1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 7: ODLUČIVANJE

2. ODLUČIVANJE
“Life is the sum of all your choices“
(Albert Camus)

3. ODLUČIVANJE ODLUČIVANJE
Svaki čovek dnevno donese preko odluka (šta obući, gde ići, šta jesti, koga videti, šta reći...)
Poslovno odlučivanje je način da se ostvare namere ili ciljevi formulisani u procesu planiranja
Kvalitetna odluka mora biti bazirana na tačnim, relevantnim i blagovremenim informacijama za akciju
Pored informacija za akciju, drugi preduslov efektivnog odlučivanja je da donosilac odluka ima adekvatne kompetencije, iskustvo i procene
Treći značajan preduslov efektivnog odlučivanja je sposobnost razdvajanja problema od mogućnosti
Glavni problem odlučivanja je nekonzistentnost koja se javlja usled kognitivne pristrasnosti i pojave „šumova“ u komunikaciji

4. PROCES MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA
PROCES ODLUČIVANJA
Odsustvo informacija za akciju o prirodi problema i mogućim rešenjima, nedostatak vremena i novca za dobijanje informacija za akciju, nesposobnost menadžera da razume problem na pravi način i slično predstavlja brojna ograničenja sa kojima se menadžeri suočavaju u odlučivanju.
To znači da proces odlučivanja ne mora da vodi ka „optimalnoj ili najboljoj alternativi“. Upravo su ograničenje razlog izbora „drugog najbolje rešenja“ (engl. second best solution)
DVE TEORIJE MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA
Normativna teorija – čiji je fokus na idealnom racionalnom odlučivanju koje daje maksimalni rezultat u zadatom okviru (ograničenja). Rezultat najbolja odluka. Pored ekonomije za podlogu ima matematiku i filozofiju.
Bihejvioristička teorija – pojavila se kao kritika normativnog pristupa, polazeći od stava da ne postoji idealan proces odlučivanja zbog „šumova“ i predrasuda. Zavisno od situacije, donose se različiti tipovi odluka od čega će zavisiti i rezultati odlučivanja. Podloga ove teorije jeste u psihologiji i sociologiji.

5. Kahneman: Sistem 1 i Sistem 2
Kahneman frames the way we think into two different systems:
The fast system (system 1) and the slow system (system 2).
System 1:
There are thing that just come to your mind. When I ask you what is 2+2, the answer (4) comes to your mind. You don‘t have to decide to do it. It just happens.
But if I say what is the product of 17 times 24, probably nothing comes to your mind. You‘ve got to generate. Answer: 408.
Most common decision-making mistakes involving these systems:
We are biased to like some people and dislike others.
We are biased by words: We think of a piece of meat differently if it is described as 10% fat than as 90% fat free. People are willing to pay more for the latter.
Is it idiotic to go with your intuition?
It depends: There are conditions where you know that you are very likely to make a mistake. If you are negotiating and somebody has just put a number, you should be very wary because that number looks very reasonable once it has come on the table.
Demonstrations to illustrate our blindness:
During times of a lot of terrorist activity in Europe, people were asked to consider travel insurance. There were 2 conditions:
How much would you pay for a policy that pays 100,000 dollars in case of death for any reason.
Other people were asked:
How much would you pay for a policy that pays 100,000 dollars in case of death in a terrorism incident.
People pay more for the second than for the first (even though it‘s less likely), but they are not comparing the two. They are seeing only one option.  the willingness to pay reflects fear (they are more frightened to die in a terrorist attack than they are afraid of dying).
What are the biggest mistakes people make in thinking about themselves?
They think that other people have biases but they don‘t. We‘re blind about our own blindness.
We‘re generally very overconfident about our opinions and impressions and judgments.
People are very optimistic.
Illusion that the world is knowable.

6. PROCES MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA
RAZLIKE U TEORIJAMA ODLUČIVANJA
Normativna teorija se bazira na racionalnom pojedincu koji pedantno prolazi kroz sve faze algoritma pri čemu je akcenat na metodama evaluacije alternativa i donošenju jedne, „najbolje“ odluke.
Bihejvioristička teorija posmatra pojedinca ili grupu koja odlučuje kao i njihova psihološka i kognitivna ograničenja da donesu „moguću“ odluku.
ALGORITAM ODLUČIVANJA
Menadžer tokom donošenja odluke često nije u mogućnosti da sagleda sve alternative, da ih vrednuje na pravi način i da projektuje konsekvence primene velikog broja mogućih odluka. Tada se odluke donose intuitivno.
Sistematičan i formalizovan sistem odlučivanja bazira se na algoritamskom razmišljanju o problemu, mogućnostima i alternativnim načinima rešavanja problema korišćenjem mogućnosti.
Na algoritam odlučivanja utiče više situacionih varijabla, dok se glavne situacione varijable odnose na organizaciju i način funkcionisanja preduzeća kao i granu kojoj pripada.
Ne mešati simptom (pad prihoda) i uzrok problema (škart u proizvodnji, visoka cena, loša prodaja...)

7. PROCES MENADŽERSKOG ODLUČIVANJA
ALGORITAM (PROCES) ODLUČIVANJA
Proces odlučivanja se sastoji od devet faza:
Analiza nulte situacije
Opis problema ili mogućnosti
Definisanje ciljeva
Identifikovanje alternativa
Prikupljanje informacija
Ocena alternativa
Izbor jedne alternative
Primena odluke
Analiza rezultata primenjenje odluke

8. VRSTE POSLOVNIH ODLUKA
Poslovne odluke su brojne i donose se sa različitom frekvencijom. Osnovna podela je na :
Programirane
Neporgramirane
Druga bitna klasifikacija poslovnih odluka je na:
Individualne
Grupne
Odluke se mogu klasifikovati i prema vrsti statističke sredine u kojoj se donose:
Odluke u uslovima izvesnosti
Odluke u uslovima rizika
Odluke u uslovima neizvesnosti

9. KVALITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
Baziraju se na proceni i „mekim“ podacima. One nemaju veliku preciznost. Praktično, radi se o davanju ideja za rešenje određenog problema i određivanja pravca akcije. Glavne kvalitativne tehnike su:
Brainstorming
Tehnika „eksplozije zvezde“
Delfi metod
Dijagram afiniteta
Ponderisana kontrolna lista
Upareno poređenje
Borda glasanje
Pokretači i inhibitori odluke
Primena tehnika zavisi od konkretnog problema, vremenskog roka u kom se donosi odluka, broja članova koji donose odluku, kompleksnosti problema i drugih razloga.

10. KVALITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
BRAINSTORMING
Tehnika koja stimuliše donosioce odluka da slobodno i bez uzdržavanja iznesu sve ideje za rešavanje konkretnog problema. Ovaj model odlučivanja stimuliše na najveći nivo kreativnosti i lateralno razmišljanje. Suština je da se učesnici odvoje od standardnog načina razmišljanja (engl. thinking outside of the box)
Tokom sesije se ne kritikuju i ocenjuju ideje, ali na kraju sesije rezultat jeste vrednovanje izdvojenih ideja i davanje predloga odluke konkretnim donosiocima odluke.
Pitanje u direktnom brainstormingu glasi: „Kako pacijenta učiniti zadovoljnim?“
Dok pitanje u indirektnom (inverznom) brainstormingu glasi: „Šta pacijenta može učiniti nezadovoljnim?“

11. KVALITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
EKSPLOZIJA ZVEZDA (engl. star bursting)
Suština tehnike je podsticanje kreativnosti u procesu odlučivanja, a to se postiže postavljanjem velikog broja pitanja.
Ukoliko se razmatra odluka o uvođenju novog automobila u proizvodni program, do konkretizacije ideje se dolazi postavljanjem čitavog niza pitanja kako bi se osvetleli svi aspekti potencijalne odluke na vreme, pre ulaska u njenu implementaciju.

12. KVALITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
DELFI METOD
Tehnika se primenjuje kod kompleksnih odluka, gde se zahteva ekspertsko usaglašavanje mišljenja. Vrlo često se sesija sprovodi tako da učesnici ne znaju ko su drugi učesnici.
Ideja je da svako za sebe napiše kako vidi rešenje za određeni problem. Nakon iznošenja ideja svi učesnici dobijaju mogućnost da u drugoj iteraciji koriguju svoje prvobitno mišljenje na bazi onoga što su čuli/pročitali. Cilj je da se u par iteracija usklade mišljenja, odnosno da se izvede jedinstveno (konsenzus) rešenje za problem.
DIJAGRAM AFINITETA
Kod rezultata brainstorminga se javlja potreba da se veliki broj novi ideja sistematizuje i da se jasno vidi „šuma od drveća“, kako bi se glavne ideje jasno izdvojile i utvrdila veza između njih.
Suština tehnike jeste da se veliki broj neorganizovanih i nabacanih ideja smesti u nekoliko zaokruženih tema.

13. Dijagram afiniteta

14. Zašto tehnika

15. KVALITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
PONDERISANA KONTROLNA LISTA (engl. Scoring model)
Ponderisana kontrolna lista ili skoring model se primenjuje kada se javi potreba da se alternative na neki način kvantifikuju i rangiraju.
Prvo se definiše lista međusobno isključivih alternativa koje želimo da ocenimo i rangiramo. U drugom koraku se definiše lista kvalitativnih kriterijuma kroz koje ćemo „propustiti“ alternativne odluke. Treći korak jeste određivanje pondera za svaki kriterijum. Nakon toga se određuje vrednost za svaki kriterijum. Poslednji korak podrazumeva množenje vrednosti kriterijuma sa njihovim ponderima i sabiranje skorova svih kriterijuma.
UPARENO POREĐENJE (engl. Paired Comparison)
Metod odlučivanja koji se primenjuje u fazi evaluacije već definisanih alternativa odlučivanja.
Upareno poređenje se bazira na poređenju svakog projekta sa svakim, pri čemu je rezultat poređenja izbor, od strane ocenjivača, jednog projekta koji ima viši prioritet.

16. Ponderisana kontrolna lista

17. Upareno poređenje

18. KVALITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
GLASANJE U VIŠE KORAKA I BORDA GLASANJE
Primenjuje se kada postoji potreba da se najbolja opcija odabere kroz glasanje u više krugova (engl. multi-voting); Ideja je da se u svakom krugu eliminiše jedna ili nekoliko opcija, koje imaju najmanji broj glasova i da se u narednom krugu glasa punim kapacitetom za preostale opcije.
Borda – ocenjivanje na skali 1-5 svake opcije od strane svakog učesnika u glasanju. Pobeđuje opcija sa najvećim skorom.
POKRETAČI I INHIBITORI ODLUKE / PLUS-MINUS ANALIZA
Ova tehnika se koristi kada se donose binarne odluke („da“ ili „ne“) kod kojih postoje jasni razlozi za i protiv.
Prvi korak je opisivanje odluke koju razmatramo, a drugi korak je navođenje razloga za odluku. U narednom koraku se identifikuju razlozi protiv konkretne odluke, da bi se na kraju ocenili svi faktori za i protiv, i sabiranje njihovih ukupnih skorova.

19. Borda glasanje

20. Pokretači i inhibitori odluke

21. Plus i minus analiza

22. KVANTITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
Baziraju se na matematičkoj i statističkoj analizi.
Daju odlične rezultate u stabilnom i predvidivom okruženju gde je osnovna pretpostavka raspolaganje svim relevantnim informacijama.
U neizvesnom okruženju zahteva se primesa procene i intuicije.
Glavne kvantitativne tehnike odlučivanja su:
Drvo odlučivanja
Optimizacioni modeli
Conjoint analiza
Ukupan trošak vlasništva
Ukupna vrednost za klijenta

23. KVANTITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
DRVO ODLUČIVANJA (engl. DTA – decision tree analysis)
Predstavlja alat za analizu alternativnih kombinacija ili sekvenca odluka u uslovima rizika.
Tehnički elementi drva odlučivanja su čvorišta odluka i čvorišta događaja. Ulazni podaci za crtanje drveta odlučivanja su vrednosti pojedinačnih ishoda i verovatnoće njihove realizacije.
Čvorište događaja se vrednuje na bazi očekivane vrednosti, kao suma proizvoda unesenih verovatnoća različitih ishoda i vrednosti tih ishoda. Čvorište odluke se rešava po MAX logici.
DTA pruža značajnu informacionu korist kod opcija kod kojih je karakteristično sekvencijalno odlučivanje, gde svaka donesena odluka predstavlja „ulaznicu“ u novu iteraciju odlučivanja. Drugo, DTA omogućava vizuelizaciju procesa odlučivanja i time omogućava vrednovanje efekata pojedinačnih odluka „postupkom unazad“, čime se dobija jasna smernica koja odluka ima analitičkog smisla.
Logika izračunavanja vrednosti i čvorišta događaja

24. Drvo odlučivanja primer

25. Drvo odlučivanja postavka

26. Drvo odlučivanja rešenje

27. KVANTITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
OPTIMIZACIONI MODELI
Optimizacija se može definisati kao određivanje najboljeg načina za ostvarenje zacrtanog cilja u kontekstu zadatih ograničenja
Tri osnovna elementa svakog optimizacionog modela su: cilj, ograničenja i nezavisna varijabla
Optimizacioni problemi se mogu artikulisati uz pomoć linearnog ili nelinearnog programiranja
CONJOINT ANALIZA
Kao prvi korak analize ispitanici pripisuju merljiv značaj različitim atributima proizvoda ili usluga. Nakon toga pojedinci kumuliraju korisnosti koje su dali različitim atributima proizvoda ili usluga, kako bi na kraju kupci favorizovali alternativu sa najvećom kumuliranom korisnošću po svim atributima
Osnovni cilj conjoint analize ocena značaja koji klijent pridružuje različitim karakteristikama proizvoda ili usluga
Najveća prednost conjoint analize jeste mogućnost razumevanja na koji način klijenti donose odluke o kupovini praveći poređenja između različitih nivoa atributa konkurentskih brendova.

28. Optimizacioni model postavka

29. Optimizacioni model rešenje

30. Conjoint analiza
Sagledavanje načina razmišljanja kupaca prilikom istovremenog poređenja većeg broja atributa proizvoda u procesu kupovine (considering attributes jointly)
Pretpostavke analize:
Ispitanici pripisuju merljiv značaj različitim atributima proizvoda ili usluge
Prosto se sabiraju korisnosti
Kupci biraju alternativu sa najvećom ukupnom korisnošću
Jedna mogućnost: Kupcima se daju različiti nivoi atributa, na bazi čega oni prave idealnu kombinaciju
Druga mogućnost: Kupcima se daju sve moguće kombinacije atributa na različitim karticama, a oni biraju kombinaciju koja im najviše odgovara (“metod kompletne slike”) – PRIMER

31. Kombinovanje atributa

32. Metod kompletne slike

33. KVANTITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
UKUPAN TROŠAK VLASNIŠTVA (engl. TCO – total cost of ownership)
Pristup donošenja investicionih odluka koji uzima u obzir ukupne troškove alternativnih opcija za kapitalno ulaganje.
Osnovna poruka je da trošak kapitalnog sredstva koje se kupuje, pored početne investicione cene, treba da uključi i sve druge troškove koje vlasništvo nad tim dobrom prouzrokuje, i to tokom čitavog životnog veka tog dobra.

34. Ukupan troška vlasništva (TCO)

35. KVANTITATIVNE TEHNIKE ODLUČIVANJA
ŽIVOTNA VREDNOST ZA KLIJENTA (engl. CLV – client lifetime value)
Životna vrednost za klijenta je marketing koncept koji donosiocima odluke pomaže da prioritizuju, kako bi veću pažnju posvetili onim klijentima/segmentima koji imaju veću pozitivnu vrednost za konkretnu kompaniju.
Prvo se rešava pitanje da li se analiza radi za konkretnog klijenta ili za prosečnog klijenta za tergetirani segment tržišta. Nakon toga se definiše vremenski horizont u kojem se planira saradnja sa klijentom.
Nakon definisanje vremenskog horizonta, onda se projektuje prihod koji će klijenti kreirati kompaniji po godinama ili mesecima, kao i troškovi inicijalne akvizicije i naknadnog opsluživanja klijenta po istim vremenskim tačkama. Razlika prihoda i troška je profit klijenta u jedinici vremena.
Diskontovanjem profita po godinama dobija se sadašnja vrednost profita na godišnjem nivou, a kumuliranjem po godinama ukupna sadašnja vrednost klijenta.

36. CLV analiza

37. GREŠKE U PROCESU ODLUČIVANJA
Greška nezameranja u slučaju grupnog odlučivanja (engl. groupthink)
Želja da se konsenzusom donese grupna odluka često dovodi do toga da se pojedinci ustručavaju da iznesu svoje mišljenje, kritikuju tuđi stav ili predlože alternativu.
2. Predrasuda potvrđivanja (engl. confirmation bias)
Javlja se kada smo već doneli odluku i tražimo dodatne formalne argumente za potvrdu.
3. Usidrenost stavova ili zamka prve impresije (engl. anchoring bias)
Situacija kada donosilac odluke svoju odluku bazira na informaciji koju je prvo dobio, a sve naknadne informacije i argumente negira (prosečna temperatura u Austriji 5 ili 20 stepeni)
4. Zamka visokog samopouzdanja (engl. overconfidence bias)
Situacija kada donosilac odluke precenjuje dobre strane neke odluke, a značajno potcenjuje probleme i rizike.

38. GREŠKE U PROCESU ODLUČIVANJA I NAČIN NJIHOVOG OTKLANJANJA
5. Zabluda kockara (engl. gambler’s fallacy)
Ispoljava se kroz davanje prevelikog značaja prošlim događajima u projekciji budućih događaja.
6. Selektivna evaluacija (engl. attribution error)
Situacija kada donosilac odluke selektivno ocenjuje učinke svojih odluka.
7. Reprezentativnost (engl. representativeness)
Odlučivanje na bazi stereotipa i prošlih iskustava
8. Averzija prema neizvesnosti (engl. aversion to ambiguity)
Ispoljava se kroz poslovne odluke bazirane na strahu.

39. GREŠKE U PROCESU ODLUČIVANJA I NAČIN NJIHOVOG OTKLANJANJA
9. Averzija prema gubitku (engl. loss aversion)
Strah od priznavanja gubitaka može voditi investitora u mnogo veći gubitak.
10. Minimiziranje kajanja (engl. regret minimization)
Tendencija donosilaca odluke da smanje potencijalno kajanje usled pogrešne poslovne odluke (brzi izlazak iz investicije).
11. Efekat čopora (engl. herding behaviour)
Poslovno odlučivanje bazirano na odlukama konkurenata ili drugih poslovnih subjekata.
12. Iluzija novca (engl. money illusion)
Često prisutan fenomen u praksi kada menadžeri potpuno apstrahuju realnu vrednost novca i isključivo sagledavaju nominalne efekte svojih odluka.

40. GREŠKE U PROCESU ODLUČIVANJA
Česte greške donosilaca poslovnih odluka su takođe i:
zanemarivanje relevantnih informacija prilikom odlučivanja,
korišćenje zastarelih informacija,
loša prioritizacija odluka po značaju u tom trenutku,
kasna odluka zbog preduge analize,
donošenje odluke na bazi potpuno pogrešnih inputa (engl. garbage-in-garbage-out),
bavljenje simptomom problema a ne izvornim uzrokom,
ego problem kada samostalno donosimo odluke i ne uvažavamo mišljenja kolega,
preveliki analitički fokus bez sagledavanja šire slike,
radimo ono što nam je lakše a odlažemo teške odluke,
ne sagledavamo mogućnost implementacije odluke,
gledamo da svakom odlukom zaštitimo sebe i svoju poziciju.