XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
(BUSINESS-LEVEL STRATEGY) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 1

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
“Tôi lướt đến nơi quả bóng khúc côn cầu sẽ ở đó…. chứ không phải nơi nó đã lăn qua.” - Wayne Gretsky Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. © RoyaltyFree/PhotoLink/ Getty Images 5 | 2

Bức tranh Lớn: Mô hình chiến lược
MÔI TRƯỜNG DOANH NGHIỆP 4 cấp chiến lược Chức năng Đơn vị kinh doanh (business) Công ty (Tập đoàn) Quốc tế CHIẾN LƯỢC 3

Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là gì? Chiến lược tổng quát là gì (generic strategies)? Vị thế cạnh tranh Chiến lược và chu kỳ sống của ngành Động lực cạnh tranh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 5

Chiến lược là gì ? Chiến lược = Làm thế nào để đạt được mục tiêu, một tập hợp các hành động mà bạn thực hiện để đạt được mục tiêu của mình Kế hoạch cho hành động trong tương lai Khuôn mẫu của những hành động trong quá khứ Một mục tiêu làm cho hành động của bạn gắn với mục đích hợp lý Mục đích hợp lý của hành động= hành động gắn với đạt được mục tiêu Những hành động bất hợp lý là những hành động không giúp ích cho việc đạt được mục tiêu

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Một mô hình kinh doanh thành công là kết quả của những chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, những chiến lược mà có thể giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn so với đối thủ của nó. Những chiến lược này phải quyết định: Nhu cầu của khách hàng– CÁI GÌ cần được thỏa mãn Các nhóm khách hàng– Ai cần được thỏa mãn Những năng lực đặc biệt– LÀM THẾ NÀO mà khách hàng được thỏa mãn Những quyết định này xác định những chiến lược nào sẽ được hình thành và thực hiện để đưa một mô hinh kinh doanh đi vào hoạt động. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 7

Mô hình kinh doanh Chiến lược kinh doanh
Tạo ra một mô hình kinh doanh bao gồm những quyết định chủ chốt về Nhu cầu khách hàng là gì? Khách hàng là ai? Chúng ta sẽ làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng? Những chiến lược nào sẽ được hình thành và thực hiện để hiện thực hóa những mục tiêu khách hàng Mô hình kinh doanh trong thực tiễn hành động Lợi thế cạnh tranh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 8

Nhu cầu khách hàng: Khác biệt hóa sản phẩm (Cái gì & Như thế nào)
Nhu cầu khách hàng (Cái gì) mong muốn, sự cần có, hoặc khao khát có thể được thỏa mãn thông qua các đặc tính của sản phẩm  Khách hàng lựa chọn một sản phẩm dựa trên: Sản phẩm đó khác biệt như thế nào với những sản phẩm cùng loại với nó Giá cả của sản phẩm Sự khác biệt hóa sản phẩm (Làm thế nào) Thiết kế những sản phẩm để có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo những cách mà các sản phẩm cạnh trạnh không thể Cách thức khác biệt để đạt được sự riêng biệt Cân bằng sự khác biệt với chi phí phải bỏ ra Khả năng tính giá cao hơn hoặc giá đặc biệt cho sự vượt trội Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 9

Nhu cầu khách hàng: Phân đoạn thị trường (Ai)
Cách thức mà khách hàng có thể được phân nhóm dựa trên những khác biệt quan trọng trong nhu cầu hoặc sở thích của họ nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Những cách thức tiếp cận chính trong phân đoạn thị trường Bỏ qua sự khác biệt giữa các phân đoạn khách hàng– tạo ra sản phẩm cho những khách hàng điển hình hoặc có yều cầu ở mức bình thường (average) Nhận ra sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng– Tạo ra sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của tất cả hoặc hầu hết các nhóm khách hàng Nhằm đến một số phân đoạn chuyên biệt– Lựa chọn để tập trung vào phục vụ chỉ một hoặc hai phân đoạn thị trường Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 10 10

Xác định các nhóm khách hàng và các phân đoạn thị trường
Figure 5.1 Các phân đoạn thị trường con Phân đoạn thị trường Thị trường Giày cho môn chạy bộ Giày dùng khi chơi các môn thể thao Giày Thể thao Giày cho môn thể dục thẩm mỹ Giày đi hàng ngày, theo phong cách thể thao, thoải mái Giày cho thể dục đi bộ Giày cho môn tenis Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 11

Ba cách tiếp cận để phân đoạn thị trường
Figure 5.2 Tập trung vào một hoặc một số ít phân đoạn tt Chọn một hoặc một số ít phân đoạn thị trường, và mỗi sản phẩm được cung cấp cho một hoặc mỗi một số ít các phân đoạn tt Không phân đoạn tt Một sản phẩm chung nhắm đến mọi khách hàng (“average customer”) Phân đoạn thị trường với mức độ cao Chọn tất cả các đoạn tt, và Sản phẩm khác biệt được cung cấp cho mỗi một phân đoạn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 12

Thực hiện Mô hình kinh doanh
Để phát triển một mô hình kinh doanh thành công, nhà quản trị chiến lược phải lên kế hoạch cho từng nhóm chiến lược, nhằm xác định rõ các vấn đề: Làm thế nào khác biệt hóa sản phẩm Làm thế nào định giá sản phẩm Làm thế nào phân đoạn thị trường Làm thế nào MỞ RỘNG phạm vi sản phẩm để phát triển hơn nữa Những quyết định này liên quan đến sự cân bằnh giữa giá trị - giá cả (value-price tradeoff) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 13

Sự cân bằng giữa Giá trị - Chi phí
Một mô hình kinh doanh sinh lợi phụ thuộc vào việc cung ứng cho khách hàng giá trị lớn nhất trong khi vẫn duy trì được cấu trúc chi phí khả thi Nếu chiến lược của bạn là sự khác biệt hóa (giá trị), thì bạn cần phải lo ngại về chi phí Nếu chiến lược của bạn là chi phí thấp, bạn cần phải lo ngại về sự khác biệt hóa (giá trị) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 14

Mô hình kinh doanh của Wal-Mart
Figure 5.3 Tinh vi hóa hệ thống logistics Theo dõi tồn kho thông qua sóng rađio Giá rẻ hàng ngày và hạ gía Nhắm vào thị trường đại trà Tối thiểu hóa chi phí Tối thiểu hóa chi phí phẩn bổ chung của tập đoàn Của hàng giảm giá Sam Các trung tâm phân phối vùng Phục vụ nhiều phân đoạn tt để khai thác tối ưu hệ thống logistic và dự trữ hàng hóa Hệ thống vệ tinh quốc gia Chính sách Lợi nhuận tốt Hiệu suất hoạt động của cửa hàng Của hàng lớn Thị trường lân cận Thu hẹp các lối đi trong cửa hàng Giảm thiểu dịch vụ khách hàng Lao động có năng suất Tối thiểu hóa chi phí phẩn bổ chung của tập đoàn Chia sẽ lợi nhuận cho người lđ Cho phép người lđ cở hữu cổ phần Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 15

Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh doanh
Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả. Figure 5.4 Các đề xuất về giá Sự khác biệt hóa Cấu trúc cạnh tranh của ngành (ví dụ, mô hình năm áp lực) Nhu cầu thị trường Cấu trúc chi phí Các chiến lược ở cấp chức năng nhằm giảm chi phí Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002). Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 16

Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh doanh: yếu tố bên ngoài
Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả. Figure 5.4 Cấu trúc cạnh tranh của ngành (ví dụ, mô hình năm áp lực) Nhu cầu thị trường Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002). Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 17

Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh doanh: yếu tố bên trong
Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả. Figure 5.4 Các đề xuất về giá Sự khác biệt hóa Cấu trúc chi phí Các chiến lược ở cấp chức năng nhằm giảm chi phí Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002). Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 18

Vị thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh
Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả. Figure 5.4 Các đề xuất về giá Sự khác biệt hóa Nhu cầu thị trường Các chiến lược ở cấp chức năng nhằm giảm chi phí Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002). Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 19

Vị thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh : Các chiến lược
Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả.. Figure 5.4 Sự khác biệt hóa Cấu trúc chi phí Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002). Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 20

Figure 5.7 Thế nào là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ? Thế nào là những chiến lược tổng quát ? Vị thế cạnh tranh Chiến lược và chu kỳ sống của ngành Động lực cạnh tranh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 21

Chiến lược tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh
Những chiến lược đặc biệt ở cấp đơn vị kinh doanh tạo cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh đặc biệt và có lợi thế so với các đối thủ của nó Đặc tính của một chiến lược tổng quát (Generic Strategies) Có thể được theo đuổi bởi tất cả các đơn vị kinh doanh bất kể họ là đơn vị sản xuất, dịch vụ, hoặc phi lợi nhuận Có thể được theo đuổi trong đa dạng các môi trường ngành kinh doanh Kết quả của việc kiên định trong chọn lựa sản phẩm, thị trường và năng lực riêng biệt của một doanh nghiệp Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 22

Những chiến lược tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh
Những chiến lược tổng quát = những chiến lược rất rộng (very broad strategies) Tính khái quát = áp dụng cho mọi ngành kinh doanh trong mọi thời kỳ Những định hướng rất chung Chiến lược tổng quát ≠ chiến lược cụ thể Không chỉ rõ cụ thể: có thể không nhất thiết phải chỉ rõ là sẽ áp dụng cho công ty này trong ngành này vào thời điểm này. Chiến lược tổng quát = là một điểm xuất phát tốt Sự thực hiện chiến lược = Sự hiện thực hóa và chi tiết hóa sự khác biệt và dẫn đầu về chi phí thấp Sự chi tiết thường xác định thành công Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 23

Bốn chiến lược tổng quát chủ yếu ở cấp đơn vị kinh doanh
Dẫn đầu về chi phí Cấu trúc chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh, cho phép định giá linh hoạt và có khả năng sinh lợi cao hơn Dẫn đầu về chi phí tập trung vào một phân đoạn thị trường Dẫn đầu về chi phí trong những phân đoạn thị trường “ngách”/khe hở thị trường (niches) nơi doanh nghiệp có lợi thế địa phương hoặc lợi thế đặc biệt về chi phí Khác biệt hóa Tạo ra những nét đặc trưng quan trọng đối với khách hàng và khác biệt với đối thủ nhằm cho phép định giá cao Khác biệt hóa tập trung Sự khác biệt trong chọn lựa các đoạn thị trường “ngách” (niches) mà ở đó doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn là đưa ra những điểm khác biệt cho một thị trường rộng hơn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 24

4 chiến lược tổng quát     Figure 5.7 Cung cấp sản phẩm
cho duy nhất một nhóm khách hàng Cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng khách hàng   Cung cấp sản phẩm giá thấp cho khách hàng Chiến lược dẫn đầu về chi phí có tập trung Chiến lược dẫn đầu về chi phí Cung cấp Sản phẩm độc đáo Hoặc riêng biệt cho khách hàng   Chiến lược Khác biệt hóa có tập trung Chiến lược khác biệt hóa Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 25

Vị thế cạnh tranh- đuờng giới hạn năng lực sáng tạo giá trị
Sự đổi mới Figure 5.5 Chất lượng tuyệt hảo Đáp ứng nhanh khách hàng Sự khác biệt hóa Chi phí cao, giá cao Đường giới hạn năng lực tạo giá trị (Value-Creation Frontier) - thể hiện lượng giá trị tối đa mà những sản phẩm của những công ty khác nhau trong ngành có thể cung ứng cho khách hàng tại một thời điểm bằng việc sử dụng các mô hình kinh doanh khác nhau Chất lượng về tính đáng tin cậy Hiệu suất Những doanh nghiệp nằm trên đường giới hạn năng lực sáng tạo giá trị là những doanh nghiệp có chiến lược thành công nhất trong một ngành Dẫn đầu về chi phí Chi phí thấp hơn, giá thấp hơn Làm thế nào đo lường sự thành công trong một ngành kinh doanh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 26

Mô hình chiến lược kinh doanh tổng quát Đường giới hạn năng lực sáng tạo giá trị
Figure 5.6 Sự khác biệt hóa Chi phí cao, giá cao Doanh nghiệp khác biệt hóa Doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung vào một phân đoạn nhỏ (niches) Bốn chiến lược tổng quát chủ yếu Dẫn đầu về chi phí Tập trung dẫn đầu về chi phí trên một đoạn thị trường nich Khác biệt hóa Tập trung vào khác biệt hóa trên một phân đoạn thị trường ngách Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí tập trung vào một phân đoạn nhỏ Dẫn đầu về chi phí Chi phí thấp hơn, giá thấp hơn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 27

Dẫn đầu về chi phí Chiến lược kinh doanh tổng quát ở cấp độ chiến lược của đơn vị kinh doanh Người dẫn đầu về chi phí thiết lập một cấu trúc chi phí cho phép họ cung ứng hàng hóa và dịch vụ với chi phí trên một đơn vị sản phẩm thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Những chọn lựa chiến lược cho người dẫn đầu về chi phí Mục tiêu hàng đầu của người dẫn đầu về chi phí là gia tăng hiệu suất để giảm chi phí trong mối tương quan với các đối thủ trong ngành kinh doanh Người dẫn đầu về chi phí định vị sản phẩm của họ nhằm vào thu hút những khách hàng có yêu cầu trung bình “average” hoặc điển hình. Người dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành những người đổi mới trong ngành kinh doanh trừ khi sự đổi mới đó liên quan đến chi phí. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 28

Lợi thế của Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Được bảo vệ trước những đối thủ cạnh tranh trong ngành bởi lợi thế về chi phí Ít chịu ảnh hưởng bởi sự tăng giá đầu vào trong trường hợp các nhà cung ứng có quyền lực Ít bị tác động bởi sự rớt giá của đầu vào (inputs) trong trường hợp người mua có quyền lực Mua với lượng lớn làm tăng quyền lực mặc cả trước các nhà cung ứng Khả năng giảm giá để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế Chi phí và giá thấp là những rào cản đối với những người muốn gia nhập ngành Người dẫn đầu về chi phí có thể định giá thấp hơn hoặc đạt được khả năng sinh lợi ưu việt hơn các đối thủ với mức giá bán giống nhau Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 29

Bất lợi của Chiến lược dẫn đầu về chi phí
 Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể hạ thấp cấu trúc chi phí của họ.  Các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước phương pháp của người dẫn đầu  Sự căt giảm chi phí có thể ảnh hưởng đến nhu cầu (Vì chất lượng thấp hơn, sản phẩm ít chức năng hơn). Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 30

Chiến lược tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh
Khác biệt hóa: Chiến lược tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh Doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hóa tạo ra một sản phẩm khác biệt với các đối thủ cạnh tranh mà sự khác biệt đó là quan trọng hoặc có giá trị. Những người khác biệt hóa có thể tạo ra nhu cầu cho sản phẩm độc đáo của họ và định giá cao, đem lại doanh thu cao hơn và khả năng sinh lợi cao hơn. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 31

Chiến lược khác biệt hóa
Những chọn lựa chiến lược cho doanh nghiệp khác biệt hóa Một doanh nghiệp khác biệt hóa cố gắng khác biệt hóa chính nó trên càng nhiều phương hướng nó có thể Doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung vào chất lựợng, sự đổi mới, và tính đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. Có thể phân đoạn thị trường thành rất nhiều đoạn nhỏ (many niches). Một doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung vào các chức năng tổ chức – nguồn gốc của những lợi thế riêng có. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 32

Những lợi thế của chiến lược khác biệt hóa
Khách hàng sẽ dần dần trung thành với thương hiệu. Những nhà cung ứng quyền lực không còn là vấn đề vì doanh nghiệp sẽ được dẫn dắt theo mức giá bán họ định ra hơn là chi phí của họ. Những doanh nghiệp khác biệt hóa được phép tăng giá trước khách hàng. Những người mua quyền lực không còn là vấn đề vì sản phẩm là khác biệt. Sự khác biệt hóa và lòng trung thành thương hiệu là những rào cản đối với những doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành. Đe dọa từ sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng đối thủ cạnh tranh đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 33

Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa
Khó khăn để duy trì sự khác biệt dài lâu trong mắt khách hàng. Những đối thủ nhanh nhạy có thể mau chóng bắt chước. Bản quyền và lợi thế của người đến trước là có giới hạn. Khó khăn để duy trì mức giá cao Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 34

Tại sao chiến lược tập trung khác với những chiến lược còn lại
Figure 5.7 Cung cấp sản phẩm cho duy nhất một nhóm khách hàng Cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng khách hàng   Cung cấp sản phẩm giá thấp cho khách hàng Chiến lược dẫn đầu về chi phí có tập trung Chiến lược dẫn đầu về chi phí Cung cấp Sản phẩm độc đáo Hoặc khác biệt cho khách hàng   Chiến lược Khác biệt hóa có tập trung Chiến lược khác biệt hóa Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 35

Tập trung Các chiến lược tổng quát cấp kinh doanh
Chiến lược tập trung hướng trực tiếp vào việc phục vụ nhu cầu cho một phân đoạn thị trường mục tiêu nhất định, ở đó nó có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Các lựa chọn chiến lược cho các chiến lược tập trung: Công ty theo đuổi chiến lược tập trung sẽ hướng vào việc lựa chọn một khe hở thị trường cụ thể mà có thể được xác định thông qua yếu tố: Địa lý Đối tượng khách hàng Tính chất sản phẩm Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng cách tiếp cận: Chi phí thấp hoặc Khác biệt hóa Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Các lợi thế của chiến lược tập trung
Công ty theo đuổi chiến lược tập trung tạo được lợi thế cạnh tranh khi họ có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không thể. Công ty theo chiến lược tập trung có áp lực với khách hàng bởi vì những khách hàng này không thể mua những hàng hóa giống như vậy từ người khác. Sự đe dọa từ những đối thủ tiềm năng mới gia nhập vào ngành sẽ bị hạn chế bởi lòng trung thành của khách hàng đối với công ty theo chiến lược tập trung. Lòng trung thành của khách hàng cũng làm giảm sự đe dọa từ những sản phẩm thay thế. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung ở ngay sát với khách hàng và đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Các bất lợi của các chiến lược tập trung
Công ty theo đuổi chiến lược tập trung bị bất lợi trong mối liên quan với nhà cung ứng có sức mạnh bởi vì họ mua với số lượng nhỏ, nhưng công ty có thể vượt qua các chi phí này thông qua các khách hàng trung thành. Bởi vì số lượng mua thấp, công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể có chi phí cao hơn công ty dẫn đầu về chi phí. Khe hở thị trường của công ty có thể mất do sự thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng. Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trong một khe hở thị trường của công ty theo chiến lược tập trung. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Sự năng động của vị thế cạnh tranh
Figure 5.8 Sự năng động trong ngành kinh doanh bán lẻ Nhiều công ty thành công đánh mất vị thế của họ trên đường giới hạn ở một số vị trí trong quá khứ của họ. Để vượt qua kết quả suy giảm, họ cần phải thay đổi các mô hinh kinh doanh của mình. Các công ty có thể tiếp tục duy trì kết quả vượt trội so với đối thủ của họ là rất hiếm. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Sự khác biệt kết hợp/mở rộng (Broad Differentiation): Dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa Một mô hình kinh doanh khác biệt hóa kết hợp có thể xảy ra khi một công ty tạo sự khác biệt theo đuổi chiến lược theo cách cũng cho phép công ty hạ thấp cấu trúc chi phí của mình: Sử dụng robots và các tế bào sản xuất linh hoạt hạ thấp chi phí trong khi sản xuất các sản phẩm khác biệt. Tiêu chuẩn hóa các chi tiết bộ phận được sử dụng trong các sản phẩm cuối cùng khác nhau có thể tạo ra được tính kinh tế theo quy mô. Giới hạn sự tùy chọn của khách hàng có thể hạn chế được các chi phí sản xuất và marketing. Tồn kho đúng thời điểm JIT có thể hạ thấp chi phí và cải tiến chất lượng, độ tin cậy. Sử dụng internet và thươmg mại điện tử có thể cung cấp thông tin đến khách hàng và giảm chi phí. Các sản phẩm chi phí thấp và được khác biệt hóa thường được sản xuất ở những nước có chi phí nhân công thấp. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Mô hình kinh doanh khác biệt hóa kết hợp chi phí thấp
Figure 5.9 Các công ty theo khác biệt hóa kết hợp Giữa đường giới hạn tạo giá trị là các công ty theo đuổi khác biệt hóa kết hợp, đó là các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa theo cách có thể cho phép họ cùng lúc hạ thấp chi phí. Họ có thể cùng lúc tạo ra các nguy cơ cho cả các công ty chi phí thấp và khác biệt hóa. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Sử dụng một mô hình kinh doanh để dịch chuyển ngoài đường giới hạn tạo giá trị (Value-Creation Frontier) Figure 5.10 Sự năng động và thay đổi đường giới hạn tạo giá trị Các công ty theo chiến lược khác biệt kết hợp chi phí thấp thường xuyên cải tiến chiến lược của mình để xây dựng và thực hiện các mô hình kinh doanh khác biệt kết hợp và dịch chuyển đường giới hạn tạo giá trị. Các công ty khác biệt hóa và dẫn đầu chi phí có thể theo thời gian thấy rằng họ đã đánh mất năng lực khác biệt mà trước đây đã giúp họ đạt được kết quả tốt hơn. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Các chiến lược mặc định khác
Bình giá cạnh tranh (competitive parity): không ai trong ngành có thể đạt được lợi thế cạnh tranh Giá ở mức chi phí hoặc thỏa thuận ngầm Bắt chước (Copycat): làm những gì người khác làm Các đối thủ dễ dàng bắt chước trên những khia cạnh quan trọng Tiến thoái lưỡng nan (Stuck in the middle) Theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất, khác biệt hóa hoặc chiến lược kết hợp nhưng thất bại, không đạt được chiến lược nào và tất nhiên không có lợi thế cạnh tranh Không làm gì: không có chiến lược Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Tiến thoái lưỡng nan Bị mắt kẹt giữa 2 chiến lược Khác biệt hóa & chi phí thấp, HoẶC Tập trung & kết hợp Các lựa chọn chiến lược: thay đổi (turnaround) hoặc rút lui (exit) Các chiến lược “thay đổi” (Turnaround strategies) Những sự lựa chọn không đúng trong xây dựng Những sự lựa chọn không đúng trong thực hiện Cần thiết có sự đầu tư mới Các chiến lược rút lui (Exit strategies): bán, tạo một công ty mới tách ra từ công ty mẹ (spin off) hoặc đóng cửa Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Thế nào là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ? Thế nào là những chiến lược tổng quát ? Vị thế cạnh tranh Chiến lược và chu kỳ sống của ngành Động lực cạnh tranh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 45

Vị thế cạnh tranh: Định nghĩa
Tạo ra một mô hình kinh doanh bao gồm những quyết định quan trọng về Nhu cầu khách hàng là gì? Khách hàng là ai ? Làm thế nào chúng ta thỏa mãn nhu cầu khách hàng? Vị thế cạnh tranh = tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh Để đạt hiệu quả, mô hình kinh doanh quyết định vị thế cạnh tranh mong muốn của doanh nghiệp so với đối thủ. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Vị thế cạnh tranh: Các nhóm chiến lược
Các nhóm chiến lược là các nhóm công ty theo đuổi một mô hình kinh doanh tương tự như các công ty khác trong phạm vi nhóm chiến lược – nhưng khác so với các công ty khác trong các nhóm chiến lược khác. Các ngụ ý của Nhóm chiến lược đối với Vị thế cạnh tranh: Các nhà quản trị chiến lược phải vạch ra các đối thủ cạnh tranh của họ: Vạch ra theo sự lựa chọn mô hình kinh doanh của họ Sử dụng kiến thức này để định vị gần hơn với khách hàng Phân biệt họ với đối thủ Sử dụng bản đồ để hiểu rõ hơn những thay đổi trong ngành kinh doanh Tác động lên vị thế của công ty thông qua khác biệt hóa & cấu trúc chi phí Nhận diện các cơ hội và đe dọa Nhận diện các đe dọa nảy sinh từ các công ty bên ngoài nhóm chiến lược Xác định các chiến lược nào là thành công Tại sao những mô hình kinh doanh nào đó được áp dụng thành công hoặc không thành công Triệt để thay đổi các mô hình kinh doanh và chiến lược để cải thiện vị thế cạnh tranh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Figure 5.8 Sự năng động trong ngành kinh doanh bán lẻ Nhiều công ty thành công đánh mất vị thế của họ trên đường giới hạn ở một số vị trí trong quá khứ của họ. Để vượt qua kết quả suy giảm, họ cần phải thay đổi các mô hinh kinh doanh của mình. Các công ty có thể tiếp tục duy trì kết quả vượt trội so với đối thủ của họ là rất hiếm. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 48

Các thất bại trong Vị thế cạnh tranh
Vị thế cạnh tranh thành công đòi hởi một công ty phải đạt được sự phù hợp giữa chiến lược và mô hình kinh doanh của mình. Nhiều công ty, thông qua việc không chú ý, bỏ qua hoặc gặp lỗi trong các vấn đề: Không làm việc liên tục để cải tiến mô hình kinh doanh của họ Không thực hiện phân tích nhóm chiến lược Thường thất bại trong việc nhận ra và phản hồi với những cơ hội và đe dọa luôn thay đổi trong môi trường ngành kinh doanh Các công ty đánh mất vị thế của họ trên đường biên giá trị - Họ đã đánh mất những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình Các đối thủ của họ đã tìm ra cách để đẩy ra ngoài đường giới hạn tạo giá trị và đẩy họ lùi phía sau Không có nhiệm vụ nào quan trọng hơn bằng việc đảm bảo rằng công ty đang tối ưu hóa vị thế so với đối thủ trong việc cạnh tranh. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Chiến lược kinh doanh và chu kỳ sống của ngành
5 giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành Phát sinh/hình thành (Embryonic) Tăng trưởng (Growth) Cạnh tranh gay gắt/chấn chỉnh (Shakeout) Bảo hòa (Maturity) Suy giảm (Decline) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Sau đây là một số gợi ý: Giai đoạn hình thành: chiến lược xây dựng thị phần (share-building strategy) Mô hình kinh doanh nhấn mạnh việc tạo ra năng lực khác biệt mang tính ổn định Sự thất bại có thể = rút lui sớm Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Giai đoạn tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng = duy trì hoặc gia tăng vị thế cạnh tranh trong một thị trường đang được mở rộng, phát triển nhanh Các nguồn lực quan trọng là cần thiết để thực hiện hoạt động mở rộng Phân đoạn thị trường (chiến lược tập trung): Chuyên môn hóa theo cách nào đó trong việc mở rộng thị trường Chiến lược rút lui (thoát khỏi ngành): Nếu yếu, bán lại cho đối thủ mạnh hơn hoặc người mới gia nhập vào ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Giai đoạn cạnh tranh gay gắt: Chiến lược tăng trưởng thị phần (Share-increasing strategy): đạt được thị phần từ các đối thủ yếu hơn Chiến lược tập trung thị trường (Market concentration strategy): phát triển các khe hở thị trường Chiến lược rút lui: rời khỏi thị trường Giai đoạn bảo hòa Chiến lược nắm giữ và duy trì (Hold-and-maintain strategy) Duy trì năng lực khác biệt Chiến lược lợi nhuận (Profit strategy): Tối đa hóa lợi nhuận, tối thiểu hóa các ràng buộc về nguồn lực Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Giai đoạn suy giảm Chiến lược tập trung thị trường Giới hạn lại phạm vi sản phẩm Giới hạn lại các phân đoạn thị trường Tiềm năng cho một chiến lược tập trung Chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản (Asset reduction) hoặc chiến lược thu hoạch (harvest strategy) Giảm đầu tư, tối đa hóa lợi nhuận Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Động lực/động thái cạnh tranh
Hãy nói về lái một chiếc xe máy. Chiến lược lái xe của bạn để tránh tai nạn là gì? Những hành động nào được bạn thực hiện khi lái xe để đạt được chiến lược này? Bằng cách nào? Nếu bạn có một chiến lược tổng quát, có bao giờ bạn thay đổi nó không? Điều gì làm bạn thay đổi? Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Động thái cạnh tranh Vì vậy, khi bạn lái một chiếc xe máy, bạn đang thường xuyên thay đổi cái bạn làm để đáp ứng sự thay đổi trong vị trí của bạn và môi trường. Trong chiến lược này, BỨC TRANH LỚN là luôn luôn thay đổi. Động thái cạnh tranh = hành động và phản ứng của một doanh nghiệp và những đối thủ cạnh tranh qua thời gian. Trong và giữa các nhóm chiến lược Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Động thái cạnh tranh Khi một doanh nghiệp thực hiện một hành động cạnh tranh, nó có thể thay đổi doanh nghiệp, ngành và môi trường vĩ mô. Hành động cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể thay đổi ngành bằng cách: Kích thích sự phản ứng của các doanh nghiệp khác. Kích thích sự phản ứng từ những áp lực khác. Kích thích sự phản ứng từ các yếu tố môi trường vĩ mô. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Động thái cạnh tranh Cái bạn làm phụ thuộc vào cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm hoặc không làm. Cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm phụ thuộc vào cái mà bạn làm hoặc không làm. Công ty B Phản ứng trực tiếp Hành động của Công ty A Phản ứng gián tiếp Không phản ứng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Động thái cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh phải quyết định phản ứng hay không phản ứng. Nếu họ phản ứng, họ phải quyết định bằng cách nào, nơi nào và khi nào. Nếu đối thủ cạnh tranh của bạn hành động, công ty bạn phải quyết định có nên phản ứng không. Nếu nó phản ứng, nó phải quyết định bằng cách nào, nơi nào và khi nào. Vì vậy những ngành cạnh tranh là năng động, luôn thay đổi. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Động thái cạnh tranh: vai trò trong tương lai
Bạn và đối thủ cạnh tranh của bạn và môi trường vĩ mô có lẽ cũng phản ứng theo cái mà họ nghĩ doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai. Vì vậy quan điểm về chiến lược phải là năng động, có 2 yếu tố: Tình trạng hiện tại: Bên trong, bên ngoài, chiến lược Tương lai có thể của tình trạng đó: Bên trong, bên ngoài và chiến lược của ngày mai Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Động thái cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp phải hướng tới tương lai Để tạo ra một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trong ngành ở trong tương lai Thách thức trong quản lý để duy trì một quan điểm chiến lược: có và hành động theo: Những quan điểm bên trong và bên ngoài Những quan điểm hiện tại và tương lai Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

“Tôi lướt đến nơi quả bóng khúc côn cầu sẽ ở đó…. chứ không phải nơi nó đã lăn qua.” - Wayne Gretsky Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. © RoyaltyFree/PhotoLink/ Getty Images 5 | 66

Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh doanh
Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả. Figure 5.4 Các đề xuất về giá Sự khác biệt hóa Cấu trúc cạnh tranh của ngành (ví dụ, mô hình năm áp lực) Nhu cầu thị trường Cấu trúc chi phí Các chiến lược ở cấp chức năng nhằm giảm chi phí Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002). Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 68

Figure 5.8 Sự năng động trong ngành kinh doanh bán lẻ Nhiều công ty thành công đánh mất vị thế của họ trên đường giới hạn ở một số vị trí trong quá khứ của họ. Để vượt qua kết quả suy giảm, họ cần phải thay đổi các mô hinh kinh doanh của mình. Các công ty có thể tiếp tục duy trì kết quả vượt trội so với đối thủ của họ là rất hiếm. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 70

Động thái cạnh tranh Cái bạn làm phụ thuộc vào cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm hoặc không làm. Cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm phụ thuộc vào cái mà bạn làm hoặc không làm. Công ty B Phản ứng trực tiếp Hành động của Công ty A Phản ứng gián tiếp Không phản ứng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 71

Câu hỏi ôn tập Thế nào là chiến lược cấp kinh doanh? Thế nào là 4 chiến lược cấp kinh doanh tổng quát? Thế nào vị thế cạnh tranh và tại sao nó quan trọng? Năm giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành là gì? Chiến lược của một doanh nghiệp có nên thay đổi theo chu kỳ sống của ngành không? Động thái cạnh tranh là gì? Chúng có quan trọng không? Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

“Chúng tôi biết cái gì xảy ra khi người ta đang đứng ở giữa đường. Họ sẽ chạy băng qua. ” - Aneurin Bevan © RoyaltyFree/PhotoLink/ Getty Images Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Similar presentations

Presentation on theme: "XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Similar presentations

Presentation on theme: "XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback