
1- هدف: هر عمليات نظامي بايد به سمت يك هدف كاملاً مشخص، سرنوشت ساز ودست يافتني هدايت شود. هدف نظامي غايي از جنگ، نابودي نيروهاي مسلح دشمن و جنگ طلبي اوست. 2- تهاجم : عمليات تهاجمي، براي دستيابي به نتايج تعيين كننده و حفظ آزادي عمل ضرورت دارد.اين عمليات به فرمانده اجازه مي دهد تا ابتكار عمل را به دست گيرد و خواست و اراده خود را به دشمن تحميل كند. 3- توده ( گاهي اوقات « تمركز » هم ناميده مي شود ): نيروي جنگي افزون تر بايد در زمان و مكان بحراني براي دستيابي به يك هدف سرنوشت ساز متمركز شود. 4- صرفه جويي در نيرو: استفاده ماهرانه و سنجيده از نيروي رزمي، فرمانده را قادر خواهد ساخت تا مأموريت مربوطه را را با كمترين صرف منابع به امجام رساند. اين اصل ، بر ذخيره سازي نيرو دلالت ندارد، بلكه حاكي از تخصيص سنجيده نيروي رزمي موجود مي باشد.

اصول جنگ در ايالات متحده، براساس اظهارات « كلاوس ويتز »
5- مانور( يا انعطاف پذيري ) : هدف از ما نور، آرايش دادن يك نيروي رزمي به شيوه اي مثل فرار دادن دشمن در يك موضع ضعف نسبي است. مانور موفقيت آميز مستلزم انعطاف پذيري در سازمان، پشتيباني اداري، فرماندهي و كنترل است. 6- وحدت فرماندهي : وحدت فرماندهي موجب وحدت تلاش از طريق اقدام هماهنگ تمامي نيروها به سمت يك هدف مشترك مي شود. در حالي كه هماهنگي ممكن است از طريق همكاري به دست آيد، اما با اعطاي اختيارات لازم به يك فرمانده مي توان به بهترين نحو به آن دست يافت. 7- تأمين: اقداماتي كه به منظور جلوگيري از غافلگيري، خفظ آزادي از عمل و تكذيب اطلاعات نيروهاي خودي راجع به دشمن صورت مي گيرد. 8- غافلگيري : ضربه زدن به دشمن در يك زمان و مكان و به شيوه اي كه او براي آن آمادگي نداشته باشد موجب غافلگيري مي شود. 9- سادگي: طرح دقيق و ساده و دستورهاي واضح و مختصر، سوء تفاهم و سردرگمي را به حداقل مي رسانند. اگر عوامل ديگر يكسان باشند، در اين صورت ساده ترين طرح اولويت دارد.

اصولي چند درباره اصول نظامي
در اين اصول نظامي چيز جالب و مفيدي وجود دارد. با اين حال، چيز ديگري نيز وجود دارد كه بايد به آن توجه داشت و آن زباني است كه هم واضح است و هم مبهم. از اين رو، مباني خودمان را درباره اصول ارائه مي دهيم : - بيشتر عبارات واضح هستند. - اصول واضح مي توانند بي معنا باشند. - بعضي از اصول واضح ديگر تناقض دارند( مثل متمركز ساختن نيروها و انعطاف پذير باقي ماندن ). - از اصول پرهيز كنيد.

اصطلاحات اصول نظامي : ليستي از بعضي از اصطلاحات مهم استراتژي نظامي كه كوئين در كتاب خود از آنها استفاده كرده است. حمله و فشار وارد كردن به دشمن محاصره و نابود كردن حمله به نقاط ضعف دشمن حمله متمركز فشار متمركز برقراري تسلط نزديك شدن به دشمن به طور غير مستقيم مانورهاي تهااجمي عقب نشيني برنامه ريزي شده ضد حمله برنامه ريزي شده اعتراف به خسارات اوليه استفاده زياد از منابع دشمن به دام انداختن دشمن دور از مواضع دفاعي سست كردن اراده سياسي و رواني دشمن اغفال، زيركي، جسارت مانورهاي فريبنده استفاده از پيام هاي گمراه كننده تحرك، غافلگيري مانورهاي سريع انعطاف پذيري برنامه ريزي شده نقاط تحت تسلط سنگربندي كردن يك پايگاه كليدي تعيين نقطه انتهاي خط پيشروي در مرز دشمن يكي كردن نيروها عقب نشيني

موج دوم: جستجو براي ضروريات مشاوره
مكتب موقعيت يابي براي مشاوران ساخته شده است. آنها مي توانند با خونسردي و بدون داشتن آگاهي خاص يك كسب و كار بيابند، اطلاعات را تجزيه و تحليل كنند ، مجموعه اي از استراتژي هاي كلي( مثل بلوك هاي ساختمان پايه) را بر روي چارت با تردستي جا به جا نمايند، گزارشي بنويسند، صورت حسابي را ارائه دهند و بروند. از اين رو ، بوتيك هاي استراتژي كه در دهه 1960 شروع شد اما عملاً در دهه هاي 1970 و 1980 شتاب گرفت هر يك با به دست آوردن موقعيتي در بازار ادراكي conceptual marketplace براي ارتقاي خاص خود در ارتباط با موقعيت يابي سر بر آورند. از اين جهت ، اين بوتيك ها بسياري از اصول نظامي را اصلاح كردند، زيرا نويسندگان گاهي اوقات تجربه آموزان سيستماتيك تري بودند.آنها محاسبه گر نيز بودند، اما اغلب تجربه را به دقت تفسير مي كردند.در واقع به منظور بازاريابي ، اغلب، اين بوتيك هاي استراتژيك را به ضروريات imperatives ( يا شايد بهتر باشد بگوييم بيشينه ها) تبديل مي كردند.

گروه مشاوران بوستون (BCG) : سهم رشد ثابت
تركيب اين پرتفو ليو تابع توازن بين گردش هاي نقدينگي است. محصولات داراي رشد زياد، براي رشد خود به منافع نقدي زياد نياز دارند. محصولات داراي رشد كم بايد نقدينگي مازاد ايجاد كنند. هر دو نوع محصول به طور همزمان مورد نياز هستند.

چهار اصل وجود دارد كه گردش نقدينگي يك محصول را تعيين مي كنند:
1- حاسيه سود و نقدينگي ايجاد شده تابع سهم بازار است. حاشيه سود بالا و سهم بالاي بازار با هم پيش مي روند. اين مسأله از طريق مشاهده عادي نشان داده مي شود و تأثير منحني تجربه آن را توضيح مي دهد. 2- رشد به منابع نقدي براي سرمايه گذاري مازاد نياز دارد. پول نقد مازاد مورد نياز براي كسب سهم تابع نرخ رشد است. 3- سهم بالاي بازار بايد كسب يا خريداري شود. خريد سهم بازار مستلزم سرمايه گذاري مازاد است. 4- هيچ بازار محصولي نمي تواند به طور نامحدود رشد كند. بازدهي حاصل از رشد بايد هنگامي به دست آيد كه آهنگ رشد كند مي شود، در غير اين صورت هرگز به دست نخواهد آمد. اين بازدهي پول نقدي است كه نمي توان آن را مجدداً در آن محصول سرمايه گذاري كرد.

ماتريس سهم رشد گروه مشاوره اي بوستون (BCG)

پرتفوليوي متوازن شامل موارد زير است:
- محصو لات ممتاز كه سهم زياد آنها از بازار و رشد بالاي آنها آينده را تضمين ميكند. - محصولات پول ساز كه وجوه مالي مورد نياز براي رشد آتي را تأمين مي كنند. - محصولات مشكل آفرين كه با وجوه مالي مازاد به محصولات ممتاز تبديل مي شوند. - محصولات نا مرغوب ضروري نيستند. آنها گواهي بر شركت در راه كسب يك موقعيت رهبري و پيشگامي طي مرحله رشد يا كاهش زيان يا نفع آنها مي باشند.

موج سوم : توسعه فرضيه هاي تجربي
آنچه را ما موج سوم مكتب موقعيت يابي مي ناميم، در اواسط دهه 1970 همچنين قطره آرام آرام آغاز شد و پس از سال 1980 همچون دريايي، كل نوشته ها و رويه هاي مديريت استراتژيك را فرا گرفت. اين موج متشكل از جستجوي تجربي اصولي براي يافتن ارتباط بين شرايط خارجي و استراتژي هاي داخلي بود.آنچه از دست رفت، اعتماد به نطق ها و ضروريات حداقل در ارتباط با محتوي ( نه فرايند ) استراتژي ها بود. در عوض، اعتقاد بر اين بود كه مطالعه اصولي مي تواند استراتژي هاي ايده آلي را كه تحت شرايط معين قابل تعقيب هستند آشكار سازد. كتاب « پورتر» تحت عنوان « استراتژي رقابتي » كه در سال 1980 منتشر شد عملاً اين كار را بر مبناي خط مشي خود آغاز كرد. به نظر « پورتر» استراتژي كسب و كار بايد مبتني بر ساختار بازاري باشد كه شركتها در آن فعاليت مي كنند.

موج سوم : توسعه فرضيه هاي تجربي
اساساً « پورتر» رويكرد اوليه مكتب طراحي را اتخاذ كرد و آن را در محيط خارجي يا صنعتي اعمال نمود. لذا « پورتر» توانست پذيرش گسترده استراتژي را به عنوان طرح پايه ريزي كند، هر چند كه رويه هايي كه او آنها را ارتقا داده بود بيشتر در جوهره مكتب برنامه ريزي قرار داشتند. او همچنين مجموعه منسجمي را از اطلاعات مربوط به سازمان صنعتي به اين مجموعه افزود. اين تركيب مؤثر بود و ضربه اي آني به محافل دانشگاهي و كسب و كار به شمار مي رفت. كار « پورتر» مخصوصاً كتاب سال 1980 او كه پس از آن كتاب ديگر او تحت عنوان « مزيٌت رقابتي » در سال 1985 انتشار يافت ، بيشتر مجموعه اي از مفاهيم به عنوان پايه و شالوده ارائه مي شود تا يك ساختار منسجم. برجسته ترين مفاهيم پورتر در اين بين عبارتند از : مدل تحليل رقابتي، مجموعه استراتژي هاي كلي، و نظريه اش در باره زنجيره ارزش.

مدل تحليل رقابتي « پورتر»
1- تهديد تازه واردها 2- قدرت چانه زني عرضه كنندگان و تأمين كنندگان شركت 3- قدرت چانه زني مشتريان شركت 4- تهديد كالاهاي جانشين 5- شدت رقابت در ميان شركتهاي رقابت كننده

استراتژي هاي كلي « پورتر»
از نظر پوورتر « همه چيز بودن براي همه مردم» being all thins to all people دستورالعملي براي حد واسط استراتژيك strategic mediocrity و عملكرد پايين از حد متوسط است. شركتها براي به دست آوردن مزيت رقابتي بايد از ميان استراتژي ها يكي را انتخاب كنند. يا به عبارتي كه بيشتر مورد بحث است ، شركتي كه در هر استراتژي كلي در گير است، اما از دست يابي به هريك از آنها عاجز مي باشد « در حد وسط قرار دارد».

چهار نوع تحقيق مكتب موقعيت بابي
1- تحقيق منفرد ايستا single static : شايد بزرگترين بخش از اين تحقيق در بخش منفرد ايستا جاي گيرد. بخشي از اين تحقيق بر استراتژي هاي كلي خاص ( مثل تأمين منابع از خارج يا بسته بندي محصول ) تمركز مي كند و در صدد است تا شرايطي از صنهت را كه بر وفق مراد آنهاست بيابد. 2- تحقيق گروهي ايستا cluster static : شغل استراتژيست نه تنها انتخاب تك تك موقعيت هاي استراتژيك بلكه گردهم آوردن آنها به شكل استراتژي هاي منسجم است. بنابراين، تحقيق در بخش دوم هنوز هم در زمينه اي ايستا در عوامل گروهي تمركز مي كند. 3- تحقيق منفرد پويا: انجام تحقيق راجع به تغيير پويا در دو بخش باقيمانده از ماتريس ما كاري دشوار است. از اين رو كمتر متداول بوده است. كار در سومين بخش ، تأثير يك تغيير منفرد را مثل پيشرفت تكنولوژي يا يك حمله رقابتي جديد، در نظر مي گيرد. 4- تحقيق گروهي پويا: مجموعه اي از ارتباطات را در يك محيط پويا در نظر مي گيرد. بديهي است كه اين بخش جامع ترين و دشوار ترين نوع تحقيق است. لذا جاي تعجب نيست اگر اين بخش خيلي كم مورد توجه قرار گيرد.

گروههاي استراتژيك عمومي ( كاري از هنري مينتز برگ)
- بازيگران نقش هاي مناسب: بسيار متمايز معمولاً از حيث كيفيت يا طرح با وظايف اصلي داراي حيطه محدود، مثل مجله « اكونوميست» - طلايه داران: حيطه بسيار متمركز و طرح هاي بسيار نوآورانه و ابتكاري، نخستين پيشنهاد دهندگان طرح ها ، همچون آنچه در پيشينه شركت « apple computers» يا برخي شركت هاي فيلم سازي وجود دارد. - توليد كنندگان داخلي: استراتژي هاي غير متمايز در موقعيت هاي جغرافيايي خاص ، همچون پمپ بنزين دور افتاده يا اداره ملي پست. - شركت هاي برجسته: پيشروان هزينه هاي سنگين ، خواه توليد كنندگان منابع كه بر خلاف روال رايج عمل مي كنند خواه بازاريان انبوه كه طبق روال پيش مي روند، با حيطه وسيع و اغلب به شكل ادغام شده عمودي، همچون شركت « آلكان » يا « جنرال موتورز». - شركت هاي تقليدي : شبيه شركت هاي برجسته به نظر مي رسند، اما برجسته نمي باشند و استراتژي هاي تقليدي دارند.

گروههاي استراتژيك عمومي
- تكثير كنندگان حهاني : تأكيد بر بازاريابي، توليد و فروش در تك تك بازارها در سراسر جهان، بر طبق فرمول، همچون شركت « كوكا كولا» يا « مك دونالدز» - متخصصين : ارائه خدمات تخصصي مقرر به مشترياني همچون شركت هاي مشاوره اي، مهندسي و حسابداري. - توليد كنندگان ضعيف: انعقاد قرار دادهاي كلان و گاه به گاه ( خاص ) با مشتريان در هر نقطه اي از جهان، از جمله نوآوري در زمينه طرح هاي جامع و تكنو لوژي پيچيده، همچون شركت« بوئينگ» يا « ايرباس» - عقلايي سازان: شركت هاي به اصطلاح جهاني كه مجوز توليد را در سراسر جهان توزيع مي كنند و در عين حال محصولات خود را در مناطق جغرافيايي وسيعي به بخش ها و شركت هاي بزرگ مي فروشند، همچون شركت «IBM» يا شركت IKEA. - شركت هاي ائتلافي : اغلب از تنوع بي ربط بواسطه اكتساب بر جسته تشكيل مي شوند. - تنوع دهندگان شفاف يا شركت هاي شبكه اي: بسيار متنوع ، داراي حيطه اي وسيع و محصولاتي متعدد كه ار حيث طرح با هم متفاوتند و عمدتاً از طريق توسعه داخلي قابليت هاي اصلي مثل آن چيزي كه در شركت 3M مشاهده مي شود و به وجود آمده اند.

تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رويارويي
فصل پنجم مكتب كارآفريني تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رويارويي

صرفه نظر از مكاتب برنامه ريزي و موقعيت يابي، مكتب طراحي با جايگير ساختن تشكيل استراتژي در فرايند ذهني مدير ارشد، رهبري رسمي را مهم پنداشته است. اين مدير ارشد، « معمار» استراتژي است. البته مكتب طراحي به جز ساختن فرهنگي در حول محور رهبري كاري انجام نداده است. در واقع، اين مكتب با تأكيد بر نياز به يك چارچوب مفهومي و با رد كردن شهود، به طور خاصي در صدد برآمد تا از عناصر ضعيف، شخصي و اختصاصي رهبري دوري كند. مكتب كارآفريني دقيقاً عكس آن عمل كرده است. اين مكتب نه تنها فرايند تشكيل استراتژي را انحصاراً بر رهبر منفرد متمركز ساخته، بلكه بر ذاتي ترين حالات و فرايندها ذهني و رواني ( مثل شهود، تشخيص، عقل، تجربه و بينش ) تأكيد كرده است. اين امر موجب ارتقاي نگرش به استراتژي به عنوان يك ديدگاه در ارتباط با تصور و مفهوم جهت يعني « دور نما» مي شود. ما در جنگل استراتژيك خود ممكن است اين مكتب را « فيل سوار » بپنداريم. مهمترين مفهوم مكتب كارآفريني، « دور نما » است. دور نما نشانه ذهني استراتژي كه در ذهن رهبر نقش مي بندد يا لااقل ابراز مي شود. اين دور نما هم نقش القا و هم نقش ادراك كاري را ايفا مي كند كه لازم است اجرا شود.دور نما بر طبق نام خود ، بيشتر نوعي تصور است تا يك برنامه كاملاً بر شمرده شده ( از لحاظ عبارات و ارقام).به همين دليل است كه دورنماانعطاف پذير باقي مي ماند، به طوري كه رهبر مي تواند آن را با تجربيات خود تطبيق دهد. اين امر نشان مي دهد كه استراتژي كارآفريني هم سنجيده و پيش بيني شده و هم پيش بيني نشده و اضطراري. ايت استراتژي به لحاظ خطوط كلي خود و حسٌ جهت دار بودن ، يك استراتژي پيش بيني نشده و اضطراري است.

اقتصاد، خاستگاه مكتب كارآفريني
از يك جهت، مكتب كارآفريني همانند مكتب موقعيت يابي از اقتصاد نشأت گرفته است. كارآفرين به طور بر جسته اي در تئوري اقتصادي نئو كلاسيك نمايان شد. با وجود اين، نقش او محدود به اين بود كه تصميم بگيرد محصول به چه مقدار توليد شود و به چه قيمتي به فروش يرسد. بقيه كارها به عهده پويا يي هاي رقابتي بود. ظهور شركت هاي بزرگ اقتصاد دانان را واداشت تا تئوري اقتصادي را اصلاح كنند كه در نتيجه تئوري انحصار چندگانه ( كه اساس مكتب موقعيت يابي را شكل مي دهد ) توسط آنها به وجود آمد. اما حتي تا اينجا نيز كارآفرين نقشي فراتر از برآورد كردن قيمت و كميت محصول نداشت. با وجود اين اقتصاد داناني بودند كه اين نگرش محدود به كارآفرين را شكست عمده اي براي اقتصاد مي پنداشتند. « كارل ماركس » يكي از آنها بود. او كارآفرينان را به عنوان عوامل تغيير اقتصادي و تكنولوژيكي مورد ستايش قرار مي داد، اما از تأثير زياد آنها بر جامعه شديداً انتقاد مي كرد. اولين كسي كه در تفكر اقتصادي به كارآفرين اهميت داد، « ژوزف شومپيتر » بود. از نظر او، آنچه رفتار شركت را به اندازه تلاش براي مقابله با موقعيتي كه مطمئناً به زودي تغيير مي كند توضيح مي دهد، حداكثر سود نيست( تلاش اين شركتها براي ادامه دادن به راه خود بر روي زميني است بر آن پا مي گذارند).

به عبارت ديگر، مشكلي كه معمولاً مشاهده مي شود اين است كه چگونه سرمايه داري ساختارهاي موجود را اداره مي كند، در صورتيكه مشكل مربوطه اين است كه چگونه سرمايه داري اين ساختارها را ايجاد و تخريب مي كند. به اين ترتيب، شومپيتر نظريه معروف « تخريب خلاق » خود را معرفي كرد. اين نظريه موتوري است كه سرمايه داري را پيش مي برد و راننده اين موتور همان كارآفرين است. از نظر شومپيتر ، كارآفرين ضرورتاً كسي نيست كه سرمايه اوليه را فراهم يا محصول جديد را ابداع كند، بلكه كارآفرين فردي است كه ايده اي را در ارتباط با كسب و كا ر ارائه مي دهد.

تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي در nasi،1991)
اگر استراتژي همان بينش باشد، در اين صورت، «ديدن» چه نقشي را در تفكر استراتژيك ايفا مي كند؟ 6 عامل به شرح زير همراه با هفتمين عامل كه آنها را در يك چارچوب تفكر استراتژيك به هم پيوند مي دهد ارائه مي شود: 1- تقريباً همه با اين نظر موافقتند كه استراتژيك به معناي « پيش بيني» است. اما شما نمي توانيد آينده نگري كنيد، مگر اينكه بتوانيد گذشته را بنگريد، چرا كه هر آينده نگري خوبي بايد ريشه در شناخت گذشته داشته باشد. 2- افراد متعددي نيز معتقدند كه تفكر استراتژيك يعني « بالانگري ». تفكر استراتژيك چنان است كه گويي استراتژيست ها بايد سوار هليكوپتر شوند تا بتوانند با ديدن « منظره يزرگ » « جنگل را از درختان » متمايز كنند. اما آيا هر كسي واقعاً مي توانند تنها از طريق بالانگري، اين منظره بزرگ را ببينند؟ از داخل يك هليكوپتر، جنگل شبيه به يك قاليچه به نظر مي رسد. هر كسي كه در جنگل راه رفنه باشد مي داند كه جنگل از بالا زياد شبيه به آنچه كه بر روي زمين است به نظر نمي رسد. جنگلباناني كه در هليكوپتر مي مانند در يكي فراتر از استراتژيست ها كه در دفتر كار خود باقي مي مانند ندارند.

تفكر استراتژيك در قالب «نگريستن» (كاري از هنري مينتزبرگ،اقتباس از مقاله اي درnasi،1991)
3- يافتن الماس با سختي و مشقت ممكن است استعاره اي بهتر باشد. متفكران استراتژيك بايد گوهر گرانبهاي ايده اي كه سازمانشان را تغيير مي دهد را پيدا كنند. و اين گوهر به دست نمي آيد مگر با سختكوشي و رنج فراوان. هر استراتژيست بايد منظره اي را براي خودش بنا نهد. از اين رو، تفكر استراتژيك به معناي تفكر استقرايي نيز مي باشد : پايين نگري بايد از بالانگري حمايت كند. 4- متفكران استراتژيك ، نگرشي متفاوت از ساير افراد دارند. آنها گوهرهاي گرانبهايي را كه ديگران از دست مي دهند، به دست مي آورند. همچنين آنها با عرف ( دستورالعمل صنعت، استراتژي سنتي) چالش مي كنند و از اين راه سازمان هاي خودشان را متمايز مي سازند. از آنجا كه از تفكر خلاق به عنوان « تفكر جانبي» نام برده شده است، لذا اين تفكر را مي توان « جانب نگري» ناميد.

5- اما تعداد زياد ايده هاي خلاق در اين جهان بسيار فراتر از آن چيزي است كه اين جهان بتواند به آن بپردازد( كافيست از هر گالري هنر ديدار به عمل آوريد).از اين رو، متفكران استراتژيك به جز جانب نگري ، بايد ماورا و فراسوي هر چيزي را بنگرند. 6- اما آخرين عنصر باقي مي ماند. اگر كاري انجام نشود، پس فايده اين همه نگريستن ( آينده نگري و گذشته نگري، بالانگري و پايين نگري، جانب نگري و فراسو نگري) چيست؟ به عبارت ديگر ، براي اينكه يك متفكر شايستگي دريافت لقب استراتژيك را داشته باشد، بايد همچنين هر چيزي را از دريچه اي بنگرد.

7- شما با قرار دادن اين عناصر در كنار هم و در يك قالب كلي ، مي توانيد تفكر استراتژيك را نگرش بپنداريد. بنابراين، كارآفرين مي تواند: 1- مؤسس يك سازمان باشد. 2- مدير يك شركت خصوصي باشد. 3- رهبر نوآور يك سازمان باشد كه به ديگران تعلق دارد. از ديدگاه «كول» كارآفرين مي تواند: 1- نوآور محاسبه گر 2- نوآور الهام دهنده 3- ارتقا دهنده بيش از حد خوشبين 4- سازنده يك شركت كارآمد و قوي.

آيا كارآفرينان سرزنده و پر تحرك هستند؟ (اقتباس از «برد» 1992:207)
خاصيت رب النوع تجارت، سخنوري و سرقت، تحول آن است. يعني خاصيت شناور بودن آزادانه. خلاصه اينكه تداعي كننده سرگرداني، بازگشت وتكرار معاني و بيان و پنهان كاري و سرقت است. اغتشاش هاي فكري ، بينش ها، يافته هاي موفقيت آميز، شهودها، اجراي روياها ( در قلمرو « ربالنوع تجارت، سخنوري و سرقت» هستند) ( اشتين 1983:52). سبك او، ارتباط همزمان و فوري مكان ها، افراد وايده هاست. به واسطه فعاليت او ، گروههاي متعارض به توافق دست مي يابند، منابع مبادله مي شوند و انتقال صورت مي گيرد. رب النوع تجارت، سخنوري و سرقت همچنين داراي ويژگي هاي حيله گري، فريبكاري، ابتكار وظهور ناگهاني و سحرآميز است. و به خاطر تدبير، تيزهوشي و زيركي هوشمندانه خود شهرت دارد ودر نقش خود به عنوان يك پيام آور يا منادي داراي قدرت بيان بوده و در اجراي امور نقش مهمي را ايفا مي كند. طرز فكر او طعنه آميز و غير احساساتي است. ما بسياري از اين ويژگي ها را به كارآفرينان نسبت مي دهيم ؛ و كارآفرينان را افرادي خلاق، فرصت گرا و متقاعد سازنده و شخصيت هاي مستقل تر از مردان يا زنان « سازماني » مي دانيم. مطالعات تجربي نشان داده بسياري از كارآفرينان به واسطه اينكه از لحاظ اجتماعي افرادي زرنگ و مستقل بوده و كمتر از حد معمول به ارتباط، انطباق، كمك و رابطه بين فردي نياز دارند، لذا با ويژگي هاي رب النوع تجارت، سخنوري و سرقت مطابقت دارند.

ويژگي اصلي رويكرد چنين شخصيت هاي استراتژي سازي كدامند؟ چند سال قبل ، « مينتزبرگ» (1973) چها ويژگي را ارائه داد: 1- در روش كارآفرينانه ، فرايند استراتژي سازي تحت الشعاع جستجوي فعالانه يافتن فرصت هاي جديد قرار مي گيرد. سازمان كارآفرين بر روي فرصت ها تمركز مي كند و مشكلات در درجه دوم اهميت قرار دارند، همان گونه كه پيتر دراكر نوشته است: « كارآفريني به تعدادي افراد خوب نياز دارد كه براي فرصتها به كار گرفته شوند نه اينكه وقت و انرژي آنها صرف حل مشكلات شود». 2- در سازمان كارآفرين ، قدرت در دستان مدير عامل متمركز است. كالينز و مورد مطالبي درباره كارآفرين مؤسس نوشته و مشخصه هاي او را به شرح زير ذكر كرده اند: عدم تمايل به تسليم شدن در برابر قدرت، ناتواني در كار كردن و ضرورت حاصله براي فراز از آن. در اينجا، اعتقا د بر اين است كه قدرت در دست كسي است كه قادر است سازمان را به انجام اقدامات جسورانه متعهد سازد. او مي تواند با اتكا به قدرت شخصي و گاهي اوقات با اتكا به جذبه خود و با صدور دستور حكمراني كند. وضعيت يك شركت مصري كه متعلق به چند سال پيش بوده است، اما نمونه اي از شركت هاي كارآفرين امروزي مي باشد اين گونه توصيف شده است؛ فاقد يك طرح سازماني برنامه ريزي شده، تشريفات اداري براي گزينش و توسعه پرسنل اداري، فاقد سيستم عمومي طبقه بندي حقوق و دستمزد و انحصار قدرت در دست يك نفر است. « دورنما» جايگزين آن طرح ترسيم شده گرديده است.

ويژگي اصلي رويكرد چنين شخصيت هاي استراتژي سازي كدامند؟
3- پيشرفت سريع و چشمگير علي رغم وجود عدم اطمينان، مشخصه استراتژي سازي به روش كارآفرينانه است. استراتژي در سازمان كارآفرين با اتخاذ تصميمات بزرگ (‌تصميماتي كه جسورانه هستند) پيش مي رود. مدير عامل به دنبال يافتن شرايط بي ثبات و غير قطعي است كه در آن سازمان بتواند سود قابل ملاحظه اي به دست آورد و ترقي كند. 4- رشد هدف غالب سازمان كارآفرين است. طبق اظهار روان شناس معروف ديويد مك كليلند ( 1961) ، نياز به توفيق بيش از هر چيزي كارآفرين را تحريك مي كند. از آنجا كه اهداف سازمان صرفاً در امتداد اهداف كارآفرين است، به نظر مي رسد كه هدف برجسته سازماني كه به روش كارآفرينانه فعاليت مي كند، رشد است. رشد ملموس نشانه موفقيت است. چند سال قبل، مجله « فورچون » در مقاله اي راجع به سازمان « مديران جوان » تحت عنوان « نفس كارآفرينانه» the entrepreneurial ego چنين نتيجه گرفت: « بيشتر مديران جوان اصرار دارند كه بيشتر چيزي را بسازند تا اينكه آن را با تدبير انجام دهند. يكي از مديران مي گويد: « توسعه نوعي بيماري است كه ما به آن مبتلا هستيم». مدير مي گويد :« بگذاريد با آن مواجه شويم. ما سازندگان امپراتوري هستيم». ساختن يك امپراتوري كاري اجباري و وسوسه اي خوفناك است نه پول در آوردن.

پيش فرضهاي مكتب كارآفريني
1- استراتژي به عنوان يك دورنما به ويژه به عنوان مفهوم خط مشي بلند مدت يا دور نماي آينده سازمان در ذهن رهبر نقش مي بندد. 2- فرايند تشكيل استراتژي در بهترين شكل خود فرايندي نيمه آگاهانه است كه ريشه در تجربه و شهود رهبر دارد، او استراتژي را اعم از اينكه خود آفريده باشد يا از ديگران اقتباس كرده باشد ، در رفتار خود نهادينه مي كند. 3- رهبر با عزم راسخ و وسواس و با حفظ كنترل دقيق و شخصي بر اجراي استراتژي به منظور تدوين مجدد جنبه هاي خاص ضروري دورنما را ارتقا مي بخشد.

پيش فرضهاي مكتب كارآفريني
4- دورنماي استراتژيك انعطاف پذير است و به آساني تحت تأثير قرار مي گيرد و تغيير داده مي شود. از اين رو استراتژي كارآفرينانه هم سنجيده است ( از لحاظ كليت دورنما) و هم پيش بيني نشده و اضطراري( از لحاظ امكان تغيير در جزئيات) 5- سازمان نيز انعطاف پذير است. يعني ساختار ساده اي است كه تحت تأثير دستورات رهبر قرار مي گيرد. 6- استراتژي كارآفرينانه شكل موقعيت را به خود مي گيرد. يعني يك يا چند جايگاه در موقعيت بازار كه از سوي نيروهاي رقابت مستقيم حمايت مي شوند.

تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني
فصل ششم مكتب شناختي تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند ذهني

« هر چيزي را در صورتي خواهيم ديد كه آن را باور كنم » « بي نام » اگر ما در ارتباط با شناخت چشم انداز استراتژيك و نحوه شكل گيري استراتژي ها تحت شرايط متفاوت جديت به خرج دهيم، بهتر است ذهن استراتژيك را مورد بررسي و كنكاش قرار دهيم. چنين وظيفه اي به عهده مكتب شناختي است. يعني اين مكتب بايد با استفاده از رشته روان شناختي، به آنچه كه اين فرايند در قلمرو شناخت بشر معني مي دهد دست يابد. اين مكتب گاهي اوقات با كاركردن اشتراكي با مكاتب ديگر ( مثلاً با مكتب موقعيت يابي در مورد شناخت گروههاي استراتژيك و استراتژي هاي عدم مشمولي) ، تعدادي از محققين برجسته را در 10 يا 15 سال گذشته جذب كرده است. تحقيق « آيلز» در سال 1990 نشان مي داد كه چنين كاري تا آن موقع يكي از معروف ترين عرصه هاي تحقيقاتي در زمينه مديريت استراتژيك بود. قسمت اصلي كاري كه راجع به آن بحث خواهيم كرد، نمي تواند يك مكتي فكري منسجم را به شكل مجموعه اي غير منسجم از تحقيقات كه به نظر مي رسد در چنين مكتبي در حال رشد است خيلي زياد تشكيل دهد. اگر اين مكتب بتواند نيات خود را برآورده كند، مي تواند استراتژي را در تئوري و عمل دگرگون سازد.

قبل از آغاز اين موج كاري ، آنچه به ذهن مديران مي رسدعمدتاً ناشناخته بود. پژوهشگران با پيش شرط هاي تفكر، بيش از خود تفكر ارتباط داشتند براي مثال آنها با آنچه يك استراتژيست لازم است بداند ارتباط داشتند. هم اكنون مسائل صريح تر شده اند. اما ما از شناخت رفتارهاي پيچيده و خلاق كه استراتژي ها را به وجود مي آورد دور مي نمائيم. از اين رو استراتژيست ها تا درجه زيادي خود آموخته هستند. آنها ساختارهاي علمي و فرايندهاي فكري خود را عمدتاً از طريق تجربه مستقيم به دست مي آورند. اين تجربه، معلومات آنها را شكل مي دهد و معلومات آنها نيز به نوبه خود شكل دهنده كاري است كه آنها انجام مي دهند و در نتيجه تجربه بعدي آنها شكل مي گيرد. اين دوگانگي با ايجاد دو جناح متفاوت نقش مهمي را در مكتب شناختي ايفا مي كند.

شناخت در قالب اطلاعات پردازي
تأثير كردن در يك سيستم جمعي اطلاعات پردازي كه سازمان ناميده مي شود، فراسوي جهت گيري در شناخت فردي قرار دارد. مديران، كاركنان اطلاعاتي هستند. آنها نياز خود و همچنين نياز همكارسن و مديران مافوق خود به اطلاعات را تأمين مي كنند. در سازمان هاي بزرگ به ويژه اين امر موجب بروز هر نوع مشكل شناخته شده اي مي گردد. اطلاعات پردازي با دقت آغاز مي شود، با كدگذاري ادامه مي يابد، سپس وارد مرحله حافظه و بازاريابي مي شود، پس از آن منجر به انتخاب مي شود و در نهايت با ارزيابي نتايج به پايان مي رسد. اين فرايند در تصوير مدل موازي فرايند تصميم گيري استراتژيك نشان داده شده است.

دقّت: يعني عمل كردن شبيه به يك مسئول پذيرش كه متقاضيان را طبق اولويت هاي خاصي مجزا مي كند و سپس از ورود بعضي جلوگيري مي كند و برخي ديگر را مي پذيرد، تعيين مي كند كه چه اطلاعاتي پردازش شود و چه اطلاعاتي ناديده گرفته شود. كدگذاري: با جستجو براي يافتن تطابق بين اطلاعات و مقوله هاي موجود مثل اين مقوله كه كسي به جاي «متقاضي»، «مشتري» است، به اطلاعات معني ميدهد. البته اغلب چنين مقوله هايي منشأ انحراف هستند، زيرا موجب بروز اختلاف جزئي مي شوند. آنچه براي كل اين فرايند ضروري است نوعي ساختار معلومات گروهي مشترك مي باشد كه به موجب آن يك چارچوب مشترك تفسير حكم فرما مي شود.

حافظه و بازاريابي: شناخت با حافظه آغاز مي شود. در مورد افراد حافظه، شبكه ارتباطات بين اقلام مختلف اطلاعات است. در مورد سازمان ها، ارتباطات همچنين در اشكال، قوانين، رويّه ها، كنوانسيون ها و تكنولوژي هاتجسم مي يابد. ارتباط بين اين دو، « اجتماعي شدن» است، يعني سازمان بر روي فرد كار مي كند تا رويّه هاي موجود را بپذيرد، سپس اين رويّه ها بخشي از حافظه خود آن فرد مي شود و در نتيجه شناخت را با سازمان وفق مي دهد. انتخاب: فرايند انتخاب قبل از حركت قطعي به سمت راه حل از يك مرحله به مرحله ديگر عقب و جلو مي رود. اين راه حل ممكن است اين گمان را به وجود آورد كه تصميمي اتخاذ شده است. اما در واقع «پيش بيني» نشده است.

نتايج: حاكي از آغاز فرايند باز خورد مي باشد. افراد و سازمانها، انتخاب هاي خود را درك مي كنند و اين درك را به پردازش مستمر اطلاعات ( يعني بازگشت به دقت، كد گذاري، حافظه و بازيابي با توجه به انتخاب هاي بعدي) منتقل مي كتتد.

مدل موازي فرايند تصميم گيري استراتژيك

فرضيه هاي مربوط به مكتب شناختي
مكتب شناختي در بهترين شرايط يك مكتب فكري رو به تكامل درباره تدوين استراتژي است. از اين رو، در اينجا فرضيه هاي آن را كه از ادبياتش اقتباس شده است ارائه مي دهيم تا از بررسي آثار آن نتيجه گيري كنيم: 1- تدوين استراتژي يك فرايند شناختي است كه در ذهن فرد استراتژيست شكل مي گيرد. 2- استراتژي به شكل ديدگاه ها (‌ يعني به شكل مفاهيم، نقشه ها، طرح ها و چارچوب ها) ظاهر مي شود كه تعيين مي كنند افراد چگونه از منابع ورودي از محيط استفاده كنند.

فرضيه هاي مربوط به مكتب شناختي
3- اين منابع ورودي ( بر طبق جناح « عيني» اين مكتب ) قبل از رمز برداري شدن توسط نقشه هاي شناختي از همه فيلترهاي تحريف كننده مي گذرند، يا اينكه ( بر طبق جناح «ذهني ») صرفاً تفاسيري ازجهاني هستند كه تنها بر حسب اينكه چگونه مشاهده مي شوند وجود دارند. به عبارت ديگر ، جهان مشاهده را مي توان به شكل مدل درآورد، چارچوب بندي نمود و آن را بنا نهاد. 4- استراتژي ها همچون مفاهيم در وهله نخست به دشواري به دست مي آيند، هنگامي كه عملاً به دست مي آيند بسيار كمتر از اندازه بهينه هستند و در صورت ناپايداري ، نتيجتاً تغيير آنها دشوار است.

مکتب یادگیری تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند غیرمنتظره
فصل هفتم مکتب یادگیری تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند غیرمنتظره

موضوع این درس فیزیک پیشرفته است
موضوع این درس فیزیک پیشرفته است . این بدان معناست که مدرس ، این موضوع را مبهم تشخیص می دهد. اگر او آن را مبهم تشخیص نمی داد در این صورت این درس فیزیک مقدماتی نامیده می شد بر طبق این مکتب ، استراتژی ها هنگامی ظهور می یابند که مردم گاهی اوقات به طور فردی و در بسیاری از مواقع به طور جمعی تصمیم می گیرند که درباره یک موقعیت و توانایی سازمان خود در مقابله با آن موقعیت چیزهایی بیاموزند. سرانام آنها به الگوهای عملی رفتار دست می یابند. مدیریت استراتژ یک دیگر صرفأ (( مدیریت تغییر ))نیست، بلکه (( مدیریت به وسیله تغییر)) است. سیاستگذاری یک فرآیند مرتب، منظم و کنترل شده نیست، بلکه یک فرآیند نا مرتب است که در آن سیاستگذاران می کوشند بر جهانی غلبه کنند که می دانند برای آنها بسیار پیچیده است.

شکل گیری در مقابل تدوین کلید مکتب یادگیری آن است که بنیاد آن بر توصیف استوار باشد تا تجویز. تنها ده درصد از استراتژ ی های تدوین شده عملأ به اجرا در می آیند . اگر یک استراتژی با شکست مواجه شود تدوین کنندگان آن مجریان را مقصر می دانند . به عبارت دیگر هر شکست در اجرای استراتژ ی قطعأ شکست در تدوین آن است. اما مشکل واقعی در همین جداسازی تدوین واجراء و جداسازی تفکر(تدوین استراتژ ی) از عمل (اجرای استراتژ ی ) نهفته باشد .شا ید ما در مدیریت استراتژیک به هوش کمتری نیاز داشته باشیم . استراتژ ی را می توان ناشی از انواع فعالیت ها و تصمیمات جزئی افراد مختلف دانست. اگر این تغییرات جزئی به مرور زمان یک جا شود اغلب به ایجاد تغییران عمده در مسیر منجر می گردد. بحث خود را با تعدادی از ایده ها آغاز می کنیم که با هم ولی به یک شیوه برنامه ریزی نشده به همگرایی در یک نوع مدل یادگیری شکل گیری استراتژ ی ختم می شوند.

استراتژ ی های موءثرتر ، اما کمتر زیرکانه
ار شما تعدادی مگس و زنبور را در بطری قرار دهید و آن را به صورت افقی طوری بخوابانید که ته آن به سمت پنجره باشد خواهید دید که زنبورها برای یافتن روزنه سماجت خواهند کرد تا از خستگی بمیرند . اما مگسها سریع خارج می شوند . هوش زنبورها باعث می شودآنها در این تجربه کاری انجام ندهند زیرا آنها تصور می کنند راه خروج از هر زندانی باید جایی باشد که نور بیشتری بتابد . از نظر زنبورها بطری یک راز خارق العاده است و هر قدر که هوش آنها بیشتر باشد به همان نسبت این مانع عجیب غیر قابل قبول تر و مبهم تر به نظر خواهد رسید . حال آنکه مگسهای کم هوشتر که توجهی به منطق ندارند به راحتی از بطری خاج می شود. بحث خود را با تعدادی از ایده ها آغاز می کنیم که با هم ولی به یک شیوه برنامه ریزی نشده به همگرایی در یک نوع مدل یادگیری شکل گیری استراتژ ی ختم می شوند.

پیدایش یک مدل یادگیری : ما میتوانیم تکامل مکتب یادگیری را در چند مرحله دنبال کنیم
فزون گرایی پراکنده: در کتاب فزون گرایی جدا سیاستگذاری را یک فرآیند ((تسلسلی)) ((اصلاحی)) و (( بخش بخش شده)) توصیف کرده است. به نظر او تصمیمات در این فرآیند ، بیشتر در جهت حل مسائل اتخاذ می شود تا استفاده از فرصتها .استدلال این بود که عوامل متعددی در این فرآیند دخالت دارند ، اما هر قدرت مرکزی به سختی می تواند آنها را هماهنگ سازد. فزون گرایی منطقی :کویین می گوید : استراتژ ی واقعی هنگامی تکامل می یابد که تصمیمات داخلی و وقایع خارجی با هم به جریان می افتند تا اعضای اصلی تیم مدیریت ارشد (هیأت مدیره) سازمان به یک توافق تازه و مشترک برای انجام عملیات دست یابند.در سازمانهایی که خوب اداره می شوند، مدیران به طور پویایی جریان فعالیت ها و حوادث را با روند صعودی به سمت استراتژ ی های آگاهانه و سنجیده هدایت می کنند . اما در تدوری کویین ابهام جالبی وجود داشت. فزون گرایی را می توان به دو روش تفسیر کرد . از یک طرف می توان آن را به عنوان فرآیندی برای توسعه خود دور نمای استراتژ یست نگریست و از طرف دیگر می توان آن را فرآیندی برای حیات بخشیدن به تصوری پنداشت که قبلأ در ذهن استراتژ یست وجود داشته است . در حالت اولف استراتژ یست اصلی با روند صعودی یادگیری مواجه است ، در حالت دوم استرات ژیست مانوری تاکنیکی و تقریباً سیاسی را از طریق یک سازمان پیچیده به شیوه صعودی انجام می دهد.

دستور العمل های تجویزی برای فزون گرایی منطقی ( اقتباس از کویین)
1- سیستم رسمی اطلاعات را هدایت کنید 2- آگاهی سازمانی ایجاد کنید 3- سمبل های معتبر تغییر را بسازید 4- نقطه نظرات جدید را قانونی کنید 5- تغییرات تاکنیکی و راه حل های جزئی را دنبال کنید 6- حمایت سیاسی را گسترش دهید 7- بر مخالفت غلبه کنید 8- انعطاف پذیری را آگاهانه سازماندهی کنید 9- بالن های آزمایشی و مجموعه های مجزای تعهد را ایجاد کنید. 10- تمرکز را تبلور بخشید 11- خود را درگیر تغییر مستمر کنید 12- استراتژ ی را یک فرآیند خطی نپندارید

تئوری تکاملی: استراتژ ی غیر منتظره:
تئوری موسوم به تئوری تکاملی که به کار کویین مربوط است که توسط دو اقتصاد دان ارائه شد. آنها زیر سیستمهای مشابه را تشریح میکنند ، اما معتقدند که تغییر بیشتر ناشی از تعامل جمعی سیستم های اولیه رفتاری یعنی(( روال عادی)) می باشد . روال های عادی همان الگوها ی مکرر فعالیت می باشد که عملکرد روزمره سازمان را تایید و کنترل می کند . سازمانها متشکل از سلسله مراتب روال های عادی می باشند که یف آن از اساسی ترین روال عادی در سطح کارخانه تا روال های مورد استفاده توسط مدیران برای کنترل سایر فعالیتهای گسترش یافته است. استراتژ ی غیر منتظره: استراتژ ی سنجیده و پیش بینی شده بر نظارت تمرکز می کند، حال آنکه استراتژ ی ناگهانی و پیش بینی نشده بر یادگیری تأکید می نماید .استراتژ ی ناگهانی فرصت یادگیری استراتژ یک را خلق می کند، چرا که به توانایی سازمان برای آزمودن اقرار می کند. کویین می گوید استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره می تواند ناشی از تلاشهای یک رهبر به تنهایی یا یک تیم اجرایی کوچک باشد.

استراتژ ی سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره
ویژ گیهای مهم نوع استراتژ ی ااین استراتژ ی ها از طرح های رسمی نشأت می گیرنداهداف دقیقی در این استراتژ ی ها وجود دارد که از سوی رهبر مرکزی تدوین و برشمرده می شوند. این استراتژ ی را می توان سنجیده ترین استراتژ ی ها نامید برنامه ریزی شده این استراتژ ی ها از یک بینش مرکزی سرچشمه می گیرند اهداف در بینش مشخص رهبر تجلی پیدا می کنند و در نتیجه با فرصتهای جدید انطباق پذیرند . سازمان تحت کنترل مشخصی مدیر است و در جایگاهی مناسب در محیط واقع شده است . این دسته از استراتژ ی ها کلاأ سنجیده و پیش بینی شده می باشند ، اما می توانند بصورت جزءبه جزء و با جهت گیری خاصی ظهور یابند . کرآفرینانه این دسته ناشی از عقاید مشترک می باشند، اهداف در قالب بینش جمعی تمامی عوامل، بشکل الهام شده و نسبتاً تغییر ناپذیر ظاهر می شوند و قاعدتاً از طریق تلقین یا اجتماعی شدن تحت نترل قرار می گیرند. این استراتژ ی ها نسبتاً سنجیده و پیش بینی شده هستند. ايدئولوژيكي

چتری فرآیند نامربوط توافقی تحمیلی
این نوع استراتژ ی ها از محدودیت ها و ضوابط نشأت می گیرند. مدیر سازمان هنگام نظارت بر پاره ای از فعالیت های سازمانی ، ضوابط و اهداف استراتژ یک را تعیین می کند ، دور نماهای استراتژ یک سنجیده می باشند ، موقعیت ها و ... می توانند غیر منتظره باشند . همچنین می توان این استراتژ ی ها را استراتژ ی های عمداً غیر منتظره توصیف کرد. چتری این قبیل استراتژ ی ها از فرآیند سر می زنند ، مدیر سازمان جنبه های فرآیندی استراتژ ی را تحت نظارت خود قرار می ذهد و نظارت بر جنبه های محتوای آن را به عوامل دیگر می سپارد ، این استراتژ ی تا اندازه ای سنجیده و تا اندازه ای غیر منتظره می باشند( علاوه بر این می توانند عمداً غیر منتظره باشند) فرآیند از قلمروهای محصور و فعالیت های مخاطره آمیز ناشی می شوند : عواملی که ارتباط ضعیفی با بقیه بخشهای سازمان دارند در غیاب اهداف اصلی یا مشترک سازمان یا در رد مستقیم آنها الگوهائی را در اقدامات و رفتارهای خود ایجاد می کنند . این استراتژ ی ها از نظر سازمانی غیر منتظره می باشند . نامربوط این گروه از توافق نشأت می گیرند. عوامل سازمان از طریق توافق متقابل به الگوهای مشترکی دست می یابند ، این الگوها در غیاب اهداف اصلی یا مشترک گسترش یافته و فراگیر می شوند . این استراتژ ی ها نسبتاً غیر منتظره می باشند. توافقی این استراتژ ی ها را محیط به وجود می آورد ، محیط یا از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیش دستی ضمنی یا محدود کردن اختیارات سازمانی ، الگوهایی را به رفتار تحمیل می کند. این استراتژ ی را باید غیره منتظره ترین استرات ی نامید تحمیلی

استراتژ ی یادگیری در سازمان حرفه ای
در این سازمانها بسیاری از مسائل استراتژ یک مهم تحت کنترل مستقیم تک تک کارشناسان قرار می گیرد حال آنکه برای مسائل دیگر نه تک تک کارشناسان دیگر می توانند تصمیم گیری کنند و نه مدیران ارشد. در عوض این مسائل نیازمند مشارکت چندین نفر در یک فرآیند تعاملی پیچیده است. تصمیم گیری از طریق قضاوت حرفه ای: مشخصه سازمان های حرفه ای این است که تعیین مأموریت اولیه سازمان تا اندازه زیادی به قضاوت تک تک کارشناسان واگذار می شود. تصمیم گیری از طریق حکم اداری: استقلال شغلی و حرفه ای، توانایی مدیران ارشد در نظارت بر کارشناسان از راه سلسله مراتب قراردادی را شدیداً تحت کنترل قرار می دهد. اما بعضی از انواع فعالیت ها در زمره آنچه که می توان آن را حکم اداری نامید واقع می شود . تصمیم گیری از طریق انتخاب جمعی: بسیاری از تصمیمات در فرآیندهای تعاملی مورد رسیدگی قرار می گیرند . این فرآیندها کارشناسان و مدیران را در انواع سطوح سلسله مراتب و انواع واحدها با هم ادغام می کنند . از جمله این تصمیمات می توان به تصمیمات مربوط به ایجاد و قطع انواع مختلف فعالیت ها و واحدها اشاره کرد.

مدل(( ریشه علفی ))شکل گیری استراتژ ی
1- استراتژ ی از اول همانند علفهای هرز در یک باغ رشد می کنند. به عبارت دیگر فرآیند شکل گیری استراتژ ی را می توان بیش از حد مدیریت کرد. 2- این استراتژ ی ها می تواند در هر مکانی و تقریباً در هر جایی که مردم دارای توانایی یادگیری و منابع لازم برای تقویت آن توانایی باشند ریشه بگیرد و رشد کند. 3- چنین استراتژ ی هایی هنگامی سازمانی می شوند که جمعی باشند و در کنار هم جمع شوند، یعنی هنگامی که الگوها آن قدر تکثیر یابند و رشد نمایند که رفتار کل سازمان را در برگیرند. 4- فرآیندهای تکثیر استراتژ ی ها ممکن است آگاهانه باشد اما لازم نیست. همین طور آنها ممکن است تحت کنترل و مدیریت قرار بگیرند، اما این هم ضرورتی ندارد. 5- ممکن است استراتژ ی های جدید که دائماً در حال ظهورند طی دوران تغییر، سازمان را فرا گیرند.دوران تغییر نقطه پایانی است بر دوران تداوم منسجم تر. 6- مدیریت فرآیند استراتژ ی سازی به منزله پیش پنداری استراتژ ی ها نیست، بلکه به منزلهتشخیص ظهور آنها و فاصله انداختن بین آنها در مواقع مقتضی است.

فرآیندهای استراتژ ی طبق استراتژ ی ها
چشم اندازه یکپارچه مجموعه ای از موقعیت ها برنامه پیش بینی شده استراتژ ی در قالب برنامه ریزی بینش (دورنگری) فعالیت مخاطره آمیز یادگیری الگوی پیش بینی نشده

فرضیات مکتب یادگیری 1- ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان که اغلب با گسترش پایگاه های اطلاعات لوازم برای استراتژ ی همراه می باشد، از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری می کند. از این گذشته، استراتژ ی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرآیند یادگیری را به خود بگیرد. فرآیندی که در نهایت تدوین و اجرای استراتژ ی در آن غیر قابل تمایز بشد. 2- در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد و گاهی اوقات بتواند یاد گیرنده اصلی باشد ، اما عموماً این سیستم جمعی است که یاد می گیرد. بیشتر سازمانها دارای استراتژ یست های بالقوه متعددی هستند. 3- استراتژ ی ها به شکل الگو از دل زمان گذشته نشأت می گیرند، پس از آن شاید به شکل طرح هایی برای زمان آینده ظاهر شوند ودر نهایت دورنماهایی برای هدایت کل رفتار باشند.

4- این یادگیری به سبک پیش بینی نشده پیش می رود و از طریق رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته بر می انگیزد. این انگیزش طوری است که از عمل ، حس ایجاد می کند. کسانی در استراتژ ی پیشقدم می شوند که قابلیت و منابع یادگیری را در اختیار داشته باشند. این بدان معناست که استراتژ ی ها می توانند در هر نوع مکان عجیبی و به هر شیوه غیر معمولی ظهور پیدا کنند. 5- نقش رهبر، پیش پنداری استرات ی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژ یک است که به موجب آن استراتژ ی های جدید می توانند ظهور یابند. پس از آن در نهایت مدیریت استراتژ یک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است.

دستورالعمل های جدید یادگیری استراتژ یک
یادگیری را از نقطه نظر فرآیند می نگرد و توجه عمده خود را بیشتر به مدیریت تغییر معطوف داشته است تا خود استراتژ ی. اغلب بین آنچه (( آرگویس)) و(( شون)) آن را یادگیری تک حلقه ای و یاد گیری دو حلقه ای نامیده اند، فرق گذاشته می شود. یادگیری تک حلقه ای محافظه کارانه تر است و هدف عمده آن کشف خطاها و ثبت فعالیتهای سازمانی است. یادگیری دو حلقه ای عبارت است از کسب آگاهی راجع به یادگیری تک حلقه ای . یعنی آگاهی پیدا کردن از نحوه یادگیری. مدیران باید رفتار خودشان را با دید منتقدانه بنگرند روش های سهیم شدن غیر عمدی خود در مسائل سازمان را تشخیص دهند و سپس طرز رفتار خود را عوض کنند . اگر به مردم بیاموزیم که چگونه رفتار خود را به شیوه های جدید و موءثر توجیه کنند و برای آن استدلال بیاورند، می توانیم حصارهایی را که مانع یادگیری می شوند در هم بشکنیم. محرک هایی که برای آگاهی از فرآیند شکل گیری استراتژ ی موءثرند، عبارتند از: 1- یادگیری به عنوان ایجاد دانش 2- رویکرد قابلیت های پویا متعلق به ((هامل)) و(( پراهالاد)) 3- تئوری هرج و مرج

یاد گیری به عنوان ایجاد دانش
مدیران غربی باید از این تفکر سنتی که دانش را می توان از طریق کتاب های راهنما، دروس و سخنرانی ها آموخت و یاد داد، دست بردارند. آنها باید به جنبه ای از دانش که کمتر رسمی و سیستماتیت است توجه بیشتری نشان دهند و بر بینش ها ، ادراک و تصورات بسیار ذهنی که با استفاده از استعاره ها ، تصاویر یا تجربیات به دست می آیند، تمرکز کنند. مدیران باید اهمیت دانش ضمنی و میزان تفاوت آن با دانش صریح را بپذیرند.دانش ضمنی اشاره به این دارد که(( ما می توانیم بیش از آنچه که می توانیم بگوییم، آگاهی داشته باشیم)) از طرف دیگر دانش(( صریح )) یا ((مدون)) به دانشی اطلاغ می شود که به زبان رسمی و سیستماتیک قابل انتقال است.تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح که مدیران میانی نقش مهمی را به طرفداری ازآن ایفا ء میکنند، اهمیت خاصی دارد. مدیران میانی کسانی هستند دانش ضمنی کارکنان مجرب و ماهر و مدیران عامل را با هم ترکب کرده ، آن را صریح می سازند و در محصولات و تکنولو ی های جدید می گنجاینند. چهار روش تبدیل دانش به شرح زیر است: اجتماعی کردن: غالباً اشتراک ضمنی، دانش ضمنی را حتی بدون استفاده از زبان تشریح می کند بیرونی کردن: دانش ضمنی را اغلب از طریق استفاده از استعاره ها و تحلیل به دانش صریح تبدیل می کند ترکیب: در شرکتهای غربی خواهان دارد، و دانشی را که رسماً تدوین شده است یکی می سازد و از شخصی به شخص دیگر انتقال میدهد . درونی کردن: دانش صریح را، در صورتی که مردم آن را همچون (( یادگیری)) عملی درونی سازند، به شکل دانش ضمنی باز می گرداند. بنابر این ، یاد گیری به همان اندازه که ذهنی است باید جسمی هم باشد.

یادگیری فردی موجب یادگیری جمعی می شود و شروع به ساختن یک (( چارچوب یکپارچه ساز )) یادگیری سازمانی می شود . این نوع یادگیری در سطوح فردی ، گروهی و سازمانی صورت می گیرد که هر یک دیگری را تقویت می کند، ((یادگیری سازمانی عبارت است از فرآیند تغییر در تفکر و رفتار فردی و مشترک که تحت تأ ثیر نهادهای سازمان قرار می گیرد و در آنها تثبیت می شود )) چهار فرآیند اساسی با در نظر گرفتن تغییرات رفتاری و شناختی ، این سطوح را به هم پیوند می دهند . این چهار فرآیند عبارتند از : 1- شهود: یک فرآیند نیمه آگاهانه است که در سطح فردی به وقوع می پیوندد . شهود آغاز کارآفرینی است و باید در ذهن فرد صورت بگیرد. 2- تفسیر: عناصر آگاهانه این یادگیری فردی را بر می گزیند و آنها را در سطح گروه تقسیم می کند. 3- یکپارچه سازی : شناخت جمعی را در سطح گروه تغییر می دهد و آن را به سطح کل سازمان می رساند. 4- نهادینه سازی: یادگیری را در سراسر سازمان یکنواخت می کند.

چار چوب یکپارچه ساز برای یادگیری سازمانی
ورودی ها- نتایج فرآیند سطح تجارب تصورات استعاره ها شهود فردی گروهی سازمانی زبان نقشه شناختی مکالمه-گفتگو تفسیر شناخت مشترک توافق متقابل سیستم های تعاملی یکپارچه سازی طرح ها، روال ، هنجارها سیستم های تشخیصیقوانین و رویه ها نهادینه سازی

پويايي توانايشي سازماني
استراتژي به يادگيري بستگي دارد و يادگيري به تواناييها . از آنجا كه اين رويكرد ، مديريت استراتژيك را فرآيند (( يادگيري جمعي )) مي پندارد كه هدف آن توسعه و سپس بهره برداري از قابليت هاي متمايزي است كه تقليد از آنها دشوار است ، لذا به طور طبيعي دز مكتب يادگيري جاي مي گيرد . با وجود اين ، اين رويكرد ذاتاً بعضي از ويژگيهاي مكتب طراحي به ويژه تأكيد بر قابليت هاي متمايز و از جهتي نقش مهم در نظز گرفته شده براي مدير ارشد را مشتركاً دارا مي باشد. از آنجا كه تواناييها بين وظيفه اي هستند ، لذا فرآيند تغيير را نمي توان به مديران مياني واگذار كرد . اين فرآيند مستلزم زاهنمايي عملي از سوي مدير عامل و دخالت فعالانه و مؤثر مديران ارشد است. ما مايليم كه رويكرد قابليت هاي پويا را تركيبي از مكاتب طراحي و يادگيري بپنداريم. ما سه مورد از رايج ترين مفاهيم مرد استفاده را مورد بحث قرار مي دهيم . اين مفاهيم با ويژگي سازمان بيشتر ارتباط دارند تا با فرآيند هاي مورد استفاده.

1- قابليت اصلي: جوهره استراتژي موفق در (( تطابق استراتژيك پويا )) نهفته است . تطابق استراتژيك پويا به معناي تطبيق عوامل خارجي و داخلي و محتواي خود استراتژي است. يك شركت با استفاده از دارايي هاي نامرئي خود نظير معلومات و دانش فني يا وفاداري مشتري و انباشتن آنها به تطابفق استراتژيك دست مي يابد. انباشتن دارايي هاي نامرئي كه نقش اصلي را دز ر توسعه و رشد استراتژي ايفا مي كنند كاري دشوار است، آنها قادرند همزان چندين كاربرد داشته باشند و ورودي و خروجي فعاليت هاي تجاري مي باشند. اين بدان معناست كه آنها به داخلي استراتژي تزريق مي شوند، اما مي توانند در نتيجه آن باز روي هم انباشته شوند. (( ريشه هاي ))مزيت رقابتي را مي توان در قابليت اصلي يك شركت پيدا كرد مزيت رقابتي ناشي از توانايي هايي است كه عميقاً در شركت ريشه دوانده اند و دليلي مي باشند براي محصولاتي كه آن شركت توليد مي كند . اين توانايي ها به شركت اجازه مي دهد تا با اقدام و سازمان دهي مجدد كاري كه به بهترين نحو انجام مي دهد، طيف محصولات خود را تنوع بخشيده و وارد بازار هاي جديد كنند . از اين رو رمز موفقيت نه در محصولات بزرگ ، بلكه در مجموعه منحصر به فردي ار توانايي ها كه به شركت اجازه مي دهند تا محصولات بزرگ را بسازد نهفته است

2- نيت استراتژيك: به عبارت ديگر ، نيت استراتژيك، موقعيت مطلوب رهبري را تجسم مي كند و معياري را تعيين مي كند كه سازمان ازآن به منظور ترسيم آينده پيشرفت خود استفاده خواهد كرد. نمونه هايي از نيت استراتژيك: 1-شركت((كنون)) درصدد برآمد تا شركت((زراكس)) را شكست دهد. 2- ((هوندا)) تلاش كرد تا به شركت((فورد)) دوم تبديل شود. مفهوم نيت استراتژيك همچنين يك فرآيند مديريتي فعال را در بر مي گيرد اين فرآيند شامل موارد زير است: - تمركز توجه سازمان بر جوهره پيروز شدن - بر انگيختن افراد از طريق آگاه ساختن آنها از ارزش هدف - فراهم كردن شرايط براي مشاركت هاي فردي و گروهي - حفظ شور و اشتياق از طريق فراهم كردن تعاريف عملياتي جديد در صورت تغيير شرايط - استفاده دايمي از نيت به منظور هدايت تخصيص منابع بنابراين، نيت استراتژيك، خط مشي كلي را تعيين مي كند، فرصت هاي بازاري در حال ظهور را تشخيص مي دهد و ار كاركنان حمايت مي كند.

كشش و اهرم: كشش از لحاظ لفظي عبارت است از عدم تناسب بين منابع و آرمان هاي آن.از يك طرف شركت هاي زيادي را مي توان يافت كه از موهبت منابع برخوردارد، اما فاقد ((كشش)) كافي در آرمان هاي خود هستند. از طرف ديگر ، شركت هايي را مي توان مشاهده كرد كه داراي پايگاههاي منابع ناكافي مي باشند، اما آرمان بسير متعالي آنها را به حركت در مي آورد. اين همان چيزي است كه به شركتهاي كوچك اجازه مي دهد تا شركتهاي غول پيكر را جذب كنند. اما كشش به تنهايي كافي نيست: شركتها همچنين بايد بياموزند كه چگونه ي ايگاه محدود منابع را به عنوان اهرم مورد استفاده قرار دهند . اين كار را مي توان به شيوه هاي مختلفي انجام داد .بعضي از اين شيوه ها به شرح زير است: 1- متمركز ساختن مؤثر منابع در يك نقطه مركزي استراتژيك 2- انباشتن مؤثر منابع با استخراج دانش از تجربه و استقراض منابع ساير شركتها 3- تكميل يك منبع با منبع ديگر براي خلق ارزش بالاتر، از طريق تركيب كردن آنها و موزون ساختن توسعه محصول، توليد كالا يا خدمت و ارسال، بازار يابي و زير ساخت خدماتي گسترده. 4- نگهداري منابع در صورت امكان، از طريق باز يافت مواد و جذب منابع ساير شركتها 5- باز پس گري منابع از بازار در كوتاهترين زمان ممكنسسس

نقص قوانين صنعت افسانه: تحليل صنعت، كليد استراتژي است افسانه: شما بايد روي رقباي دائمي خود تمركز كنيد افسانه: در استراتژي، ان شما هستيد كه در مقابل جهان قرار داريد.

در وراي يادگيري هرج و مرج
كساني هستند كه ادعا مي كنند حتي سازمان ياد گيرنده در تنگنا قرار دارد، زيرا بيشتر بر آنچه ثابت و پايدار است تأكيد مي كند تا برآنچه نوآورانه و تحول آور است، اين افراد ، تئوري هاي سيستم هاي آشوب و بي نظمي را يك رويكرد متناوب مي پندارند. تئوري آشوب ابتدا در علوم فيزيكي ارائه شد تا سيستم هاي پيچيده ، غير خطي و پويا مثل آشفتگي در مايعات و گازها بهتر درك شوند. اين تئوري نشانگر تلاشي است براي انتقا ل از يك نگرش علمي سنتي به نگرشي كه در آن سيستم كل گرا و پويا پنداشته مي شود اصل اوليه تئوري آشوب اين است كه مجموعه ارتباطات جبر گرايانه به خودي خود مي توانند نتايج الگو دار اما غير قابل پيش بيني به بار آورند. به بيان ديگر، (( نظم مي تواند هرج و مرج ايجاد كند و هرج و مرج مي تواند به نظم جديد منجر شود)) كساني كه مي توانند بفمند كه در اين سيستم ها چه چيزهايي تصادفي نيست اما ظاهراً تصادفي به نظر مي رسد. كه بر اساس شانس يش مي روند ولو اينكه رفتار آنها در واقع تحت كنترل قوانين دقيق باشد. ( مگسها به صورت تصادفي بال مي زنند ، اين كار را بهتر از بال زدن منظم زنبور ها انجام مي دهند) .

رويكرد سنتي مديريت منجر به آن شده است كه بر كنترل و نظمو قابليت تأكيد شود. تصوري كه از آشوب و بي نظمي وجود داشته است اين است كه آشوب و بي نظمي مغاير تصور سازمان مي باشد و نيروهاي مخربي هستند كه بايد محدود شوند . در آخر، انتظار مي رود كه حتي فرآيند ياد گيري كه ممكن است از اول بي نظم به نظر برسد ، رويه عاذي سازمان نهادبنه شود. بي نظمي و آشوب از ويژگيهاي ذاتي سازمان ها مي باشند نه ويژگيهايي كه سازمان ها با آنها بيگانه اند. آشفتگي ها و بي نظمي هاي دايم كه مديران با آنها مقابله مي كنند شامل فرصتهاي خلاقانه مي باشند. از اين فرصتها مي توان به منظر ايجاد نوعي يادگيري كه روشهاي مقرر تفكر استراتژيك برتر است استفاده نمود. بنابر اين، كساني كه طرفدارآشوب و هرج و مرج هستند، معتقدند كه سازمان ها را بايد سيستم هاي پويا در يك حالت دايمي عدم تعادل پنداشت . در واقع، مديران خود بايد به طور سنجيده اي آشفتگي ها و بي نظمي ها را طوري به سازمان تزريق كنند كه ناهماهنگي هاي ناشي از آن بتواند دانش جديدي را خلق كند.

تئوري آشوب براي مديريت استراتژيك
1- برنامه ريزي بلند مدت بسيار دشوار است . در سيستم هاي پرآشوب و بي نظم، آشفتگي هاي جزئي به خاطر وجود ارتباطات غيرخطي و ماهيت پويا و تكراري سيستم، به مرور زمان مضاعف مي شوند. در نتيجه چنين سيستم هايي نسبت به شرايط ااوليه كه پيش بيني را بسيار دشوار مي سازند بسيار حساسند. جبران آن ممكن است بر حسب پيش بيني هاي بهتر براي ساختن الگوهاي پيچيده تر و دقيقتر ناچيز باشد. 2- صنايع به يك تعادل پايدار دست نمي يابند .سيستم هاي پر آشوب و بي نظم به يك تعادل پايدار دست نمي يابند . در واقع ، آنها هرگز نمي توانند از يك حالت دقيق بيش از يكبار عبور كنند . چنين استنباط مي شود كه صنايع در حالت ثابت باقي نمي مانند و اين احتمال وجود دارد كه هر گونه ثبات ظاهري عمري كوتاه داشته باشد. 3- تغيير برجسته مي تواند به طور غير منتظره به وقوع بپيوندد. ورود يك رقيب جديد يا توسعه يك تكنولوژي ظاهراً كوچك و جزئي مي تواند تأثير به سزايي بر رقابت در يك صنعت داشته باشد.

4- پيش بيني كوتاه مدت و پيش بيني الگوها عملي است
4- پيش بيني كوتاه مدت و پيش بيني الگوها عملي است . ميزان شگفت آوري از نظم در سيستم هاي پرآشوب و بي نظم وجود دارد. اگر ما تصور كنيم كه تصميمات استراتژيك در شركتها بر اساس يك دوره ماهانه يا حتي سالانه اتخاذ مي شوند، در اين صورت، مدل هاي شبيه سازي صنعت ممكن است بتواند براي چندين ماه آينده يا شايد چندين سال آينده پيش بيني هاي مفيدي انجام دهد. 5- براي غلبه بر پيچيدگي تعامل هاي استراتژيك گاه در شطرنج يا فوتبال خواه در كسب وكار موجب مي شود كه اتخاذ استراتژي ها تسهيل كننده براي هدايت تصميمات ضرورت پيدا كند . حتي قدرتمند ترين كامپيوترها هم نمي توانند همه حركات احتمالي را در بازي شطرنج پيش بيني كنند. نقد مكتب يادگيري: اين مكتب يك نيروي متعادل سازنده را به آگاهي ((منطقي)) تزريق مي كند .آگاهي منطقي از دير باز بر ادبيات و رويه مديريت استراتژيك سايه انذاخته است همواره اين خطر وجود دارد كه اين حمايت به سمت مخالف سوق پيدا كند. يادگيري مي تواند به فروپاشي و از هم گسستگي استراتژي منجر شود. اكنون مشكلات زير را بررسي مي كنيم: 1- فقدان استراتژي 2- استراتژي شكست خورده 3- استراتژي اشتباه

فقدان استراتژي:سازمان ها هميشه به استراتژي واضح نياز ندارند
فقدان استراتژي:سازمان ها هميشه به استراتژي واضح نياز ندارند . اما همچنين اين حقيقت را بايد در نظر گرفت كه تعداد بسيار زيادي از سازمان ها از فقدان استراتژي واضح رنج مي برند . يك سازمان مي تواند در همه جا سرمايه گذاري مخاطره آميز بسيار زيادي انجام دهد و به شكوفايي برسد و در عين حال انسجام هم نداشته باشد(فاقد استراتژي) ممكن است انسجام اهميت زيادي در عملكرد داشته باشد . به عبارت ديگر آنچه در اين سازمان ها اهميت دارد، يادگيري صرف نيست، بلكه يادگيري جمعي است. استراتژي شكست خورده: تأكيد بيش از حد بر يادگيري مي تواند بر تضعيف يك استراتژي منسجم و كاملاً پايدار نيز تأثير داشته باشد. مردم به دور از امور جاري با يادگيري دمساز مي شوند و از ابتكارات حمايت مي كنند. حمايت آنها صرفاً به اين دليل است كه ابتكارها ، چيزهاي جديد يا شگفت انگيز هستند.به خاطر داشته باشيد كه فقدان ديسيپلين در نهايت به معناي فقدان سازمان است. مكتب يادگيري نبايد به يادگيري به عنوان نوعي جام مقدس بنگرد. معمولاً يادگيري بايد به عنوان يك اصل براي تبيين حس ارزشمند هدايت در مكتب يادگيري گاهي اوقات بايد درباره تغيير دادن اين حس در صورت لزوم بحث كند. استراتژي اشتباه: گذشته از فقدان استراتژي و عدم يادگيري استراتژي خوب، يادگيري به شيوه صعودي مي تواند ظهور استراتژي هايي را كه تا كنون مورد نياز نبوده اند تشويق كند. سازمان وسوسه مي شود كه در هر بار يك قدم به سمت يك موفقيت نا مطلوب بر دارد. سازمان ها پيوسته گام بر مي دارند تا به آن چيزي كه ممكن است كلاً غير قابل قبول باشد، برسند. گاهي اوقات تصميم هاي كوچك به استراتژي هاي نا مطلوب بزرگ منجر مي شود.

دقت در يادگيري: يادگيري، درباره چيزهاي جزئي و ناچيز است
دقت در يادگيري: يادگيري، درباره چيزهاي جزئي و ناچيز است . بنابراين ما بايد در زمينه يادگيري هم مراقب باشيم . سازمان يادگيرنده همين الان و اساساً به دليل موجهي، باب روز است. اما حلال مشكلات هر چيزي نيست. مردم بايد ياد بگيرند، اما بايد به انجام كار منظم خود به طور مؤثري ادامه دهند. مي توان زماني را به يادگيري و زماني را به بهره برداري از يادگيري قبلي اختصاص داد. تفكر گروهي به معناي يادگيري به صورت جمعي است مشروط بر اينكه يادگيرندگان به آن تمايل داشته باشند. ياد گيري منفي نيز وجود دارد . او چنين مي گويد .اگر شما شكست بخوريد، به جاي اينكه نا اميد شويد . به اميد جبران زيان هاي خود بيشتر سرمايه گذاري مي كنيد. بنابراين ، ياد گيري شگفت انگيز است ، اما چيزهاي شگفت انگيز فراوان هستند مشاركت و بافت مكتب يادگيري :اين نوع يادگيري ظاهراً در سازمان هاي حرفه اي كه در محيط هاي بسيار پيچيده فعاليت مي كنند ضرورت خاصي دارد.آن هم محيط هايي كه در آنها، دانش مورد نياز براي ايجاد استراتژي در سطح گسترده اي اشاعه يافته است. در اينجا، شكل گيري استراتژي بايد فرآيند يادگيري جمعي باشد، و دليل آن صرفاً اين است كه هيچ (( قدرت مركزي)) حق ندارد استراتژي را به كل سازمان تحميل كند. مديران مركزي ممكن است بتوانند استراتژي را تدوين كنند. اما واقعيات سياسي مستلزم اين است كه اجراي استراتژي اگر يادگيري جمعي نباشد دست كم فرآيند توافق جمعي باشد.

همچنين هر سازماني كه با يك موقعيت كاملاً جديد مواجه مي شود ، بايد خود را درگير فرآيند ياگيري كند تا آنچه اتفاق مي افتد سردر بياورد. سازمان ها هنگام مواجه شدن با شرايط پيچيده و پويا به اندازه اي كه تصور مي شود، نمي توانند عملاً كاري را انجام دهند. مكتب يادگيري براي توضيح دادن پديده هاي پيچيده بسيار مناسب مي باشد و شايد از فنون پيشرفته اجتماعي بهتر باشند. نكته مهم اين است كه ما در صدديم تا استراتژي را به عنوان يك فرآيند يادگيري فردي و جمعي بشناسيم. مكتب يادگيري كه ادبيات آن در مقايسه با ادبيات مكاتب برنامه ريزي و موقعيت يابي ، ناچيز است، مشاركت زيادي در اين زمينه داشته است و احتمالاً همچنان به مشاركت خود ادامه خواهد داد.

تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مذاكره
فصل هشتم مكتب قدرت تدوين استراتژي به عنوان يك فرآيند مذاكره

آنچه در اينجا مكتب قدرت ناميده مي شود آماده ارائه استدلال است و با تأكيد بر استفاده از قدرت و سياست براي مذاكره راجع به استراتژيهايي كه مناسب ذائقه هاي خاص مي باشند، تدوين استراتژي را يك فرآيند آشكار قدرت توصيف مي كند. در اينجا، به منظور تشريح اعمال قدرت در وراي قدرت كاملاً اقتصادي از واژه قدرت استفاده مي كنيم. استفاده از اين واژه، آن را به اصطلاح سياست نزديك مي كند. ما هنگام استفاده ااز اين واژه، موضوع مكتب موقعيت يابي را تغيير داده و وارونه جلوه مي دهيم: اگر هدف يك سازمان بازرگاني اين باشد كه در يك بازار اقتصادي(( به طور قانوني)) رقابت كند، مي توان به رفتاري كه در اين راه، قانوني نيست ، برچسب (( سياسي)) بودن زد. يعني اينكه اين رفتار غيرقانوني يا نامشروع است. از اين رو، سياست مترادف با بهره برداري از قدرت به شيوه هايي غير از شيوه هاي كاملاً اقتصادي است. روابط قدرت، سازمانها را احاطه مي كند. همچنين مي تواند به سازمان ها الهام ببخشد. آنچه ما آن را ((قدرت خرد )) مي ناميم، با اجراي سياست در داخل يك سازمان به ويژه در داخل فرآيند هاي مديريت استراتژيك در اين كتاب ارتباط دارد وآنچه (( قدرت كلان)) ناميده مي شود به استفاده سازمان از قدرت مربوط است. اين فصل به سه بخش عمده تقسيم مي شود:

بخش اول: قدرت خرد قصد و نيت كساني كه درباره مكتب قدرت مطلب مي نويسند اين بوده است كه مديريت استراتژيك را از يك واقعيت اساسي درباره زندگي سازماني آگاه و مطلع سازند. ادبيات مكتب قدرت براي مدتي طولاني اين تصور را ايجاد كرد كه مديران ارشد بازيگران و عوامل منطقي هستند كه استراتژي ها را تعريف مي كنند. استراتژي سازي به عنوان يك فرآيند سياسي: اگر استراتژي سازي بتواند فرآيند برنامه ريزي، تحليل، شناخت و يادگيري باشد، مي تواند فرآيند چانه زني و توافق در ميان افراد، گروه ها و اوتلاف هاي متعارض نيز باشد. با معرفي هر نوع ابهام سياست ظهور مي يابد. (( حركت هاي اجتماعي در سازمان ها )) به سه گروه تشريح شده است. 1- كودتا : عبارت است از تصرف قدرت از درون و همان جانشيني غير منتظره است. 2- شورش: هدف از آن تغيير دادن جنبه اي از وظيفه سازماني از خارج مجراهاي سياسي مرسوم مي باشد. 3- نهضت هاي مردمي و توده اي : طيفي از حركتها را از اعتراض تا شورش در بر مي گيرند.

بازي هاي سياسي در سازمانها
بازي شورش بازي ضد شورش بازي ضمانت بازي ائتلاف سازي بازي امپراتوري سازي بازي بودجه بندي بازي تخصصي بازي اعمال قدرت بازي صف در مقابل ستاد بازي اردوگاه رقيب بازي كانديداهاي استراتژيك بازي لودادن استراتژيك بازي لو دادن خطا كاران بازي افراد اصلاح طلب

(( بولمن ))و ((ديل)) فرضيه هاي زير را درباره جهان سياست سازماني ارائه داده اند:
1- سازمانها ، ائتلافي از افراد و گروه هاي گوناگون ذينفع مي باشند. 2- اختلافات پايداري ميان اعضاي گروه هاي ائتلافي از حيث ارزشها ، عقايد، اطلاعات، منافع و ادراك واقعيت وجود دارد. 3- مهمترين تصميات در برگيرنده تخصيص منابع كمياب است. 4- منابع كمياب و اختلافات پايدار، نقش مهمي را در پويايي سازمان به (( تعارض)) اعطا مي كنند و (( قدرت)) را به مهمترين منبع تبديل مي نمايند. 5- اهداف و تصميمات از چانه زني ، مذاكره و شيادي براي كسب پست و موقعيت در ميان سهامداران مختلف ناشي مي شود.

تقريباً تمامي سازمان هاي قابل تصور چه خصوصي چه دولتي، حداقل گاهي اوقات سياسي هستند. تنها كوچكترين سازمان ها يا سازمان هايي كه به اتوماتيك ترين شيوه راه اندازي شده اند ممكن است قادر باشند به طور كلي براي مدتي از سياست آشكار پرهيز كنند. به عبارت ديگر بعضي از سازمان ها به گونه اي به تسخير كامل سياست فراگير و عمومي در مي آيند كه هر تصميم استراتژيكي به يك ميدان جنگ بدل مي شود. ظهور استراتژي هاي سياسي: استراتژي هاي جديد پيش بيني شده نه تنها راهنماي عمل بلكه علايم تغيير در روابط قدرت مي باشند. هر قدر كه استراتژي مهمتر و سازمان متمركز تر باشد، به همان نسبت احتمال بيشتري وجود دارد كه آنها با مانور سياسي همراه باشند. سازمان قادر است تصميم گيري كند اما به نظر نمي رسد بتواند استراتژي بسازد. اعتقاد بر اينكه استراتژي ها مي توانند از فرآيندهاي سياسي نشأت بگيرند و همين طور هم هست. گاهي اوقات يك تصميم منفرد كه از زاه سياسي به دست مي آيدمي تواند يك رسم را متداول سازد و بدين طزيق الگويي را تعيين كند. اگر استراتژي ها از فرآيند هاي سياسي نشأت بگيرند، در اين صورت بيشتر پيش بيني نشده و وظهور هستند تا پيش بيني شده، و نيز احتمال بيشتري وجود دارد كه به شكل موقعيت باشد تا به شكل چشم انداز.

مزاياي سياست سياست يك نقش تخصصي را در سازمان ها ايفاء مي كند چرا كه اين شرايط به طور گسترده مورد توجه قرار نگرفته و كمتر كسي به قدر و ارزش آن پي برده است. در تمامي سازمان ها سه سيستم وجود دارد كه ابزار آنها را مي توان به عنوان ابزاري قانوني تشريح كرد و اين بدان معناست كه قدرت آنها رسماً تأييد شده است. اما اين ابزار گاهي اوقات به منظور تعقيب اهداف غير قانوني مورد استفاده قرار مي گيرند. پس از آن بايد به چهارمين سيستم يعني سياست اشاره كرد.ابزار سياست رسماً قانوني نيست و مي توان به منظور تعقيب اهدافي كه در واقع قانوني هستند از آنها استفاده كرد. اول: سياست در قالب يك نظام قدرت مي تواند به شيوه دارويني عمل كند تا تضمين دهد كه پست هاي مديريتي يك سازمان به قوي ترين اعضاي آن واگذاري مي شود. دوم: سياست مي تواند تضمين دهد كه همه جوانب يك مسأله كاملاً مورد بحث قرار گيرند، حال آنكه ساير نظام هاي قدرت ممكن است تنها يك جنبه آن را مطرح سازند. سوم: سياست ممكن است براي ايجاد تغيير ضروري كه نظام هاي قانوني قدرت مانع آن مي شوند لازم باشد. اختيار، قدرت را در سطوح قانوني سلسله مراتب سازماني و اغلب در دست كساني كه مسئول استراتژي هاي موجود مي باشند متمركز مي كند. چهارم: سياست مي تواند مسير اجراي تغيير را هموار سازد.

كسب مقبوليت براي استراتژي ها با استفاده از سياست
الف) واقعيات سياسي را بشناسيد وآنها را اداره كنيد. ب) به ضرورت تعهد مدير مياني واقف باشيد. ج) بياموزيد كه چگونه از ابزار سياسي كلاسيك استفاده كنيد: ابزار مديريت سياسي زير مي تواند براي مدير ارشد جهت استفاده در سازمان خود مفيد باشد: 1- همپاياني 2- رضايت مندي 3- تعميم 4- تمركز بر موضوعات متعالي تر 5- پيش بيني رفتار ائتلافي

ه) اقدام مستقل عليه ائتلاف مخالف:
د) كنترل رفتار ائتلافي: راهكار هاي عمده اي كه مدير ارشد به آنها دسترسي دارد : 1- دستيابي به ترتيبي كه طبق آن مسائل مورد اشاره قرار مي گيرند. 2- افزايش قابليت مشاهده بعضي از مسائل و امور 3- تقسيم كردن مسائل به مسائل فرعي مشابه ه) اقدام مستقل عليه ائتلاف مخالف: 1- تشكيل يك ائتلاف باز دارنده 2- تشكيل يك گروه ضد ائتلاف پس از آشكار شدن ائتلاف مخالف 3- تغيير پست هاي سازماني رهبران ائتلاف مخالف 4- برگزيدن اعضاي ائتلاف 5- افزايش تلاش براي ارتباط با اعضاي ائتلاف و متقاعد كردن آنها 6- عزل رهبران ائتلاف از سازملن

بخش دوم: قدرت كلان قدرت خرد، مربوط به افراد و گروه هاي داخل سازمان است . برعكس، قدرت كلان نشان دهنده وابستگي متقابل بين يك سازمان و محيط آن است. استراتژي از ديدگاه قدرت كلان در وهله اول متشكل از مديريت تقاضاهاي اين بازيگران و در وهله دوم مشتمل بر استفاده گزينشي از اين عوامل به نفع سازمان است. كنترل خارجي از سوي سازمان ها: كنترل خارجي سازمان ها نظريه قدرت كلان را شرح مي دهد: سازمان ها مي توانند خود را با شرايط محيطي تطبيق دهند، يا مي توانند بكوشند تا محيط را طوري تغيير دهند كه با قابليت هاي آنها مطابق شود. در نتيجه ، سازمان سه استراتژي اساسي در اختيار دارند كه عبارتند از: 1- سازمان هنگامي مي تواند به هر تقاضا صرفاً رسيدگي كند كه آن تقاضا به وجود آيد: اين استراتژي بيش از آنكه بكوشد تا تقاضاهاي مختلف را يكباره رفع كند، به نوبت به آنها رسيدگي مي كند.

بعضي از آثار كاربردي رايج تر در اين حوزه از سياست كلان عبارتند از :
2- سازمان مي تواند از لحاظ استراتژيك به كسي اطلاعات ندهد و يا اطلاعات را فاش كند: بدين ترتيب سازمان مي تواند به تقاضا ها رسيدگي كند و نتايج را شكل دهد. يك گروه نسبت به آنچه انتظار دارد دريافت كند و نيز نسبت به آنچه در گذشته به دست آورده است و آنچه گروه هاي رقيب به دست آورده اند راضي مي شود. 3- سازمان مي تواند گروه ها را به جان هم بيندازد: سازمان ها مي توانند در جهت كاهش وابستگي هاي متقابل خارجي تلاش كنند يا خود را با آنها وفق دهند. سازمان ها مي توانند به جايگهاي متفاوتي دست يابند. برخي سازمان ها با انجام وظيفه به گونه اي كه از بيرون هدايت شده باشند، به ابزاري براي يك گروه قدرت خارجي تبديل مي شوند. در طرف ديگر، سازمان هايي قرار دارند كه به روي نفوذ خارجي نسبتاً بسته اند. بدين طريق، سازمان بيشتر به يك عنصر نفوذگر تبديل مي شود تا يك عنصر نفوذ پذير. بعضي از آثار كاربردي رايج تر در اين حوزه از سياست كلان عبارتند از : - تحليل ذينفع - مانور استراتژيك - استراتژي سازي تعاوني

تحليل ذينفع تحليل ذينفع تلاشي است در جهت غلبه بر نيروهاي سياسي از طريق يك رويكرد منطقي. در اين معني، تحليل ذينفع راه حلي است كه مكتب برنامه ريزي براي نا بساماني سياست ارائه مي دهد.تعدادي از اين ايده ها را گرد هم آورده است كه به شرح زير ارائه مي شود: 1- تحليل رفتار ذينفع : نخستين گام در طراحي برنامه هاي استراتژيك براي گروه هاي ذينفع تحليل رفتار است. حداقل سه نوع رفتار براي هر گروه ذينفع در ارتباط با هر موضوعي وجود دارد. اولين نوع (( رفتار واقعي و مشهود)) است . دومين نوع رفتار، (( پتانسيل مبتني بر تعاون وهمكاري)) است. ورفتارهايي است كه مي توان درآينده مشاهده كرد و به سازمان كمك مي كند تا در مسأله مورد نظر خود به هدف دست يابد. نوع سوم يا (( تهديد رقابتي)) رفتاري است كه از دستيابي سازمان به هدف خود جلوگيري مي كند يا به جلوگيري از تحقق آن كمك مي كند. 2- تبيين رفتار ذينفع: اي وظيفه ايجاب مي كند كه مدير خودش را به جاي ذينفع قرار دهد و موقعيت او را درك نموده و با او همدردي كند. 3- تحليل ائتلاف: گام تحليلي نهايي در طراحي برنامه هاي استراتژيك براي ذينفعان جستجوي ائتلافي احتمالي در ميان چندين ذينفع مي باشد. چهار استراتژي كلي وجود دارد كه مي تواند به فرآيند تدوين استراتژي ذينفع منجر شود و عبارت است از: استراتژي تهاجمي ، استراتژي تدافعي ، استراتژي حفظ موقعيت جاري و استراتژي تغيير قوانين

مانور استراتژيك: استراتژي بيشتر يك ترفند است تا يك موقعيت، و اين ترفند عليه پيشينه نظم پايدار كه زود تر مقرر شده اجراء مي گردد. استراتژي همچنين مشتمل بر ترفند ها و نقشه هاي ديگري است كه اغلب به نيت فريب دادن رقباء طراحي مي شود. مانور استراتژيك عملاض با خطر فراموش شدن در مكتب موقعيت يابي مواجه است. البته اين بدان معنا نيست كه مانور استراتژيك گاهي اوقات در پوشش تحليل پنهان مي شود. ((بروس هندرسون)) ايده هاي جالبي درباره انجام مانور استراتژيك داشت. او بر دو نكته تأِِِِّْْ‌‌‌‌ كيد داشت. اولين نكته اين است كه مديريت يك شركت بايد هر رقيب را متقاعد سازد كه از حداكثر تلاش خود به منظور دستيابي به مشتري و سود دست بكشد . دومين نكته اين است كه متقاعد سازيبيشتر به عوامل احساسي و ادراكي بستگي دارد تا به تحليل يا استقراء. (( هندرستون)) پنج قانون را براي مانور رقابتي احتياط آميز و حساب شده پيشنهاد كرده است كه بيشتر حاكي از تحليل زياد مي باشد: 1- شما بايد حد امكان بدانيدكه چه خطري از جانب رقيبان شما را تهديد مي كند. اين خطر آن چيزي نيست كه شما به دست مي آوريد يا از دست مي دهيد، بلكه آن چيزي است كهرقيب شما به دست مي آورد يا از دست مي دهدو حد و ميزان توانايي او را براي سازش با شما تعيين مي كند.

2- هر قدر كه رقيبتان درباره سرمايه مخاطره آميز كمتر بداند، به همان نسبت از مزيت كمتري برخوردار است.
3- اگر بخواهيد يك مزيت مذاكراتي داشته باشيد، آگاهي از شخصيت ، نگرش ها ، انگيزه ها و عادت رقيب كاملاً ضروري است. 4- هر قدر تقاضاي شما اختياري تر باشد، به همان نسبت موقعيت رقابتي نسبتاً بهتر خواهد بود. 5- هرقدر وانمود كنيد كه اختيار كمتري داريد، به همان نسبت مي توانيد در عالم واقعي اختيار بيشتري داشته باشيد.

استراتژي سازي مبتني بر همكاري
در اينجا عناصر مختلف لستراتژي جمعي را به نوبت بررسي مي كنيم: شبكه ها: هنگامي كه شركتها ارتباطات بين خودشان را درتمامي ابعاد گسترش دادند، محققين به اين مسأله توجه نشان دادندو يك مدل شبكه را ارائه نمودند. سازمان ها به طور مجزا فعاليت نمي كنند، بلكه در شبكه هاي پيچيده اي از تعامل با ساير عوامل و سازمان ها از جمله عرضه كنندگان، رقبا و مشتريان كار مي كنند. استراتژي جمعي: استدلال آنها اين بود كه علاوه بر استراتژي شركتي و استراتژي تجاري سازمان ها بايد استراتژي هاي خود را در سطح جمعي ت.سعه دهندتا بتوانند وابستگي هاي متقابل و پيچيده خود را كنترل نمايند. ائتلافهاي استراتژيك: به طرق مختلف مبتني بر همكاري و تشريك مساعي بين عرضه كنندگان و مشتريان و همچنين بين شركاء كه اغلب در عرصه هاي ديگر به عنوان رقيب ظاهر مي شوند اطلاق مي گردد. ((همكاري هاي مشترك)) عبارتند از ائتلاف هاي استراتژيكي كه درآنها شركاء جايگاههايي را به سهم خود در كسب و كارهاي جديدي كه ايجاد كرده اند، به دست مي آورند.

تأمين منابع استراتژيك: اصطلاح تأمين منابع فعلاً نوعي موافقت نامه مشترك است كه رواج خاصي دارد و به انعقاد قرارداد براي تأمين منابع كه ممكن است در شرايط متفاوتي (( در داخل تأمين شده باشد اطلاق مي گردد. آيا ائتلافها سياسي هستند؟ به نظر مي رسد كه بيشتر اين ائتلافها صريحاً اقتصادي هستند. جنبه سياسي استراتژي هاي ظاهراً اقتصادي بسياري از ائتلافها نيز خواه سنجيده و عمدي باشد خواه نه ، داراي يك بعد سياسي نزد خوذشان مي باشند. منظور از اين گفته اين است كه آنها در مقابل نيروهاي رقابتي كاملاً آزاد مي ايستند. منظور از ائتلافها اين است كه مبتني بر همكاري و در نتيجه انحصاري هستند. از اين رو ، آنها دست كم مي توانند به طرفداري از ارتباطات رسمي تر براي مدتي رقابت را متوقف كنند.

اصول مزيت تشريك مساعي تشريك مساعي همان رقابت به شكلي متفاوت است.
هماهنگي مهمترين معيار موفقيت نيست. همكاري داراي حدودي است. عبرت آموزي از شركاء مهمتر است.

بخش سوم: نقد، بافت و مشاركت مكتب قدرت
فرآيند تدوين استراتژي درباره قدرت است، اما منحصر به آن نيست. بديهي است كه اين مكتب مانند هر يك از مكاتب ديگر براي كسب شهرت اغراق گويي مي كند. فرآيند تدوين استراتژي ، عنوان فرآيندي كه عاري از قدرت و سياست است اصلاً معنا ندارد. اين مسأله طي دوران وقوع تغييرات عمده كه ارتباطات مبتني بر قدرت به طور اجتناب نا پذيري دچار تغييرات قابل ملاحظه اي مي شوند و در نتيجه اختلافاتي پيش مي آيد. براي قدرت كلان در سازمان هاي بزرگ و تكامل يافته و براي قدرت خرد در سازمان هاي پيچيده و بسيار غير متمركز كارشناسان صدق مي كنند. مكتب قدرت، سهم خود از واژگان مفيد را به رشته مديريت استراتژيك عرضه كرده است . همچنين اين مكتب بر اهميت سياست پيش بردن تغييز استراتژيك تأكيد كرده است. آن هم در جايي كه بايد با عوامل موجود كه درصدد حفظ وضعيت كنوني هستند روبرو شود.

فرضيات مكتب قدرت 1- قدرت و سياست، فرايند تدوين استراتژي را شكل مي دهند ، خواه فرايندي در داخل سازمان باشد، خواه به شكل رفتار خود سازمان در محيط خارجي اش جلوه كند. 2- استراتژي هايي كه ممكن است ناشي از چنين فرايندي باشند ناگهاني و پيش بيني نشده هستند و بيشتر شكل موقعيت يا ترفند به خود مي گيرند تا چشم انداز. 3- قدرت خرد، استراتژي سازي را تعامل از طريق متقاعد ساي چانه زني و گاهي اوقات مواجهه مستقيم به شكل بازي هاي سياسي در ميان منافع محدود و ائتلاف هاي متغير بدون تسلط براي مدت زماني قابل ملاحظه مي پندارد. 4- قدرت كلان، سازمان را به عنوان واحدي در نظر مي گيرد كه با كنترل ساير سازمانها يا همكاري با آنها و يا با استفاده از مانور استراتژي هاي جمعي در انواع مختلف شبكه ها و ائتلافها ، رفاه خود را افزايش مي دهد.

شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرآيند جمعي
فصل نهم مكتب فرهنگي شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرآيند جمعي

اگر قدرت را جلوي آينه نگهداريد، تصويري كه از آن مي بينيد ، فرهنگ است
اگر قدرت را جلوي آينه نگهداريد، تصويري كه از آن مي بينيد ، فرهنگ است. قدرت، موجوديتي به نام سازمان را مي گيرد و آن را از هم مي گسلد. فرهنگ، جمعي از افراد را در يك موجوديت منسجم به نام سازمان گرد هم مي آورد . در واقع، مكتب قدرت عمدتاً نفع شخصي را مورد توجه قرار مي دهد، در حالي كه مكتب فرهنگي منافع عمومي را در نظر مي گيرد. مكتب قدرت به تأثير سياست داخلي بر پيشبرد تغيير استراتژيك مي پردازد، حال آنكه مكتب فرهنگي عمدتاً به تأثير فرهنگ بر حفظ ثبات استراتژيك يا در واقع گاهي اوقات مخالفت جدي با تغيير استراتژيك مي پردازد. نخستين نگرش يعني نگرش به چيزي از بيرون آن ، دست به يك موضعگيري عيني در برابر علت رفتار مردم مي زند، كه منحصر فرد بودن ارتباطات اجتماعي و اقتصادي آن را توضيح مي دهد. دومين نگرش يعني نگرش به چيزي از درون آن، فرهنگ را فرايند ذهني تفسير مي پندارد، اما نه با هر منطق انتزاعي و كلي.

ماهيت فرهنگ فرهنگ اساساً از تفاسير يك جهان و فعاليت ها و مصنوعاتي كه اين تفاسير را نشان مي دهد، تشكيل شده است. در وراي شناخت، اين تفاسير در يك فرآيند اجتماعي ، كلاً مشترك است ، و فرهنگ خصوصي اصلاً وجود ندارد. ممكن است بعضي از فعاليتها فردي باشند ، اما مفهوم آنها جمعي است. بنابر اين ما فرهنگ سازماني را با شناخت جمعي ارتباط مي دهيم. تلفيق اين دو (( ذهن سازمان)) را تشكيل ميدد، يعني عقايد مشتركي كه در سنن و عادات و بروز رفتارهاي ملموس تر منعكس مي شوند. فرهنگ سازماني زا مي توان يك ((بافت اجتماعي معنا دار)) پنداشت. اين بافت شباهت زيادي به بافت بدن انسان دارد، و ساختار سازماني ضعيف را به فرايندهاي سازماني قوي تبديل مي كند. به عبارت ديگر ، فرهنگ بيانگر قدرت زندگي سازمان يعني روح كالبد فيزيكي آن است. (( ايدئولوژي)) به منظور تشريح يك فرهنگ غني در يك سازمان ( يعني مجموعه اي غني و پرمايه از عقايد مشترك اعضاي سازمان كه آن را از سازمانهاي ديگر جدا مي سازد ) استفاده خواهيم كرد.

فرضيات مكتب فرهنگي 1- شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرآيند تعامل اجتماعي، بر اساس عقايد و برداشت هاي مشترك اعضاي يك سازمان. 2- يك فرد از طريق فرايند فرهنگ پذيري يا اجتماعي شدن، اين عقايد را به دست مي آورد. فرآيند فرهنگ پذيري يا اجتماعي شدن عمدتاً ضمني و غير شفاهي است، هر چند گاهي اوقات تلقين رسمي تر آن را تقويت مي كند. 3- اعضاي يك سازمان مي توانند تنها عقايدي را كه از فرهنگ آنها حمايت مي كند تا اندازه اي شرح دهند، در حالي كه ممكن است منشأ و توضيحات آن عقايد، مبهم باقي بماند. 4- در نتيجه، مهمتر از هر چيزي، استراتژي شكل چشم انداز را بيش از موقعيت، به خود مي گيرد. 5- فرهنگ و مخصوصاً ايدئو لوژي، تغيير استراتژيك را به اندازه تداوم استراتژي موجود تشويق نمي كنند، منتها آنها تغييرات وضعيت استراتژي كلي سازمان را پيش مي برند.

فرهنگ و استراتژي ارتباطات زيادو متنوعي بين مفاهيم فرهنگ و استراتژي وجود دارد. بعضي از آنها كه در ادبيات مكتب فرهنگي ارئه شده اند به اختصار شرح داده مي شوند: 1- سبك تصميم گيري: فرهنگ بر سبك تفكر مورد نظر در يك سازمان و استفاده از تحليل توسط آن و در نتيجه بر فرايند شكل گيري استراتژي تأثير مي گذارد. مكتب فرهنگي است كه به جناح تفسير گراي مكتب شناختي در جهان جمعي سازمان زندگي مي بخشد. در نتيجه، سازمان هايي كه فرهنگ هاي متفاوتي دارند و در يك محيط فعاليت مي كنند آن محيط را به شيوه هايي كاملاً متفاوت تفسير خواهند كرد. 2- مقاومتي در برابر تغيير استراتژيك: تعهد مشترك نسبت به اعتقادات، ثبات در رفتار يك سازمان را تشويق و بدين طزيق تغيير در استراتژي را منع مي كند. قبل از اينكه يادگيري استراتژيك بتواند رخ دهد ، سازمان بايد منطق قديمي را تا اندازه اي به فراموشي بسپارد. فرهنگ نه تنها مي تواند نقش بلوري را ايفا كند كه چشم مديران را به روي شرايط متغير خارجي مي بندد، بلكه حتي هنگامي كه مديران مي توانند بر اين نزديك بيني غلبه كنند ، به حوادث متغير بر حسب فرهنگ آنها واكنش نشان دهد.

3- غلبه بر مقاومت در برابر تغيير استراتژيك: تغيير استراتژي در چهار مرحله به وقوع مي پيوندد:
آزاد سازي سيستم هاي اعتقادي رايج آزمايش و تدوين مجدد تثبيت 4- ارزش هاي برتر: مي گويند شركتهاي موفق تحت تسلط ارزشهاي مهمي مثل خدمات، كيفيت و نوآوري هستند. اين ارزشها مزيت رقابتي را فراهم مي كنند. 5- برخورد فرهنگ: استراتژي هاي ادغام، اكتساب و سرمايه گذاري مشترك از موضوع برخورد با فرهنگهاي مختلف بررسي شده اند. فرهنگ منحصر به فردي كه هر سازمان را شكل مي دهد، تضمين مي كند كه چنين استراتژي هايي همواره مشكل آفرين خواهند بود.

تئوري مبتني بر منابع 1- نگرش به شركتها بر حسب منابع آنها به بينش ها و ديدگاه هايي متفاوت با ديدگاههاي سنتي منجر مي شود. 2- شخص مي تواند انواع منابعي را كه به سودهاي بالا منجر مي شود شناسايي كرد. 3- استراتژي يك شركت بزرگتر مستلزم ايجاد توازن بين بهره برداري از منابع موجود و توسعه منابع جديد است. 4- (( اكتساب )) را مي توان خريداري مجموعه اي از منابع در يك بازار بسيار ناقص پنداشت. با استوار ساختن خريد منابع بر مبناي كمياب ، مي توان با فرض تساوي شرايط اين نقص را به حداكثر رساند و شانس خريداري ارزان منابع وكسب بازدهي خوب را افزايش داد.

چهار معيار براي شركتها براي اينكه بفهمند كه كدام منابع استراتژيك مي باشند.
ارزشمندي: بديهي است كه استراتژيك بودن منابع مشروط به ارزشمند بودن آنهاست. كميابي: منابع به همان اندازه استراتژيك هستند كه كميابند و تقاضاي زيادي براي آنها وجود دارد. تقليد ناپذيري: منابع نه تنها بايد ارزشمند و كمياب باشند، بلكه بايد از تقليد ازآنها دشوار باشد. تقليد نا پذيري مي تواند ناشي از (( حقيقت تاريخي )) ‌(( ابهام سببي)) و يا ناشي از (( پيچيدگي كامل))‌باشد. جانشين پذيري: يك منبع ممكن است كمياب و تقليد ناپذير باشد، با اين حال استراتژيك نباشد، مشروط بر اينكه رقبا بتوانند براي كاري كه آن منبع مي تواند انجام دهد جانشيني پيدا كنند.

فرهنگ به عنوان يك منبع مهم
نخستين خط دفاع براي يك مزيت مبتني بر منبع جلوگيري از تقليد است. البته ، امتيلز هاي انحصاري و علايم تجاري اين امر را آسان مي سازند. و در بلند مدت ، شايد بهترين حمايت از سوي ارتباطات ، سيستم ها ، مهارتها و دانش نا ملموس ارائه مي شود. و اين امر ما را به سمت فرهنگ باز مي گرداند. (( بارني)) با ذكر دو دليل ، فرهنگ را به عنوان مؤثر ترين و بادوام ترين مانع تقليد مورد اشاره قرار داد. نخستين دليل اين است كه ، فرهنگ، توليد محصولات منحصر به فرد را تشويق مي كند. دومين دليل اين است كه فرهنگ داراي ابهام سببي است و به خاطر همين ابهام سببي، شناخت و درك آن دشوار است. حتي خود افرادي كه در درون فرهنگ قرار دارند، اجازه ميدهند كه آن فرهنگ تكثير شود و رشد كند.

نقد، مشاركت و بافت مكتب فرهنگي
يكي از خطرات اين مكتب اين است كه مي تواند مانع تغيير ضروري شود. خطر ديگر فرهنگ به عنوان يك چارچوب تبييني آن است كه مزيت استراتژيك را با منحصر به فرد بودن سازماني يكسان مي شمارد. متفاوت بودن اغلب خوب است ، اما منه به خودي خود ، چرا كه مي تواند نوعي كبر و غرور را به بار آورد. بر خلاف فرد گرايي در مكاتب طراحي ، شناختي و كارآفريني ، مكتب فرهنگي با تعيين جايگاهي براي سبك سازماني در كنار سبك شخصي و چالش با تمايل عمومي به تقسيم كردن هر چيزي به قطعات مجزا به نفع ايحاد ديدگاه هاي يكپارچه و مجزا به نفع ايجاد ديدگاههاي يكپارچه و منسجم ، بعد جمعي مهم فرآيند اجتماعي را به وجود مي آورد. مكتب فرهنگي استراتژي را در بافت غني تاريخچه يك سازمان جستجو مي كند. در اين مكتب شكل گيري استراتژي به مديريت شناخت جمعي تبديل مي شود. اين مكتب به ما كمك مي كد تا يك دوره (( چها چوب بندي مجدد )) را كه طي آن يك ديدگاه جديد به طور جمعي توسعه مي يابد و حتي يك دوره انقلاب فرهنگي كه با تحول استراتژيك همرا است را ، درك كنيم.

پنج مرحله آسان براي از بين بردن يك فرهنگ غني
مرحله اول: سود يا زيان خالص را مديريت كنيد. مرحله دوم: براي هر عملي نقشه بكشيد: خود جوشي و يادگيري هرگز. مرحله سوم: مديران را جا بجا كنيد تا مطمئن شويد كه آنها جز مديريت خوب، مجبور نيستند چيزي بدانند. مرحله چهارم: هميشه عيني باشيد، يعني با مردم مثل شئ برخورذ كنيد. مرحله پنجم: هر كاري را در پنج مرحله آسان انجام دهيد.

شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرايند واكنش پذير
فصل دهم مكتب محيطي شكل گيري استراتژي به عنوان يك فرايند واكنش پذير

اين مكتب با قرار دادن محيط به عنوان يكي از سه نيروي اصلي در فرايند استراتژي سازي ، در كنار رهبري و سازمان، ديدگاه كلي شكل گيري استراتژي را به حال تعادل در مي آورد. در اين فصل محيط حاكميت دارد . محيط چيست؟ محيط معمولاً مجموعه اي از نيروهاي مبهم در خارج از سازمان پنداشته مي شود و معمولاً آن را به عنوان مجموعه اي از ابعاد مي دانند. گاهي اوقات حتي كل اين محيط به يك نيروي كلي تبديل مي شود كه سازمان را به سمت نوعي موقعيت پنهان از نوع زيست محيطي هدايت مي كند. مكتب محيطي ابتدا از تئوري به اصطلاح(( اقتضا)) نزخ يافت. اين تئوري ، ارتباط بين ابعاد خاص محيط و ويژگيهاي خاص سازمان را تشريح كرد. بعداً اين نظرات به استراتژي بسط داده شدند. مينتز برگ كار شناسايي ابعاد محيطي كه مسئول اختلافات مشهود در سازمانها را در چها گروه زير خلاصه كرد:

1- ثبات: ( stability)محيط يك سازمان مي تواند هم پويا باشد و هم ثابت و طيفي از محيط ها را از محيط هاي ثابت مثل محيط چوب بري گرفته تا محيط هاي پويا مثل محيط دسته اي از كارآگاهان شامل مي شود. 2- پيچيدگي( complexity): محيط يك سازمان مي تواند هم ساده باشد و هم پيچيده . همچنين طيفي از محيط ها را از محيط ساده مثل محيط سازندهجعبه تاشو كه محصولات ساده را با استفاده از معلومات ساده توليد مي كند تا محيط پيچيده مثل محيط مؤ سسات فضايي كه بايد از اطلاعات بسياري از پيشرفته ترين رشته هاي علمي براي توليد محصولات كاملاً پيچيده استفاده كنند در بر مي گيرد. 3- تنوع بازار: (market diversity) بازارهاي يك سازمان مي توانند از بازارهاي يكپارچه گرفته تا بازارهاي متنوع را شامل شوند. 4- خصومت: ( hostility) در نهايت، محيط يك سازمان را مي توان در طيفي كه شامل محيط هاي خصمانه است طبقه بندي كرد. مديران با اتخاذ استراتژي هايي كه نه تنها با محيط هايشان تطابق دارد، بلكه نشانگر انگيزه هاي شخصي، تمايلات ذاتي و توانايي هاي آنها مي باشند، از ميان تعدادي از استراتژي هاي مناسب و فرايندهاي استراتژي سازي در داخل هر بافت دست به انتخاب خواهند زد.

ديدگاه بوم شناسي جمعيت هانان و فريمن (( ويژگي هاي اصلي جهان سازمان ها از طريق يادگيري يا انطباق حاصل مي شود )) بيان داشتند. بوم شناسان جمعيت استدلال مي كنند كه بيشتر اين تغييرات سطحي است . ساختار و ماهيت اوليه يك سازمان مدت كوتاهي پس از پيدايش آن تثبيت مي شود. پيدايش يك سازمان انفرادي از طريق يك نوآوري، تغيير را وارد جمعيت مي كند . نوآوري ، به سازمان مزيت مي دهد، اما بقاي آن سازمان به توانايي آن در جهت اكتساب موجودي كافي منابع بستگي دارد. ليكن، هر محيط مقدار معيني از منابع را در اختيار دارد يا از اصطلاحي كه بوم شناسي جمعيت از بوم شناسي عاريه گرفته تحت عنوان (( ظرفيت ثابت نگهداري)) استفاده كنند. اگر چه بوم شناسي جمعيت ، از تلقي استراتژي به عنوا يك فرايند انطباق دائمي اجتناب مي ورزد، اما به آن اجازه مي دهد تا از راهي غير مستقيم وارد شود. سازمان ها از حق انتخاب برخوردارند، ولو اينكه معمولاً تصادفي باشند: آنها مي توانند تلاش كنند تا حداكثر استفاده را از محيط خود ببرند، يعني در واقع تطابق را به حداكثر برسانند يا مي توانند بعضي از منابع موجود را براي مواقع اضطراري در آينده ، نگه دارند.

بوم شناسي جمعيت به جستجو براي يافتن آنچه بر افزايش يا كاهش شانس بقاي سازمان تأثير دارد تبديل شده است. اولويت هاي سازماني به هنگام همگام شدن با استعاره انتخاب ، اغلب بر حسب (( عيوب)) نگريسته مي شوند، مثل عيب (( كوچك كردن)) كه بر طبق آن سازمان هاي بزرگتر منابع بيشتري دريافت مي كنند و در نتيجه احتمال شكست آنها كمتر است ، عيب (( جديد بودن)) بدان معناست كه احتمال مرگ و نابودي شركت جديد در يك صنعت بيشتر از شركتهاي قديمي تر است.عيب ((قديمي شدن)) در هنگامي كه سازمانها قديمي تر مي شوند، مزاياي اوليه آنها موجب سكون مي گرددو عيب (( بالغ و كامل شدن)) حاكي از اين است كه بزرگترين خطر در انتقال از مرحله طفوليت به مرحله بلوغ است.

فشارهاي نهادي بر انطباق
تئوري نهادي، محيط را گنجينه دو منبع مي داند: يكي منبع اقتصادي و ديگري منبع سمبوليك. منابع اقتصادي همان منابع آشنا يعني پول، زمين و ماشين آلات ملموس مي باشند . منابع سمبوليك شامل شخصيت ناشي از ارتباط نزديك با شركتهاي قدرتمند و مشهوري است كه نتيجه ، كارايي زهبراني است كه به خاطر موفقيت هاي گذشته خود مشهور شده اند. استراتژي همان يافتن راههاي كسب منابع اقتصادي و تبديل آنها به منابع سمبليك و بالعكس، به منظور حمايت از سازمان در مقابل خطر عدم قطعيت محيط آن مي باشد. تئوري نهادي سه نوع همشكلي را از هم متمايز مي كند: 1- cursive isomorphism 2- normative isomorphism 3- normative isomorphism

(( همشكلي اجباري)): نشان دهنده فشارهاي وارده براي تطبيق دادن است كه از طريق معيارها، مقررات و نظاير آن اعمال مي شود. ((‌ همشكلي تقليدي )): ‌ناشي از اقتباس و تقليد است. سازمان ها اغلب از روش هاي رقباي موفق تقليد مي كنند و ظاهراً علت آن اين است كه آنها تقليد را به موفقيت نسبت مي دهند و همچنين مي خواهند ديگران را متقاعد كنند كه‌ آنها نيز در آخرين مرحله توسعه بهترين رويه قرار دارند. (( همشكلي هنجاري)): ناشي از تأثير شديد تخصص حرفه اي است، سازمانهاي معاصر غالباً تحت تسلط متخصصيني هستند كه هنجارها و معيارهاي حرفه اي مشترك خود را وارد فرايند ثصميم گيري مي كنند.

سازمان ها از طريق چندين واكنش استراتژيك با فشارها مقابل مي كنند كه عبارتند از:
(1) تسليم ( تسليم شدن كامل در برابر فشارهاي نهادي)‌ (2) سازش (‌توافق جزئي با چنين فشارهايي) (3) اجتناب ‌(‌تلاش براي ناديده گرفتن وضعيت سازش) (4)‌ مقابله ( مخافت فعالانه با فشارهاي نهادي) (5)‌ دستكاري ( تلاش براي اصلاح يا تغيير دادن فشارها)

نقد، مشاركت و بافت مكتب محيطي
شايد بزرگترين تئوري اقتضا از لحاظ مديريت استراتژيك اين است كه ابعاد محيطي آن اغلب بسيار انتزاعي است. استراتژي بايد با انتخاب موقعيت هاي خاص ارتباط داشته باشد. يك استراتژيست كارآمد گاهي اوقات مي تواند در يك درياچه عميق جايي براي خود پيدا كند. اما استراتژيست هاي نا كارآمد گاهي اوقات در درياچه اي كه عمق متوسطي دارد، غرق مي شوند. به همين علت استراتژي تمايز ، مفهئمي بسيار مهم در اين زمينه است . استراتژي تمايز شرح مي دهد كه چگونه سازمان ها در محيط هاي ظاهراً مشابه ، با هم فرق دارند. در واقع ، هيچ سازماني را نمي توان يافت كه با يك محيط سخاوتمندانه، پيچيده، خصمانه يا پويا مواجه باشد. مجموعه اي از چنين مواردي به صورت ادواري وجود دارد.

هيچ جاره اي جز اقدام نيست: در اينجا توجه واقعي به انتخاب استراتژيك به همان شكل خاصي است كه مورد نظر بوم شناسان جمعيت است. اين سازمان ها فاقد انتخاب استراتژيك واقعي هستند به چند دليل مورد انتقاد قرار گرفته است. محدوديت انتخاب: حقيقت اين است كه مديريت استراتژيك براي تأمين شرايط منا سب براي خود بايد سازمان ها را از نزديك و اغلب به طور ايده آل از ديدگاه يك استراتژيست بنگرد. مديريت استراتژيست نبايد وجود انتخاب را در نظر بگيرد، بلكه بايد شرايطي را مورد ملاحظه قرار داد كه وسعت و حيطه انتخاب را گسترش داده يا محدود كنند.

شكل گيري استراتژي به عنوان فرايند تغيير و دگرگوني
فصل يازدهم مكتب تركيب بندي شكل گيري استراتژي به عنوان فرايند تغيير و دگرگوني

اين مكتب از يك جنبه اساسي با ديگر مكاتب تفاوت دارد
اين مكتب از يك جنبه اساسي با ديگر مكاتب تفاوت دارد. وآن اين است كه اين مكتب امكان آشتي و سازگاري را كه روشي براي يكپارچه سازي پيام هاي مكاتب ديگر است فراهم مي كند. تركيب بندي و تغيير شكل: اين مكتب داراي دو جنبه مهم است كه تحت دو عنوان انعكاس مي يابند. يك جنبه آن وضعيت و حالات را تشريح مي كند كه به تركيب معروف است و جنبه ديگر آن فرآيند استراتژي سازي را شرح مي دهد كه تحت عنوان تغيير شكل و دگرگوني از آن ياد مي شود. به عبارت ديگر ، در حالي كه فرايند استراتژي سازي ممكن است مبادرت به تغيير دادن مسير حركت سازمان كند، استراتژي هاي منتج ، آن مسير را تثبيت مي كند. در اين مورد مكتب تركيب بندي مصداق بيشتري پيدا مي كند. اين مكتب ، ثبات نسبي اساراتژي را در حال معين تشريح مي كند، حالاتي كه جهش هاي گاه گاه و نسبتاً شگرف به حالات جديد، آنها را دچار وقفه مي سازد.

جدا كنندگان و يكپارچه سازان
چارلز داروين يكباره (( جداكنندگان)) را از (( يكپارچه سازان)) متمايز ساخت. طرفداران مكتب محيطي از دير باز داراي ويژگي جدا كنندگي بوده اند. آنها مايلند (( متغيرها )) را از هم مجزا كنند، آنها را با مقياس هاي دائمي به نمايش بگذارند و سپس ارتباط بين هر جفت از آنها را مورد مطالعه قرار دهند. طرفداران مكتب تركيب بندي داراي اين ويژگي هستند كه گرد هم آورنده و يكپارچه سازنده گستاخانه اي مي باشند. روش تركيب بندي را مي توان در همه علوم اجتماعي يافت ، هر چند در هر زماني نمي توان آن را در روندهاي آموزشي آن علوم پيدا كرد. آنچه اغلب اين روش را حفظ مي كند، وسواس فكري نسبت به ((عملي بودن )) آن است كه طرفدار اندازه گيري و همين طور جداسازسي است. در مديريت استرتژيك، يكپارچه سازي به طور معقولي متداول بوده است . يكپارچه سازي نشان دهنده ارتباط نزديك بين تئوري و عمل است: يعني محققين تشويق مي شوند تا آنچه را از دست اندركاران ممكن است مفيد بدانند، فراهم كنند.

فرضيات مكتب تركيب بندي 1- اغلب اوقات، يك سازمان را مي توان بر حسب نوعي از تركيب ثابت ويژگيهاي آن تشريح كرد. سازمان براي مدت زماني قابل تشخيص ، شكل خاصي از ساختار را مي پذيرد .آن هم ساختار را مي پذيرد. آن هم ساختاري كه با نوع خاصي از بافت كه سبب مي شود تا سازمان به رفتارهاي خاصي دست بزند، مطابقت داشته باشد.آن رفتارهاي خاص نيز زير مجموعه خاصي از استراتژي ها را به وجود مي آورد. 2- بعضي از فرآيندهاي تغيير و دگرگوني ، اين دوران ثبات را گاهي اوقات با وقفه مواجه مي سازند. 3- اين حالات متوالي تركيب بندي و دوران تغيير و دگرگوني ، به مرور زمان خود را طبق ترتيبي كه الگو مي باشد ، در مي آورند، مثلاً چرخه هاي عمر سازماني را تشريح مي كنند. 4- حفظ ثبات يا لااقل تغيير استراتژيك قابل انطباق اغلب كليد مديريت استراتژيك است، اما شناسايي نياز به تغيير و تحول و توانايي مديريت آن فرايند مختل كننده بدون تخريب سازمان گاهي اوقات كليد مديريت استراتژيك است.

5- به اين ترتيب، فرايند استراتژي سازي مي تواند فرايند طراحي مفهومي يا برنامه ريزي رسمي، تمركز بر شناخت فردي، اجتماعي شدن گروهي، يا واكنش ساده به نيروهاي محيط باشد. اما هر يك را بايد در زمان و در متن خودش پيدا كرد. به عبارت ديگر مكاتب فكري شكل گيري استراتژي، خود نشان دهنده تركيب بندي ها و وضعيت هاي خاص هستند. 6- استراتژي هاي حاصله به شكل طرح يا الگو، وضعيت يا چشم انداز يا تدابير و ترفندهاي ديگر در مي آيند.

تركيب سازمان و قدرت سازمان كارآفرينان: ( the entrepreneurial organization) : سازمان كارآفرينان يك سازمان ساده، اغلب كوچك و معمولاً جوان است كه بزرگتر از يك واحد متشكل از رئيس شخصي ديگر نيست . ساختار اين سازمان غير رسمي و انعطاف پذير است و قسمت اعظم كارهاي هماهنگي بر عهده رئيس آن مي باشد. سازمان ماشيني: ( the machine organization) : اين سازمان كه به صورت يك ماشين بسيار برنامه ريزي شده و روان كار مي كند، نتيجه انقلاب صنعتي، مشاغل بيش از پيش تخصصي شدند و كار به سطح بالايي از استاندارد رسيد. سازمان حرفه اي و تخصصي ( professional organization) : در اين نوع سازمان ، حرفه اي گرايي حاكم است. سازمان حرفه اي و تخصصي مقدار زيادي از قدرت خود را به متخصصين آموزش ديده واگذار مي كند. اين متخصصين مسئوليت هاي كارهاي عملياتي را به عهده دارند. از اين رو اين ساختار پراكنده است. اما از آنجا كه كار در اين سازمان نسبتاً استاندارد است، لذا متخصصين مي توانند اكثراً جدا از يكديگر كار كنند و انتظاري كه آنها بطور اتوماتيك از يكديگر دارند، موجب هماهنگي مي شود.

سازمان متنوع: ( the diversified organization) : سازمان متنوع به اندازه مجموعه اي از واحدهاي نسبتاً مستقل كه يك ساختار سست آنها را با هم پيوند داده است، منسجم و يكپارچه نيست. سازمان ادهوكراسي : ( the adhocracy organization): بسياري از صنايع معاصر مثل صنايع فضايي و صنايع فيلم سازي بايد به روش پيچيده اي دست به نوآوري بزنند. اين كار مستلزم طرح هايي است كه متخصصين داراي تخصص هاي مختلف را طوري در تيم كارآمد گرد هم آورد كه آنها بتوانند از طريق (( انطباق متقابل))‌هماهنگ شوند. سازمان مبلغ: ( the missionary organization): هنگامي كه يك سازمان تحت تأثير يك فرهنگ قوي قرار مي گيرد، اعضاي آن تشويق مي شوند تا به شيوه اي سازمان يافته و بدون اختلاف در كنار هم كار كنند. در نتيجه يك تقسيم كار ملايم به وجود مي آيد.به هر شخصي مي توان آزادي عمل قابل ملاحظه اي داد كه اين خود بيانگر شكل تقريباً خالصي از تمركز زدايي است. سازمان سياسي: ( political organization) : چنانچه سازماني نتواند يك سيستم پايدار قدرت را بدون عنصر بر جسته اي برقرار سازد، تعارضهايي به وجود مي آيد.اين تعارضها احتمالاً از كنترل خارج مي شوند و به شكل و ساختار سياسي منجر مي گردند.مشخصه اين ساختار سيلسي اين است كه اجزاي مختلف از هم جدا مي شوند.

استراتژي ها، الگوهاي عملي پنداشته مي شدند
استراتژي ها، الگوهاي عملي پنداشته مي شدند. از اين رو اين استراتژي ها در امتداد يك مقياس زماني مشترك عليه يكديگر سازماندهي شدند تا مراحل مشخص و مجزا را در تاريخچه سازمان شناسايي كنند. مراحل شناسايي شده موارد زير مي باشند: مرحله ثبات مرحله انطباق مرحله تكاپو مرحله انقلاب نكته مورد توجه ديگر اين بود كه چگونه چنين مراحلي ، خود را به مرور زمان طبق ترتيب در مي آورند. در اين ارتباط چهار الگوي عمده شناسايي شد كه عبارتند از: تغييرات ادواري تغييرات پر نوسان چرخه هاي عمر پيشرفت منظم

مشاركت ((ميلر)) در تركيب بندي: كار او از حيث انسجامي كه در ميان ويژگي هاي مختلف سازمانها دارد و از حيث تركيب وسعت آن با عمق آن بلند پروازي خاصي داشته است. پيش نمونه ها: ده پيش نمونه شكل گيري استراتژي، شامل چهر پيش نمونه موفقيت را استنتاج كند و ارائه دهد. نگرش كمي به تغيير: اين نگرش نشان دهنده اين است كه سازمان ها نيروهاي مخالف تغيير و ثبات را تجزيه مي كنند. بدين طريق كه ابتدا به يكي از آنها و سپس به ديگري توجه نشان مي دهند، در حالي كه بعضي از استراتژي ها ممكن است در حال تغيير حاشيه اي باشند، ظاهراً اين موضوع نيز صحت دارد كه تغييرات عمده در چشم انداز استراتژيك به ندرت رخ مي دهد. تغيير ناگهاني به معناي تغيير همزمان بسياري از عناصر است. بر عكس، تغيير تدريجي و مرحله به مرحله تغييري است كه در هر زمان يك عنصر تغيير مي يابد. يعني ابتدا استراتژي ، سپس ساختار و پس از آن هم هم سيستمها تغيير مي كنند. چنين تغييري ممكن است سريع باشد، هر چند كه مي تواند به تدريج آشكار شود.

مسيرهايي كه از موفقيت به شكست منتهي مي شوند عبارتند از:
1- مسير ((تمركز)) : صنعتگران دقيق، نكته سنج و كيفيت گرا و سازمان ها را همراه با مهندسين ماهر و عمليات بي چون و چرا و بدون نقص به خود جلب مي كند و آنها را به صنعتگران و سازمان هاي ناشي و خطا كاري كه شديداً تحت كنترل مي باشند تبديل مي كند كه نسبت به جزئيات كار خود شديداً وسواس دارند. 2- مسير ((فعاليت مخاطره آميز)): سازندگان رشد گرا و كار آفرين ، يعني شركتهايي كه تحت مديريت مديران مبتكر و برنامه ريزي خلاقانه و پرسنل مالي مي باشند، را به امپريا ليست هاي از خود بيخود و حريص تبديل مي كند. 3-مسير (( ابداع)) : طلايه داران را همراه با بخش هاي غير برتر تحقيق و توسعه، عمليات انعطاف پذير تخصصي و پيشرفته ترين محصولات مي پذيرد و آنها را به گريز گرايان خيال پرداز تبديل مي كند. 4- مسير (( جداسازي)): فروشنگان و سازمان هاي داراي مهارت هاي بازار يابي نا برابر، مارك هاي تجاري برجسته و بازار هاي گسترده را به افراد و سازمانهاي سرگردان، بدون هدف و بوروكرات، تبديل مي كند.

((مايلز)) و (( اسنو)) با مطالعه بر روي تركيب بندي رفتارهاي جمعي را به جهار گروه اصلي تقسيم كردند:
مدافع: او با ثبات است يعني(( نحوه حفظ بخشي از بازار به منظور ايجاد يك قلمرو ثابت)) ارتباط دارد. جستجو گر: برعكس، فرصت هاي جديد بازار و محصولات نوآورانه را فعالانه جستجو مي كند. تحليلگر: او با انجام تلاش براي به حداقل رساندن ريسك و در عين حال زياد تر كردن فرصت براي كسب سود، رابط بين مدافعين و جستجو گران است، به گونه اي كه اين روش به بهترين نحو ، روشي ((متعادل)) پنداشته مي شوند. واكنش گر: بر عكس سه گروه ديگر، به محيط خود واكنش نشان مي دهد. يك شكست (( نا همگون و بي ثبات)) است.

3- مدل سياست دولتي: اين مدل بر سياست دولت تمركز مي كند.
آليسون معتقد بود كه مردم بر حسب مدل هاي ادراكي عمدتاً ضمني كه پيامد هاي قابل ملاحظه اي براي مضمون تفكر آنها دارند، درباره مسائل مربوط به خط مشي خارجي و خط مشي خارجي و خط مشي نظامي فكر مي كنند. او مخصوصاً سه مدل را شرح داده است كه عبارتند از: 1- مدل عامل منطقي: اين مدل ، اقدامات دولتي را (( فعاليت هاي كم و بيش هدفمند دولت هاي ملي متحد)) مي پندارد. اينجا اهداف واضح است، انتخاب ها انجام مي شوند و اقدامات ادامه مي يابد 2- مدل فرايند سازماني : اين مدل، فرايند دروني و سيستمي دولت را مورد توجه قرار مي دهد. 3- مدل سياست دولتي: اين مدل بر سياست دولت تمركز مي كند.

تغيير شكل دادن سازمان ها
نبايد تغيير را مديريت كرد اين كار را حداقل هنگامي نبايد انجام داد كه اين واژه به معناي اجرا كردن و به وقوع رساندن مورد استفاده قرار مي گيرد. مديران اغلب مدعي هستند كه افراد در سازمان هايشان با تغيير مخالفت مي كنند. اين امر به اندازه كافي حقيقت دارد. اما شايد علت آن اين باشد كه اين افراد براي مدت بسيار طولاني بيش از حد تحت مديريت قرار گرفته اند. راه علاج ممكن است واقعاً نشان دهد كه عيناً فراتر از علت است. اگر اين طور باشد ، شايد بهترين راه براي(( مديريت تغيير)) اين باشد كه اجازه داده شود تا تغيير به وقوع بپيوندد. تغيير چيست؟ مكعب تغيير نشان مي دهد كه تغيير جامع در يك سازمان به چه معناست: منظور از تغيير جامع در يك سازمان، همان تغيير استراتژي و ساختار است كه طيفي از رفتارها را از رفتارهاي ادراكي گرفته تا رفتارهاي واقعي و از رفتارهاي بسيار رسمي تا رفتارهاي غير رسمي در بر مي گيرد.

مكعب تغيير (( هنري مينتز برگ))
شكل ظاهري اين مكعب نشان دهنده دو بعد عمده تغيير است . در سمت چپ مكعب، تغيير مي تواند درباره استراتژي ، يعني مسير هدايت يك سازمان باشد و در سمت راست، مي تواند درباره سازمان ، يعني وضعيتي كه در آن به سر مي برد باشد. به هر حال هر دو بعد بايد هنگام تغيير دادن يك سازمان مد نظر قرار گيرند. با مشاهده قسمت فوقاني و تحتاني مكعب، هم استراتژي و هم سازمان مي توانند طيفي را از تغيير بسيار خيالي يا انتزاعي گرفته تا تغيير نسبتاً واقعي يا ملموس در برگيرند. در بعد استراتژي، بينش خيالي ترين مفهوم است . شما با حركت به سمت قسمت تحتاني مكعب كه واقعي تر است مي توانيد موقعيت هاي استراتژيك ، ساختار سازمان ، سپس برنامه ها و سيستم ها و نهايتاً محصولات و افراد را از دو طرف تغيير دهيد. نكته اين شرح اين است كه تغيير جدي در سازمان ها شامل كل مكعب يعني استراتژي و سازمان ، از ادراكي ترين تغيير گرفته تا واقعي ترين تغيير و همچنين از تغيير غير رسمي تا تغيير رسمي مي باشد.

فرايندهاي تغيير فرايند هاي تغيير داراي سه روش است كه عبارتند از: 1- تغيير برنامه ريزي شده( driven change) : سنجيده و نقشه دار است ، يعني در اين نوع تغيير، يك سيستم يا مجموعه اي از رويه ها وجود دارد كه بايد دنمبال شود. 2- تغيير پيش برده شده( planned change) : يعني يك فرد يا گرو كوچك كه معمولاً بر اريكه قدرت تكيه زده و اختياراتي را دارد، بر تغيير نظارت مي كند و وقوع آن را تضمين مي نمايد. 3- تغيير تكامل يافته تدريجي( evolved change) : ارگانيك مي باشد، يعني نوعي حادثه است يا حداقل به وسيله كساني هدايت مي شوند كه فاقد هر گونه اختيارات و سمت هاي مهم هستند. اين نوع تغيير اغلب در مكان هاي مبهم سازمان به وقوع مي پيوندد.

شش استراتژي اوليه 1- گالوانيزه كردن: ايجاد يك تيم عالي مختص باز سازي.
تغيير شديد و تمركز مجدد نهاد سازي تكاملي پيروي از رهبر تمركز چند جبهه اي طراحي مجدد سيستماتيك تجهيز واحد- سطح مدل ((تجديد حيات)) (( بادن فولر)) و (( استاپفورد)) شبيه است به: 1- گالوانيزه كردن: ايجاد يك تيم عالي مختص باز سازي. 2- ساده سازي: حذف پيچيدگي هاي غير ضروري و مبهم. 3- ايجاد: توسعه توانايي و قابليت هاي جديد. 4- اعمال قدرت: حفظ نيروي حركت آني و گسترش دادن مزايا.

نقد، بافت و مشاركت مكتب تركيب بندي
تركيب بندي اغلب مي تواند حتي در قالب يك فرهنگ واژگان ، خيلي مفيد باشد. آن هم فرهنگ واژگاني كه با استفاده از آن مي توان فهميد كه چگونه انواع مختلف سازمانها با هم تركيب مي شوند. علاوه بر اين تئوري ها در قالب ابزار به تدريج تكامل مي يابند. مدت زيادي طول مي كشد تا طبقه كنندگان گونه هاي زيست شناختي بتواند طبقه بندي بسيار پيچيده و مؤثر امروزي را به عرصه ظهور برسانند. در ارتباط با آهنگ تغيير نيازي به قضاوت نيست ، همچنان كه ممكن است همواره اين گونه باشد، چرا كه مدارك واضح فراواني هم براي تغيير تدريجي و هم براي تغيير كوانتوم يا انقلابي وجود دارد و هر دو نيز فايده زيادي دارند. البته تغيير تدريجي با تئوري اقتضا سازگارتر است و تغيير كوانتوم يا انقلابي با تئوري تركيبي.

پیروز و سربلند باشید

بنام خداوند بخشنده و مهربان

Similar presentations

Presentation on theme: "بنام خداوند بخشنده و مهربان"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

بنام خداوند بخشنده و مهربان

Similar presentations

Presentation on theme: "بنام خداوند بخشنده و مهربان"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback