Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Nhận diện các:

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Nhận diện các:
Cơ Hội và Đe dọa do môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp tạo ra Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
“Để đảm bảo chiến thắng, phải nghiên cứu trận địa kỹ càng trước khi lâm trận” - Sun Tzu Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. © RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images

Bức tranh lớn: mô hình chiến lược
Doanh nghiệp Môi trường Chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích bên ngoài là nhằm nhận diện được những cơ hội và đe dọa có tính chất chiến lược trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp, đó là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà doanh nghiệp theo đuổi sứ mạng kinh doanh của nó Phân tích bên ngoài đòi hỏi phải đánh giá: Môi trường ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đang hoạt động, trên các khía cạnh Cấu trúc cạnh tranh của ngành Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Năng lực cạnh tranh và vị thế của các đối thủ cạnh tranh chính Môi trường quốc gia nơi doanh nghiệp đang tiến hành các hoạt động kinh doanh cạnh tranh Môi trương kinh tế xã hội hoặc mội trường kinh tế vĩ mô có khả năng tác động đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh: Các yếu tố thuộc về xã hội Các yếu tố thuộc về cơ chế chính sách quản lý của chính phủ Luật pháp Các yếu tố quốc tế Công nghệ Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích bên ngoài Đòi hỏi đánh giá 4 nhóm yếu tố môi trường kinh doanh có liên quan: 1. Môi trường kinh doanh của ngành ( industry environment) 2. Môi trường kinh doanh phạm vi quốc gia 3. Môi trường kinh tế xã hội hoặc môi trường vĩ mô 4. Môi trường kinh doanh toàn cầu Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích bên ngoài: Tổng quan các nội dung
Phân tích ngành kinh doanh Thế nào là một ngành kinh doanh? Mô hình năm áp lực cạnh tranh Áp lực thứ 6 Phân tích môi trường vĩ mô 6 Áp lực hoặc nhóm nhân tố Các yếu tố ngành khác Các nhóm chiến lược Chu kỳ sống của ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích bên ngoài: Chúng ta khởi đầu ở đâu?
Các phân tích môi trường thường khởi đầu với phân tích đặc điểm của ngành kinh doanh Thế nào là một ngành kinh doanh (an industry)? Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: Thế nào là một ngành kinh doanh?
Ngành kinh doanh (industry) một nhóm các công ty cung ứng các sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng thay thế lẫn nhau rất cao, và cùng thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của khách hàng Ví dụ? Ranh giới giữa các ngành kinh doanh có thể thay đổi khi nhu cầu khách hàng biến chuyển và công nghệ thay đổi Industry example: Computer Industry: Apple, Dell, etc. Industry boundaries: cell phones moving towards multi-use instruments: cameras, iPods, minicomputers, calenders, etc Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: Thế nào là một ngành kinh doanh?
Những khái niệm hữu ích khác: Lĩnh vực kinh doanh (Sector) = Một nhóm các ngành kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Ví dụ? Các phân đoạn thị trường (Market Segments) = Những nhóm khách hàng khác nhau trong một ngành kinh doanh Đoạn thị trường tồn tại bởi vì mỗi đoạn thị trường có những đặc tính khác nhau và nhu cầu riêng biệt Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Lĩnh vực kinh doanh máy điện toán (Computer Sector): Các ngành sản xuất kinh doanh và các phân đoạn thị trường Hình 2.1 lĩnh vực sxkd máy tính Các ngành sxkd linh kiện máy tính Các ngành sxkd phần mềm máy tính Các ngành sxkd phần cứng máy tính cung cấp yếu tố bổ trợ kèm theo cung ứng đầu vào ngành sxkd ổ đĩa ngành sxkd máy tính lớn ngành sxkd máy tính cá nhân đoạn thị trường máy notebook PC ngành sxkd chất bán dẫn đoạn thị trường máy desktop PC ngành sxkd modem ngành sxkd máy tính nhỏ cầm tay đoạn thị trường máy chủ Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành kinh doanh Thế nào là một ngành kinh doanh? Mô hình năm áp lực cạnh tranh Áp lực thứ 6 Phân tích môi trường vĩ mô 6 Áp lực hoặc nhóm nhân tố Các yếu tố ngành khác Các nhóm chiến lược Chu kỳ sống của ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 12

Phân tích ngành Phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành kinh doanh như thế nào? Một cách trả lời: Khái niệm về giá giới hạn Khái niệm về giá giới hạn phát biểu rằng những điều điện hoặc áp lực cạnh tranh nhất định ngăn chặn những người bán đưa ra mức giá độc quyền Mô hình của Porter sử dụng khái niệm này để phân tích sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: Mô hình 5 áp lực của Porter
Nguy cơ những đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập vào ngành kinh doanh Mức độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện có trong ngành Áp lực mặc cả của khách hàng Áp lực mặc cả của nhà cung ứng Đe dọa của sản phẩm, dịch vụ thay thế Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: 5 áp lực Những áp lực này là áp lực về giá Những áp lực này có thể mạnh hoặc yếu Mức độ của áp lực có thể thay đổi Khi các điều kiện trong ngành kinh doanh thay đổi Một áp lực cạnh tranh yếu Có thể được xem như là một cơ hội để doanh nghiệp hoặc ngành kinh doanh kiếm được lợi nhuận cao hơn Một áp lực cạnh tranh mạnh có thể được xem như là một đe doạ nếu nó làm giảm sút lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc của ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Làm thế nào mà năm áp lực định hình sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh? Các áp lực này càng mạnh thì khả năng bán giá cao và thu lợi nhuân cao của các doanh nghiệp trong ngành càng bị hạn chế Thông qua việc lựa chọn các chiến lược, một doanh nghiệp có thể biến đổi sức mạnh của một hoặc nhiều hơn trong 5 áp lực trở thành lợi thế hoặc bất lợi cho chính doanh nghiệp đó. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: 5 Áp lực Nguy cơ từ đối thủ mới sẽ gia nhập ngành Các sản phẩm thay thế Quyền lực mặc cả của người mua Quyền lực mặc cả cuả nhà cung ứng Mức độ cạnh tranh giữa những doanh hiện có trong ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: Mô hình năm áp lực của Porter
Nguy cơ những đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập vào ngành kinh doanh Hình 2.2 Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: 5 Áp lực Nguy cơ từ những doanh nghiệp mới gia nhập ngành Những doanh nghiệp mới gia nhập = những đối thủ tiềm năng những doanh nghiệo hiện tại chưa cạnh trạnh trong ngành nhưng có năng lực để làm việc đó nếu họ quyết định gia nhập vào ngành. Rào cản gia nhập ngành cản trở hoặc ngăn chặn các doanh nghiệp gia nhập vào một ngành kinh doanh 5 loại rào cản gia nhập ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

5 loại rào cản gia nhập ngành
Phân tích ngành: 5 áp lực 5 loại rào cản gia nhập ngành Hiệu quả kinh tế theo qui mô (Economies of Scale )– khi doanh nghiệp tăng qui mô đầu ra, chi phí đơn vị sản phẩm giảm xuống thông qua: Giảm chi phí – thông qua sản xuất hàng loạt (mass production) Chiết khấu giảm giá trên lượng mua nguyên liệu đầu vào lớn – nguyên vật liệu thô, và các cấu kiện chuẩn hóa Lợi thế về chi phí- của việc phân bổ chi phí cố định và chi phí marketing trên luợng lớn sản phẩm. Lòng trung thành với thương hiệu có được do làm tốt việc tạo ra sự ưa chuộng từ khách khó khăn cho những doanh nghiệp mới muốn gia nhập trong việc chiếm được thị phần từ những thương hiệu đã được thiết lập Lợi thế tuyệt đối về chi phí – trong mối tương quan với những đối thủ mới gia nhập ngành Kinh nghiệm tích lũy – trong sản xuất và những tiến trình kinh doanh chủ chốt Kiểm soát những đầu vào chuyên biệt, phục vụ trong sản xuất Rủi ro tài chính thấp hơn – tiếp cận được nguồn tài chính rẻ Chi phí thay đổi sản phẩm của người mua – những chi phí đáng kể Luật lệ của chính phủ có thể là rào cản cho việc gia nhập vào một số ngành kinh doanh nhất định Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Figure 2.2 Đe dọa của sản phẩm, dịch vụ thay thế Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

5 áp lực: Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm, dịch vụ thay thế từ những ngành kinh doanh khác có thể thỏa mãn cho nhu cầu tương tự của khách hàng. Những sản phẩm thay thế khác với sản phẩm cạnh tranh trực tiếp. Nước suối LaVie không phải là một sản phẩm thay thế cho nước Aquafina, nó là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp Sản phẩm thay thế khác với sản phẩm bổ trợ bắt buộc phải kèm theo (complementary products): phần mềm và máy tính computer Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: 5 áp lực Sản phẩm/dịch vụ thay thế Sự tồn tại của những sản phẩm có khả năng thay thế cao là một đe doa cạnh tranh lớn. Những sản phẩm, dịch vụ thay thế giới hạn mức giá mà doanh nghiệp có thể áp đặt cho sản phẩm của nó. Sản phẩm, dịch vụ thay thế chỉ là áp lực cạnh tranh yếu nếu sản phẩm, hoặc dịch vụ của ngành kinh doanh đó chỉ có ít sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế cho nó. Những yếu tố khác ngang bằng, các doanh nghiệp trong ngành có cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận tăng thêm Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Figure 2.2 Áp lực mặc cả của khách hàng Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

5 áp lực: Áp lực mặc cả của người mua
Những người mua trong một ngành kinh doanh có có thể là người tiêu dùng (consumers) hoặc người sử dụng cuối cùng ( end-users) là những người cuối cùng sử dụng sản phẩm. hoặc các trung gian có chức năng phân phối hoặc bán lẻ sản phẩm. 6 điều kiện làm tăng thêm hoặc giảm đi quyền lực của người mua. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Quyền lực của người mua: 6 điều kiện tạo ra quyền lực của người mua
Người mua thống trị. Người mua là lớn và số lượng người mua trong ngành ít Ngành cung ứng sản phẩm cấu thành bới nhiều doanh nghiệp nhỏ Người mua mua với lượng lớn. Người mua mua lượng hàng lớn có quyền lực yêu cầu giảm giá Ngành kinh doanh phụ thuộc vào người mua. Người mua chiếm phần lớn trong tổng số đơn đặt hàng của doanh nghiệp. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Quyền lực của người mua:6 điều kiện tạo nên quyền lực người mua
4. Chi phí chuyển đổi sản phẩm đối với người mua thấp. Người mua có thể kích động các doanh nghiệp cung ứng chống lại nhau, và họ có thể hưởng lợi. 5. Người mua có thể mua từ vài doanh nghiệp cung ứng cùng một lúc. 6. Người mua có thể đe dọa gia nhập vào ngành. Người mua tự sản xuất sản phẩm để cung ứng đầu vào cho chính họ. Người mua có thể sử dụng đe dọa gia nhập ngành như một chiếc thuật để hạ giá mua. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

5 áp lực: Quyền lực của người mua
Quyền lực của người mua lớn có nghĩa là Người mua có thể đưa ra mức giá Quyền lực của người mua yếu có nghĩa là Ngành kinh doanh có thể đưa ra mức giá Nếu giá của ngành là quá thấp, Những doanh nghiệp yếu kém sẽ bị loại thải Số ít các doanh nghiệp còn lại = quyền lực của ngành Nếu giá của ngành quá cao Lợ nhuận cao sẽ khuyến khích sự gia nhập ngành, và sản phẩm thay thế Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Phân tích ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter
Áp lực mặc cả của nhà cung ứng Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 29

5 áp lực: Sức mạnh đàm phán của nhà cung ứng
Các nhà cung ứng Là những tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào như là nguyên vật liệu và lao động cho ngành kinh doanh. 5 điều kiện làm tăng thêm hoặc ít đi quyền lực của nhà cung ứng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 30

Áp lực từ nhà cung ứng: 5 điều kiện
1. Sản phẩm cung ứng là quan trọng đối với ngành và có ít sản phẩm thay thế. 2. Các công ty trong ngành không phải là khách hàng quan trọng đối với nhà cung ứng. Các nhà cung ứng không bị tác động mạnh mẽ bởi ngành. 3. Các công ty trong ngành phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng. Các công ty trong ngành không thể kích động các nhà cung ứng cạnh tranh mạnh mẽ lẫn nhau. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 31

Áp lực từ nhà cung ứng: 5 điều kiện
4. Các nhà cung ứng đe dọa bước vào kinh doanh trong ngành của người mua. Các nhà cung ứng có thể sử dụng đầu vào của họ để sản xuất và cạnh tranh với các công ty hiện có trong ngành. Hội nhập theo chiều dọc (vertical integration) hoặc hội nhập về phía trước (forward integration) 5. Các công ty trong ngành không thể đe dọa để kinh doanh trong ngành của nhà cung ứng Hội nhập theo chiều dọc (Vertical) hay hội nhập về phía sau (backward integration) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 32

Figure 2.2 Mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 33

5 áp lực: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành
Cạnh tranh trong ngành Là cuộc đua tranh giữa các công ty trong phạm vi một ngành nhằm nắm lấy thị phần của nhau.  Chi phí cố định rời bỏ ngành cao  Gắn bó xúc cảm với ngành  Các quy định phá sản – cho phép các tài sản không sinh lợi giữ lại Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 34

Cạnh tranh trong ngành: 4 điều kiện
1. Cấu trúc cạnh tranh ngành Sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong ngành Ngành chỉ có một vài công ty lớn (ngành độc quyền nhóm - Consolidated industry) và ngành có nhiều công ty nhỏ và vừa (ngành phân tán -fragmented industry) 2. Các điều kiện nhu cầu Tăng trưởng nhu cầu – có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh Giảm nhu cầu – kích thích cạnh tranh giành thị phần và doanh số Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 35

Cạnh tranh trong ngành: 4 điều kiện
3. Các điều kiện chi phí Chi phí cố định cao – khả năng sinh lời tạo (leveraged) bởi sản lượng bán hàng Nhu cầu và mức độ tăng trưởng thấp – có thể dẫn đến mức độ cạnh tranh cao và lợi nhuận thấp hơn 4. Rào cản rời khỏi ngành cao – ngăn cản công ty rời bỏ ngành Bỏ đi các tài sản đã đầu tư Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành Duy tu/bảo dưỡng tài sản – để tham gia một cách hiệu quả trong ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 36

Phân tích ngành: Mô hình 5 áp lực của Porter
Nguy cơ những đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập vào ngành kinh doanh Mức độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện có trong ngành Áp lực mặc cả của khách hàng Áp lực mặc cả của nhà cung ứng Đe dọa của sản phẩm, dịch vụ thay thế Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 37

Phân tích ngành: Áp lực thứ 6
Một số cho rằng áp lực thứ 6 tác động đến ngành: các công ty bán sản phẩm bổ sung/hỗ trợ (complementors) Các công ty bán sản phẩm bổ sung bán những sản phẩm làm tăng giá trị cho những sản phẩm khác Ví dụ: phần mềm và máy tính Điện thoại di động và ……? Các sản phẩm bổ sung giá trị gia tăng nhu cầu cho cả 2 sản phẩm Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 39

Figure 2.2 DN sxkd sp bổ trợ Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 40

Ứng dụng của mô hình 5 áp lực
Thảo luận về trường hợp ngành ………. ở Việt Nam. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 41

Vai trò của môi trường vĩ mô
Figure 2.7 Những thay đổi về áp lực trong môi trường vĩ mô có thể trực tiếp ảnh hưởng: 5 áp lực Các điểm mạnh liên quan của các áp lực Sự hấp dẫn của ngành Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 43

6 yếu tố môi trường vĩ mô Yếu tố nhân khẩu học Môi trường toàn cầu
Yếu tố chính trị và pháp luật Môi trường toàn cầu Môi trường kinh tế vĩ mô Yếu tố công nghệ Yếu tố xã hội Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 44

Các yếu tố môi trường vĩ mô : Yếu tố kinh tế
Kinh tế quốc gia ảnh hưởng mỗi ngành Một số hưởng lợi nhờ sự tăng trưởng, số khác từ sự suy giảm kinh tế Ảnh hưởng đến các nhân tố môi trường vĩ mô khác 4 chỉ tiêu (indicator) kinh tế quan trọng: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Lãi suất (Interest rates) Tỷ giá hối đoái hiện hành (Currency exchange rate) Tốc độ lạm phát (Inflation rate) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 45

Các yếu tố môi trường vĩ mô: Sự thay đổi công nghệ
Sự thay đổi công nghệ hình thành lại (reshape) các ngành kinh doanh Có thể làm cho một số ngành lỗi thời: máy chữ Sự thay đổi công nghệ có thể đến từ Trong phạm vi ngành Ngoài ngành: Các nhà cung ứng Các ngành liên quan Sự thay đổi công nghệ có thể đến từ các ngành không liên quan Internet Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 47

Các yếu tố môi trường vĩ mô: Sự thay đổi về nhân khẩu học
Sự thay đổi về nhân khẩu học = sự thay đổi về các đặc tính của dân số Tuổi: tỷ lệ mỗi nhóm tuổi Giới tính Tầng lớp xã hội Của cải/sự thịnh vượng Nghề nghiệp Dân tộc Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 49

Các yếu tố môi trường vĩ mô: Yếu tố xã hội
Sự thay đổi về các tập tục (mores) và giá trị xã hội: Xã hội nhìn nhận điều gì là tốt hoặc xấu Xã hội nhìn nhận điều gì là đúng hoặc sai Một số vấn đề xã hội Giá trị sức khỏe cộng đồng Hút thuốc, uống rượu Các hành vi giới tính Các giá trị của giáo dục, tôn giáo Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 51

Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường chính trị và pháp luật
Những thay đổi về luật và quy định = những quy tắc hoạt động kinh doanh trên thương trường Đến từ & dẫn đến những thay đổi về quyền lực Những thay đổi về quyền lực chính trị = những thay đổi về luật và quy định Mối liên hệ với nhân tố về kinh tế Trong thời kỳ tốt, chính trị  kinh tế Trong thời kỳ khó khăn, kinh tế  chính trị Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 53

Các áp lực môi trường vĩ mô: Toàn cầu hóa
Lợi thế cạnh tranh quốc gia - National Competitive Advantage (NCA) Các quốc gia nào đang cạnh tranh? 4 yếu tố liên quan đến lợi thế cạnh tranh quốc gia Sự cung cấp vốn Factor endowments Các điều kiện nhu cầu Các ngành liên quan và hỗ trợ Mức độ cạnh tranh trong nước Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 55

Các áp lực môi trường vĩ mô: Toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa = gia tăng tính liên kết và tính phụ thuộc lẫn nhau giữa nền kinh tế các quốc gia. Một số điều gợi ý cạnh tranh trong toàn cầu hóa: Sự cạnh tranh ngành trở nên toàn cầu Đối thủ cạnh tranh ngành gia tăng Mô hình 5 áp lực nói với chúng ta điều gì sẽ xảy ra khi cạnh tranh gia tăng? Tỷ lệ đổi mới (innovation) gia tăng khi các công ty tìm lợi thế cạnh tranh Tạo ra các thị trường mở rộng cũng như các thị trường mang tính cạnh tranh hơn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 56

Các nhóm chiến lược trong ngành
Các nhóm chiến lược là các nhóm công ty theo đuổi một mô hình kinh doanh tương tự như các công ty khác trong phạm vi nhóm chiến lược – nhưng khác so với các công ty khác trong các nhóm chiến lược khác. Sự khác biệt cơ bản giữa các mô hình kinh doanh trong các nhóm chiến lược khác nhau có thể được nhìn nhận qua một số nhân tố chiến lược. Các ứng dụng của Nhóm chiến lược – Các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất là những công ty trong cùng nhóm chiến lược và khách hàng có thể xem các sản phẩm của các công ty đó là sản phẩm thay thế lẫn nhau. Mỗi nhóm chiến lược có thể có các áp lực cạnh tranh khác nhau và đối mặt với những cơ hội và thách thức khác nhau. Rào cản di động (Mobility Barriers) – các nhân tố trong phạm vi một ngành ngăn cản sự di chuyển của các công ty giữa các nhóm chiến lược Bao gồm các rào cản gia nhập nhóm khác hoặc rút khỏi nhóm hiện tại Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 60

Các rào cản di động trong ngành dược phẩm
Rào cản chiến lược Thiếu các kỹ năng R&D để phát triển các sản phẩm thuốc bản quyền mới Nhóm bản quyền Đòi hỏi giá Nhóm chung Chi phí R&D Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 62

Phân tích chu kỳ sống của ngành
Mô hình chu kỳ sống của ngành phân tích những tác động của sự tiến triển ngành đến các áp lực cạnh tranh theo thời gian và với 5 giai đoạn: Phát sinh/hình thành (Embryonic) – ngành chỉ mới bắt đầu phát triển Cạnh tranh dựa vào sản phẩm hoàn thiện, định hướng người tiêu dùng, và mở rộng các kênh phân phối. Tăng trưởng (Growth) – nhu cầu sản phẩm của ngành bắt đầu cất cánh với những khách hàng mới Mức độ cạnh tranh thấp vì tốc độ tăng trưởng của ngành cao. Chấn chỉnh/tái tổ chức ngành (Shakeout) – nhu cầu dần bảo hòa, có sự thay thế Cạnh tranh mãnh liệt với sự phát sinh dư thừa năng lực sản xuất. Bảo hòa (Mature) – thị trường hoàn toàn bảo hòa với sự tăng trưởng thấp hoặc không tăng trưởng Cạnh tranh vì thị phần, dẫn đến giảm giá. Suy thoái (Decline) – sự tăng trưởng không còn nữa Cạnh tranh tiếp tục dựa trên tốc độ suy giảm và các rào cản rời bỏ ngành. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 65

Sự tăng trưởng về nhu cầu và công suất
Dự tính các áp lực sẽ thay đổi và hình thành chiến lược thích hợp như thê nào Tái tổ chức ngành: Cạnh tranh gia tăng với sự gia tăng của công suất dư thừa Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 66

Các hạn chế của mô hình phân tích ngành
Các vấn đề liên quan đến chu kỳ sống Chu kỳ của ngành không phải luôn luôn theo đúng như chu kỳ sống một cách tổng quát. Trong những tình huống tăng trưởng nhanh, giai đoạn phát sinh/giới thiệu đôi khi bỏ qua. Sự tăng trưởng ngành đem lại thông qua sự cải tiến hoặc sự thay đổi xã hội. Phạm vi thời gian các giai đoạn có thể thay đổi từ ngành này sang ngành khác. Sự cải tiến và thay đổi Sự cân bằng ngắt quãng (Punctuated Equilibrium) xảy ra khi một cấu trúc ổn định dài hạn của ngành bị ngắt quãng với những thời kỳ thay đổi nhanh của cải tiến. Các ngành siêu cạnh tranh (Hypercompetitive industries) là những ngành có sự cải tiến thường xuyên, liên tục và sự thay đổi mang tính cạnh tranh. Các khác biệt của công ty Có nhiều sự khác biệt về tỷ suất lợi nhuận của các công ty riêng lẻ trong phạm vi một ngành. Cùng với sự hấp dẫn của ngành, các nguồn lực và năng lực của của công ty là những nhân tố quan trọng cho việc sinh lời. Các mô hình cung cấp cách tư duy hữu ích về cạnh tranh trong ngành – nhưng cần chú ý đến các hạn chế của chúng. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 67

Sự cân bằng ngắt quãng (Punctuated Equilibrium) và cấu trúc cạnh tranh
Thời kỳ không cân bằng Sự cân bằng ngắt quãng xuất hiện khi một cấu trúc ổn định dài hạn của ngành bị ngắt quãng với những thời kỳ có sự thay đổi nhanh do sự cải tiến. Cấu trúc của ngành xoay vòng bởi sự cải tiến Các thời kỳ ổn định dài hạn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 68

Bức tranh lớn: mô hình chiến lược
Môi trường Dnghiệp Chiến lược Phân tích bên ngoài 70

Phân tích ngành: Mô hình năm (6) thế lực của Porter
DN sx sp bổ trợ Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 73

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Nhận diện các:

Similar presentations

Presentation on theme: "Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Nhận diện các:"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Nhận diện các:

Similar presentations

Presentation on theme: "Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Nhận diện các:"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback