1. ועדים מנהלים: הגדרת תפקיד
ערכה להדרכה עצמית בוועד המנהל

2. איך משתמשים בערכה?
המדריך למנהיגות מתנדבת עוסק בתפקיד הראשון של ועדים מנהלים והוא בניית ארגונים חברתיים מצוינים ואפקטיביים. לוועדים המנהלים, המנהיגות המתנדבת, תפקיד מכריע בחיזוק התשתית הארגונית בעמותות, בבניית ארגונים מצוינים ואפקטיביים ובהבטחת קיימותם.
כמו במגזר הציבורי והעסקי, כך גם במגזר השלישי, המנהיגים המתנדבים נדרשים ללמידה, לניסיון ולרכישת מיומנויות מקצועיות ומנהיגותיות שיאפשרו להם להוביל שינויים ארגוניים, מערכתיים וחברתיים לשם בניית חברת מופת בישראל.
כלי הדרכה זה מרכז את עיקרי המדריך ועוסק בתפקיד הראשון של מנהיגות מתנדבת והוא בניית ארגונים חברתיים מצוינים ואפקטיביים.
הערכה נועדה לעורר שיח בוועד המנהל על הגדרות התפקיד של הוועד, לסמן את הפערים בין הרצוי למצוי, ללמוד ולדון בכלים לצמצום הפער והגברת האפקטיביות של הוועד המנהל.
הנושאים המוצגים בכל שקף מקבילים לפירוט הנמצא במדריך למנהיגות מתנדבת. מתחתית כל שקף אנו מפנים אל העמודים המתאימים במדריך להרחבת הקריאה.
ניתן לדון בכל נושא בנפרד, על מספר נושאים מוגדרים ו/או על מכלול התפקידים של הוועד המנהל.
אל ערכה זו מתלווה ערכה נוספת שעניינה תפיסת תפקיד של מנהיגות מתנדבת. ערכה זו מהווה שלב שני של למידה עצמית עבור הוועד.
בסוף כל שקף נושא מובאות שאלות בוורוד להרחבת הדיון בוועד. מטרת הדיון הוא זיהוי פערים בין הרצוי למצוי, מיקוד בגורמים ופיתוח מנגנונים לייעול הנושא.
לשאלות, הבהרות נוספות ובקשה לסדנא מותאמת אישית, ניתן לפנות אלינו:

3. חוק העמותות: מוסדות חובה בארגונים חברתיים
אספה כללית
חובתה העיקרית היא לאשר את הדו"ח הכספי השנתי שמגיש הוועד המנהל. בסמכותה לבחור חברי ועד, להודיע על סיום תפקיד של חבר ועד ולבחור חברים לוועדת ביקורת.
ועד מנהל
תפקידו לנהל את ענייני העמותה. חלות עליו שלוש חובות בסיסיות: חובת האמונים, חובת הזהירות וחובת האחריותיות.
ועדת ביקורת
קיום בקרת קבע על אופן הטיפול בכספי הארגון. על-פי חוק העמותות, ועדת הביקורת מורכבת מאנשי ציבור שהם חברי עמותה, אך אינם ממלאים תפקיד אחר בה.
תקנון
מסמך יסוד של כל ארגון והחשוב בין מסמכי ההתאגדות. לתקנון ארבעה היבטים:
חוקת התאגיד
חוזה בין חברי התאגיד – לתאגיד
חוזה בין חברי התאגיד לבין עצמם
אמנה בין התאגיד לציבור הרחב
למידע נוסף ראו:
* המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 7

4. משילות בארגונים חברתיים
היכולת לקדם את מטרות הארגון באופן מיטבי ובהתייחס להיבטים ערכיים.
על פי החוק: ההובלה מוטלת על הוועד המנהל כגוף הנבחר והאחראי מטעם החברים.
בפועל מתבצע על-ידי שילוב בין:
הוועד המנהל והנהלת הארגון הבכירה (מנכ"ל).
ותוך סינרגיה בין שלושה מרכיבים:
תהליכים ארגוניים
אנשי הארגון
המבנה הארגוני

5. תפקידי הוועד המנהל: Best Practices
הגדרת חזון הארגון
קביעת אסטרטגיה ארגונית להגשמת החזון
בחירה, ליווי ופיטורי מנכ"ל/ית
קביעת תקציב פעילות ובקרה על תוצאות
הבטחת הכנסות
הבטחת התנהלות תקינה (על פי חוק)
חיזוק המותג – ייצוגיות
פיתוח מנהיגות
התפקידים נגזרים:
מתוקף אחריות סטטוטורית
מהרצון להנהיג שינוי חברתי, להשפיע, באמצעות הארגון החברתי באופן אפקטיבי ובהתייחס להיבטים ערכיים.

6. הגדרת חזון הארגון ואסטרטגיה להגשמתו
מדוע ולמה מגבשים חזון ואסטרטגיה לעמותה?
מציאות שמשתנה ומשפיעה על האפקטיביות של הארגון בהשגת מטרותיו
קונפליקט בין ערכים
צורך בשינוי סדרי עדיפויות
קשיים במימוש החלטות
תפקידו של הוועד המנהל בהגדרת חזון הארגון:
להסתכל מעבר לאתגרי הקיום היום-יומי (שהם עיסוקו של המנכ"ל) ולעסוק בשאלות הגדולות של העמותה.
תהליך תיקוף החזון והאסטרטגיה הינו תהליך מעגלי, אשר מומלץ שיחזור אחת לשנה ובסיטואציות של משבר או הזדמנות גדולה בארגון או מחוצה לו.
לערב בתהליך בעלי עניין
שאלות לדיון:
כיצד נכון לנו לערוך תהליך הגדרה או בחינה מחודשת של החזון באופן המיטבי?
מה תפקידנו לאחר התהליך, בעבודה עם חזון ואסטרטגיה?  
למידע נוסף ראו:
* המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 8-11
שאלות לדיון בוועד המנהל כאשר קובעים חזון ואסטרטגיה:
כיצד ניתן מענה לכל אחד מהשלבים הנ"ל:
אבחון הפער בין המצוי לרצוי – הגדרת המצב במציאות הקיימת כיום וזיהוי כלל התחומים שבהם יש לפעול כדי לחולל שינוי.
מיפוי נכסים ויכולות – בחינה מעמיקה של כל המשאבים העומדים לרשותה של העמותה כגון מיצוב, מומחיות והון אנושי, תוך ניתוח היתרונות והחסרונות של המשאבים הללו.
מיפוי גורמים מחוץ לעמותה – ניתוח "סביבת השוק" שבה פועלת העמותה, שבמהלכו יזהו את תחומי העשייה של כל גורם וינתחו את יתרונותיו, את חסרונותיו ואת יכולותיו. חלק מבניית אסטרטגית העמותה יכלול גם התייחסות למתחרים / שותפים פוטנציאלים.
הגדרת קהל היעד – הגדרת קהלי יעד ממוקדים אליהם מכוונת העמותה את פעילותה.
חשיבה על אסטרטגיות השפעה – בחינת חלופות לאסטרטגיות ההשפעה והשינוי של העמותה, למשל: מתן שירותים, סנגור, עידוד השיח הציבורי, מדידה, חינוך ושותפויות.
הגדרת מטרות - החלטה על מספר מוגדר של מטרות המכוונות למימוש המשימה והחזון. מטרות אלה מאופיינות בכך שניתן למדוד אותן, ויש צורך לבחון את תקפותן מדי שנה בשנה. על העמותה להתמקד בהשגת מטרות אלה במהלך תקופה מוגדרת.
הגדרת מדדים כמותיים - הגדרת המדדים שבאמצעותם יימדד השינוי המתבצע על ידי העמותה, כמו כן, יש להגדיר אם, ואם כן – כיצד, יתבצע תהליך הערכה של פעילות העמותה .
הגדרת מבנה ארגוני תומך אסטרטגיה – בכדי להבטיח את מימוש החזון באמצעות האסטרטגיות הנבחרות, יש להגדיר את המבנה הארגוני הנדרש, למשל הגדרת מוסדות העמותה: מועצה ציבורית, ועד מנהל, ועדות והוועד המנהל.
על הועד המנהל לוודא כי תהליך זה כולל את כל בעלי העניין: הוועד המנהל; הצוות המקצועי השכיר; המתנדבים; נציגי אוכלוסיית היעד וארגונים השותפים לחזון.
מה הם תפקידיו של הוועד המנהל בעבודה עם חזון ואסטרטגיה?  
לוודא שהפעולות השוטפות של העמותה, נעשות לאור החזון ובמסגרת האסטרטגיה שהוגדרה.
לבחון את האסטרטגיה ביחס למציאות ולפעילות השוטפת אחת לשנה, בהקשר של בניית תכנית העבודה השנתית.
בחינה של האסטרטגיה בנקודות משבר או הזדמנות (פנימיים או חיצוניים).
בחינת בהירותו של החזון ונגישותו לכל בעלי העניין בארגון ומחוץ לארגון.
לאשר תכנית עבודה שנתית אופרטיבית למימוש האסטרטגיה, תוך הקצאת תקציב הולם,
יצירת סדרי עדיפויות ארגוניים תואמים, וקביעת מדדים שיאפשרו לבחון את התקדמות הארגון במימוש האסטרטגיה
"קריאת המפה" – נדרש מהוועד לפתח יכולת (או מנגנונים תומכים) לזהות שינויים מהותיים המתרחשים בשדה שבו פועלת העמותה, וזאת כדי שיוכל לסייע לצוות המקצועי, במידת הצורך, בניתוח המצב והשלכותיו ובהגדרת השינויים המתבקשים;
ליווי תהליך הטמעת השינוי – הוועד המנהל מלווה את המנכ"ל מקצועית ואישית ומספק לו רוח גבית וגיבוי מול צוות השכירים והמתנדבים בהובלת השינוי.
בקרה – על חברי הוועד המנהל לפתח מנגנוני בקרה (כדוגמת פגישות תקופתיות, ועדה ייעודית, פורמט קבוע של דיווח שוטף על ידי המנכ"ל וכן הלאה) על מנת לבקר את יישום התהליך האסטרטגי.

7. הוועד המנהל והמנכ"ל/ית
היו"ר והמנכ"ל/ית הם דמויות המפתח בארגון החברתי, ולשם תפקוד מיטבי מוטל עליהם ללמוד להכיר אחד את השניה, ובכלל זה לחזק אחד את השני, להכיר את נקודות החוזק והחולשה את סביבת העבודה המיטבית, את הסגנון הניהולי המועדף ואת הכוחות המניעים של כל אחד מהם.
10 תשובות לשאלה: כיצד ועד מנהל אפקטיבי תומך בהנהלת הארגון?
מהווה צוות ייעוץ זמין
מהווה שותף למינוף הארגון וחלוקה באחריות
מספק חניכה לרשות אנשי הארגון
מספק פרספקטיבה ויכולת להסתכל על אתגרים והזדמנויות מנקודות מבט שונות
"תיבת נח" של מומחים המשלימים ומחזקים את יכולות הארגון
מנגיש רשתות חברתיות נוספות לקידום המטרות
מהווה קבוצת עבודה עצמאית ויוזמת
הוועד הוא אורגן קבוע ועל-כן מאפשר קיימות הארגון (להתקיים ולהיות רלוונטי לאורך זמן נוכח השתנות הסביבה)
המשכיות- הוועד תומך במעבר רציף ונטול משברים בעת חילופי מנכ"לים
ובכל זאת, לא הכל ורוד - ממה נובע המתח?
חוק העמותות במתכונתו הנוכחית (1980) אינו מתייחס לבעלי משרה בשכר. הוא מטיל את אחריות התנהלות הארגון על הוועד המנהל. עובדה זו גוררת חוסר בהירות לגבי הגדרת אחריות ותפקידים ומשאירה לארגון ולנושאי המשרה.
למידע נוסף ראו:
* המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 13-14
התפקיד הכי חשוב של הוועד המנהל זה מינוי המנכ"ל
פיתוח, ליווי והערכה
של מי התפקיד לנהל את הוועד?
טיפים לזוגיות טובה:
לקיים מפגשי יו"ר-מנכ"ל על בסיס קבוע;
לקיים ישיבות ועד סדירות;
תקשורת, שקיפות ואמון

8. הוועד המנהל והמנכ"ל/ית שאלות לדיון: האם יש לנו הגדרות תפקיד ברורות?
האם יחסי העבודה בין היו"ר, הוועד והמנכ"ל/ית בנויים על אמון, שקיפות ותקשורת בין אישית טובה?
מה האחריות של כל אחד מבעלי התפקידים (מנכ"ל, יו"ר וחברים) בשימור קשרי עבודה טובים?
מהם המנגנונים אותם נכון לפתח על-מנת להעניק למנכ"ל/ית ליווי מקצועי הולם ומשוב בונה? האם אנו מקדישים למנכ"לית מספיק זמן?
של מי האחריות על ניהול הוועד המנהל?
התפקיד הכי חשוב של הוועד המנהל זה מינוי המנכ"ל
פיתוח, ליווי והערכה
של מי התפקיד לנהל את הוועד?
טיפים לזוגיות טובה:
לקיים מפגשי יו"ר-מנכ"ל על בסיס קבוע;
לקיים ישיבות ועד סדירות;
תקשורת, שקיפות ואמון

9. קביעת תקציב פעילות ובקרה על תוצאות
מנגנונים העומדים לרשות הוועד המנהל לביצוע בקרה:
תכנית עבודה מאושרת
תקציב הארגון
ועדת כספים
דו"ח ניצול תקציב ותכנון לעומת ביצוע תכנית העבודה
ועדת ביקורת (ועדת ביקורת היא חיצונית לוועד המנהל וכפופה לאסיפה הכללית)
מבקר פנים: חובה על ארגונים בעלי מחזור כספי מעל 10 מיליון ₪.
שאלות לדיון:
האם מנגנוני הבקרה שלנו מאפשרים לנו בקרה אפקטיבית?
מה בין מעורבות להתערבות של הוועד בנושא המעקב והבקרה?
למידע נוסף ראו:
המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 11

10. הבטחת הכנסות
פיתוח וגיוס משאבים הוא שם כולל למגוון הפעולות הנעשות על-ידי עובדי הארגון ומתנדביו כדי לגייס תרומות כספיות או משאבים אחרים בשביל פעילות הארגון החברתי. מעורבותכם, כחברי ועד מנהל, בפיתוח משאבים מהווה ביטוי למחויבותכם לארגון ולחזונו.
תפקיד הוועד בפיתוח משאבים:
ללוות את תהליך בניית אסטרטגיה ותכנית עבודה לגיוס משאבים.
בקרה על ביצוע התכנית.
לקחת חלק פעיל בתכנית גיוס משאבים (פתיחת דלתות, הובלת מהלכים, השתתפות בביקורי תורמים, שימור קשר עם תורמים ובעלי עניין וכד').
לתרום תרומה כספית אישית לארגון.
להוות גורם בולם בניהול הסיכונים הפיננסיים של הארגון
לקדם גיוס משאבים לבניית תשתית ארגונית (בלתי מיועד).
שאלות לדיון:
האם אנחנו יודעים כיצד ארגון חברתי מגייס משאבים?
כיצד נוכל להיות מעורבים יותר בגיוס משאבים לארגון?
למידע נוסף ראו:
המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 10
מה הם תפקידי הוועד המנהל בפיתוח ובגיוס משאבים?
לאשר את התקציב השנתי, לדאוג שיש התאמה בין ההכנסות להוצאות, ולוודא שצפי ההכנסות מגוון וריאלי. מאישור הועד לתקציב נגזרת אחריותו לעמידה ביעדי התקציב, בשמירה על מסגרתו, ובסיוע בגיוס מקורות ההכנסה הרלוונטיים.
ללוות את תהליך הבנייה של תכנית לגיוס משאבים ולפקח על יישומה. תכנית זו כוללת את הגדרת המקורות השונים שיגויסו ואת אסטרטגיית הגיוס הייחודית לכל מקור. כדי להגדיל את פוטנציאל הגיוס מומלץ לפתח מגוון רחב של מקורות הכנסה לעמותה. מקורות הכנסה אלו מתחלקים ל:
העברות ממשלה (תמיכות, תשלומי העברה, מענקים ועזבונות)
מכירת שירותים ומוצרים (לממשלה, לשלטון המקומי, לעסקים ולאנשים פרטיים)
תרומות מהארץ ומחו"ל (עסקים, קרנות, אנשים פרטיים)
הכנסות מריבית ומרכוש
לקחת חלק פעיל בגיוס הכספים באמצעות הרשתות החברתיות האישיות והמקוונות ובאמצעות הובלת מהלכים לגיוס משאבים, למשל: פגישות עם תורמים פרטיים ועסקיים ועם נציגי קרנות או ארגון כנסים ואירועים מקצועיים וחברתיים;
לתרום תרומה כספית אישית לעמותה כנהוג בחו"ל, או לתרום באמצעות התאגיד שאותו הם מייצגים; בישראל, בסקר הועדים המנהלים שנערך ב 2014 נמצא כי 35% מחברי הועד המנהל תורמים לעמותה בה הם מכהנים כחברי ועד מנהל, זאת לעומת 74% התורמים בארה"ב (המכון למנהיגות וממשל, 2014, Board Source 2010)
לפקח על ניהול הסיכונים הפיננסיים של העמותה, ובכלל זה לוודא יחס רזרבה ראוי [להתייעץ עם נובה שיכתבו את החלק הזה]
מתן דגש על גיוס משאבים לצורכי תקורה (מערכות IT, הערכה ומדידה, בניית יכולות, הדרכה פנימית וכו').

11. הבטחת התנהלות תקינה (על פי חוק)
על הוועד המנהל חלות שלוש חובות בסיסיות:
חובת האמונים: לפעול לטובת הארגון
חובת הזהירות: לשאול את השאלות לתעד את הנאמר בפרוטוקולים
חובת האחריותיות: החובה לתת דין וחשבון בפני האחר.
הבטחת התנהלות תקינה בארגון מושתתת על ביסוס תהליכים מיטביים. על הוועד המנהל לפתח, לאשר ולבקר אחר יישומם.
תשתית ארגונית מתאימה וחזקה הכוללת:
תקנון: מסמך-על, חוקה, חוזה
נהלים: ארגון לומד המתעד את ניסיונו
בנוסף, יש לפתח תרבות ארגונית המבוססת על: נורמות, אתיקה, דיווחים וניהול סיכונים
שאלות לדיון:
האם כולנו בקיעים בחוק העמותות?
האם אנו מכירים את תקנון העמותה?
האם אנו מכירים את כלל פעילויות הארגון ומנהלים את סיכוני הארגון?

12. חיזוק המותג – ייצוגיות
ייצוג העמותה בפני בעלי עניין, רשתות חברתיות, בתקשורת ובציבור הרחב – זהו מסר של הזדהות עם ערכי הארגון והחזון כמו גם הבעת אמון בארגון וביכולתכם להביא לשינוי ואיכות חיים לאוכלוסיות מוחלשות.
תפקיד הוועד בייצוג העמותה:
ייצוג בתקשורת, בקרב תורמים ובעלי עניין.
מיתוג העמותה:
השתתפות בוועדת מיתוג
השתתפות בתהליך המיתוג (מיפוי יעדי השיווק, חידוד המסר הארגוני, בחירת חברת עיצוב, ראיונות בעלי עניין וכד')
הרחבת קהילת הארגון (לקוחות, מתנדיו ושותפיו)
יישום עקרונות הייצוגיות בבחירת חברי הוועד המנהל
הידעת? בסקר שנערך בקרב כ 500 חברי ועד מנהל ומנכ"לים עלה כי רק 25% מהוועדים מעורבים בפעילות של ייצוג הארגון ומטרותיו.
האם אתם חשים נוח לייצג את העמותה? בפני חברים, בעלי עניין ובתקשורת?
אם לא, מהם החסמים? מה יעזור להסירם?
למידע נוסף ראו:
* המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 11

13. פיתוח מנהיגות
ועד מנהל אפקטיבי דורש עבודה, השקעה וראייה ארוכת טווח. ניהול הוועד כאורגן בפני עצמו השותף ומעורב בארגון נעשה, בד"כ, על-ידי היו"ר בשיתוף המנכ"ל, ברוטציה בין חברי הוועד ו/או על-ידי ועדה מצומצמת.
להלן עיקרי הנושאים עליהם יש לתת את הדעת בכל הקשור לוועד כקבוצת מנהיגות מתנדבת:
קביעת תכנית עבודה שנתית לוועד כולל יעדים
קביעת ההרכב ההטרוגני, הרצוי, של הוועד
קביעת תפקידים אישיים לחברי הוועד
קליטת חברים חדשים (כולל תיאום ציפיות ומתן הכשרה)
פרדה מחבר/ת ועד
קביעת נהלי עבודה, סטנדרטים וקוד אתי להתנהלות הוועד (כולל הגדרת קדנציות).
שאלות לדיון:
האם אנו מתנהלים או מנוהלים?
האם כל חברי הוועד מרגישים שהם תורמים ונתרמים?
למידע נוסף ראו:
* המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 18-19
מקורות נוספים:
What Makes Great Boards Great: It's not rules and regulations. It's the way people work together.
IN: Harvard Business Review, September 2002.

14. קיימות
קיימות היא היכולת של ארגון להתקיים ולהיות רלוונטי לאורך זמן נוכח השתנות הסביבה. עבור ארגונים חברתיים, המושג מתייחס לשני היבטים:
קיימות חברתית: כל עוד האתגר החברתי קיים צריך להבטיח הקיימות הכלכלית.
קיימות כלכלית מתייחסת למקורות המימון ולאופן ניצול המשאבים של הארגון.
על הוועד המנהל וההנהלה לבחון את פעילות העמותה ביחס לשני היבטים אלו ולהכריע מה משרת טוב ביותר את העמותה. הספרות המקצועית מציעה מודלים רבים לבחינת פעילות הארגון בהיבט של קיימות.
הוועד המנהל יכול לפעול לחיזוק מנגנונים התומכים בקיימות ארגונית. להלן שלוש דוגמאות:
רזרבות תקציביות
פיתוח ידע והפיכתו למשאב ארגוני.
למקם את הארגון כמוביל בתחומו בשדה העשייה. בכך, יתחזק ויתבסס מעמדו של הארגון.
מיצוב הארגון כמוביל בתחומו יביא להגברת הנראות והשיווק שלו ובכך ירחיב את מקורות ההכנסה.
מקרים מסויימים ניתן לספק את הידע או השירותים הנלווים, תמורת תשלום.
פיתוח תשתיות ארגוניות
על פיתוח תשתיות ארגוניות:
ארגונים חברתיים חווים כיום השקעה נמוכה מדי בתקורה וכפועל יוצא מוצאות עצמן במצב בו הן מפעילות פעילות שטח עניפה, אשר חסרה לה התמיכה הניהולית ברמת המטה. מצב זה אינו מאפשר לפעילות השטח להיות אפקטיבית ולמצות את הפוטנציאל שלה, ופוגע בסופו של דבר במוטבים וביכולת של העמותה לממש את חזונה. פעמים רבות נדמה כי הסיבה להשקעה הנמוכה בתשתיות בעמותות מקורה בגורמים חיצונים לארגונים חברתיים בלבד: ממשלה, קרנות, משקיעים פרטיים. עם זאת, פעמים רבות הנושא אינו בהיר גם לארגונים החברתיים עצמם, ובעוד שהצורך מורגש בעבודתם בכל יום, הוא אינו מוגדר לחלוטין בארגון, לא ברמת ההנהלה ולא ברמת הועד המנהל. לועד המנהל תפקיד מרכזי בהגדלת המשאבים להשקעה בתשתיות ניהוליות: ברמת קביעת האסטרטגיה ומדיניות הארגון על הועד המנהל לברר כמה מושקע כיום בתשתיות ניהוליות ומהם מקורות המימון, להגדיר את הפערים הקיימים ולתרגם אותם למשאבים שעל הארגון להשיג: זמן, כסף, פיתוח מומחיות, תהליכי למידה נדרשים וכן הלאה. לאחר שהוגדר הצורך, לועד המנהל תפקיד חשוב בתקשורו לקהלים שונים: בתהליכי גיוס משאבים לגורמים מממנים בראשונה, אך גם לקהלים אחרים כגון מוטבי העמותה, מתנדבים ואפילו ההנהלה בשכר. כאשר הועד המנהל מאמין כי הצורך הוא לגיטימי וייצר את ההשפעה החברתית המיוחלת, מחלחל המסר למעגלים נוספים בתוך העמותה ובסביבתה.
* באדיבות ארגון נובה:
האם אנו מתפנים לדיון בסיכונים אפשריים לארגון ובפיתוח מנגנונים שיבטיחו יציבות לאורך זמן?
מהם המנגנונים שיכולים לסייע לנו בהבטחת קיימות הארגון? מי אחראי לקדם אותם ולמה זקוק?

15. משברים פיננסיים בעמותה
משבר הינו מצב בו קיים קושי משמעותי בחיי העמותה המעמיד בסכנה את המשך פעילותה. משברים יכולים להיווצר על רקע נסיבות כלכליות, נסיבות הקשורות לכח האדם, נסיבות הקשורות למוניטין של העמותה ועוד.
מאחורי שאלה זו ואחרות עומד העיקרון הבא: תפקיד הבקרה והסמכויות הנלוות לו ניתנות לוועד המנהל על-ידי המחוקק, כדי להבטיח התנהלות תקינה. במובן זה הוועד המנהל נושא באחריות מתוקף החוק.
תפקיד הוועד משמעותי בכל שלבי המשבר. להלן תחומי האחריות העיקריים:
פיתוח מנגנונים להמנעות ממשבר
פריסת אפשרויות פעולה בעקבות משבר כלכלי בעמותה
להנהיג ולתמוך בעתות משבר
סיכום המשבר
שאלות לדיון:
האם אנו מוכנים לעתות משבר?
מה למדנו מניסיון עבר על הסכנות הפיננסיות וניהול משברים בארגון?
למידע נוסף ראו:
* המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 22-24

16. תרגיל הערכה עצמית לוועדים מנהלים
ועד מנהל אפקטיבי מוביל את הארגון להשגת תוצאות והשפעה בשדה החברתי. הערכה עצמית של תפקוד הוועד המנהל היא עוד שלב בהתמקצעות הארגון והפיכתו לממוקד יותר. שני גורמים יוצרים ועד מנהל אפקטיבי:
הערך והמשמעות שכל חבר וחברה בוועד מביאים לוועד המנהל
היכולת של הוועד כולו כגוף אחד להנהיג ולהוביל את הארגון
למה חשוב שהוועד יערוך תהליך של הערכה עצמית?
חברי ועד מנהל הם אנשים עסוקים. כדי להבטיח כי תרומתם אכן משמעותית לעמותה, חשוב לבחון אם נעשה שימוש נכון וראוי בזמנם. כמו כן, תהליך הערכה עצמית מזכיר לחברי הוועד את תפקידיהם ואת אחריותם.
צרפנו, לשימושכם, השאלון נותן משוב, בכל אחד מהתחומים שנסקרו במדריך למנהיגות מתנדבת, הן ברמה פרטנית והן ברמת הוועד המנהל כולו.
למידע נוסף ראו:
* המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 20-21

17. תרגיל הערכה עצמית לוועדים מנהלים
להערכת תפקוד והתנהלות הוועד
ניתן להשתמש בתוצאות השאלון הן להערכת התפקוד האישי של חבר/ה ועד והן להערכת האפקטיביות הכללית של הוועד המנהל:
להערכת האפקטיביות האישית בכל אחד מהתחומים שלעיל - סכמו את הניקוד מכל השאלות בשאלון, כך שלכל אחד מכם יש ציון אחד מסכם לשאלון שלו/ה.
להערכת אפקטיביות כלל הועד - חשבו את ממוצע הציונים של כלל השאלונים של חברי/ות הוועד.
למידע נוסף ראו:
קישור לכלי הערכה עצמית מקוונן:
* המדריך למנהיגות מתנדבת, עמוד 20-21

18. הערכה עצמית לוועדים מנהלים: חישוב תוצאות
התוצאות הבאות הן ראשוניות ומתייחסות לסך הניקוד שהתקבל.
32 נקודות ומעלה
מתשובותיכם עולה כי אתם ועד מנהל מנהיג ומוביל. יש לכם חשיבה אסטרטגית ומוכוונת תוצאות, אתם מתנהלים ביומיום באופן אפקטיבי הן בינכם כחברי/ות ועד והן עם הצוות השכיר, יש לכם תרומה משמעותית לקיימות העמותה. אנו ממליצים לכם למלא את ההערכה המורחבת יותר של הוועד ולנתח את התוצאות (קישור).
21-31
נראה שהארגון משיג תוצאות והוועד המנהל הוא גוף מוביל ומשמעותי בתוצאות אלו. אתם פעילים ומעורבים במרבית תחומי האחריות של הוועד המנהל. ישנם עדיין תחומים שתוכלו לחזק את פעילותכם – כנסו ומלאו את ההערכה המורחבת, אתרו את התחומים החלשים והיעזרו בנו לחיזוקם.
9-20
נראה כי יש לכם מוכוונת אסטרטגית להשגת תוצאות ורצון להובלה ומנהיגות משמעותית. יחד עם זאת, מהתשובות עולה כי לא הגעתם למיצוי האפקטיביות שלכם בוועד המנהל ויש לבחון באילו מבין התחומים תוכלו לחולל שינוי. זיהוי נכון של האתגרים יגביר את האפקטיביות שלכם! כנסו ומלאו את ההערכה המורחבת, אתרו את התחומים החלשים והיעזרו בנו לחיזוקם.
0-8
נראה מתשובותיכם כי ניתן לשפר את התכנון לטווח ארוך ולהעלות את האפקטיביות בטווח המיידי. מומלץ כי כל אחד ואחת מחברי הוועד יאתרו מספר תחומים בהם יוכלו להעלות את רמת האפקטיביות האישית שלהם. כנסו ומלאו את ההערכה המורחבת, אתרו את התחומים החלשים והיעזרו בנו לחיזוקם.
הממצאים אינם מובהקים.