1. PhD ©Sokol Krasniqi
PhD C Sokol Krasniqi

2. Sjellja e Lidershipit Direktiv(Udhëzues)& Pjesëmarrës Demokratik
Ligjërata 4
Sjellja e Lidershipit Direktiv(Udhëzues)& Pjesëmarrës Demokratik
PhD C Sokol Krasniqi

3. OBJEKTIVAT E MËSIMIT
Përshkruani Liderin direktivë dhe jepë shembuj të sjelljeve të lidershipit direktivë.
Shpjegoni pse udhëheqja direktivë është e rëndësishme për vartësit individidë dhe grupe.
Shpjegoni pse udhëheqësit direktiv nuk duhet të jetë autoritare, autokratike apo ndëshkuese që jetë efektive.
Përshkruani disa nga tiparet personale, aftësitë, dhe burimet e energjisë që udhëheqësit duhet të zhvillojnë në mënyrë që të jenë udhëheqës direktivë efektiv.
© Prentice Hall 2006
5-2

4. OBJEKTIVAT E MESIMIT
Identifiko faktorët organizative të cilat mund të inkurajojnë ose dekurajojnë liderët nga të qenit direktivë.
Përshkruani ndikimet kryesore qe lidershipi direktivë ka ne reagimet psikologjike dhe sjellje te vartësit.
Identifikoni situata organizative ku udhëheqja direktivë është veçanërisht e efektshëm.
Identifiko situatat ku udhëheqja direktivë ndoshta nuk është efektive.
© Prentice Hall 2006
5-3

5. Lidershipi Direktiv
Lidershipi Direktiv përfshin aktivitetet e liderit qe drejtojnë dhe strukturonë veprimet e anëtarëve të grupit.
© Prentice Hall 2006
5-4

6. Lojet e sjelljes direktive të lidershipit
Udhëzimi dhe
strukturim i
aktiviteteve
te vartësve
Definimi i roleve
dhe modeleve
te komunikimit
Qartësimi i synimeve,
objektivave dhe
metodatve te punës
Sjellja direktive
e lidershipit
Planifikimi dhe
percaktimi i
pergjegjesive
Kjo paraqitje tregon të gjitha aktivitetet lidhur me lidershipin direktiv. Një lider ndoshta nuk do të përdor të gjitha këto sjellje direktive në një situatë ku direktiva është e nevojshme, por ka të ngjarë të zgjidhni ato sjellje që të duken te përshtatshme në situatë. Lideret jo-direktive janë në mëdyshje rreth përcaktimit kush, çfarë, dhe si pasuesit do të përmbushin detyrat e tyre. Lideret Jo-Direktivë , bëjnë sugjerime vetëm kur kërkohet nga pasuesit, dhe ata shpesh lejojn pasuesit të bëjnë punën ashtu siq ata mendojnë se eshte mirë. Përderisa kjo qasje mund të jetë efektive me pasues të trajnuar dhe të motivuar, shumë situata kërkojë disa lloj udheheqje nga lideri. Direktiva e ndryshon sjelljen e informacionit pasuesit ', të kuptuarit, dhe aftësinë për të kryer detyrat. Direktiva mund të përmirësojë aftësitë punuese te pasuesit duke eliminuar përpjekje të kota dhe duke përqëndruar vëmendjen mbi metodat e punës efektive dhe aspektet kryesore të performancës së detyrës. Vendosja e objektivit është një teknikë e provuar për lider direktivë për të motivuar të performancës e vartesit/pasuesit. Shumë direktiva ose direktiva te zbatuara zbatuar ne situatat te gabuara mund të krijojë pakënaqësi tek ndjekës dhe përfundimisht të shkaktojnë ankesat.
Monitorim dhe përcjellja
e detyrave
Motivimi dhe bartja
e ekspertizës
© Prentice Hall 2006
5-5

7. A mund të jet lidershipi Direktive jo efikas?
Sjellja direktive e liderit mund te rezultojë në jo efikasitet nëse aplikohet në kontekst jo të duhur.
Koha dhe informatat paraprake janë me rëndësi.
Disa detyra kërkojn strukturë dhe këshillim gjate fazës së caktimit të objektivave.
Disa detyra kërkojnë sqarime dhe përcjellje të performances gjatë ekzekutimit.
Disa vartës kanë nevojë per udhëzim që të lidhin punën e tyre me të tjerëve.
Koha dhe përshtatshmëria e sjelljeve të lidereve direktiv për një detyrë të veçantë janë me rëndësi kritike. Disa vartes kanë nevojë per drejtim teknik nga lideri, disa kane nevoje per udhëzime per të bërë punën e tyre siq bejne edhe punonjës të tjerë.
© Prentice Hall 2006
5-6

8. Aftësit, tiparet, dhe burimet lidershipin efikas direktiv
Shkathtësitë , tiparet dhe burimet e fuqisë së lidershipit direktive efikas
Vet-besimi dhe
këmbëngulsia
Kompetencë
Teknike dhe
profesionale
Shkathtësi
komunikimi
Aftësit, tiparet, dhe burimet
e energjisë për
lidershipin efikas direktiv
Dy aftesi jane posaqerisht te rendesishme per lidershipin direktiv:komunikimi dhe ekspertize teknike.
Aftësitë e komunikimit, si mjet I sjelljes direktive te Lidershipit : Thelbësore për të përcaktuar se si punëtorët do të përmbushin detyrat. Japin komente mbi ecurinë e tyre. Definimi dhe qartësimi i roleve. Motivimi i pasuesit duke komunikuar sjellje te dëshiruar dhe stimuj të performancës. Shpjegon rregullat dhe procedurat. Njohuri eksperte si mjet I lidershipit direktiv: Të nevojshme për planifikimin dhe percaktimin e përgjegjësive. E nevojshme për të ndihmuar vartesit per të përmbushur detyrat. Tipare Personale: Vetë-besimi (përfshin vetë-respekt, duke u vendosur, dhe duke besuar në aftësitë e dikujt). Këmbëngulësia - ndihmon lideret direktiv në zgjidhjen e problemeve. Përvojë për të siguruar njohuri të nevojshme për lidershipin dhe strukturimin e detyrave.
Burimet e nevojshme te Fuqise: Pushtet legjitim - i nevojshëm për shkak pajtim pasuesit 'është bazuar në besimin se lideri ka të drejtë të sigurojë drejtimin, dhe pasuesit janë të detyruar të pajtohen. Pushtet Ekspert - ndihmon për shkak se lideri duhet te kete niveli të lartë të njohurive dhe aftësive për kryerjen e detyrave. Kreu mundëson për të bërë plane dhe strategji efektive, zgjidhjen e problemeve, dhe për të arritur objektivat e detyrës. Kur pasuesit të varen nga lideri për këshilla dhe udhëzime, sjellja efektive e liderit direktivë rritet. Lidhja e Burimeve / fuqis - u mundëson liderëve për të siguruar vartesit me të dhëna dhe mbështetjen e informacionit për të justifikuar drejtimin e tyre. Kur vartesit shohin se drejtimet e liderit janë të justifikuara nga dëshmia e qartë e ecurisë së fundit, ata kanë më shumë gjasa për të parë drejtimin, si të dobishem.
Pushtet
Ekspertit
Pushtet Legjitim
Pushtet i
lidhjeve/resurseve
© Prentice Hall 2006
5-7

9. Efektet kryesore të lidershipit Direktiv- udhëzues
PERFITIMET E VARTËSVE
Qartësia e rolit
Synime të qarta
Te kënaqur me punen dhe mbikqyrsin
Satisfaksioni me organizaten
Stresi i ultë
Performancë e rritur
PËRFITIMET ORGANIZATIVE
Rritja e harmonisë
Cilësi të lartë në marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit
Reduktimin e synimeve për tu larguar
Grupi i fokusuar në arritjen e qëllimeve organizative
Përmirësimi i cilësisë dhe / ose efektivitetit
Qartësia e Rolit - një nga efektet me të rëndësishme psikologjike. Kur lideri i jep informacion në lidhje me pritshmëritë apo udhëzon per metodat e punes një vartësi të punës, lideri ka një pasqyrë të qartë për vartësin se qfarë duhet të bëj. Kjo heq pasigurin dhe tensioni tek vartesit dhe ata e dinë saktësisht se si të sillen. Lideri siguron strukturën për vartësit. Kënaqshmëria - Ndihma në pasigurisë dhe sigurimi i strukturës paraqesin kënaqësi të larta me punë dhe mbikëqyrës. Megjithate, studime të kryera mbi lidershipin direktiv që përfshinte dimensione ndëshkuese, autokratike, autoritare, kanë treguar renie ne kënaqshmërinë e vartësve. Stresi - Kur lidershipi direktivë është i përbërë nga ofrimin i informatave, ekspertizës, dhe udhëzimeve të kombinuara me mbeshtetje,stresi eshte ne renie te pasuesit. Grupi i kohezionit - Lidershipi Direktiv i cili nuk është në mënyrë arbitrare ndëshkuese, autokrate ose autoritare kanë tendencë të kenë grup shumë koheziv, i cila zakonisht çon në performancën më të lartë. Rezultatet - Në organizatat e mëdha me disa nivele të menaxhimit, lideret direktivë të prirur për të marrë vlerësimet më të larta se sa lideret jo- direktivë. Veçanërisht nen kushtet,në kohë të kufizuar të tilla si prodhimi. Më pak e vërtetë në organizatat e shërbimeve sociale. Zakonisht kanë performanse më të lartë që kryejnë, vartesit jane më produktive se te lidershipi jo-direktiv.
© Prentice Hall 2006
5-8

10. Faktorët e situatës që ngrisin efikasitetin e lidershipit direktiv
KARAKTERISTIKAT
E VARTËSVE
KARAKTERISTIKAT E
DETYRËS
FAKTORËT E SITUATËS
QË E RRISIN EFIKASITETIN
E LIDERSHIPIT DIREKT
Nevojë e lartë për arritje
Dëshirë për qartësi të
rolit
Detyrat stresuese
Ndërvarsi e detyrës
Komunikim direkt
ndërmjet klienteve
dhe vartesve
Detyra shume te strukturuara
KARAKTERISTIKAT
ORGANIZATIVE & GRUPORE
Grupet e medha
Organizatat burokratike
Lideri me ekspertize te larte
Lideri qe eshte mbeshtetes
© Prentice Hall 2006
5-9

11. Faktorët që zvogëlojnë efikasitetin e lidershipit Direktiv
Grupet kohezive të
varteëve me normë të
ultë të performances
FAKTORËT E SITUATËS
QË ULIN EFIKASITETIN E
LIDERSHIPIT DIREKTIV
Ju mund të vini re detyra e strukturuar lartë është gjithashtu në këtë listë ashtu siç ishte për rritjen e efektivitetit të lidershipit direktiv. Lidershipi Direktiv në këtë mjedis ka një efekt negativ në kënaqësinë e punëtoreve edhe pse studimet tregojnë produktivitet të përmirësuar. Grupet me kohezion të lartë dhe të normave të ulëta të performancës nuk i përgjigjen lidershipit direktiv. Kohezioni i tyre bën që ata të veprojnë së bashku kundër liderit në qoftë se është duke u përpjekur për të ngritur një normë të performancës. Përndryshe, nëse grupi ka normat e larta të performancës, lidershipi direktiv mund të rrisë performancën. Shumë punëtorë me përvojë nuk kanë nevojë për drejtim dhe shohin sjelljen direktivë si ndërhyrëse.
Përvojë të lartë e vartësve,
aftësia, apo nevojë
për pavarësi.
© Prentice Hall 2006
5-10

12. Faktorët e situatës që e zëvendësojn Lidershipin Direktiv
Feed-back qe vjen
direk nga puna
Formalizimet
Organizative
Shumë vite me liderin
FAKTORËT E SITUATËS QË
ZËVENDËSOJNË
LIDERSHIPIN DIREKTIV
Nder me te fuqishmit,është grupi autonom i punëve apo ekipet ku vartesit bashkëveprojnë shpesh me njëri-tjetrin dhe marrin udhëzime nga kolegët. Krijimi i ekipeve të pavarura është e dëshirueshme, por vetëm nëse anëtarët e ekipit kanë përvojë, jane kompetent, dhe të angazhuar për kryerjen e mirë. Atyre gjithashtu u duhen reagime të drejtpërdrejta ne detyrë dhe autoritet që të bëjnë dhe zbatojnë vendimet e punës. Kjo do të rrisë reagimet psikologjike dhe punën e punëtorit dhe lidereve u jipet më shumë kohë për më shumë nisma strategjike.
Grupe të punës
–autonome,
operime ekipore
Rrjedh e parashikuar
e rutinës së punës dhe
puna e përsëritshme
© Prentice Hall 2006
5-11

13. Procesi dhe modeli i lidershipit Direktive
LIDERI DIREKTIV
Udhëzimi dhe strukturimi i aktiviteteve të vartesve
Definimi i roleve dhe modelit te komunikimit
Qartësimi I synimeve dhe metodat e punës
Planifikimin dhe percaktimi i përgjegjësive
Monitorimi dhe vijushmeria e detyrave
Motivimi dhe përcjellja e ekspertizës
FAKTORET E SITUATES QE RRISIN EFIKASITETIN
Enhancers
Punet jo motivuese dhe stresuese
Vartës me vetë besim te ultë, pasiguri
Nevoja dhe pritje e vartësve per zhvillim
Punet e strukturuara lartë
Punët komplekse kreative
FAKTORET E SITUATES QE ZVOGLOJN EFIKASITETIN E LIDERIT
Zvogluesit
Detyrë e struktura lartë
Grup kohezive / norma të ulëta të performancës
Përvojë e lartë e vartesit
Aftësi e lartë e nvartesit
Nevoje e lartë e vartesit për pavarësi
REAGIMET PSIKOLOGJIKE TE VARTËSVE/GRUPIT
Qartësia e Roleve*
Kënaqshmëria me punën dhe mbikëqyrësit
Kënaqshmëria me punën e brendshme
Stresi ulët në punë
Kohezioni grupor
REZULTATET E SJELLJES SE VARTËSVE
Efikasiteti i departamentit dhe organizatës
Rritja e performancës individuale dhe grupore
Renditja e larte e meritave për lideret,
reduktojn qëllimet për tu larguar.
* Keto reagime psikologjike dhe rezultatet shenuan permirsimin me te lart nga lidershipi direktiv.
© Prentice Hall 2006
5-12

14. Modeli i aplikuar i lidershipit Direktiv
1. DIAGNOZO SITUATËN
A janë detyrat e punes se vartesve shumë të strukturuar apo stresuese?
A kanë nevojë vartesit për qartësi dhe udhëzim në rolet e tyre të punës?
A i përkasin vartesit një grupi të madh?
A është organizata e madhe burokratike?
A ka lideri një shkallë të lartë të ekspertizës se detyrës apo është lider shumë mbështetës?
A kanë vartesit nevojë të lartë për arritje?
Nëse "po" për një ose më shumë, atëherë sjellja e lidereve "direktivë ndoshta do të jetë efektive.
3. MODIFIKO VARTËSIT & SITUATAT
2. OFRO LIDERSHIPIN DIREKTIV
Lideri demonstron sjellje direktive me vartesitt nga:
Definimi I rolit të liderit dhete vartesit
Vendosja e qëllimeve te vartesit për sasinë, cilësinë, dhe afatet kohore të performancës
Planifikimin dhe caktimin e punës
Krijimi i modeleve të komunikimit
Monitorimi I vartesve për të përmirësuar punën e tyre
Trajnimi ose stërvitja e vartesve për aftësim për punë dhe teknika të reja.
Udhëheqësit gjithashtu veprojnë për të:
Lehtësuar presionet , rregullat e rrepta, dhe strese të tjera mbi pasuesit.
Krijon grupe pune autonome ose struktura të ekipit kur është e përshtatshme
Dizajnu punë kështu që pasuesit marrin reagime të performancës direkt nga detyrat e punës
Inkurajojnë mbështetje tek vartesit të tjerë të cilët kanë përvojë me liderin
Inkurajojnë zhvillimin e normave te performancës së lartë
© Prentice Hall 2006
5-13

15. Situata efektive apo joefektive
1) Ndjekësit e shohin veten si individë të aftë dhe me përvojë, të cilët dëshirojnë të punojnë të pavarur me mbikëqyrje. 2) Ndjekësit janë anëtarë të një grupi pune të madhe dhe duhet të koordinojnë aktivitetet e tyre me njëri-tjetrin dhe të jenë të suksesshme. 3) Lideri ka një shkallë të lartë të ekspertizës dhe është mbështetës. 4) Ndjekësit punës, ku në plan të qartë, procedura, qëllimet ekzistojnë dhe reagimi vjen direkt nga kompjuteri.
Situatat e 2,3,6, dhe 7 janë shembuj ku zakonisht nevojë pasuesit dhe për t'iu përgjigjur të favorshme për sjelljet e direktivës. Në situata të 1 dhe 5, lidershipi direktiv- udhëzues ka efekt të kundërt. Në këto situata, pasuesit e thjesht nuk duan ndonjë informacion apo udhëzime dhe mund të bëhen jobashkepunetore. Në situata të 4 dhe 8, nevoja për lidershipin direktivë është zëvendësuar nga anëtarët e grupit të punës. 15

16. 5) Ndjekësit punojn në grup koheziv anëtarët e së cilës kanë dëshirë pak ose aspak për të përmbushur qëllimet e kreut të performancës. 6) Ndjekësit punojnë në detyrat që kërkojnë procedura të veçanta. 7) Ndjekësit janë të rinj në punë dhe u duhen udhëzime nga kreu 8) Ndjekësit punojnë në grupe autonome anëtarët e të cilit janë të trajnuar dhe me përvojë dhe për të ndihmuar njëri-tjetrin
© Prentice Hall 2006

17. SJELLJA E LIDERSHIPIT PJESMARRËS-Demokratik
© Prentice Hall 2006
6-1

18. Lidershipi pjesmarrës
Liderët Pjesëmarrës i përfshin varësit e tyre ne procesin e vendim-marrjes. Lidershipi pjesëmarrës ua përshkruan problemin vartësve dhe kërkon kontributin e tyre se çfarë implikimesh mund te sjellin alternativat e zgjedhjeve qe lideri i ka zhvilluar me heret. Ky tip i lidershipit përfshin edhe bisedat jo-formale individualisht me vartësit e ndryshëm për te nxjerr idetë nga ata, të dëgjoj me kujdes qe te kuptoj dhe përfshi informatat e tyre ne vendim-marrje dhe zgjedhje te problemeve.
© Prentice Hall 2006
6-4

19. Tipet e sjelljes së lidershipit Pjesëmarrës
Konsultimi me
grupet
Konsultimi me
individ
Pyet për opinionet
dhe alternativat
SJELLJET E
LIDERSHIPIT
PJESMARRËS
Nxjerrja e
informatave
nga vartësit
Vendim- marrje e
përbashkët
me vartësit
Delegimi
© Prentice Hall 2006
6-5

20. Nivelet e pjesëmarrjes
Vendim-marrje
Autokratike
Konsenzuesi/
Vendimi grupor
Konsultimi
Delegimi
E ULËT
Ndikimi i vartësve
E LARTË
Source: Adapted from Gary Yukl (1998) Leadership in Organizations.
Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey
© Prentice Hall 2006
6-6

21. Liderët e vërtetë
Udhëheqësit e vërtet përdorin forma të ndryshme të pjesëmarrjes. Disa udhëheqës, për shembull, përdorimi vendim-marrjen me konsensus me vetëm një ose dy pasuesit më të besuar, të tjerët preferojnë takimet me grupe të mëdha, ku të gjitha pikëpamjet dëgjohen. Disa udhëheqës përdorin delegimin vetëm pasiqë me kujdes të kenë specifikuar udhëzimet dhe kufizimet për opsionet e vendimit të zgjedhur dhe mund të kërkojë që vendimi përfundimtar të jetë subjekt i miratimit nga udhëheqësi para zbatimit. Udhëheqës të tjerë u japin vartësve liri të plotë për të arritur tek një zgjidhje dhe zbatimi i tijë. Shumica e udhëheqësve përdorin kombinime të ndryshme të pjesëmarrjes në kohë të ndryshme, duke u përshtate me çdo situatë dhe grupin e vartësve .
© Prentice Hall 2006
6-7

22. Këshilla për delegim të mirë
Delegoni detyrën në tërësi një personi e jo ta ndani atë mes disa personave
Zhgjedh personin e duhur ata që kanë aftësin për me e krye punën dhe kanë motivimin
Sigurohu që personit që i keni deleguar punën ka mjaft autoritet në mvarshmëri me përgjegjësin që ka ndaj kësaj pune
Jep instruksione të qarta dhe të mjaftueshme lidhur me punën e deleguar Kur? Çka? Pse? Ku? Kush dhe Si?
Mbaje komunikimin e hapur për feedback as mos i kontrollo shumë, ke besim, dhe mbajë në rrugën e duhur
Vlerso dhe shpërbleni përformancën
© Prentice Hall 2006
6-7 22

23. Delegimi efektiv Si të delegohet mirë Bëje
Kupto autoritetin & pergjegjësin tënde
Qartazi komuniko pritjet per performancen
Bëji vartësit përgjegjës per rezultatet
Delego përgjegjësit sfiduese
Trego besim ne arritjet e vatësve
Shpërble arritjet
Shmange
Mungesën e pajtimit per autoritetin dhe përgjegjësin
Mungesën e kuptimit te objektivave te grupit
Përfshirjen e vartësve qe nuk jane te trajnuar per performance efektive
Mungesën e besimit ne vartës
Pritjet “asgje me pak se persosmeri”
Ndjenjën qe i bën vartësit te pa sigurt
© Prentice Hall 2006
6-8

24. Aftësit, tiparet dhe burimet e fuqisë te lidershipit Pjesëmarrës
Aftësitë e
vet-monitorimit
Aftësinë e
të dëgjuarit
Aftësinë
Kembengulese
Aftësinë e menaxhimit
te konflikteve
Aftësitë, tiparet & burimet
e fuqisë se lidershipit
pjesmarës efektiv
Fuqinë e ekspertit
Fuqinë legjitime
Fuqinë e
lidhjeve/ resurseve
© Prentice Hall 2006
6-9

25. Ndikimet kryesore të lidershipit pjesëmarrës
Përfitimet e grupit dhe organizatës
Përmirësim i kualitetit te vendim-marrjes
Rritje në performim
Implementim më i lehte i vendimeve
Me pak rezistence ndaj ndryshimeve
Përfitimet e vartësve
Të kënaqur me punën dhe udhëheqësin
Rritje e performancës dhe motivimit
Me pak rezistence për të ndryshuar
Zhvilllim i shkathtësive të pjesmarrësve
Nese bashkpunimi ne mes te puntetoreve dhe liderit eshte I dobet pjesmarrja vec sa e zvoglon kualitetin e vendimmarrjes
© Prentice Hall 2006
6-10

26. FAKTORET QE NDIKOJN NE TE MIREN E LIDERSHIPIT PJESMARRËS
FAKTORET E SITUATES QE
E RRISIN EFIKASITETIN E
LIDERSHIPIT PJESMARRËS
KARAKTERISTIKAT
E DETYRES
KARAKTERISTIKAT E
VARTËSVE
Detyra te rendesishme
Kerkojn përkushtimin
e vartësve
Paqartësi
Komptencë ne pune
Nevoja per pavarsi dhe
rritje
Dëshire per pjesëmarrje
KARAKTERISTIKAT E LIDERIT DHE GRUPIT
Harmonia
Besimi ne liderin
Aftësi te mira te liderit ne menaxhim konfliktesh
© Prentice Hall 2006
6-11

27. Faktorët e situatës që e neutralizojnë efikasitetin e lidershipit pjesëmarrës
Grupet e mëdha
Punët qe jane shumë
te strukturuara
ose komplekse
FAKTORËT E SITUATËS
QË ZVOGLOJNË EFIKASITETIN
E LIDERSHIPIT PJESMARRËS
Vartës pasiv, autoritar dhe te
gatshëm të pranojnë
lidershipin autokratik
© Prentice Hall 2006
6-12

28. Tejkalimi i faktorëve zvogëluese te efikasiteti të lidershipit pjesëmarrës
Ri-dizajnimi i detyrave mund të përdoret për të manipuluar me strukturën dhe kompleksitetin e detyrave të vartësve
Kur udhëheqësit përballen me vendime urgjente brenda afateve te shkurta , pjesëmarrja nuk është efektive. Në disa raste, udhëheqësi mund të jetë në gjendje të zgjas afatin apo te mësoj paraprakisht për vendimet e ardhshme dhe kështu krijojn më shumë kohë për udhëheqje pjesëmarrëse.
Grupet e mëdha mund të ndahet në nëngrupe. Këto nëngrupe mund të veprojë me nje autonomi të caktuar, do të lejojë udhëheqësin të përfshijë anëtarët në diskutimet e dobishme lidhur me vendimin.
Sjelljet karizmatik te liderit mund të jenë efektive në tejkalimin e sjelljes apatike dhe pasive.
© Prentice Hall 2006
6-13

29. Modeli dhe procesi i lidershipit pjesëmarrës
LIDERET PJESMARRËS
Dëgjon vartësit
Organizimi i takimeve për të ndar problemet e vendim- marjes dhe mbledhjen e sygjerimeve
Konsultimi me vartës lidhur me vendimin
Jep konsideratë të lartë opinioneve të vartësve
Arritja e konsensusit me vartës dhe udheheqës si të barabartë
Delegimi i vendimeve tek vartësit e aftë
FAKTORËT E SITUATËS QË RRISIN EFIKASITETIT TE LIDERIT
Zmadhuesit
Rëndesia e detyrës
Detyra kërkon përkushtimin e vartësve
Paqartësi në ambient rrethues
Aftësitë e liderit për menaxhim konflikti
Harmonia grupore
Kompetenca e vartësve ndaj punës
Nevoja e vartësve per pavarësi
Dëshira për pjesëmarrje
FAKTORËT E SITUATËS QË E ZVOGLOJNË EFIKASITETI E LIDERIT
Neutralizuesit
• Punët shumë të strukturuara dhe komplekse
• Grupet e mëdha
• Afatet e shkurtëra
• Vartës pasiv
• Vartës autoritativ
• Dëshira e vartësve për të pranuar liderin Autokratik
REAGIMET PSIKOLOGJIKE TË VARTËSVE/GRUPIT
Përmbushje e nevojave për kompetenca, vet kontrolle, pavarsi, dhe rritje personale
Përmbushje me punën, kompaninë dhe mbikqyrsin
Motivimi dhe përkushtimi ndaj vendimeve
SJELLJET DHE REZULTATE E VARTËSVE
Rritje e performances dhe produktivitetit
Kualitetit i vendimarrjes
Zhvillimi i potencialit të vartësve
Kohe e humbur, shpenzim dhe rezistence e mundshme
© Prentice Hall 2006
6-14

30. Applying the Model of Participative Leadership
1. DIAGNOSING THE SITUATION
Are followers highly competent and knowledgeable; do they work on important tasks; is their commitment essential to carry out the leader’s decisions?
Do followers value achievement, independence and self fulfillment; do they view themselves as controlling their own lives; feel harmony and trust with the leader; and expect to participate in decisions?
Is the leader effective in obtaining follower input and skilled at conflict management?
Is there much environmental uncertainty?
If “yes” to one or more of these questions, followers will expect and value participative leadership
3. MODIFYING FOLLOWERS & SITUATIONS
Leaders also act to:
Increase formal rules and procedures which prescribe how to deal with emergencies and short time deadlines
Redesign tasks to increase their importance & followers’ independence
Build group harmony
Develop followers’ job competence and knowledge
Eliminate highly structured tasks & large group
Reassign followers who are passive, authoritarian or desire autocratic leadership
2. PROVIDING DIRECTIVE LEADERSHIP
Leaders demonstrate participative behaviors with followers by:
Holding informal conversations with individual followers to obtain information related to decisions
Sharing decision problems with groups of followers to solicit their ideas or suggested solutions
Assigning a decision problem to followers who are competent and desire to handle it
Allowing “air time” for all followers who desire it when discussing decision problems
Inviting input and discussion on points of disagreement regarding decision problems
Explaining to followers why ideas or solutions are not implemented
© Prentice Hall 2006
6-15

31. Faleminderit për mirëkuptim e-mail:sokolkrasniqi@gmail.com
PhD C Sokol Krasniqi