1. برنامه ریزی نیروی انسانی
به نام خداوند جان و خرد
برنامه ریزی نیروی انسانی

2. بحث برنامه ریزی نیروی انسانی چیست و چرا ضرورت دارد؟
نقطۀ آغازین برنامه ریزی منابع انسانی چیست؟
برای برنامه ریزی نیروی انسانی به چه نوع اطلاعاتی نیاز است ؟
آیا تجربه ای در زمینه برنامه ریزی نیروی انسانی دارید؟

3. مدیریت منابع انسانی
منظور ازمدیریت منابع انسانی، شناسایی،انتخاب، استخدام،تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان می باشد.
نقش مدیریت منابع انسانی، نخست تشخیص استعدادهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنهاست.
مدیریت منابع انسانی ماهیتا و ظیفه ای ستادی است.

4. دیدگاه سعدی
سعدی در برخی از اشعار خود به مدیریت به خصوص منابع انسانی اشاره دارد :
رعیت چو بیخند و سلطان درخت
درخت ای پسر باشد از بیخ سخت
مراعات دهقان کن از بهر خویش
که مزدور خوشدل کند کار بیش
وهمچنین توجه او به بازنشستگی :
چو خدمتگزاریت گردد کهن
حق سالیانش فرامش مکن

5. تعریف
برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیلۀ آن سازمان معین می کند برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند با چه تخصص ها و مهارت هایی و برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد.
فرایندی است که به وسیلۀ آن نخست کم و کیف نیازهای سازمان به نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شودو سپس با اتخاذ سیاست ها و رویه های مناسب و با طراحی مکانیزم هایی این نیازها رفع می شوند.

6. منابع انسانی منابع انسانی مهم ترین ورودی های نظام سلامت هستند.
حقوق نیروی انسانی معمولا بزرگترین قلم هزینه ای بودجه جاری بخش سلامت می باشد.
در بسیاری از کشورها دو سوم از هزینه های جاری کشورها به نیروی انسانی اختصاص دارد.

7. منابع انسانی
علاوه بر نیاز به تعادل بین کارکنان سلامت و منابع فیزیکی، نیاز به توازن بین انواع مختلف ارائه کنندگان سلامت نیز وجود دارد.
یک نظام سلامت باید تعادلی بین سرمایه گذاری در منابع انسانی جهت پوشش نیازهای آینده و در عین حال نیازهای فعلی برقرار نماید.
بالا بردن سطح دانش و مهارتهای نیروی انسانی بدون تسهیلات فعال، تجهیزات تشخیصی و داروها و سایر منابع باعث بهبود کیفیت خدمات ارائه شده نخواهد شد.

8. مقایسه نیروی انسانی و سایر درون دادها
افراد صاحب تفکر هستند و منابع انسانی و خصوصا پزشکان تعیین کنندۀ استفاده از سایر ورودی ها هستند.
انگیزش ها و مدیریت در ارتباط با منابع انسانی، تاثیر غیرمستقیمی بر استفاده از سایر منابع دارد.
شرایط کاری، مدیریت و درآمد تنها عوامل تاثیرگذار بر نیروی انسانی نمی باشند. (سایه آینده).
دشواری کنارگذاردن نیروی انسانی در هنگام عدم نیاز به مهارتها

9. مشکلات منابع انسانی در ارائه خدمات
عدم توازن تعداد
عدم توازن ترکیب آموزش و مهارت ها
عدم توازن توزیع
شکست رویکردهای قبلی سیاستگذاری دولتی

10. ویژگیهای بخش بهداشت ودرمان
ویژگیهای بخش بهداشت ودرمان
صنعتی کاربر می باشد.
مهمترین بخش هزینه های پرداختی سازمانهای بهداشتی و درمانی مربوط به نیروی کار آنها می شود.
مراقبتهای سلامت به تعداد نسبتا زیادی نیروی کار، برای ارائۀ خدمات درمانی، نگهداری سوابق و تهیه صورتحسابها نیاز دارد.
حدود سه چهارم نیروی انسانی این بخش را کارکنان خدماتی و کارکنان متخصص تشکیل می دهند.
کارکنان این بخش از نظر تحصیلات بسیار متنوع می باشند.

11. ویژگیهای یک برنامه ریز موفق نیروی کار سلامت
داشتن آگاهی کلی در زمینه اپیدمیولوژی و تعییرات بیماریها
داشتن آگاهی در زمینۀ تغییرات جمعیتی
داشتن آگاهی در زمینۀ تغییرات سیاست گذاری
داشتن دیدی استراتژیک

12. اصول برنامه ریزی اثربخش نیروی انسانی
تعهد و مشارکت تمامی ذی نفعان در فرایند برنامه ریزی
وجود سیستم اطلاعاتی مناسب در زمینۀ نیروی انسانی موجود
ارزشیابی تغییرات نیروی انسانی ( بازنشستگی، اخراج، بازخرید، استخدام)
مرور اجمالی نیروی کار به منظور شناخت نیاز به ایجاد تغییرات و حوزۀ تغییرات
توافق در زمینۀ مجموعه ای از پارامترهای برنامه ریزی که داده های مربوط به نیروی کار و فعالیت را به یکدیگر مرتبط می کند.
استفاده از سناریوهای مختلف تقاضا برای خدمات و نیروی انسانی
ایجاد چارچوبی به منظور پایش تغییرات پرسنلی در مقایسه با برنامه تهیه شده

13. تعریف طرح برنامه ریزی
قبل ازشروع فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی، طرح برنامه ریزی باید تعریف شود.
تعریف طرح برنامه ریزی در سه گام زیر انجام می شود:
منطق برنامه :
کارکرد برنامه:
حیطه برنامه:

14. منطق برنامه:چرا برنامه ریزی می کنیم؟
چه کسی برنامه را آغاز کرده است؟
چه کسی مسئول برنامه می باشد؟
چه کسی (کسانی) لازم است در تدوین برنامه مشارکت کند؟
آیا تمامی افراد شرکت کننده در برنامه ریزی متعهد به تحقق اهداف می باشند؟
این برنامه بر چه کسانی تاثیر گذار خواهد بود؟
چه انتظاراتی از برنامه وجود دارد؟

15. کارکرد برنامه: برنامه از چه تصمیماتی حمایت می کند؟
برای تدوین برنامه چه تصمیماتی باید اتخاذ شود؟
برای موفقیت برنامه باید بر کدام یک از تصمیمات سایر بخش ها باید تاثیر گذاشت؟
چه زمانی باید تصمیم گیری شود؟

16. حیطۀ برنامه : برنامه چه چیزی را پوشش می دهد؟
محدودۀ زمانی برنامه چیست؟
چه طیفی از ارباب رجوع را پوشش می دهد؟
چه منطقۀ جغرافیایی؟
چه سازمانها و خدماتی؟
کدام گروه از نیروی انسانی؟
- نکتۀ حایز اهمیت در این زمینه آن است که حیطه تعیین شده باید متناسب باشد زیرا بزرگی یا کوچکی حیطه هر یک مشکلات خاص خود را به همراه دارد.

17. نیروهای تغییر
با توجه به این که تغییرات سبب ضرورت برنامه ریزی می شوند، از این رو پیش از برنامه ریزی آگاهی از عواملی که سبب ایجاد تغییرات می شوند ضروری است .

18. نیروهای تغییر عوامل داخلی:
عواملی که سبب ایجاد تغییرات می شوند و در اختیار سازمان می باشند.
عوامل خارجی :
عوامل خارجی ایجاد تغییرات در اختیار مدیریت نبوده و منبعث از سیاست ها و عواملی است که محیط فعالیت سازمان را تغییر می دهند.

19. عوامل داخلی سطح آموزش نیروی کار میزان پرداختها سیاستهای پرسنلی
تغییرات مهارتها
عوامل فوق بر میزان عرضه و تقاضای نیروی انسانی تاثیرگذار خواهند بود.

20. شیوۀ شناخت عوامل خارجی ایجاد تغییر
تکنیک های توفان مغزی
پویشگری ( بررسی دقیق محیط پیرامون نظیر بررسی وب سایت ها، گزارش ها، بانک های اطلاعاتی و ...)
تحلیل تغییرات گذشته

21. بحث
در 5 سال گذشته چه تغییراتی در نیروی کار بخش سلامت رخ داده است ؟ ( تعداد، توزیع، تحصیلات و ... )
در صورت بروز تغییرات، کدام یک از آنها از نظر شما غیر منتظره بوده است ؟
به نظر شما چه عواملی باعث بروز این تغییرات شده است ؟

22. مراحل فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی (5مرحله)
مراحل فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی (5مرحله)
تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان
مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان
برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی
برآورد عرضۀ نیروی انسانی(از منابع داخلی و خارجی).
مقایسۀ عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاست های پرسنلی سازمان.

24. مرحلۀ اول:تعیین موجودی نیروی انسانی
برای انجام این کار 3 روش وجود دارد:
تهیۀ فهرست مهارت ها
سیستم اطلاعاتی منابع انسانی(HRIS)
طرح جانشینی

25. سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
منظور از سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، استفاده از روشی منظم و سازمان یافته برای کسب اطلاعاتی است که تصمیم گیری عقلایی دربارۀ منابع انسانی را در سازمان امکان پذیر سازد.
اطلاعات به دست آمده باید به روز، صحیح و دقیق، کوتاه و مختصر، مربوط و مناسب، کامل و به هنگام باشد.

26. مراحل طراحی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
این کار معمولا در 5 مرحله انجام می گیرد:
مطالعه وشناخت سیستم فعلی
تعیین اولویت های اطلاعاتی
طراحی سیستم اطلاعاتی جدید
انتخاب و نصب کامپیوتر
حفظ کیفیت سیستم اطلاع رسانی

28. طرح جانشینی سومین روش برای تعیین موجودی نیروی انسانی طرح جانشینی است.
در این روش ابتدا فهرستی از اسامی مدیران و مسئولیت هایشان تهیه و آماده می شود
کلیه پستهای مدیریتی سازمان بررسی و احتمال خالی شدن این پستها بررسی می گردد
اطلاعات 2 مرحلۀ اول با یکدیگر مقایسه و مشخص می شود که آیا سازمان توانایی پر کردن پستهایی که در جریان کار یا به طور غیر منتظره خالی می شوند را دارد یا خیر؟
نتیجه این طرح نشان می دهد که آیا در سازمان افراد مستعدی برای احراز پست های بالاتر وجود دارد یا خیر؟

29. مرحلۀ دوم: بررسی اهداف آتی سازمان
اهداف کلی سازمان و درآمدهایی که انتظار می رود در اثر دستیابی به این اهداف عاید سازمان شود، دو عامل اصلی در تعیین نیاز سازمان به نیروی انسانی و کم و کیف آن می باشد.
در مورد سازمانهای بهداشتی و درمانی، عوامل تاثیرگذار بر برآورد تقاضا شامل :
نیازهای بهداشتی و درمانی جمعیت
چگونگی تبدیل نیازها به تقاضای دریافت خدمات
برنامه ریزی برای ارائۀ خدمات که تحت تاثیر سیاستهای ملی و منطقه ای در زمینه کیفیت ارائه خدمات قرار دارد.
مدلهای ارائه خدمات
شیوه کار کردن ( حفظ شیوه فعلی، نقش های جدید، تغییرات ترکیب نیروی کار و ...)

30. مرحلۀ سوم:برآورد نیروی انسانی مورد نیاز
مهم ترین عامل در پیش بینی نیاز به نیروی انسانی، میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد.
علاوه بر تقاضا عوامل زیر نیز در تقاضا برای نیروی انسانی موثرند:
1. براورد نیروهایی که به علل مختلف از سازمان خارج می شوند.
2. میزان تطبیق مهارتهای فعلی نیروهای انسانی با مهارت های مورد نیاز در اینده
3. اتخاذ تصمیم در زمینۀ متنوع کردن محصولات، افزایش کیفیت تولیدات و یا ورود به بازارهای جدید
4. پیشرفت تکنولوژی و تغییر روش ها و رویه های فعلی
5. افزایش بودجۀ سازمان یا اختصاص منابع بیشتر به آن

31. برآورد نیروی انسانی مورد نیاز بخش سلامت
خدمات: ارائه چه خدماتی به منظور تامین نیازهای سلامت جامعه مورد نیاز است و این خدمات در آینده چه تغییراتی خواهد داشت ؟
نیروی کار مورد نیاز ( نیروی کار اصلی و پشتیبانی )
ترکیب مهارتی نیروی کار
گزینه های مختلف تامین تقاضا

32. روش های مختلف برآورد نیروی انسانی مورد نیاز
روش روندیابی(Trend Analysis)
روش نسبت یابی(Ratio Analysis)
روش همبستگی(Correlation Analysis)
روش رگرسیون(Regression Analysis)
روش شبیه سازی(Simulation Method)

33. Regression Analysis
1. Statically identify historical predictor of workforce size Example: Q = a + b1 sales + b2 new customers
2. Only use equations with predictors found to be statistically significant
3. Predict future HR requirements, using equation
Example: (a) Q = sales new customers
(b) Projected sales = $1,000, Projected new customers = 300
(c) HR requirements = = 413

34. Determining the Relationship Between Hospital Size and Number of Nurses

35. مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی
سازمان به 2 روش می تواند نیروی انسانی مورد نیاز خود را تامین نماید:
منابع داخلی
منابع خارجی

36. 1. برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی
روش های اصلی برآورد نیروهای موجود در سازمان عبارتنداز:
الف- فهرست موجودی مهارت های مدیریتی
ب- جدول جایگزینی
ج- برآورد سرپرست
د- روش دلفای

37. جدول جایگزینی
با استفاده از اطلاعات فهرست موجودی مهارت ها و فهرست موجودی مهارت های مدیریتی ترسیم می شود.
همان نمودار سازمانی است که در آن عنوان شغل، نام شاغل فعلی آن و همچنین نام کسانی که می توانند جانشین او شوند ، قید شده است.
تصویر روشنی از وضعیت استخدامی افراد در سازمان یا واحدهایی از سازمان را به مدیر می دهد.
برای تعیین مسیر شغلی افراد و پیش بینی هایی که باید برای پرورش و اماده سازی آنها صورت گیرد نیز مورد استفاده قرار می گیرد.

38. جدول جایگزینی(ادامه)
تنظیم این جدول کاری وقت گیر است، اما اطلاعات مهم و طبقه بندی شده و کامل برای تصمیم گیری های نیروی انسانی را در اختیار قرار می دهد.
هر چه در تنظیم جدول از معیارهای دقیق تر استفاده شود، اقدامات مبتنی بر آن نیز صحیح تر و موثرتر خواهند بود.
اطلاعات این جدول باید مرتبا مرور شده و به روز در آیند.

39. تفاوت جدول جایگزینی و طرح جانشینی
در جدول جایگزینی سعی بر این است که با یافتن بهترین افراد موجود در سازمان ، آنها را در اینده ای نزدیک جانشین مدیران فعلی و در پست های حساس نمود، اما در طرح جانشینی، تاکید بر شناسایی کارکنان پرتوان و مستعد و تربیت و پرورش آنهاست.
هدف در طرح جانشینی، تنها تعیین این که چه کسی می تواند جانشین چه کسی شود نیست، بلکه هدف تعیین حدودی است که فرد توانایی رسیدن به آن را دارد.

42. نظر سرپرست
در این روش از فردی که سرپرستی کاری را بر عهده دارد در مورد تعداد افراد مورد نیاز برای آن کار و این که چه کسانی آمادگی کار در آن واحد را دارند، نظرخواهی می شود.
اشکالات این روش:
برآورد سرپرست تنها عقیده و اظهار نظر شخصی او می باشد.
کاری وقت گیر بوده و ممکن است مانع از پرداختن سرپرست به سایر وظایف محوله شود.
این پیش بینی ها نیاز به اطلاعات گسترده در رابطه با کل سازمان و محیط دارند که معمولا سرپرستان این اطلاعات را در اختیار ندارند.

43. روش دلفای
توسط محققان سازمان رند برای پیش بینی آثار یک حملۀ اتمی به امریکا ابداع گردید.
اعضای گروه بدون این که دور یک میز جمع شوند و رویارویی مستقیم پیش آید از نظرات یکدیگر استفاده می کنند.
در این روش یک سری پرسشنامه بین اعضا توزیع و نظرهای آنها جمع آوری می شود و طی مراحلی به نظر اکثریت می رسد.

44. The Nominal Group Technique
A small group of 4-5 people gathers around a table. Leader identifies judgment issue and gives participants procedural instructions.
Participants write down all ideas that occur to them, keeping their lists private at this point. Creativity is encouraged during this phase.
Leader asks each participant to present ideas and writes them on a blackboard, continuing until all ideas have been recorded.
Participants discuss each other’s ideas, clarifying, expanding, and evaluating them as a group.
Participants rank ideas privately in their own personal order and preference.
The idea that ranks highest among the participants is adopted as the group’s judgment.

45. The Delphi Technique
Leader identifies judgment issues and develops questionnaire.
Prospective participants are identified and asked to cooperate.
Leaders send questionnaire to willing participants, who record their judgments and recommendations and return the questionnaire.
Leaders compiles summaries and reproduces participants’ responses.
Leader sends the compiled list of judgment to all participants.
Participants comment on each other’s ideas and propose a final judgment.
Leader looks
for consensus
Leader accepts consensus judgment as group’s choice.

46. مقایسه روش های برآورد عرضه و تقاضای نیرو
روش های کمی (روش های مقداری یا روش های بالا به پایین ) متمرکز
روش های کیفی (روش های قضاوتی یا روش های پایین به بالا) غیر متمرکز

47. 2. برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی
اگر در نتیجه برآورد نیروی انسانی از منابع داخلی ، سازمان به این نتیجه برسد که نیروهای موجود در سازمان برای انجام امور یا تصدی پست های سازمانی کافی نیستند، سازمان باید به منابع خارجی متوسل شوند.
میزان عرضه نیرو در بازار کار به عوامل زیر بستگی دارد:
وضعیت عمومی اقتصادی مثلا بیکاری
بازارهای محلی کار
بازارهای تخصصی کار

48. مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا
آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی می باشد و در نتیجه یکی از 3 حالت زیر اتفاق می افتد:
تقاضا با عرضه مساوی است احیانا برپایی دوره های آموزشی
تقاضا بیشتر از عرضه است ادامۀ فرایند مدیریت منابع انسانی
تقاضا کمتر از عرضه است

49. روش های مورد استفاده هنگام فزونی عرضه بر تقاضا
برکناری
بازنشستگی زودرس و بازخرید
کاهش ساعات کار
مامور کردن افراد
مرخصی بدون حقوق
حذف شغل
کاریابی

50. اقدامات سازمان در صورت فزونی تقاضا نسبت به عرضه
کارمندیابی
انتخاب نیروی انسانی

51. منابع کارمندیابی
به طور کلی منابع کارمندیابی به دو دستۀ زیر تقسیم می شود:
الف- منابع داخلی
ب- منابع خارجی

52. مزایای سیاست ارتقاء از داخل
ایجاد روابط دوستانه میان کارکنان و سرپرستان
تقویت روحیۀ اعضای سازمان
تشویق کارکنان خواهان پیشرفت و ترقی
منجر به انتخاب صحیح و شایستۀ کارکنان می شود.
اعضای ارتقاء یافته با سازمان آشنایی کامل دارند.
هزینۀ آن نسبت به استفاده از منابع خارجی کمتر می باشد.

53. معایب سیاست ارتقاء از داخل
گاهی با ارتقاء نیروهای کم توان داخلی سازمان را از استفاده از نیروهای پرتوان خارج از سازمان محروم می کند.
سازمان را به حالت یکنواخت در می آورد زیرا هیچ فکر و اندیشۀ جدیدی به سازمان تزریق نمی شود.
چون امکان ارتقاء کلیۀ کارکنان میسر نیست، این روش در افرادی که ارتقاء نمی یابند احساس یاس وسرخوردگی به وجود می آورد.

54. اعلان شغل روشی موثر برای یافتن نیروهای خبره در سازمان است.
با اعلان خالی بودن شغل در کل سازمان کلیه اعضا از این موضوع آگاه گشته و چنانچه داوطلب احراز آن باشند با مسئولان مربوطه تماس می گیرند.
این کار نشان دهندۀ وجود فضای باز در سازمان و محرمانه نبودن امور در سازمان است که در بهبود روحیۀ کلیۀ پرسنل موثر است.

55. نکاتی برای بهره گیری کامل از مزایای روش اعلان شغل
بیان صریح وظایف و مسئولیت های اصلی شغل و همچنین شرایط احراز آن.
تمام افراد واجد شرایط باید از وجود شغل آگاه شوند.
مهلت مراجعه مشخص باشد.
چگونگی بررسی اطلاعاتی دریافتی از داوطلبان و چگونگی ارزیابی و تصمیم گیری دربارۀ آن ها معلوم می باشد.
مکانیزمی برای رسیدگی به شکایات و اعتراضات و تجدید نظر در تصمیمات پیش بینی شود.

56. معایب اعلان شغل اجرای این روش بسیار پر هزینه و وقت گیر است.
مشکل کسانی که موفق به احراز شغل نمی شوند. و ممکن است سبب سرخوردگی و یاس آنان گردد.

57. استفاده از منابع خارجی آگهی موسسات کاریابی مراکز آموزشی
معرفی و توصیه اعضا
مراجعه مستقیم
از طریق فضای مجازی

58. 1. آگهی
یکی از موثرترین روش ها برای اطلاع رسانی در زمینۀ استخدام نیروی انسانی
در اگهی معمولا نوع نیروی مورد نظر سازمان و مشخصات او ذکر می گردد+محل خدمت و حداقل و حداکثر حقوقی که به او تعلق می گیرد.
نوع آگهی و میزان گسترده بودن اطلاع رسانی به نوع شغل مورد نظر بستگی دارد.

59. استقبال از آگهی و میزان موفقیت آن به عوامل زیر بستگی دارد:
نوع آگهی آگهی بی نام
محتوی آگهی اطلاعاتی که در آن گنجانیده می شود.
طرز نگارش آگهی آگهی باید دقیق و بدون ابهام باشد.

60. چرا آگهی بی نام؟( از نظر سازمان)
ممکن است سازمان قصد نداشته باشد از نیروهای داخلی خود استفاده کند یا در پی استخدام فردی برای جایگزینی کارمند فعلی باشد.
متقاعد کردن کسانی که داوطلب شغل شده اند اما از نظر سازمان صلاحیت لازم را ندارند در صورتی که آگهی بی نام باشد آسان تر است.
برای طی شدن تشریفات قانونی (فرار از قانون)زمانی که سازمان قبلا نیروی خود را استخدام کرده باشد.

61. چرا آگهی بی نام، خیر (از نظر متقاضیان)
ممکن است اگهی را سازمانی داده باشد که فرد هم اکنون در آن شاغل است.
بی نشان بودن آگهی ممکن است به معنی سوء شهرت سازمان باشد.
ممکن است سازمان فعلی فرد در پی شناسایی کارکنان ناراضی خود از این طریق باشد.

62. نمونه ای از یک اگهی بی نام

63. نکاتی برای سودمندتر کردن اگهی
دقت در انتخاب نوع نشریه
نحوه ارائۀ آگهی ابتکار و سلیقه در طراحی متن آگهی
آگهی باید تصویری واقعی از شغل فراهم نماید فقط کسانی که به شغل علاقه دارند متقاضی شوند.
آگهی باید شرح کوتاهی از وظایف اصلی شغل، شرایط کار، محل کار، نام سازمان و حقوق و مزایایی که به شغل تعلق می گیرد را در بر داشته باشد.

64. 2. موسسات کاریابی
نقش این موسسات ، معرفی جویندگان کار به سازمان می باشد.
مهمترین خدمتی که موسسات کاریابی برای سازمان انجام می دهند، غربال اولیه نیروهاست و در نتیجه سازمان می تواند بدون اتلاف وقت زیاد، با کسانی که می داند حداقل شرایط را برای احراز شغل دارند وارد مذاکره شود.
به 2 گونه می باشند: دولتی و خصوصی

65. در صورتی مراجعه به موسسات کاریابی سودمند است که:
سازمان خود به تنهایی در امر کارمندیابی موفق نباشد و نتواند به اندازه کافی افراد حائز شرایط را شناسایی یا جذب کند.
سازمان به ندرت به نیروهای جدید نیاز پیدا کند یا به تعداد محدودی نیرو نیاز داشته باشد و استقرار یک سیستم مستقل کارمندیابی در سازمان مقرون به صرفه نباشد.
برای پست حساسی که به یکباره خالی شده است لازم است فردی را به سرعت و بدون اتلاف وقت جایگزین کرد.

66. توجه به نکات زیر باعث می شود که نیروهای مناسب تری را از طریق موسسات کاریابی جذب نمود:
سازمان باید شرح شغل را به طور کامل و صحیح در اختیار موسسۀ کاریابی قرار دهد.
سازمان باید روشهای مورد استفادۀ موسسۀ کاریابی را مورد بررسی قرار داده و در صورت عدم رضایت از آنها خواستار تغییر آن ها شود.
در صورت امکان سازمان باید برای یافتن نیروی مورد نیاز خود همواره به یک یا دو موسسۀ به خصوص مراجعه کند. باعث افزایش کیفیت کار موسسه می شود.

67. انواع موسسات کاریابی
موسسات جایابی
موسسات فرد یابی

68. موسسات جایابی
متقاضیان اصلی آن را افرادی تشکیل می دهند که در جستجوی شغل می باشنند.
این موسسات ابتدا میزان تحصیلات، تجربیات و سوابق دیگر متقاضی را ارزیابی و صلاحیت او را برای احراز شغل تعیین می کند.
منبع خوبی برای یافتن کارگران ساده و کارمندان دفتری می باشند.
رمز موفقیت موسسات جایابی در ارزیابی درست متقاضیان شغل و معرفی کسانی است که واقعا صلاحیت احراز شغل را داشته باشند.

69. موسسات فردیابی
مراجعه کنندگان این موسسات، سازمان هایی می باشند که در جستجوی فرد یا افراد خاص می باشند.
سازمان ها زمانی به این موسسات مراجعه می کنند که نیاز به استخدام افرادی زبده با تخصص بسیار بالا داشته باشند و عرضۀ آن ها نیز در بازار کار محدود باشد.
عمدتا در پی نیروهای حرفه ای و متخصص هستند که بتوانند در سطوح بالای مدیریتی سازمان ها مشغول به کار شوند.
گاهی به آن ها موسسات مدیر یابی نیز گفته می شود.

70. اشکالات موسسات فردیابی
مسئولان سازمان از پرس و جوهای مکرر در مورد اینکه سازمان آیا باز هم به اشخاص دیگر نیاز دارد یا خیر شکایت دارند.
روش هایی که بعضی از این موسسات به کارمی برند غیرقابل قبول است گاهی اوقات به جای فردیابی ؛ فردربایی می کنند.

71. نکاتی که سازمان باید در انتخاب موسسۀ فردیابی رعایت نماید:
اطمینان یافتن از توانایی موسسه
ارزیابی فردی که از سوی موسسه مامور جستجوی نیروی انسانی شده است.
انتخاب موسسه ای که مورد اعتماد باشد برای جذب نیروی کارامد موسسه باید از سازمان شناخت کافی داشته باشد و از جمله این که نقاط ضعف و قوت سازمان را بشناسد.
بررسی در مورد کارهای قبلی موسسه
مشروط کردن پرداخت کارمزد موسسه به یافتن نیرویی کارآمد.
دقت شود که موسسه، همان موسسه ای نباشد که کار جستجو برای جایابی نیروهای مازاد موسسات دیگر را نیز انجام می دهد.

72. 3. مراکز آموزشی یکی از منابع مهم کارمندیابی می باشند.
مدارس و هنرستان های فنی سطوح پایین سازمان
مدارس بازرگانی کارمندان دفتری و اداری
مدارس عالی و دانشگاهها پست های مدیریتی در سطوح بالا

73. 4.معرفی و توصیۀ اعضا
در مواردی که عرضه کار محدود یا دستیابی به افرادی با مهارت ها و تخصص های کمیاب به آسانی امکان پذیر نباشد، سازمان می تواند از این روش استفاده نماید.
موفقیت این روش تا حدود زیادی به جو سازمان و رضایت کارکنان فعلی از سازمان بستگی دارد.

74. 5. مراجعه مستقیم
یکی از منابع خوب کارمندیابی برای کارهای روز مزدی به حساب می آید.
نوع و سطح معلومات، تجربیات و به طور خلاصه، صلاحیت و شایستگی مراجعان به شرایط اقتصادی، بازار کار، حسن شهرت سازمان و جذابیت شغل بستگی دارد.
مطالعات نشان داده است که افرادی که در برقراری ارتباط با سازمان پیش قدم شده و به استخدام سازمان در می آیند، در انجام وظیفه موفقتر از کسانی هستند که به روش های دیگر به استخدام سازمان در می آیند.

75. تعریف
انتخاب فرایندی است که در آن داوطلبان شغل مورد ارزشیابی قرار گرفته و مناسب ترین افراد به استخدام سازمان در می آیند.

76. Selection Outcomes To The Organization
Accept Good Performers
Outcome 4
Reject Good Performers
Outcome 3
Accept Poor Performers
Outcome 2
Reject Poor Performers

77. مشکلات ناشی از انتخاب غلط
سازمان باید هزینه های سنگینی برای آموزش و تربیت کارمند متحمل شود.
بی لیاقتی کارمند معمولا خساراتی را برای سازمان به بار می آورد.
ناتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول، باعث کاهش درآمد یا افزایش هزینه ها می گردد.
اخراج کارمندان ضعیف و نیز یافتن جانشین برای آن ها یا کارمندانی که سازمان را ترک می کنند نیاز به هزینه دارد.

78. مراحل مختلف فرایند انتخاب
برای فرایند انتخاب شیوه ای متحدالشکل که همواره و همه جا مورد استفاد ه قرار گیرد وجود ندارد و تعداد مراحل و تقدم و تاخر آنها به عوامل زیر بستگی دارد:
فرهنگ سازمانی
اندازه سازمان
نوع شغل و اهمیت آن
وضعیت بازار کار

79. مراحل فرایند انتخاب مصاحبه مقدماتی تکمیل فرم درخواست کار
برگزاری آزمون های استخدامی
مصاحبۀ جامع
بررسی سوابق متقاضی
معاینه پزشکی
تصمیم گیری نهایی

81. 1. مصاحبۀ مقدماتی
در این مرحله افرادی که در مرحلۀ کارمندیابی شناسایی شده اند دعوت می شوند و بر اساس شرح شغل و شرایط احراز شایستگی آن ها برای احراز شغل در سازمان مورد ارزیابی قررا می گیرد.
این مصاحبه فرصت مناسبی را برای مسئولان سازمانت به وجود می اورد تا اطلاعات بیشتر و دقیق تری دربارۀ ماهیت و محتوی شعل در اختیار متقاضیان قرار دهند.
موضوع دیگری که در این مرحله باید روشن گردد جزییات حقوق و مزایایی است که در صورت استخدام متقاضی به او پرداخت خواهد شد.

82. 2. تکمیل فرم درخواست کار
فرم درخواست کار باید به سوالاتی محدود شود که رابطۀ مستقیم با شغل دارند.
در صورت طراحی صحیح، می تواند ابزار بسیار پر ارزشی برای پیش بینی عملکرد متقاضیان در شغل باشد.
امروزه روند کار در جهت طراحی فرم های کوتاه تر و ساده تر و با اعتبار آماری بیشتر است.

83. نمونه ای از یک فرم درخواست کار

84. نمونه ای دیگر از یک فرم درخواست کار

85. فرم ضریب دار درخواست کار
در این گونه از فرم ها سوالات ضریب بندی شده یعنی به سوالاتی که نقش مهم تری در شغل دارند، ضریب بیشتر و به سوالاتی که نقش کم اهمیت تری دارند، ضریب کمتری داده می شود.
برای طراحی و تعیین ضریب این فرم ها به شیوۀ گذشته نگر عمل می شود پروندۀ کارکنان فعلی در 2 گروه کارکنان موفق و ناموفق بررسی می شود و سعی می شود رابطۀ بین برخی از عوامل موجود در فرم درخواست کار و عملکرد شغلی افراد مشخص گردد و از اطلاعات آنها برای دادن ضریب در فرم های جدید درخواست شغل استفاده شود.

86. 3. برگزاری آزمون های استخدامی
آزمون های استخدامی یکی از مهم ترین و با ارزش ترین ابزارهایی هستند که می توانند در خدمت مسئولان سازمان قرار گیرند.
سازمان ها در گذشته برای این نوع آزمون ها یعنی آزمون شخصیت، هوش، استعداد و مهارت اهمیت زیادی قائل بودند، اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار می گیرند. زیرا اثبات روایی آن ها بر عهدۀ سازمان ها گذاشته شده است.
این ازمونها به شرط دارا بودن روایی نقش مهمی در تعیین میزان شایستگی افراد ایفا می کنند.
امروزه از روش های زیر برای تعیین شایستگی کارکنان استفاده می شود:
خط شناسی
دروغ سنجی
شبیه سازی نمونه کار
مراکز ارزیابی

87. خط شناسی
اولین مقالات در زمینۀ خط شناسی توسط یک فیزیکدان و فیلسوف ایتالیایی به نام کاملیو بالدی در سال 1622 نوشته شده است.
جین هیپلت برای تاسیس جامعۀ خط شناسی فرانسه تلاش فراوان نمود.
ویلهلم پری یر استاد روان پزشکی دانشگاه برلین، نشان داد که افرادی که دستی را که با آن می نوشتند را از دست می دهند، در هنگام استفاده از دست جدید، همان ویژگی های قبلی را از نوشته شان منعکس می کنند.
ویلهلم پری یر اذعان کرد که دست خط به مثابه آینه ای از الگوهای فکری یک فرد است.
ماکس پولور، نویسنده و فیلسوف سویسی نشان داد که چگونه نوشته های فرد می تواند، شخصیت او به عنوان یک کل را آشکار کند.

88. خط شناسی
خط شناسی در بسیاری از کشورها دارای قدر ومنزلت بالایی است و در استخدام و انتخاب افراد کاربرد زیادی دارد برای مثال یک بررسی نشان داد که در فرانسه 77 درصد از شرکت ها در کنار سایر روش ها از خط شناسی برای گزینش کارکنان استفاده می کنند و شرکت هایی نظیر پژو از این شیوه در فرایند انتخاب خود استفاده می کنند.
در برخی دیگر از نقاط جهان به خط شناسی به دیدۀ استهزاء می نگرند برای مثال بررسی فوق نشان داد که شرکت های انگلیسی تنها در 1 درصد از مواقع از خط شناسی برای گزینش استفاده می کنند.

89. بعضی نکات مورد ادعای خط شناسان
اگر کلمات، بزرگ و با فاصله نوشته شوند، نشان دهندۀ فردی است که محیط آزاد را دوست دارد و به اندازۀ کافی از شخصیت مطمئن و متینی برخوردار است.
اگر کلمات کوچک و بهم فشرده نوشته شوند، نشان دهندۀ افرادی است که اعتماد به نفس اندکی دارند و آرزوی رفتن به شرکت دیگری را دارند.
وقتی که فرد در سمت چپ صفحه حاشیۀ زیاد می گذارد نشان دهندۀ میزان گرایش وی به گذشته ها می باشد و وجود حاشیه در سمت راست نشان دهندۀ گرایش به آینده است.
سرهم نویسی حروف به معنی آن است که فرد تمایل به نگرش به امور به صورت کل دارد و جدا نویسی نشان دهندۀ نگرش جداگانه و مستقل از یکدیگر به امور می باشد.

90. نمونه کار
در این روش سعی می شود شغل در مقیاس کوچکتری بازسازی شود و سپس از متقاضی خواسته می شود تا با انجام وظایفی خاص، مهارت و صلاحیت خود را برای احراز شغل به نمایش بگذارد.
در این روش با مطالعۀ اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل، نمونه هایی از شغل که بتوان به وسیلۀ آن دانش، مهارت و توانایی شغل را سنجید، انتخاب می شوند.

91. مزایای آزمون نمونه کار
چون محتوای آزمون با محتوای شغل تفاوتی ندارد، ابزار موثری برای پیش بینی موفقیت فرد در شغل می باشد و اثربخشی آن از آزمون های کتبی مانند آزمون استعداد، هوش و شخصیت بیشتر است.
در این روش به راحتی می توان رابطۀ میان آزمون و شغل را به راحتی اثبات نمود.
از نظر متقاضیان شغل نیز این روش منصفانه تر و منطقی تر بوده، و با نیازهای واقعی شغل و تواناییهای واقعی آنها تناسب دارد.

92. نقطه ضعف آزمون نمونه کار
عیب اصلی این روش آن است که طراحی آزمون وانتخاب نمونه های مناسبی از شغل نیاز به وقت و هزینۀ زیادی دارد.
برای مشاغل مدیریتی نمی توان از این روش استفاده نمود.

93. مراکز ارزیابی
در این مراکز از متقاضیان شغل خواسته می شود که تمرین هایی را انجام دهند.
تمرینات و تکالیفی که انجام می شوند نمونه های واقعی شغل می باشند استفاده از این شیوه دارای روایی می باشد.
در حین اجرای تمرین ها ، مدیران اجرایی، سرپرستان و یا روانشناسان حرفه ای، رفتار و چگونگی عملکرد افراد شرکت کننده را زیر نظر گرفته و مورد ارزیابی قرار می دهند.

94. روش کار در مراکز ارزیابی
از گروه کوچکی از متقاضیان دعوت به عمل می آید تا به مراکز ارزیابی مراجعه نمایند.
در هر مرکز ارزیابی بین 6 تا 8 نفر ارزیاب(روانشناسان حرفه ای و مدیران) با تجربه کار ارزیابی را انجام می دهند.
اجرای برنامه های مختلف در این مراکز بین 4-2 روز طول می کشد و در طی این مدت متقاضیان تمریناتی را انجام می دهند.

95. روش کار در مراکز ارزیابی(ادامه)
ارزیابان، رفتار افراد در گروه و عملکردشان را در حل مسائلی که برای آن ها مطرح گردیده ملاحظه و یادداشت می کنند و یک روانشناس حرفه ای نیز نتایج حاصل از ازمون های شخصیتی را خلاصه و گزارش می کند.
هر یک از افراد بر حسب خصوصیاتی چون: توان تصمیم گیری، خلاقیت، قدرت تحمل فشارهای روحی و روانی، توان انتقال مفاهیم، و ایجاد رابطه با دیگران ارزیابی و درجه بندی می شوند.
بر اساس مجموعه اطلاعات گردآوری شده، توانایی بالقوه یا واقعی هر یک از آنها برای احراز شغل برآورد می شود

96. 4. مصاحبۀ جامع و تخصصی
در این مرحله با کسانی که مراحل قبلی را با موفقیت پشت سر گذارده اند، مصاحبۀ جامعی به عمل می آید.
این مصاحبه معمولا به وسیلۀ متخصصان امور پرسنلی، مدیران کل در سازمان ، سرپرست مستقیم فرد و یا گروهی متشکل از افرادمذکور به عمل می آید.
در این مصاحبه سعی می شود اطلاعاتی راجع به متقاضی شغل کسب شود که با استفاده از فرم درخواست کار نمی توان کسب کرد.

97. روش مصاحبه - به 2 صورت فردی و گروهی
مصاحبه فشار عمدا وضعیت دشواری را برای فرد به وجود می آورند تا میزان تحمل فرد و چگونگی عکس العمل وی را در مقابل فشار بسنجند.

98. نقاط ضعف مصاحبه
مصاحبه گر با مطالعه اطلاعات قبلی در مورد فرد آگاهانه یا ناآگاهانه تحت تاثیر قرار می گیرد و ممکن است با ذهنیت و پیش فرض خاصی با مصاحبه گر مواجه شود.
در ذهن هر مصاحبه گر تصور خاصی در مورد ویژگی های یک کارمند خوب وجود دارد و متقاضی را بر اساس آن تصور ارزیابی می کند.
مصاحبه گر معمولا ارزیابی بهتری از مصاحبه شونده ای به عمل می آورد که نظرات مشابهی با خود وی دارد.

99. نقاط ضعف مصاحبه (ادامه)
تقدم وتاخر ترتیب مصاحبه، در ارزیابی متقاضیان تاثیرگذارمی باشد.
ترتیب سوالاتی که مطرح می شود نیز در ارزیابی متقاضیان موثر می باشد.
معمولا به اطلاعات منفی اهمیت بیشتری داده می شود.
مصاحبه گر تصمیم خود را دربارۀ مصاحبه شونده خیلی زود و در همان اوایل مصاحبه اتخاذ می کند.
بیشترین کاربرد مصاحبه در تعیین میزان هوش و انگیزۀ فرد و سنجش خصوصیاتی چون توانایی فرد در برقراری رابطه با سایر افراد است.

100. پیشنهاداتی برای افزایش اثربخشی مصاحبه
مصاحبه باید سازمان یافته و منظم و روش مصاحبه باید معلوم ومعین باشد.
فردی که مصاحبه را انجام می دهد ، باید آموزشهای لازم را در این زمینه دیده باشد.
مصاحبه گر باید در مورد شغلی که برای تصدی آن با افراد مصاحبه می کند، اطلاعات لازم را در اختیار داشته باشد.
حتی الامکان باید از دادن اطلاعات قبلی در رابطه با مصاحبه شونده به مصاحبه گر اجتناب نمود.
مصاحبه گر سوالات را بر اساس ساختاری مشخص و با نظمی خاص مطرح نماید.
مصاحبه گر ضمن مصاحبه یادداشت برداری نموده و به حافظۀ خود متکی نباشد.
مدت زمان مصاحبه کوتاه نباشد و مصاحبه از روی صبر و حوصله انجام شود.

101. 5. بررسی سوابق متقاضی
در این مرحله از طریق صحبت با کارفرمایان قبلی، برقراری ارتباط با مراکز آموزشی که متقاضی در آن ها دوره دیده و کسانی که وی را می شناسند، سوابق متقاضی بررسی می شود.
در این مرحله باید دقت زیادی به خرج داد زیرا به دعلل گوناگون ممکن است، اطلاعات نادرستی گردآوری شود و یا به سازمان داده شود.

102. 6. معاینه پزشکی معاینه پزشکی از نظر بیمه شدن فرد حایز اهمیت است.
در صورت بروز بیماری به آسانی می توان تشخیص داد که آیا این بیماری مربوط به شغل بوده است یا خیر؟
تعیین وضعیت جسمی فرد در بدو استخدام از احتمال شکایت بر علیه سازمان و ادعای خسارت جلوگیری خواهد کرد.

103. 7. تصمیم گیری نهایی
در این مرحله سرپرست اداره ای که متقاضی در آن جا مشغول به کار خواهد شد، تصمیم نهایی را در مورد متقاضی اتخاذ می کند.

104. روش دیگر برای انتخاب: ارزیابی جامع
در روش مرحله ای که شرح داده شد، نداشتن یکی از شرایط احراز شغل یا هرگونه اشتباه و لغزش متقاضی باعث حذف او می گردد.
در روش انتخاب جامع، به همۀ متقاضیان تا تمام مراحل فرایند انتخاب را بگذرانند، و سپس با ارزیابی مجموع نتایج ، دربارۀ صلاحیت متقاضیان تصمیم گیری می شود.
انتخاب بر اساس این روش واقع بینانه تر است، زیرا این واقعیت که هیچ انسانی نمی تواند از همۀ جهات بی عیب باشد، در نظر گرفته شده است.

105. نقاط ضعف روش ارزیابی جامع
هزینه ارزیابی و گزینش کارکنان از این طریق بسیار سنگین خواهد بود.
این روش بسیار وقت گیر است.
رد افرادی که با امیدواری زیاد هر یک از مراحل را پشت سر گذارده اند، بسیار دشوار و ناگوار خواهد بود و ممکن است سبب شود که آنها اعتماد به نفس خود را از دست بدهند.

106. چه مواقعی از روش ارزیابی جامع برای ارزیابی کارکنان استفاده می شود؟
در مواردی که شغل اهمیت داشته باشد.
در مواردی که انجام شایسته شغل نیاز به تواناییهای مختلف و متنوع داشته باشد.

107. شناخت تصمیمات
برای شناخت تصمیمات می توان از روش بارش افکار استفاده کرد، سوالات زیر می تواند راهنمای خوبی برای بارش افکار باشد:
چه مهارتهایی و در کدام یک از نیروهای کار باید ایجاد شود؟
چه تعداد پرستار، ماما و سایر تخصص ها باید مورد آموزش قرار گیرند و در چه تخصص هایی؟
به منظور افزایش ماندگاری نیروی انسانی چه کاری می توان انجام داد؟

108. شناخت خدمات
ارزشیابی صحیح نیروی کار، باید بر مبنای برنامه ریزی انجام گرفته برای ارائۀ خدمات باشد یعنی:
وجود استراتژی مشخص ارائۀ خدمات
ترتیبات مشخصی برای ایجاد هماهنگی بین برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی خدمات و برنامه ریزی نیروی کار
وجود زبان مشترک بین سه نوع برنامه ریزی ذکر شده
اذعان مدیران ارائۀ خدمات به توانمندی نیروی کار به عنوان عامل اساسی در تعیین چگونگی ارائۀ خدمات ©

109. نیروی کار مورد نیاز
نیروی کار مورد نیاز برای ارائۀ خدمات را می توان بر مبنای موارد زیر برآورد نمود:
برآورد زمان لازم برای انجام کار
مهارتهای مورد نیاز برای انجام کار
ارائۀ خدمات به صورت فردی است یا تیمی؟
استاندارد ارائۀ خدمات
زمان ارائۀ خدمات
آیا خدمات مورد نظر مستقل می باشند و یا در ارتباط با سایر خدمات می باشند ؟

110. ترکیب مهارتی نیروی کار
شناخت تعداد نیروی کار مورد نیاز و زمان نیاز به آنها
شناخت نقش هر یک از افراد
مرتبط کردن نقش ها به پرسنل :
نقش هایی که برای ایفای آنها گروه شناخته شده شغلی موجود است( کاردیولوژیست، پرستار مراقبتهای ویژه)
نقش هایی که می توان آنها را به وسیلۀ گروههای شغلی مختلف تامین کرد. ( مثلا مددکاری اجتماعی، )
شغلهایی که برای انجام آنها آموزش حرفه ای وجود ندارد و باید توسط خود سازمان آموزش داده شوند.

111. گزینه های مختلف تامین تقاضا
در صورتی که نتوان نیروی کار مورد نیاز را استخدام کرد گزینه های زیر می تواند تا حدودی کمک کننده باشند:
کاهش کیفیت یا حجم خدمات
افزایش بهره وری
ایجاد ترکیب مهارتی جدید ( پرسنل چند مهارته)
اعمال تغییراتی در شیوۀ ارائۀ خدمات
نوبت دهی

112. راهبردهای منابع انسانی
استفاده کارامدتر از کارکنان موجود از طریق توزیع جغرافیایی بهتر (اجباری کردن خدمات، ایجاد انگیزش های مالی)
استفاده بیشتر از کارکنان چند مهارتی در جایی که مقتضی باشد.
اطمینان یافتن از تطابق بهتر میان مهارتها و کارکرد فرد