1. עקרונות של ניהול פרויקטים
- עצות לדרך בקליפת אגוז -

2. הנושאים העיקריים נושא ראשון - מתודולוגיה לניהול פרויקט
נושא ראשון - מתודולוגיה לניהול פרויקט
נושא שני - שיווק (פנימי) וניהול משתמשים
נושא שלישי - מדדי בקרה
נושא רביעי - ניהול סיכונים
נושא חמישי - מדוע נכשלים פרויקטים

3. נושא ראשון - מתודולוגיה לניהול פרויקט
מה זה בעצם, פרויקט ?
הייחודיות של פרויקט תכנה
מחזור החיים של ניהול פרויקט
ניהול הידע של הפרויקט
WBS
תורת האילוצים
EARNED VALUE
ההסכם
עשרת הדברות
מחזור החיים

4. עיקרי הדברים, עצות לדרך ניהול של ניהול הפרויקט עקרון המדידה
ניהול באמצעות הידע ("המקצוענות")
הגדרה של התועלת האישית
עיצוב מחדש של תהליכי העבודה
גם את ניהול הפרוייקט צריך לנהל.שליטה בפרטי הפרוייקט תעזור לשכנוע למנהל הפרוייקט.

5. מחזור החיים של ניהול הפרויקט
ייזום
תכנון - של ניהול הפרויקט
תכנון של הפרויקט
מימוש
סגירה
מיד לאחר קבלת האישור על הזכייה בפרוייקט מגיע שלב תכנון ניהול הפרוייקט. ניהול הפרוייקט ע"י שיתופו של הלקוח בעזרת גופי ניהול ודרך הדרך של ניהול הסיכונים.

6. סוד הכוח של מנהל הפרויקט - ניהול הידע (של הפרויקט) BOK – Books of Knowledge
עיקרון המדידה
ניהול התצורה/התיעוד

7. PM BOK – Books of Knowledge
ניהול של:
תכולה/תצורה
זמן
עלויות
איכות
תקשורת בין אישית
רכש: ספקים, קבלני משנה
תקציב ←
משאבים: ציוד, כוח אדם ←
סיכונים ← ←
יש לרשום מראש איזה נתונים צריכים לשמור על מנת לנהל את הפרוייקט כדבעי.

8. תקציב (תמצית) על בסיס העבר ZBB אמנות האומדן The cost expert
בנייה של תקציב:
על בסיס העבר
ZBB
אמנות האומדן The cost expert
תקציב נומינלי מול תקציב ריאלי
מערכות בקרה תקציבית
Earned Value-הערך המזוכה-ערך הרווח
תקציב בארגון מבטא את תוכנית העבודה. Zbb זירו בייס מטיל ספק על מה שהיה בעבר. לאחר איפוס העבר. אין יותר מ160 שעות עבודה בחודש.כמו כן אין יותר מ5 שעות עבודה ביום נטו (לאחר קיזוז חונכות עובד חדש ועוד בלתמים וכו')וזה משפיע על התקציב. תקציב לחוד וייתרה בבנק לחוד – הם 2 דברים שונים. תקציב=הרשאה להוציא כסף ואח"כ האם יש כסף בכלל בבנק שלאחר האישור אפשר להוציאו.
ארנד וליו-מה מצבינו הכספי בנקודת זמן X בפרוייקט. ע"מ לענות ע"כ יש לענות על 3 שאלות:1)היכן היינו צריכים להיות בתכנון?2) היכן אנו במציאות בתכנון?3) כמה באמת הוצאנו עד כה ביחס למה שתכננו?

9. משאבים שימוש בקבלני משנה גודל צוות קבוע החלקת משאבים מדדי תפוקה
ניהול של אנשים
שימוש בקבלני משנה
גודל צוות קבוע
החלקת משאבים
מדדי תפוקה
קשה לנהל גודל משתנה של צוות.תמיד עדיף גודל קבוע או קטן (מי שגומר הולך)החלקת משאבים- פירושו לחלק את העבודה המטלות והמשימות לאורך הזמן כך ששומרים על עומס עבודה אחיד לאותה קבוצת עובדים לכל אורך הזמן שלא יהי עלייה וירידה בפעילות לחינם כגרף של פרבולה.

10. WBS – Work Breakdown Structure
הפירוק למטלות עד יכולת מדידה
התאמה בין שלבי הפרויקט לבין:
המבנה הארגוני של הלקוח
בעלי העניין
הדיווח והמדידה
Structure מבנה. מחלקים את מבנה הפרוייקט בזמן קצוב לכל פרק / סעיף חלוקה למוצרים שרואים בעיין והדבר מדיד. (ע"מ שלא יספרו לנו סיפור גמרנו 40%- דבר שפעמים רבות לא מדיד.

11. תרשימי רשת Pert יחסים בין מטלות תמונת מצב המרווח הנתיב הקריטי
Gantt
קנה המידה מבטא את המשך
תמונת מצב
Pert
יחסים בין מטלות
המרווח
הנתיב הקריטי
החלקת משאבים
ניהול היסטוריה

12. ניהול מטלות לפי תורת האילוצים
"העבודה לעולם ממלאה את מכסת הזמן אשר תוכננה עבורה" (פרקינסון )
תסמונת התלמיד
איזון קווי ייצור:
תשומות כמותיות
תשומות זמן
מאגר מרווחי הזמן/העודפים מרכזי
הציטוט נובע מכך שתמיד דוחים דברים עד הרגע האחרון ואז נכנסים ללחץ.כדי למנוע מצב זה מנהלים מלאי פנימי ביננו לבין העובדים של ימי עבודה , על מנת שלא יימרח זמן ואם יצטרך בהמשך עוד יומיים עבודה יהיו לו, ע"ב זאת שכעת במקום 5 ימי עבודה על פרוייקט ניתן לו זמן קצר יותר של 3 ימים בלבד להגשה עם פרס שכאילו עבד 5 ימים . רק שאם יפגר בהמשך ביומיים זה יבוא ע"ח 2 ימים אלו.

13. סגירה של הפרויקט ההיערכות ב"יום פקודה" משוב: מול הלקוח מול הצוות
יום הקרב
ההיערכות ב"יום פקודה"
משוב:
מול הלקוח
מול הצוות
יום קרב –ניסוי על אמת כמו תרגיל באש חייה עם כל הנתונים.בסביבה האמיתית עובדים האנשים בדימוי מוחלט למציאות.יום זה בד"כ מאוד עמוס ומורכב כי קורים בו כל הדברים שלא צריכים לקרות.

14. נוהל מפת"ח (1) הסדר המחייב של הפרקים:
פרק 0 - "כללי המשחק", המינהלה של המכרז
פרק 1 - מטרות או יעדים
פרק 2 - יישום
פרק 3 - טכנולוגיה
פרק 4 - מימוש
פרק 5 – עלות
סעיפים בכל פרק: 90-1, תוספות ספק: מעל 90

15. נוהל מפת"ח (2) רמות התייחסות (לכל פרק/סעיף): (I) - Informative only
(G) - General
(S) - Specified
(M) - Must

16. נושא שני - שיווק (פנימי) וניהול משתמשים
סיווג של הלקוח
המרדף אחר הנתונים
עיצוב מחדש של הארגון
טכניקה של מהלך הייזום

17. עיקרי הדברים, עצות לדרך
תפוקה לכל סוג לקוח
עיצוב מחדש של תהליכי העבודה

18. בעלי העניין בפרויקט הלקוח המשלם הדרג האסטרטגי המשתמש המומחה הדרג הטקטי
הלקוח:
הלקוח המשלם הדרג האסטרטגי
המשתמש המומחה הדרג הטקטי
העושה במלאכה הדרג הלבלרי
הצופים מן הצד המינהלה: הנה"ח... .
לקוח קו
לקוח מטה או אחזקה
ספקים/קבלני משנה
מתחרים
לקוחות עתידיים
המנהלים/המבקרים שלנו, מנהלי הפרויקט

19. בעלי עניין בפרוייקט מוטיבציה לשיתוף פעולה משתמש סופי צוות הפרוייקט
גבוהה
מחלקת רכש
הנהלה
נמוכה
מתחרים
לקוח
ספקים
נמוך
גבוה
היקף מעורבות

20. לרתום את הלקוח אל הפרויקט
לדבר בשפה של הלקוח
לעבוד עם הלקוח – שותפות ושקיפות
להתאים את התוצרים/הנתונים אל הלקוח
לבצע עיצוב מחדש של הארגון

21. מסמך האפיון כתוב בשפה חד משמעית ברור באותו האופן ללקוח ולספק
מיועד עבור הלקוח
כתוב בשפה חד משמעית
ברור באותו האופן ללקוח ולספק
התאמה של המתודולוגיה אל הפרויקט
כתיבה טכנית:
מבנה קשיח ואחיד לאורך כל המסמך
מלים שמורות (על פי מילון המונחים)
כתוב בשפה חד משמעית(סביב מילון נתונים מסויים בצורה מאוד טכנית). אותו אופן = אותו הכינוי בצורה עקבית לכל לקוח וספק.

22. ביצוע האפיון זיהוי של דרגות החופש ההשוואה מול תהליכים תקניים
קבוצות דיון BRAINSTORMING(סיור מוחות)
קביעה של תבנית-פרק היישום-תאור פעולת המערכת:
קלט - איזה, ממי, מתי
הערך המוסף
פלט - איזה, אל מי, מתי
זיהוי של דרגות החופש
ההשוואה מול תהליכים תקניים
"מתחת לפני השטח":
המורכבות הבלתי נראית - הדמיון המודרך
הכוונה הנסתרת מאחורי הדברים

23. היערכות מינהלתית ועדת היגוי- ועדה שמנהלת את המפעל
היערכות מינהלתית
ועדת היגוי- ועדה שמנהלת את המפעל
מינהלת-גוף שמנהל את הפרוייקט
דיווחים: סיכומי דיון + הדיווח הישיר
Design Review שיקוף תיכנון
Performance Review שיקוף ביצוע
Trend analysis
Earned Value
ניהול שינויים
ניהול תצורה
תיעוד
דיווחים- עוזרים כשאנו צריכים להתבונן אחורה על מה שנעשה

24. סגירה של הפרויקט ההיערכות ב"יום פקודה" משוב: מול הלקוח מול הצוות
יום הקרב
ההיערכות ב"יום פקודה"
משוב:
מול הלקוח
מול הצוות

25. נושא שלישי – מדדי בקרה מה בין בקרה לביקורת הבקרה הארגונית מדדי בקרה
Earned Value
בקרה תקציבית

26. עיקרי הדברים, עצות לדרך
ערך המדידה
התקציב = תוכנית העבודה ככלי עבודה

27. KPI- Key Performance Indicators
להגיע למידע מחוץ למעגל הקרוב
תמונת מצב על שולחנו של המנהל

28. מערכת בקרה ארגונית מדידה של נתוני המערכת "המודיעין הגלוי"
- המרדף אחר הנתונים -
מדידה של נתוני המערכת "המודיעין הגלוי"
להגיע למידע מחוץ למעגל הקרוב
תמונת מצב על שולחנו של המנהל

29. המשמעות של עיקרון המדידה
מדידה/כימות של נושאים איכותיים/מפשטים
מדידה על בסיס של מכנה משותף
מדד ייחוס אובייקטיבי -
נטרול הרגשות הבטן

30. מדידה של הגדרות איכותיות
בקרת התקדמות
בקרת מאמץ
בקרת עלות
בקרת איכות, שביעות רצון
בקרת יציבות
נוחיות למשתמש
בקרת סיכונים

31. מדידה של הגדרות כמותיות
עלות
זמן
היקף
ביצועים
פונקציונאליות
טכנולוגיה ועוד…..

32. אילו מדדים ניתן להגדיר ? משך ביצוע פעולה עלות חלקית של פעולה
אילו מדדים ניתן להגדיר ?
משך ביצוע פעולה
עלות חלקית של פעולה
עלות כוללת של פעולה
מבנה טכנולוגי של מודול תוכנה - מודולריות, סיבוכיות
מהירות ביצוע של Indexing על בסיס הנתונים
מנהל הפרויקט - הערכה
רמת התיעוד - התגובה, מהירות הלימוד
זמן תגובה לטיפול בתקלות

33. מדדי הבקרה תועלתיEffective - Do the right things
יעיל Efficient - Do the things right
תמיד אפשר ליעל מערכות עובדות
אך לעתים
אי אפשר להפעיל מערכות יעילות

34. כלי מדידה כלים ידניים כלים ממוכנים דוחות כספיים מכתבי תלונה של לקוחות
דוחות שביעות רצון
דיווחי חברי צוות
שימוש בתיעוד

35. ערך ייחוס ההשוואה מול... תכנון מול ביצוע מצטבר מול שוטף
תקופה נוכחית לעומת תקופה מקבילה
כמות ומחיר
מוצר א’ לעומת מוצר ב’
מחלקה א’ לעומת מחלקה ב’

36. כללי אצבע לקביעה של מדדי בקרה
KISS – Keep It simple…
במובן של:
קלים למדידה (אחזור)
מתוך הנתונים התפעוליים עצמם
ברורים
מציגים תמונת מצב, מגמה (אינם מחליפים דוחות)

37. Earned Value שיטת מדידה של ביצוע פעילויות לתאריך הדיווח:
הביצוע + העלות בפועל של הביצוע
בהשוואה
לתכנון התקציבי לאותו מועד הביצוע

38. שיטת ה EARNED VALUE- BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled
BCWP - Budgeted Cost of Work Performed
ACWP - Actual Cost of Work Performed

39. דוגמא לבקרה בשיטת ה EV- (1)
תקציב
לשבוע
תקציב
משך
משימה 2 ,
000 10 ,
000 5 A 3 ,
000 12 ,
000 4 B 2 ,
200 6 ,
600 3 E 1 ,
200 6 ,
000 5 G 1 ,
500 3 ,
000 2 K 1 ,
500 1 ,
500 1 M 11 ,
400
כ תקציב לשבוע
" סה

40. דוגמא לבקרה בשיטת ה EV- (2)
משימות
לאחר שלושה שבועות: A B E G K M 1 2 3 4 5 6 7
שבועות

41. דוגמא לבקרה בשיטת ה EV- (3)
BCWP
BCWS
ACWP
% ביצוע
משימה
2,000
6,000
3,000
20% A
12,000
9,000
11,000
100% B -
6,600
500 E
2,400
3,600
2,500
40% G
3,000
3,000
3,000
100% K
1,500
1,500
1,200
100% M
20,900
29,700
21,200

42. דוגמא לבקרה בשיטת ה EV- (4)
מדדי בקרה:
SV-Scheduled Variance
SV=BCWP-BCWS
CV-Cost Variance
CV=BCWP-ACWP

43. דוגמא לבקרה בשיטת ה EV- (5)
משימה
ביצוע %
ACWP
BCWS
BCWP SV CV A
20%
3,000
6,000
2,000
(4,000)
(1,000) B
100%
11,000
9,000
12,000
1,000 E
500
6,600 -
(6,600)
(500) G
40%
2,500
3,600
2,400
(1,200)
(100) K M
1,200
1,500
300
21,200
29,700
20,900
(8,800)
(300)

44. נושא רביעי - ניהול סיכונים ניהול הסיכונים = שת"פ לקוח↔ספק

45. גורם, גלוי או נסתר מן העין,
אם כן, מהו סיכון ?
גורם, גלוי או נסתר מן העין,
אשר קיימת הסתברות כי
יפתיע ויפגע
במהלך וביעדי הפרויקט

47. לכן... אין פרויקט ללא סיכונים
זיהוי מוקדם:
מקטין סיכויי הכישלון
עלויות התיקון
מגדיר רשת בטחון/חלופה
עצם ביצוע הערכת סיכונים מקטינה את הסיכון
הערכת הסיכון היא דינמית
הדיווח מראש ללקוח:
שיתוף אחריות
הסכמה לתמחור
אשר בד"כ לא נלקח בחשבון בחישוב העלות

48. השלבים בניהול סיכונים The Contingency Plan
זיהוי הסיכונים
ניתוח הסיכונים - הסתברות, משמעות
חלופות תוך הגדרת עלות/תועלת
הגדרת וביצוע פעולות מניעה
הגדרת פעולות מתקנות
ביצוע פעולות מתקנות
זיהוי חוזר

49. גורמי סיכון
כוח אדם
שיטות ונהלים
טכנולוגיה
מוצר לא מתאים
ניהול הפרויקט

50. גורמי סיכון "קלאסיים" תיקון נזקים מאוחר ורה-פיתוח שחיקת אנשי מפתח
יריבות בעלי עניין
שילוב לא זהיר של טכנולוגיות
זחילת דרישות ללא ניהול תצורה
ניתוח שטחי
UNDERSALE ביצועים ירודים
משאבים לא מספקים

51. סיכונים בניהול הפרויקט
חוסר תכנית עבודה אפקטיבית
חוסר בתוכנית עבודה מעודכנת
אבטלה סמויה
צוואר בקבוק
גלישה בלוח זמנים
גלישה במשאבים

52. נושא חמישי - מדוע נכשלים פרויקטים
ניהול הפרויקט
מבחן הקבלה

53. People Ware הקידום הפיטרי של מנהל הפרויקט ההיבט הסוציולוגי
ניהול המשתמשים

54. הנעת עובדים המנהל כחונך, מאמן הסיבות להנעת עובדים משובים
שיחה תקופתית של משוב
מדד בקרה
תנאים סביבתיים
אחריות, זכות וטו לצוות משיקולי איכות
Kicking make them active not creative
תודה

55. אחוז הצלחה עפ"י מגזרים
% 70
קמעונאי
% 50
פיננסי
% 30
תעשיה
% 20
ממשלה

56. התפתחות, מגמה ... ? 1996 2000 2004 חריגת תקציב 180 % 40 % 130 %
חריגת לו"ז
250 %
30 %
עמידה ביעדים
60 %
70 %
75 %

57. CSF - Critical Success Factors
מדדי הצלחה -
CSF - Critical Success Factors
מבחן הקבלה
ההסכם
ניהול המשתמשים בהתאם למדרג הניהול:
הלקוח המשלם הדרג האסטרטגי
הלקוח המומחה - הדרג הטקטי
הלקוח העושה במלאכה הדרג הלבלרי
הלקוח הצופה מן הצד - המינהלה
Critical- קריטי/ גורלי

58. Critical Success Factors
SUCCESS CRITERIA(קריטריון- אמת מידה)
Reliable Estimates –אומדן מהימן/אמין
Standard Software infrastructure תשתית של תוכנה סטנדרטית
Experienced Project Managerמנהל פרוייקט מנוסה
Executive Management Supportגיבוי מנהלתי
Clear Business Objectives
User Involvement
Minimized Scope
Firm Basic Requirements
Formal Methodology
Hard-Working, Focused Staff

59. שאלות ?