1. Business Process Reengineering
Realizator: Irina-Georgiana Panait – MTI
Coordonator: Prof. Dr. Ing. Mariana Mocanu

2. Management reengineering
Geneza ideilor de management
reinventarea si reformularea
unor idei vechi.
metoda hartiei gri (brown papering)
Frederick Taylor, Benson Shapiro – Stabiliti-va o ordine
Aplicata la nivel organizational
Business Process Reengineering

3. Definirea BPR
Reproiectarea = “regandirea din temelii si refacerea radicala a proceselor de afaceri cu scopul de a imbunatati semnificativ indicatorii critici de performanta, precum:
Costul
Calitatea
Servirea
Viteza”
(J. Champy, M. Hammer)

4. Caracteristici BPR
Identificarea proceselor principale si sporirea la maximum a eficientei.
Procesele si persoanele periferice trebuie eliminate.
Adevarata reproiectare e atotcuprinzatoare, nu se limiteaza doar la procese
Schitarea proceselor pe o foaie alba, apoi traducerea in realitate concreta – problema: se ignorau deceniile de experienta si de cultura organizationala.
1994 – Reproiectarea managementului vizeaza:
Rolul managerilor
Stilul de management
Sistemele manageriale

5. Principiile teoriei
Organizarea in jurul rezultatelor, nu a sarcinilor;
Identificarea tututor proceselor si prioritizarea lor in functie de o urgenta necesitatii reproiectarii;
Integrarea muncii din procesarea informatiei in munca reala care produce informatia;
Tratarea unitara a resurselor dispersate geografic;
Legarea activitatilor paralele intr –un flux in locul unei simple integrari a resultatelor lor;
Delegarea puterii in interiorul mediului de munca si construirea controlului in interiorul procesului;
Captarea informatiei direct de la sursa.
Autorii promoveaza idea ca uneori schimbarea radicala si reorganizarea unei intreprinderi a fost necesara pentru micsorarea costurilor si cresterea calitatii serviciilor si ca tehnologia informatiei a fost cheia pentru aceasta schimbare radicala. Hammer si Champy au simtit ca modelul fluxului de lucru in cele mai multe dintre corporatii s – a bazat pe ipoteza despre tehnologie, oameni si scopuri organizationale care nu mai erau valide. Ei au sugerat 7 principii ale reproiectarii care sa simplifice munca unui proces si prin urmare sa atinga niveluri considerabile de imbunatatire a calitatii, a managementul timpului si a costului

6. Evolutia conceptului
Michael Charles Hammer & James A. Champy -Re-engineering the corporation
Thomas H. Davenport - Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology
H. Johansson- Business Process Reengineering – Breakpoint Strategies for Market Dominance
Abordare radicala
Modificari radicale ale modului de lucru => cresterea performantei
Abordarea moderata
Performanta =>
Imbunatatirea proceselor
Inovarea proceselor
Abordarea nuantata
Nuantarea proiectelor de BPR, in functie de obiective si capacitatea de a asimila schimbarea
Michael Charles Hammer (unul din fondatorii conceptului BPR, coautor al lucrării «Re-engineering the corporation: A manifesto for business revolution», alături James A. Champy, carte publicată în 1993 – n.a.) a promovat abordarea radicală a BPR-ului. Ideea lui de bază era că, dacă o companie vrea să obţină o creştere importantă a performanţei, trebuie să facă modificări radicale a modului său de lucru. Thomas H. Davenport (un alt pionier al conceptului, a cărui lucrare «Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology», publicată în 1992, reprezintă un reper în istoria BPR) a prezentat o situaţie a conceptului BPR ajustată în funcţie de experienţa reală a poiectelor de creştere a performanţei efectuate de consultanţi. Conform lui Davenport, îmbunătăţirea performanţei unei companii poate fi împărţită în două categorii de iniţiative: îmbunătăţirea proceselor şi inovarea proceselor. Alţi autori, ca de exemplu H. Johansson («Business Process Reengineering – Breakpoint Strategies for Market Dominance», H. Johansson et alii, JWS 1993), au propus o nuanţare însăşi a proiectelor de BPR, care pot fi de diferite tipuri, în funcţie de obiectivele companiei client şi de capacitatea ei de a asimila schimbarea.

7. Mirajul Revolutiei BPR

8. Mirajul Revolutiei BPR
PRO
James Champy& Michael Hammer - Reengineering the Corporation - Reproiectarea vizeaza “respingerea conceptiei larg incetatenite si a premiselor receptate din trecut… inversarea revolutiei industriale…caci traditia nu are nici o importanta. Reproiectarea este un nou inceput”
CONTRA
Henry Mintzberg – “Din cauza publicitatii care insoteste orice moda manageriala, toata lumea trebuie sa se dea peste cap si sa reproiecteze totul. Ar trebui ca noi sa facem o superinovatie la cerere doar pentru ca aceasta este considerata necesara de catre un manager din cine stie ce irou, care a citit o carte. De ce nu ne-am opri pur si simplu din reproiectat, destratificat, restructurat sau descentralizat si sa incepem sa gandim?”
Henry Mintzberg – “Din cauza publicitatii care insoteste orice moda manageriala, toata lumea trebuie sa se dea peste cap si sa reproiecteze totul. Ar trebui ca noi sa facem o superinovatie la cerere doar pentru ca aceasta este considerata necesara de catre un manager din cine stie ce irou, care a citit o carte.” De ce nu ne-am opri pur si simplu din reproiectat, destratificat, restructurat sau descentralizat si sa incepem sa gandim?”

9. Mirajul Revolutiei BPR
CONTRA
Joseph Juran – maestrul calitatii – “Este doar o noua eticheta pentru ceva mai vechi”.
Tom Peters – The Technology Leaders – “Majoritatea initiativelor de reproiectare vor esua sau nu-si vor atinge tinta din cauza lipsei increderii – adica a consideratiei fata de individ, fata de bunovointa acestuia, fata de inteligenta si curiozitatea lui nativa, dar indelung incatusata. Depersonalizarea a fost una din temele lor preferate. A fost o greseala uriasa.”
Henry Mintzberg – “Din cauza publicitatii care insoteste orice moda manageriala, toata lumea trebuie sa se dea peste cap si sa reproiecteze totul. Ar trebui ca noi sa facem o superinovatie la cerere doar pentru ca aceasta este considerata necesara de catre un manager din cine stie ce irou, care a citit o carte.” De ce nu ne-am opri pur si simplu din reproiectat, destratificat, restructurat sau descentralizat si sa incepem sa gandim?”
PRO
Thomas Davenport – “Reproiectarea n-a aparut ca un eufemism pentru un masacru lipsit de sens”

10. Nevoia reala de remodelare
Cauze
Dorinta cresterii performantei (venituri – costuri)
Cresterea accelerata a businessului – reorganizarea proceselor pt sustenabilitate
Ex: domeniile de productie materiale de constructii, industria auto, farmaceutica, oil&gas, consultanta financiara
Activare pe piete foarte concurentiale – BPR se traduce in avantaj competitiv cu rez si in profitabilitate
Ex: Piata de electrocasnice
Astfel, în opinia lui Cristian Pielescu, unele companii româneşti ajung să conştientizeze nevoia de remodelare a proceselor de business „ca urmare a unei creşteri accelerate a business-ului, care ar trebui să atragă şi reorganizarea proceselor, astfel încât creşterea să poată fi sustenabilă şi să poată continua. Exemplele de verticale cu creşteri accelerate sunt domeniile de producţie şi distribuţie de materiale de construcţii, oil&gas, servicii profesionale (brokeri de asigurări şi/sau de credite, consultanţă financiară), industria auto, industria farmaceutică etc. O creştere de acest gen poate fi şi cea de la 10 la 250 de angajaţi în doi ani în firmele de servicii, dar şi triplarea cifrei de afaceri în 2-3 ani în industria petrolieră. Alte companii unde nevoia de BPR este pregnantă sunt cele care activează în pieţe care au devenit foarte concurenţiale şi ca atare optimizarea proceselor este mai mult decât o nevoie – poate fi diferenţa dintre profit şi pierdere. În aceste cazuri, BPR se traduce în avantaj competitiv cu rezultat direct şi în profitabilitate. Un exemplu foarte bun este piaţa de retail de produse electrocasnice, care a crescut rapid până în 2003, după care a devenit foarte concurenţială, profiturile scăzând în contextul diminuării creşterii pieţei – chiar pâna la stagnare în 2006 – simultan cu creşterea accelerată a suprafeţelor de vânzare şi, implicit, a costurilor directe şi a celor cu stocurile.“

11. Descresterea
- mijlocul anilor ’90 - BPR - reputatia de a fi mod de exprimare a conceptului de “downsizing”.
-abandonare BPR :
lipsa unei dedicari sustinute in management si leadership
lipsa unui scop intangibil si a asteptarilor
rezistenta la schimbare (Hammer)
imbratisarea unei noi metodologii, de planificare a resurselor companiei(ERP).

12. Concluzii Greseli & Obstacolele BPR:
Ideile preconcepute si experienta nu puteau fi sterse printr-o foaie alba de hartie.
Ignorarea importantei oamenilor
BPR Perceputa ca o restrangere a activitatii => companiile reduceau costurile sub masca acestei teorii
Intreprinderile nu sunt in mod firesc organizatii revolutionare => au reproiectat procesul cel mai accesibil
N-a abordat mai intai problema reproiectarii managementului.

13. Concluzii Reactia initiatorului – J. Champy:
Sustinerea in continuare a ideii - “ Eu cred ca am realizat doar 10-20% din ce ne-am propus si ca mai sunt multe de facut. In acest moment, exista o reactie cat se poate de potrivnica la adresa reproiectarii, ce vine din partea celor care nu inteleg conceptul.”
- a scris Arcul ambitiei – “Cand oamenii se opresc si se gandesc la asta, isi dau seama ca sunt manati, sub o forma sau alta, de ambitie. Ceea ce consideram a fi de multe ori <<talent de lider>> este de fapt o ramasita a ambitiei. Eu cred ca managerii ar fi toti niste lideri mai buni daca ar intelege sursa si natura ambitiei proprii.”