1. עקרונות ייצור רזה
עקרונות הייצור ה-"רזה"
מרצה: משה דב
©Eshkolot

2. מה זה - Lean Management דרך מחשבה (רעיון). שילוב ומגוון שיטות.
מיושם בכל תהליכי הארגון, תכנון ייצור ושיווק.
Supplier
Production
Warehouse
Selling Entity
Customer

3. הצורך בניהול רזה
הצורך לניהול Lean נובע משינויים רבים ודינאמיקה סביבתית אשר השפיעו על כל התעשייה העולמית:
שינויים טכנולוגיים.
גלובליזציה.
שינויים בהתנהגות צרכנים.
שינויים בסביבה העסקית.

4. הצורך בניהול רזה (המשך)
בנוסף ישנם גורמים נקודתיים נוספים שיכולים לגרום לארגון לבצע ניהול Lean:
עלויות ייצור גבוהות.
שינויים גדולים בביקוש.
תהליכים לא עקביים.
חוסרים בחומרים.
גידול חד במחזורים.
מוצרים מורכבים.

5. ניהול "רזה"- Lean Management
חשיבה "רזה" שמה דגש על תהליכים היוצרים ומוסיפים ערך מנקודת מבטו של הלקוח.

6. ניהול "רזה"- Lean Management (המשך)
ברוב התהליכים, קיימים צווארי בקבוק במעברים בין המחלקות.
מכאן נוצר מצב של איבוד הזמנות, עיכובים, טעויות וכשלים נוספים המתבטאים בזמן, הון ובאיבוד לקוחות.
אלימינציה של בזבוז היא המשאב הפוטנציאלי הגדול ביותר של שיפור הרווח התפעולי, הביצועים והשירות ללקוחות.

7. מעבר מייצור המוני ל- Lean
Lean Production
Mass Production
עובד מוכשר לבצע מספר פעילויות (עבודה בתאי ייצור)
עובד עושה דבר ספציפי אחד (פעולה מונוטונית)
עבודה צוותית (גם ה"פועלים" מקבלים החלטות וסמכויות)
קבלת החלטות בידי המנהלים בלבד
התמקדות בלקוחות (Just in time)
התמקדות בכמות
העצמת עובדים (שיפור אווירת העבודה,תגמולים וכו')
תנאי סביבה גרועים
הדרכה ולימוד מתמשכים, עובדים בעלי מיומנויות מגוונות
כישורים מוגבלים
LEAN
עבודה בתאי עבודה

8. הגדרות Value Added -VA כל פעילות שמעלה את ערך המוצר או השרות ללקוח.
Non Value Added -NVA
כל פעילות שלא מעלה את ערך המוצר או
פעילויות אלו צריך לבטל, לפשט,
להפחית או לשלב בפעילויות אחרות.

9. פירמידת הניהול הרזה של טויוטה
הניהול הרזה מהווה מרכיב מרכזי בתפיסת התפעול הכוללת של טויוטה.
במהלך גיבוש תפיסת התפעול, ניסחה טויוטה את התורה כתרבות שמטרתה העיקרית היא ארגון לומד המצטיין בכל תהליכיו.
בדרך למימוש חזון זה על הארגון, הנהלתו ועובדיו לעבור מספר שלבים אשר מייצרים תרבות ארגונית של מצוינות ושיפור מתמיד.

10. שלבי היצירה של מצוינות ושיפור מתמיד
פילוסופיה – חשיבה ארוכת טווח מעבר לפיננסי המיידי.
תהליכים איכותיים – חיסול הבזבוז, מדידה וניהול תהליכים.
עובדים מועצמים ומטופחים – כמנוע לקיום, קידום ושיפור התהליכים המצוינים.
למידה ארגונית ושיפור מתמיד כמטרת על.

11. הטמעה ויישום של ניהול "רזה"
חברות רבות נאבקות בכדי ליישם אותו. לא מדובר ביישום פשוט. הסיבות לכך יכולות להיות:
הוא דורש מחויבות ארגונית חזקה מרמת ההנהלה הבכירה עד למפעיל בשטח.
חוסר מיומנות בטכניקות ה-Lean.
עבודה קשה.
קשה לבטל גישת Push באופן מנטאלי.
תכנון ובצוע לקויים בהפעלת השיטה.

12. הטמעה ויישום של ניהול "רזה" (המשך)
עקרונות ביישום הניהול ה-"רזה":
הגדר את הערך של כל מוצר או שרות בעיני הלקוח.
זהה כל שלב בשרשרת הערך כדי לזהות בזבוז.
גרום למוצרים לזרום ללא הפרעה ע"י העלמת הבזבוז.
ייצר את מה שנמשך ע"י הלקוח (Pull).
שאף למצוינות ע"י שפור מתמיד.
חשוב לזכור- אין דרך מושלמת ליישום Lean !!

13. - ראיה מרחיבהLean גישת תפעול Lean מתייחס לכל הגורמים והאלמנטים
המרכיבים את שרשרת האספקה.
Supplier
Production
Warehouse
Selling Entity
Customer

14. הגדרת Lean Enterprise
'' מפעל '' Leanהינו ארגון משולב אשר יוצר ביעילות תמורה עבור בעלי העניין ע"י יישום עקרונות ופעולות Lean .
Lean Aerospace initiative, MIT, 2001

15. Manufacturing Operations
ארגון משולב
לקוח
Customer
תמיכה במוצר
Product Support
פעולות ייצור
Manufacturing Operations
פיתוח מוצר
Product Development
מימון, כ''א, חוקי
Finance, H/R, Legal, etc
רשת ספקים
Supplier Network

16. בעלי העניין -Stakeholders
ה''מפעל'' Enterprise
משאבי אנוש
רכש לקוחות
צרכן/ המשתמש הסופי
ועד עובדים
בעלי מניות
תאגיד
הסביבה החברתית
ספקים
שותפים

17. יחסים עם שותפים חיצוניים מודל המערכת המסתגלת
יחסים עם שותפים חיצוניים מודל המערכת המסתגלת
קצב השינוי
ספקים
ושיתופי פעולה
ספקים
ושיתופי פעולה
מערכת
מסתגלת
מוצר /שרות
אישי
מותאם ללקוח
ידע

18. גישת 7 השלבים ליישום ה- Lean
Enterprise Evaluation.
Systems Streamlining.
שפור הזרימה במערכות.
שפור האיכות במערכות.
מערכות Pull.
מערכות אוטומטיות.
שלמות במערכות.

19. שלב 1: Enterprise Evaluation
לבדוק את דרישות הלקוח, לבצע מיפוי לתהליכים, להגדיר את זרימת הערך (Value Stream Mapping) וע"י כך-
לראות את הפער בין המצב היום למצב ב-Lean , בארגון כולו.

20. שלב 2: Systems Streamlining
העלמת הבזבוז. גורמי הבזבוז הם:
תפוקת יתר, תעבורת יתר, עודף/חוסר מידע.
מלאי, פגומים, משאבים חסרים/בלתי מנוצלים.
זמן המתנה, ניצול לא יעיל של כ"א.
תנועות מיותרות, שלבי תהליך מיותרים.
בזבוז מפריע לזרימה חופשית של תהליך או מוצר המתאפיין בתהליכים האורכים זמן רב מידי, הכשרה או התאמת כ"א בלתי מתאימים, חוסר במידע או בהכוונה, איכות גרועה או הגעה מאוחרת של חומר.

21. OVERPRODUCTION – תפוקת יתר
יצור מעבר לדרוש להמשך התהליך
ביצוע העבודה הדרושה בזמן קצר ממה שנדרש
להמשך התהליך
דוגמא: בהרבה מפעלים המכונות עובדות כל הזמן כדי להצדיק את קיומן אפילו שאין צורך בעבודתן.
גורם לבזבוז חומרים, עובדים ובלאי .

22. מלאים עודפים
מלאים מיותרים משפיעים באופן ישיר על תזרים המזומנים בארגון.
בפועל משקיעים כסף בסחורה שהולכת למחסן, ואין ממנה החזר כספי (לפחות בזמן הקרוב)
בדרך כלל נגרם בשל הצורך להשיג ניצולת גבוהה ולהתגונן מפני בעיות מצד הספקים.

23. בזבוז בתהליך גורמים שונים ליצירת פגמים בתהליך בקרת תהליך ירודה
ייצור מהיר מדי
תקשורת לקויה, מוטיבציה ירודה
תהליך אישורים ארוך מדי – גורם עיכובים.

24. פגומים בקרת איכות ירודה. איכות ירודה: ח"ג, הון אנושי, מכונות
חוסר איזון ברמות המלאי.
הקצאת כוח אדם לא יעילה.
הדרכה לא טובה.
תכנון מוצר לקוי.
הבנה לא טובה של צרכי הלקוח.

25. בזבוז בשל המתנה
חוסר איזון בתכנון העבודה (שיבוץ ותזמון פריטים לקוי בקווי הייצור)
חוסר תכנון תחזוקה.
זמני כוונון ארוכים.
שימוש לא נכון באוטומציה.
בעיות באיכות המוצר (בדיקות איכות)

26. בזבוז בכוח אדם ניצול לא יעיל של כוח אדם נגרם מהסיבות הבאות:
שמרנות וחשיבה עסקית מיושנת
הדרכה לקויה
חוסר השקעה מספקת בהדרכה
תחלופת עובדים גבוהה
משכורות נמוכות

27. בזבוז בתנועה כל תנועה של אנשים או מכונות שלא תורמות ערך מוסף ללקוח
יעילות נמוכה של אנשים ומכונות.
שיטות עבודה לא עקביות.
אמצעים גרועים.
מערך סידור תאים גרוע.
אחזקה ירודה של תא העבודה והמפעל.

28. שינוע יתר שינוע חלקים וחומרי גלם במערך המפעל: תכנון מערך מפעל לקוי
הבנה לקויה של זרימת התהליך
מנות אחסון גדולות
אזורי אחסון גדולים
זמני אספקה ארוכים

29. הטמעה ויישום Lean Management
שינויים ברמה התפעולית (5’S)
שינויים בקו וברצפת הייצור (כיוונונים, מלאים, שינוע)
שינויים בתפיסה (PUSH)
כל אלו יוצרים למעשה Lean Factory

30. כלי למניעת בזבוז כלי למניעת בזבוז הנו 5S: Seiri מיון וסילוק.
Seiton ארגון וסידור.
Sieso ניקיון וביקורת.
Seiketso תקנון ושיפור.
Shitsuke אמונה ומשמעת.

31. שלב 3: שיפור הזרימה במערכות
טכניקות ה-Lean לשיפור הזרימה:
בקרה חזותית (Visual Controls) – מטרתה להפוך תהליכים לקלים להבנה במבט אחד.
תכנון רצפת הייצור (Plant Layout) – איחוד עבודות בעלי מכנה משותף, איתור המגבלות ופריסת המפעל בהתאם, חסכון בשינוע.
הקטנת אצוות הייצור (Batch Size) – ככל שאצוות הייצור גדלות, זמן השהייה גדל, המלאי בתהליך גדל ומתווספות פעילויות שלא מוסיפות ערך ללקוח.

32. שלב 4: שיפור האיכות במערכות
כלי ניתוח, כגון:
היסטוגרמות.
תרשים עצם-דג.
תרשים פרטו.
רגרסיה.
תרשימי בקרת איכות.
שיטת 6 Sigma.
Poka Yoke- דרך לתכנון מוצר, תהליך / שירות, תוך מניעת אפשרות לטעויות / דרך זיהוי טעויות מהיר- ותיקונן.

33. שלב 5: מערכות PULL
שיטת Pull- שולטים בזרימת המוצר רק בהתאם למה שנצרך ע"י הלקוח.
JIT – Just In Time
ייצור הפריטים הדרושים בזמן הדרוש בכמות הדרושה.

34. מאפייני מערכות JIT מערכות משיכה (Pull). מיקוד בשיפור האיכות.
מנות ייצור קטנות.
עומס אחיד בתחנות עבודה.
יחסים הדוקים עם ספקים.
כוח עבודה גמיש.
אסטרטגיה של Line Flow.
יצור אוטומטי.
אחזקה מונעת.

35. גורמי ההצלחה של JIT ספקים- יצירת שותפות בין ספקים לקניינים.
אחזקה מונעת- לגרום לכל המתקנים לפעול ללא תקלות.
איכות- JIT חושף בעיות איכות עם ירידה במלאי, הגבלה על מספר פגומים מועט במנות קטנות.
כוח אדם- מעורבות עובדים במוצר ובתהליכים.

36. עקרונות יישום ל- JIT עיקרון אופן הביצוע הקטנת מלאים בתהליך
הקטנת מנות העבודה. עיבוד בעיתוי שהפריט נדרש. איתור בעיות שורשיות בתהליך ותיקונן.
הקטנת עלויות כוונון או הזמנה
הכנת הכוונון במקביל לייצור ולא לאחר סיומו.
הקטנת גודל ההזמנה והתאמתה לביקוש.
הגדלת קיבולת ייצור בתחנות עבודה
הוספת משאבים לשם הגדלת יכולות ייצור והקטנת זמני המתנה תוך הורדת נצילות המשאבים.
תזמון ייצור קבוע ובעל שונות נמוכה
תוכנית ייצור קבועה המתבססת על שימוש במנות ייצור קבועות וקטנות, תוך הכנסת שינויים מבוקרים וקטנים.
ייצור לפי דרישת הלקוח
מעבר לייצור בשיטת "המשיכה", המאפשרת ייצור רק כמענה לדרישות הלקוח.
עובדים רב תחומיים
הכשרת כל עובד לביצוע תעסוקה הטרוגנית.
שיתוף פעולה
הורדת מחיצות בין המחלקות השונות ובין העובדים להנהלה.
ייצור מקבילי
צמצום זמני התגובה ע"י מעבר מייצור טורי לייצור מקבילי.

37. Kanban Kanban= סימן לחידוש מלאי או לייצור. תפקודי ה- Kanban:
פועל כ"מערכת רגישה " לייצור יחידני ולניהול שרשרת האספקה (מערכת מוגדרת כ"רגישה" אם היא מחוללת שינויים רבים בהזמנות לפריטי קצה, כאשר אין שינויים משמעותיים בתוכנית ברמות העליונות).
משפר ומחזק את הייצור ואת פעולות שרשרת האספקה.

38. שלב 6: מערכות אוטומטיות
Material Requirements Planning- מערכת ממוחשבת לניהול מדיניות מלאי ומדיניות ייצור עבור הפריט ומרכיביו.
יתרונות מערכת MRP:
- תאום בין האסטרטגיה של החברה לפונקציות השונות של הארגון.
- תהליכי רכש והזמנת הלקוחות הנם תהליכים סטנדרטיים במערכת המידע.
- הפעלה נכונה של המערכת בונה עבודת צוות ואמון כלל ארגוני, ומאפשרת תכנון כספי כלכלי נכון.

39. שלב 6: מערכות אוטומטיות (המשך)
Enterprise Resource Planning- מערכת אינטגרטיבית לניהול כלל משאבי הארגון.
המערכת מטפלת בכל משאבי הארגון הכוללים משאבי אנוש, כספים וידע.
קיימת תמיכה רוחבית בכלל תהליכי הארגון.
המערכת מאפשרת לנהל תהליך אספקה בכמה אתרים גיאוגרפיים, שאחדים מהם יכולים להיות ספקים חיצוניים.
בסיס הנתונים משותף לכלל משתתפי התהליך.

40. שלב 7: שלמות במערכות
הרעיון: Kaizen הינה גישה יפנית לשיפור כושר התחרות. כל מה שנעשה צריך להתמקד בשיפורים קטנים המבוצעים באופן שוטף. לאורך זמן, נוכל להגיע לשיפורים בתהליכים ולתוצאות מערכתיות ומשמעותיות.
הפילוסופיה מבוססת על גישה ניהולית להשגת תוצאות משמעותיות עם השקעה נמוכה יחסית ושיתוף פעולה בין מנהלים לעובדים שפועלים ביחד באותה סביבה.
מערכת ה- Kaizen השיגה הכרה בינלאומית ונחשבת לאחת מהמערכות האפקטיביות והריאליסטיות מסוגה.

41. שלב 7: שלמות במערכות (המשך)
התוצאות:
S5 – היכולת לאמץ את כישורי העובד ליצירת משמעת עצמית ולהוביל תחנות עבודה מסודרות ונקיות ללא בזבוז.
ביטול הבזבוז – למנוע את מקורות הבזבוז- תפוקת יתר, עודפי מלאי, זמן המתנה- שלא מוסיפים ערך מוסף למוצר.
Standardization – הגדרת הדרך הטובה, הבטוחה והקלה ליישום תהליכים.
נתונים סטטיסטיים מראים ירידה של 50% בשיעור הפסולים כתוצאה מיישום הנ"ל.

42. שלב 7: שלמות במערכות (המשך)
גישה נוהלית: ההנהלה והצוות ידווחו על העקרונות של השגת התוצאות:
הגדרת השינוי הרצוי ביחד עם מנדט מקובל לשינוי.
הגדרת צוות מחויב ואחראי להשגת התוצאות.
הגדרת מרווח זמן קצר וממוקד ליישום התהליך.
מעל לכל- תמיכה ניהולית מלאה ומחויבות לכל התהליך.
שיטת ה- Kaizen כוללת שיתוף פעולה מלא של העובדים ומחויבות הנהלה מלאה, תוצאות מידיות ופשטות בביצוע.

43. Lean ו- Toc
תורת האילוצים (Theory Of Constrains) טוענת כי ניהול מערכת האספקה צריך להתבסס על כך שהתפוקה מוגבלת ע"י אילוצים המגבילים את המכירות או את הייצור.
הנחות היסוד: ראיית הארגון השלם- "הארגון אינו סכום חלקיו", ביצועי הארגון מוגבלים בזמן נתון ע"י מספר אילוצים, בכל זמן נתון יש לארגון כמה אילוצים:
אילוץ חיצוני- גורם המגביל את הארגון אך אינו בשליטתו.
אילוץ פנימי- גורם פנימי בארגון.

44. תוצאות Lean ו- Toc תוצאות Lean : - הקטנת מלאי בתהליך - צמצום שטח רצפה
- צמצום מרחקי תעבורה
צמצום כשלים בבדיקות איכות ראשוניות
תוצאות TOC:
- שפור בזמן אספקה מובטח
- שפור בתפוקה/הכנסה
- הורדת Lead Times
- הורדת זמני מחזור
- הורדת רמות מלאי

45. מיפוי האילוצים פונקציה קונפליקט יישום פעולות
תפוקה (כסף) גבוהה מול הקטנת עלויות
להתרכז בתפוקה, הרווח יגיע בהמשך
מדדים
דו"ח עלות מול רווחיות/ מזומן
ביצועים נמדדים ע"פ תפוקה, הוצאות תפעול ומלאי
ניהול פרויקטים
סיום פרויקט בזמן מול סיום כל משימה בזמן
ניהול מרווחי בטחון בצורה יעילה
שיווק
מחיר מבוסס על עלות מול ערך ללקוח
פתירת בעיית הלקוח !
מכירות
מכירה ע"פ מחיר מול קונפליקט לקוח
פתרון קונפליקט מכירה
משאבי אנוש
מכונות "חושבות" מול בני אדם אנושיים
השתמש בחשיבת TOC
אסטרטגיה
השקעה במוצר ובשוק מול גמישות
אסטרטגיות לפתיחת אילוצי שוק

46. הערך לארגון גם לניהול "רזה" וגם לתורת האילוצים יש ערך רב לארגון:
ניהול "רזה" מביא הרבה טכניקות וכלים ספציפיים.
TOC שופך אור על הצורך להשתנות.
יש לשקול להשתמש בתורת האילוצים לפתרון בעיות מחוץ ל-Lean:
קונפליקטים (בייחוד במדדי בצוע).
אילוצים.
דרכים לתת תנופה ליכולות ה-Lean (שיווק, טקטיקות מכירה).
יצירת נהלים חדשים במו"פ / פרויקטים.

47. בניית תרבות ארגונית
המעבר לתרבות Lean מצריך שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון. יש לפעול בצורה מכוונת לגיבוש מערך חדש של ערכים ואמונות ולפעול ליצירת ארגון לומד.
המישור ההתנהגותי: פיתוח כישורים בעבודת צוות, כישורי מנהיגות והיכולת ליישם תהליכי עבודה תקניים.
המישור הקוגניטיבי: פיתוח כישורי טכניים ומבוססי ידע, לביצוע שיפורים מדידים.
המישור הערכי: שינוי מערך הערכים לצורך ניהול ארגון בתרבות Lean.

48. המרת תחומים לתרבות Lean
חזון/אסטרטגיה עסקית- הנהלה בכירה מגדירה חזון ומדגישה אותו לכל העובדים.
תקשורת- לכל העובדים גישה למידע, קיימת זכות ערעור.
תהליכי קבלת החלטות- גישה צוותית לפתרון בעיות, תהליך מוגדר של אסוף מידע לצורכי החלטות.
עבודת צוות- מעבר להדרכה "רוחבית", יש תגמול צוותי.
מדדי ביצוע והכרה בהישגים- מבוססים על אפקטיביות ארגונית ובודקים השלכות ארוכות טווח.
פתרון קונפליקטים- סיעור מוחות ושיפור ביצועים.
תהליך ארגוני כולל- כל עובד פועל תוך הבנת המכלול.

49. סיכום גישת ה- Lean
גישת ה- Lean הינה אחת הגישות המתקדמות ביותר בעולם הייצור וחודרת גם לעולם השירותים.
ארגון "רזה" הינו ארגון הממוקד ב-
ביטול פעילויות שאינן נותנות ערך מוסף ללקוח.
בנית תהליך אספקה המתאים עצמו לצרכים דינאמיים, משתנים של הלקוחות.
תמיכה בשינוי יסודי של פילוסופיית הניהול.

50. אפיון ארגון "רזה"
תהליכים יעילים המספקים מוצרים איכותיים ללקוחות, בזמן הנכון ובעלות מינימאלית.
תהליך שרשרת האספקה גמיש דיו כך שיכולת ההתאמה של הארגון לצרכים המשתנים של הלקוחות גבוהה וקיימת שותפות עסקית אמיתית עם הספקים.
Lean ישים גם בפיתוח מוצרים, מכירות ותמיכה בלקוח, רכש, מחקר ופיתוח ביקורת/ אבטחת איכות, כלומר-
כל פעולה שכוללת אנשים, תהליכים ומשאבים יכולה להפיק תועלת מגישת Lean.

51. קשיים באימוץ המודל
הצורך של תפיסת העולם הרזה להפוך לחלק מאורח החיים הארגוני ולהיות מרכיב משמעותי בערכי הליבה של הארגון ושל האנשים המרכיבים אותו.
הגישה העסקית המערבית אשר מעדיפה באופן מובהק תוצאות על תהליכים, מהווה מכשול בהטמעת תרבות מעצימה של שיתוף עובדים בתהליכי קבלת החלטות, לימוד תוך עשייה ותיקון שגיאות.

52. לסיכום
עקרונות Lean מתרכזים על הקניית ערך מוסף (Adding Value) וביטול הבזבוז בתהליכים.
ניהולLean מתרכז בשילוב כל האלמנטים והגורמים של מערך הביצועים המשפיעים על יישום השיטה ואופן התפעול ע"מ להשיג אופטמיזציה.
מנהיגות הינה הכרחית ע"מ לאמץ וליישם את השיטה.
המפתח להצלחה – שביעות רצון הלקוח (התמקדות בלקוח).
המהפך הינו עניין של זמן, עדיף לקבלו בשלבים המוקדמים ע"מ לזכות ביתרון התחרותי בעתיד.

53. עקרונות הייצור ה-"רזה" THE END מרצה: משה דב עקרונות ייצור רזה
©Eshkolot