1. Internal Environment Analysis تحليل البيئة الداخلية
STRATEGIC MANAGEMENT
Internal Environment Analysis
تحليل البيئة الداخلية

2. إعداد عبد الرحمن سلوم محمد وسام المصري. خريج جامعة دمشق بمعدل79%
إعداد عبد الرحمن سلوم محمد وسام المصري .خريج جامعة دمشق بمعدل79% .خريج جامعة دمشق بمعدل 72% .حاصل على بعثة تدريبية إلى حاصل على بعثة تدريبية إلى أميركا مدة 3 أشهر مصر مدة 1 شهر .حاصل على عدة شهادات مهنية .حاصل على عدة شهادات مهنية
إشراف
د.مجد صقّور

3. أهداف البحث التعرف على : مفهوم البيئة الداخلية
مفهوم تحليل البيئة الداخلية
أهمية تحليل البيئة الداخلية
مصادر المعلومات لتحليل البيئة الداخلية
مداخل تحليل البيئة الداخلية
الإعتبارات الواجب مراعاتها لعملية التقييم الداخلي
تقييم نقاط القوة والضعف
حالات عملية

4. خطوات الإدارة الاستراتيجية
التحليل والرصد البيئي : يتضمن تحليل البيئة الداخلية والخارجية
صياغة الاستراتيجية : أي التخطيط الاستراتيجي طويل الأمد
التطبيق الاستراتيجي
المراجعة والتقييم

5. مقدمة
تسعى المنظمة من خلال تحليل البيئة إلى تحقيق هدفين أساسيين هما خلق القيمة وتحقيق الميزة التنافسية ،إذ لا يكفي تحليل البيئة الخارجية للوصول إلى هذين الهدفين من دون تحليل البيئة الداخلية للوقوف على نقاط القوة والضعف ،وتعد هذه الخطوة ضرورية لأنها تحدد مقدرة المنظمة على استغلال الفرص والتعامل مع التهديدات التي أسفر عنها تحليل البيئة الخارجية . ويبنى التحليل الداخلي على معلومات تفصيلية عن مختلف العمليات والأنشطة الإدارية والتنظيمية ،كالمبيعات والأرباح والتكاليف والهيكل التنظيمي والانتاج والسلع.

6. تعريف البيئة الداخلية
بما أن البيئة الخارجية تصف المتغيرات التي تقع خارج حدود المنظمة والتي ليست تحت سيطرة المنظمة في الأمد القصير، فإن البيئة الداخلية للمنظمة تعني المتغيرات التي تقع داخل المنظمة وليس بالضرورة تحت سيطرة الإدارة العليا في الأمد القصير.
تتضمن البيئة الداخلية في المنظمة (مكونات البيئة الداخلية ) :
حسب ( (Wheleen & Hungerكل من الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية والموارد ، في حين اعتبر آخرون أن البيئة الداخلية تتألف من أنظمة فرعية وهي النظام الوظيفي ،والنظام المعلوماتي ،والنظام الاجتماعي والسياسي والثقافي .

7. عجلة تحليل الموقف البيئي
مدخل الموارد
سلسلة القيمة
وظائف المنشأة
رأس المال الفكري
داخلي خارجي
مدخل النسب
الوظائف الإدارية
PESTEL
البيئة الصناعية

8. تعريف تحليل البيئة الداخلية
اتفق جميع الكتّاب في ميدان الإدارة الاستراتيجية على أن تحليل البيئة الداخلية هو عملية يتم من خلالها الوقوف على أنشطة وسياسات المنظمة الداخلية لمعرفة نقاط القوة ونقاط الضعف فيها وتقييم هذه النقاط لمعرفة مدى تأثيرها على المنظمة والهدف من ذلك هو إعطاء هذه العوامل للمدير الاستراتيجي ليضع استراتيجياته بناءً عليها .
تشكل نقاط القوة الاساسية الخصائص الرئيسية التي تستخدمها المنظمة للحصول على ميزة تنافسية.

9. أهمية تحليل البيئة الداخلية (1)
المساهمة في تقييم القدرات والإمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة للمنظمة.
تحديد نقاط القوة وتعزيزها للاستفادة منها والبحث عن طريق تدعيمها مستقبلاً ليساعد على القضاء على المعوقات البيئية واغتنام الفرص الموجودة بالبيئة.
تحديد نقاط الضعف حتى يمكن التغلب عليها ومعالجتها أو تفاديها ببعض نقاط القوة الحالية في المنظمة.
الربط بين التحليل الداخلي والتحليل الخارجي فإذا كان الهدف من التحليل الداخلي الوقوف على نقاط القوة والضعف فهو وسيلة تقود لانتهاز الفرص الموجودة في البيئة الخارجية وتجنب المخاطر أو تحجيمها (إدارة المخاطر) .

10. أهمية تحليل البيئة الداخلية (2)
الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف يساعد في جعل الخيارات الإستراتيجية للمنظمة واقعية وممكنة التنفيذ وذلك بالاستخدام الكفء لهذه العناصر لاقتناص الفرص والتعامل مع التهديدات.
إيضاح موقف المنظمة بالنسبة لغيرها من المنظمات في الصناعة.
التركيز على نقاط القوة الدافعة في المنظمة تساعد إيجاد مزايا تنافسية للمنظمة كالثقافة التنظيمية أو المهارات المعرفية للموارد البشرية.
فهم البيئة الداخلية يساعد في معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة منهجية وتتاح الفرصة للإدارة العليا للتركيز على الموارد الأساسية للمنظمة والتي تشكل القاعدة الأساسية في المنافسة وتحقيق النتائج.

11. طرق اكتشاف(مصادر المعلومات) نقاط القوة والضعف
عقد اجتماعات يحضرها كل المديرين المهتمين بتقييم الأداء الداخلي للمشروع وجعل النقاشات حارّة عن طريق العصف الذهني فمن هجوم الآخرين يتم اكتشاف نقاط الضعف ومن الدفاع الناجح يتم اكتشاف نقاط القوة.
الطلب من المديرين أن يحددوا اتجاهات بياناتهم ويوضحوا سلوك بياناتهم في الماضي والحاضر والتنبؤ بما سيكون عليه في المستقبل (السلاسل الزمنية).
جعل المديرين يقارنون أنفسهم بالمنافسين فيتحدد ما إذا كان المشروع متخلفاً عن المنافسين (أي نقطة ضعف ) أم أنه متفوق عليهم (نقطة قوة).
جعل المديرين يربطون أداءهم بأهداف المشروع وهل الأداء الحالي قادر على تحقيق الأهداف العامة للمشروع.

12. مداخل تحليل البيئة الداخلية
يختلف باحثوا الإدارة الاستراتيجية بخصوص عدد ونوع الأنشطة أو المجالات التي ينصب عليها التحليل وأي من أدواة التحليل الاستراتيجي التي يجب استخدامها في تحليل مكونات البيئة الداخلية إذ يتفق أغلب الكتّاب على وجود عدد من المداخل وهي :
مدخل الوظائف الإدارية
مدخل وظائف المنشأة
مدخل سلسلة القيمة
مدخل موارد المنظمة
مدخل رأس المال الفكري والمعرفي
مدخل النسب والمؤشرات الخاصة بأوجه النشاط

13. مدخل الوظائف الإدارية Administrative Functions Analysis
يتطلب استخدام هذا المدخل في التحليل الاستراتيجي الداخلي ضرورة فحص ومراجعة الوظائف الإدارية الخاصة بالتخطيط والتنظيم والتوجيه ( القيادة ) والرقابة ،وذلك بغرض تشخيص أوضاعها والتعرف على جوانب القوة وكذلك مواطن الضعف .

14. وظيفة التخطيط
ينصب الاهتمام عند التحليل الاستراتيجي هنا على الجوانب التالية :
مدى وضوح رؤية ورسالة المنظمة لدى العاملين فيها.
مدى توثيق ونشرالخطط والاستراتيجيات التي تتبناها المنظمة.
مدى توجه المنظمة والعاملين بها بالمنظورطويل الأجل في التخطيط
مدى مشاركة الأطراف المحورية للمنظمة في أعمال التخطيط
الاستراتيجي وأدوات الحصول على المعلومات من هؤلاء الأطراف
مدى موجود كيان مسؤول عن أعمال التخطيط الاستراتيجي

15. وظيفة التنظيم
ينبغي أن يخضع الهيكل التنظيمي في المنظمة لمراجعة أفقية ورأسية بغرض التعرف على نقاط الضعف ،ونقاط القوة التي تعطي المنظمة ميزة تنافسية :
التعرف على مدى التفاوت في حجم السلطة الممنوحة للعاملين في المستوى الإداري الواحد .
التعرف على نطاق إشراف المستويات الإدارية المختلفة ،وما إذا كانت واسعة أو ضيقة أو معقولة حسب ظروف ومتطلبات العمل.
التعرف على مدى وجود تضارب في الاختصاصات وتداخل في المهام والأنشطة بين الوحدات الإدارية .

16. دراسة الكيفية التي يتم بها التنسيق والتكامل بين الوحدات التي تقوم بأنشطة ذات طبيعة تكاملية أو تتابعية.
التعرف على مدى فاعلية الاتصالات داخل المنظمة وهل هناك مركزية أو لامركزية في عملية التواصل وفي عملية التنظيم بأكملها .
التعرف على أوضاع الصراعات التنظيمية ومقاومة التغييربالمنظمة
فحص عبء العمل للوقوف على المسؤوليات الملقاة على عاتق العاملين وهل موزعة بشكل يضمن الاستفادة من إمكانيات العاملين.

17. .
التعرف على مدى توافق الهيكل التنظيمي وأشكاله مع الاستراتيجيات فإذا كان الهيكل البسيط هو المتبع في المنظمة وأرادت الإدارة اتباع استراتيجية النمو فإنها ستقوم بتغييرهذا الهيكل ليكون حسب الوظائف في المنشأة ،وعندما تتحول استراتيجية المنشأة إلى استراتيجية تنويع المنتجات فإنها ستغير الهيكل التنظيمي ليصبح هيكل تنظيمي حسب وحدات العمل الاستراتيجية .
- أي إن الهيكل التنظيمي يعتبرعامل متغير ،يتغير بناء على متطلبات الاستراتيجية ،أي إن الهيكل يتبع الاستراتيجية وعندما يكون هناك عدم توافق بينهما أي وجود نقطة ضعف فإن الهيكل لا بد أن يغير ليكون أكثرتوافقاً مع الاستراتيجية.

18. دراسة الثقافة التنظيمية السائدة ،وتشير ثقافة المنظمة إلى مجموعة القيم والمعتقدات والفهم وطرق التفكير التي يشترك فيها أعضاء المنظمة ويتم تعليمها للأعضاء الجدد على أنها صحيحة ،كما أنها تمثل الجانب غيرالمكتوب والشعوري في المنظمة (Daft , 1993).
- تعتبرالمسافة بين الرئيس والمرؤوس في المنظمة ،والتوجه بالمستقبل والعمل الجماعي ،والتمييز ضد المرأة والتوجه بالمستهلك أبعاداً لثقافة المنظمة والتي ينبغي أن تخضع لدراسة سمات ومعالم المنظمة ومواطن الضعف والقوة في هذه الثقافة .
- تأتي أهمية تحليل الثقافة التنظيمية من أنها تشكل سلوك الإداريين والأفراد العاملين داخل المنظمة ، هذا السلوك الذي يؤثر على مقدرة المنشأة في تغيير اتجاهها الاستراتيجي حسب دافيز وسوارتز .

19. .
- وفي دراسة لـ ( Peters and Wateman ) على 43 شركة أميركية ناجحة تبين أن سبب نجاح هذه الشركات هو الثقافة التنظيمية التي تتمتع بها كابتعادها عن البيروقراطية وإصغائهم إلى الزبون والتمتع بروح الابتكار .
- ما يهمنا في التحليل الداخلي هو التأكد من أن الثقافة التنظيمية السائدة لا تتعارض مع الاستراتيجيات التي سيتم صياغتها في مرحلة التخطيط الاستراتيجي ، وتعتبر الثقافة كالهيكل متغير تابع للاستراتيجية.

20. وظيفة التوجيه ( القيادة )
على الإداريين الذين يقومون بعملية التحليل الاستراتيجي الداخلي أن يدرسوا أنماط القيادة المتبعة في المنظمة هل هو نمط ديكتاتوري أم أوتوقراطي أم ديمقراطي أم قيادة حرة طليقة أم تفاعلية ،إذ ليس بالضرورة ان يكون هناك نمط معين يعتبر الأفضل دوماً بل تتم عملية التحليل لمعرفة النمط الملائم لاستراتيجيات المنظمة بعد معرفة نقاط الضعف والقوة للأنماط المتبعة أو التي يمكن أن نتبعها في المستقبل.
أيضاً تعتبر أنظمة التحفيز المتبعة ضمن مجال وظيفة التوجيه التي ينبغي الوقوف عندها على نقاط القوة والضعف .

21. وظيفة الرقابة
ينبغي الوقوف عند تحليل البيئة الداخلية للمنظمة على عملية الرقابة من أول خطوة من خطوات الرقابة وهي تحديد المعايير إلى متابعة التنفيذ إلى تقييم الأداء واتخاذ الاجراءات التصحيحية وذلك لمعرفة المشاكل التي تواجه المنشأة في عملية الرقابة.
أيضاً وسائل الرقابة الإدارية هي موضوع تحليل لمعرفة المشاكل التي نعانيها من اتباع وسيلة ما دون غيرها فالتقارير الإدارية مثلاً نحلل نقاط قوتها وضعفها وكذلك الإشراف الإداري والملاحظة الشخصية والمتابعة والشكاوى ، وكذلك أنواع عملية الرقابة وأساليبها.

22. مدخل وظائف المنشأة Organization Functions Analysis
يعتبر هذا المدخل من المداخل التقليدية لفحص والتعرف على جوانب القوة والضعف في المنظمة ،ويقوم هذا المدخل على دراسة وظائف الإنتاج والتسويق والموارد البشرية والتمويل والمحاسبة للتعرف على أوضاعها الداخلية وعلى العلاقات التي تربطها بعضها بعضاً والتي تؤثر في مجملها على مختلف أبعاد الأداء الكلي للمنظمة .

23. وظيفة التسويق ما هي الحصة السوقية للمنظمة في السوق؟
كيف ينظر المستهلك إلى منتجات المنظمة ؟
ما هي الحصة السوقية للمنظمة في السوق؟
ما دورة حياة المنتج ؟ ما الذي يحدث للسعر وهامش الربح ؟
هل يتجه السوق بصفة عامة إلى التوسع أو الانكماش ؟
هل تستطيع الإدارة وضع برنامج متكامل لتنمية المنتجات الحالية والجديدة يشمل التكامل بين بحوث التسويق ونشاط البحوث والتطوير؟
ما العائد بالنسبة لنشاط البحوث والتطويرمتمثلاً في ربحية المنتجات ؟
ما قنوات التوزيع التي تستخدم ؟

24. . هل هناك طاقة لاستغلال المنتجات الجديدة ؟ وفتح أسواق جديدة ؟
هل الإمكانيات التسويقية يتم تكيفها طبقاً لخطوط منتجات المنظمة ؟
هل هناك طاقة لاستغلال المنتجات الجديدة ؟ وفتح أسواق جديدة ؟
ما سياسات التسعير ؟ وما الخدمات البيعية التي تطرحها المنظمة ؟
هل وسائل الترويج التي تتبعها المنظمة من إعلان او علاقات عامة
أو البيع الشخصي تعود على المنظمة بما تخطط له .
كل هذه الأسئلة يجب الإجابة عليها أثناء عملية تحليل البيئة الداخلية
لمعرفة نقاط القوة للاستفادة منها في تحقيق ميزة تنافسية ونقاط
الضعف لمحاولة ملائمة الاستراتيجيات وفقاً لها.

25. ما العلاقة مع الموردين ؟ ما حالة الأجهزة والآلات والجانب التكنولوجي ؟
وظيفة الإنتاج
ما طبيعة العمليات الصناعية والتسهيلات والمهارات ؟ وهل هي
مناسبة لمواجهة المنافسة في الوقت الحاضر ؟
ما مدى كفاءة الإدارة بالنسبة لتخطيط ومراقبة جداول الإنتاج ومراعاة التكلفة والجودة ؟
ما العلاقة مع الموردين ؟
ما حالة الأجهزة والآلات والجانب التكنولوجي ؟
هل هناك اتجاه إلى تحقيق تقدم بالنسبة لتخفيض التكاليف الثابتة ؟

26. هل هناك برامج لتحقيق زيادة مستقرة في العائد على رأس المال ؟
وظيفة التمويل
ما هي النتائج التي يبينها تحليل اتجاهات النسب المالية ؟
هل هناك برامج لتحقيق زيادة مستقرة في العائد على رأس المال ؟
هل قرارات الاستثمار يتم حسابها على أساس علمي ؟
هل تحظى الإدارة المالية في المنظمة باهتمام الإدارة العليا ؟
هل مصادر التمويل جيدة بالنسبة للمنظمة ؟

27. ما سياسات الموارد البشرية في الاختيار والتعيين وتقييم الأداء ؟
وظيفة الموارد البشرية
ما هيكل المهارات والقوى العاملة ؟
ما سياسات الموارد البشرية في الاختيار والتعيين وتقييم الأداء ؟
ما سياسات الأجور والحوافز بالمقارنة بالمنافسين ؟
ما مستوى الولاء التنظيمي للعاملين في المنظمة ؟
ما معدلات الغياب ودوران العمل ؟
هل بيئة العمل مناسبة بالنسبة للعاملين ؟
ما مدى ملائمة سياسات الموارد البشرية لاستراتيجية المنظمة ؟

28. مدخل سلسلة القيمة Value Chain Analysis
تعرف سلسلة القيمة بأنها الأنشطة المولدة للقيمة بدءاً من مصادر الحصول على المواد الخام وحتى تسليم المنتج النهائي .
كما تعرف بأنها جميع الأنشطة التي من الممكن أن تقدم فرصة لكسب ميزة تنافسية للمنظمة .
يمكن تقسيم النشاط في سلسلة القيمة إلى :
الأنشطة الرئيسية أو الأساسية Primary activities
الأنشطة المدعمة أو المساعدة Support activities

29. الأنشطة الأساسية
تعرف الأنشطة الأساسية بأنها الأنشطة المنوط بها التكوين المادي للمنتج أو الخدمة وتسويق هذه المنتجات بالإضافة لخدمة ما بعد البيع .
يرى Porter أن المواصفات التالية إذا توافرت في نشاط ما فيمكن اعتباره أحد أنشطة القيمة الأساسية :
- أن تمثل تكاليف هذا النشاط نسبة مرتفعة من التكاليف .
- أن يتم إنجازهذا النشاط بطريقة مختلفة ومميزة عن المنافسين.
- أن يكون مصدراً محتملاً لتحقيق ميزة تنافسية.

30. . تقسم الأنشطة الأساسية إلى خمس فئات :
الأنشطة المتعلقة بالإمدادات الداخلية : وتشتمل على أوجه النشاط الخاصة باستقبال المواد الخام وتخزينها وتوزيعها لإنتاج المنتج النهائي .
العمليات : وهي أوجه النشاط التي تحدد طبيعة عمل المنظمة والتي تحول المدخلات إلى مخرجات .
الأنشطة المتعلقة بالإمدادات الخارجية : وتتضمن الأنشطة المتعلقة بتجميع وتخزين وتوزيع المنتجات .
التسويق والمبيعات : وتشمل أوجه النشاط الخاصة بالترويج والإعلان وتدريب رجال البيع ، وحسابات العملاء ، وغيره من الأنشطة التي تعرف المستهلك بالمنتج أو تحفزه على الشراء .
خدمات ما بعد البيع : التي تدعم قيمة المنتج أمام العميل كخدمة الصيانة .

31. الأنشطة المساعدة
تعرف بأنها أوجه الأنشطة التي تدعم أوجه الأنشطة الرئيسية وتضفي قيمة على المنظمة وتشمل :
المشتريات : وتشمل كافة الأنشطة التي تعمل تدبير احتياجات المنظمة من مختلف المدخلات من المواد الأولية ،الآلات .
إدارة الموارد البشرية : كتخطيط القوى العاملة والاستقطاب والاختيار والتعيين والتدريب .
البحوث والتطوير التكنولوجي : كتطوير المنتجات والعمليات والأجهزة أو بحوث التسويق .
البنية الأساسية للمنظمة ( أنظمة الإدارة ) : وتشمل أنشطة الإدارة في مجالات التخطيط الاستراتيجي والتنظيم والرقابة والمالية .

32. البنية التحتية للشركة (الإدارة العامة،المحاسبة،التمويل،التخطيط)
إدارة الموارد البشرية (الاختيار ،التعيين ، التدريب )
التطوير التكنولوجي ( تحسين المنتج والعمليات .... )
المشتريات ( شراء المواد الأولية ، الآلات ، الإمدادات )
الميزة
التنافسية
الخدمة (التركيب الصيانة قطع الغيار)
التسويق والمبيعات (الإعلان الترويج التسعير العلاقات العامة)
الإمدادات الخارجية (المخازن وتوزيع المنتجات تامة الصنع)
العمليات (التجميع ،الاختبار التعبئة التغليف )
الإمدادات الداخلية (مناولة المواد الأولية والمخازن)

33. استخدامات أسلوب تحليل سلسلة القيمة
يساعد استخدام سلسلة القيمة في تحديد جوانب القوة والضعف كالتالي :
الكشف عن الأنشطة التي تستطيع فيها المنظمة أن تحقق قيمة للمستهلك وتمثل فرص ربحية للمنظمة.
إتاحة الفرص لتحسين الأداء .
تحقيق الدقة في قياس التكلفة .
المساعدة في تحديد مجالات تخفيض التكلفة وتحقيق التكامل .

34. مدخل موارد المنظمة Organization’s Resources Analysis
قد تكون الموارد ملموسة كالأراضي والأموال والمباني ،وقد تكون غير ملموسة كسمعة الشركة ،واسمها التجاري في السوق ،وصورتها الذهنية لدى الجمهور،وبراءات الاختراع والمهارات الفنية والتسويقية
يعتبر المورد عنصر قوة عندما يوفر للمنظمة ميزة تنافسية أي أن المنظمة تستطيع أن تفعله الآن أو في المستقبل بصورة أفضل من المنافسين ،كما يعتبر المورد عنصر ضعف إذا أنتجته المنظمة بصورة أردأ من الشركات المنافسة .

35. مجالات الجدارة :
تستطيع كل منظمة في ضوء مواردها أن تخلق وتحدد مجالات الجدارة الرئيسية والخاصة بها ويحقق لها المزايا التنافسية المستمرة ،إذ تعرف مجالات الجدارة على أنها الأشياء التي تستطيع المنظمة إنجازها بشكل متميز عن الآخرين وتأتي مجالات الجدارة من المصادر التالية :
مجالات تحقيق الكفاءة : وتشمل القدرة على جمع وتنسيق الموارد بكفاءة وفاعلية .
مجالات تحسين الكفاءة : وتشمل القدرة على تحقيق التفاعل الإيجابي سواء داخل المنظمة أو خارجها وتقديم الخدمات للمستهلك .
مجالات الابتكار : وتشمل القدرة على تحقيق الابتكار في كافة مدخلات المنظمة وعملياتها ومخرجاتها .
أن تتوفر لدى الموارد المعايير التي تحقق المزايا التنافسية المستمرة .

36. معايير مجالات الجدارة :
تتحقق مجالات الجدارة إذا توافرت لدى موارد المنظمة المعايير التالية :
أن تكون ذات قيمة Is the resource Valuable ?
أي أن تتصف الموارد بخصائص تساعد على خلق القيمة وتحقيق ميزة.
أن تكون نادرة Is the resource rare ?
وذلك بالمقارنة بالمنافسين في الحاضر وفي المستقبل .
صعوبة التقليد Difficult to Imitate
كأن تكون تكاليف التقليد عالية بالنسبة للمنافسين
القدرة على استغلال المورد : هل هيأت الشركة نفسها ووفرت التسهيلات المساعدة على استثمار أو استغلال المورد بشكل جيد .

37. خطوات تطبيق مدخل تحليل الموارد :
يوجد خمس خطوات أساسية لإجراء تحليل موارد المنظمة تحليلاً استراتيجياً (Grant , 1991):
تحديد وتصنيف موارد المنظمة في ضوء نقاط القوة والضعف .
التحديد الدقيق والتقييم الجيد لمجالات الجدارة .
تقييم مدى إمكانية تحقيق هذه الموارد والقدرات للربح مستقبلاً إذا تم استخدامه من قبل الشركة .
اختيار الاستراتيجية الخاصة باستثمار واستغلال هذه الموارد والقدرات في ضوء الفرص الخارجية المتوقعة .
تحديد فجوات الموارد وتوضيح كيف يمكن تقليص نقاط الضعف وتنمية أساس سليم للموارد .

38. مدخل رأس المال الفكري والمعرفي Intellective Capital Analysis
يعتبر هذ االمدخل جديد في ميدان التحليل الاستراتيجي الداخلي للمنظمات ،إذ يعرف رأس المال الفكري حسب منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD,1999)على أنه القيمة الاقتصادية لفئتين من الأصول غيرالملموسة للشركة هما رأس المال الهيكلي ( التنظيمي ) ورأس المال البشري ،في حين يعرفه (Pablso,2000) على أنه مجموعة من القيم والموارد غير الملموسة التي تحفز القدرات التنظيمية على توليد الأرباح حالياً ومستقبلاً.
وفيما يلي شرح لمكونات رأس المال الفكري حيث يتكون من رأس المال البشري ورأس المال التنظيمي ورأس المال العلاقات أو الاجتماعي .

39. رأس المال البشري
يعتبر بمثابة روح الشركة ،فقد نجد أن ترك بعض الأفراد الرئيسيين للشركة أو تقاعدهم أو فصلهم أو مرضهم يؤدي إلى انخفاض كبيرفي أسعار أسهمها .
هناك العديد من الجوانب التي تنضوي تحت مفهوم رأس المال البشري مثل خفة الحركة الفكرية والاتجاهات والكفاءات المحورية (مجالات الجدارة) :
خفة الحركة الفكرية : تنطوي على عوامل مثل القدرة على التكيف والابتكار والمحاكاة ،والقدرة على تحويل الفكرة إلى منتج أو خدمة .
الاتجاهات : تتكون من المكون المعرفي المتمثل في الإدراكات والمعتقدات ،والمكون الشعوري المتمثل في في التقييم والشعور الإيجابي والسلبي ،والمكون السلوكي المتمثل في النية والتفضيل والتصرف .
الكفاءات المحورية : تتكون من المهارات والمعارف .

40. يتكون رأس المال الفكري على مستوى الفرد من توليفة من أربعة عوامل :
العوامل الوراثية ،التعليم ،الخبرة ،الاتجاهات عن الحياة والأعمال .
في حين يرى (Bontis , 2000) أن رأس المال البشري يمثل مخزون المعرفة الفردية في المنظمة وأيضاً القيم المتراكمة للاستثمارات في تدريب الأفراد وكفاءاتهم المحورية .
نلاحظ مما سبق أن رأس المال البشري يعتبر جوهر القدرات التنظيمية في أي منظمة ،فالمنظمة بحد ذاتها لا تفكر ولا تتخذ قرارات ولا تقوم بتخصيص موارد بل يفعل ذلك الأفراد بما لديهم من مهارات ومعارف يستخدمونها لتحقيق المهام في المنظمة ،لذا تعد مكونات هذا النوع من رأس المال أحد الجوانب الهامة التي تشكل مجالاً لنقاط القوة والضعف في المنظمة .

41. رأس المال التنظيمي
رأس المال التنظيمي هو ما تملكه المنظمة على عكس الحال بالنسبة لرأس المال البشري ،ويتضمن المخزون غير البشري للمعرفة في المنظمة ويثمل على قواعد البيانات والهياكل التنظيمية وأدلة العمل وحقوق الملكية الفكرية .
لرأس المال التنظيمي جوانب ملموسة كبرامج الحاسب وأدلة العمل واخرى غير ملموسة كبراءة الاختراع في المنظمة والعلامات التجارية والثقافة التنظيمية .
يمكن تصنيف أصول رأس المال التنظيمي بالمنظمة والتي تعتبر مجالاً هاماً لنقاط القوة والضعف إلى :أصول يمكن حمايتها بالقانون كقواعد البيانات التجارية وحقوق الامتيازوحقوق التأليف واسم الشركة والتصميمات المسجلة ،أصول لا يمكن حمايتها بالقانون كالأساليب الجديدة في تنظيم وإدرة الشركة ،وقوائم العملاء وكتالوجات المعلومات .

42. رأس مال العلاقات (الاجتماعي)
يتضمن المعرفة المجسدة في سلسلة القيمة التنظيمية وهي تلك المعرفة النابعة من العلاقات التي تكونها الشركة مع الموردين والعملاء وأطراف التحالف الأخرى وكل المتأثرين Stakeholders،أي نستطيع أن نعتبر التحالفات هي رأس مال في المنظمة ينبغي الوقوف على نقاط قوته وضعفه لتأثيره على الاستراتيجيات .
لا يتم بناء رأس مال العلاقات من خلال معاملات محددة لكن من خلال تبادل طويل الأجل للمعلومات والسلع والمعارف بين أطراف العلاقة.
مثال: شهرة شركة Nike تعمل في مجال الأحذية إلا أن واقع الأمر أن الشركة لا تشارك بصورة مباشرة في أي مرحلة من مراحل الإنتاج الفعلية ولكن انشطتها قاصرة على التخطيط وتصميم المنتج والتطوير والتوزيع والتسويق .

43. مدخل النسب الخاصة بأوجه النشاط
يعتبر هذا المدخل بحد ذاته طريقة للتحليل الداخلي كما يعتبر أداة يمكن الاعتماد عليها في المداخل الأخرى كمدخل وظائف المنظمة ،يقوم هذا المدخل على حساب النسب المتعلقة بكل وظيفة كالنسب الخاصة بالتسويق والمالية والإنتاج والموارد البشرية والبحوث والتطوير.
يعتمد على فكرة واحدة وهي إيجاد العلاقة بين متغيرين هامين فمثلاً عند حساب نسبة السيولة العامة (نسبة التداول) نقوم بتقسيم الموجودات المتداولة على الخصوم المتداولة ،وللاستفادة من هذه النسبة ينبغي مقارنتها بثلاث نسب أخرى :

44. نسب السنوات الماضية : فعندما تنخفض نسبة سيولة هذا العام بالمقارنة بالعام السابق تعتبر نقطة ضعف وفي حين الزيادة تعتبر نقطة قوة .
متوسط النسبة في الشركات المنافسة : أي تقارن المنظمة نسبة السيولة الخاصة بها بالنسب الخاصة بالمنظمات المنافسة لمعرفة نقطة القوة والضعف .
النسب المعيارية في الصناعة : فمن وجهة نظر إدارية ينبغي أن تكون نسبة السيولة نسبة معينة في صناعة ما في ظل ظروف معينة فإذا كانت نسبة السيولة في المنظمة أكبر من نسبة السيولة المعيارية تكون نقطة قوة يجب النظر إليها عند تحليل البيئة الداخلية ووضع الاستراتيجيات المناسبة مع وضع المنظمة ومؤشرات أدائها .

45. معدل العائد على الاستثمار
نموذج ديبون كأداة لتقييم البيئة الداخلية
المبيعات -
صافي الربح
بعد الضريبة
تكلفة
المبيعات + ÷
هامش الربح
على المبيعات
مجموع
التكاليف
مصروفات
البيع
المبيعات +
أهلاك + ×
مصروفات
مختلفة
معدل العائد على الاستثمار +
الضرائب +
نقدية
المبيعات ÷ +
معدل دوران
الأصول
أصول ثابتة +
ذمم
الأصول +
أصول متداولة
مخزون

46. الاعتبارات الواجب مراعاتها في عملية التقييم الداخلي
إن اعتبار عنصر ما هو عنصر قوة أو عامل معين هو من عوامل الضعف يتوقف على علاقة هذا العنصر بالعناصر الأخرى والمنظمة التي تحوي هذا العنصر.
يجب على المنظمة أن توجه عناصر القوة فيها تجاه استغلال أكثر ما يمكن من فرص في البيئة الخارجية
إن المنظمة يمكن أن توجه عناصر القوة فيها تجاه التغلب على أثر المخاطر والمعوقات في البيئة قدر المستطاع
إن المنظمة يجب أن تستغل نواحي القوة التي تتمتع بها لإصلاح نواحي الضعف بداخلها
فرص كسب جهاز كفؤ في
عملاء جدد التسويق
جهاز كفء في التسويق
اتجاهات سلبية
جهاز كفء في التسويق
ضعف كفاءة مندوبي البيع

47. تقييم نقاط القوة والضعف (1)
النموذج الأول :
1- وضع نقاط القوة والضعف في شكل قائمة لحصرها
2- تحديد مدى تأثير كل بند في نقاط القوة والضعف على كفاءة المشروع ومدى تحقيقه لأهدافه وإعطاء وزن لهذا التأثير من 100 درجة
3- تحديد احتمال حدوث واستمرار كل بند من نقاط الضعف والقوة وإعطاء وزن احتمالي من 100 للتعبير عن مدى بقاء واستمرار كل بند على حاليه
4- نضرب الخطوة الثانية بالثالثة لتحديد أهمية كل بند من بنود نقاط القوة والضعف

48. مثال :شركة هيتالكو المصرية
نقاط الضعف
الأثر
الاحتمال
العملية النسبية
نقاط القوة
ضعف جهاز البيع 80
0.25 20 56
0.8 70
مركز مالي جيد للتمويل
سياسات الحوافز 10
0.9 9 15
0.5 30
خفض تكاليف الإنتاج
حصة سوقية ضعيفة 64
رقابة على الجودة
مهارات الإدارة الوسطى المحدودة 24 40 50
قسم البحوث والتطوير
زيادة العمالة الخدمية
مخزون من الخامات
المجموع 71
239

49. تقييم نقاط القوة والضعف (2)
النموذج الثاني : تحليل التوازن
يتم استخدام عمود عليه أرقام تشير إلى أهمية كل بند من بنود نقاط القوة والضعف وخطواته
1- تحديد معيار الأداء : أو المعيار الداخلي ( الربحية – الكفاءة )
2- وضع نقاط الضعف أسفل معيار الأداء : على شكل عمود يتناسب طوله وأهميته في عدم تحقيق المعيار الموضوع
3- وضع نقاط القوة أعلى معيار الأداء : على شكل عمود يتناسب طوله وأهميته في تحقيق معيار الأداء

50. مثال (2) نقاط القوة المركز الطاقة تكاليف براءة الرقابة
المركز الطاقة تكاليف براءة الرقابة
المالي الإنتاجية الإنتاج اختراع على المخزون
الإدارة منتجات حصة الحوافز الإدارة
الوسطى قديمة السوق والكفاءات العليا
نقاط الضعف

51. تحليل نقاط القوة والضعف في شركة سوني
الوزن الترجيحي
الوضع النسبي :
من -5 إلى0 إلى +5
الأهمية : من 0 إلى 10
العوامل 45 5 9
التسويق :سمعة الشركة للجودة
- 45
- 5
التركيز على الآلات الإلكترونية للمستهلك
- 24
- 3 8
التمويل : هامش الربح المنخفض للمنتجات الجديدة 36 4
الإنتاج والعمليات: الإمكانات والتسهيلات الفنية
الموارد البشرية: كفاءة أداء المتخصصين 32
البحوث والتطوير: ارتفاع بنود ميزانية البحوث والتطوير
- 32
- 4
الإدارة : سيطرة المؤسسين على الإدارة

52. الخلاصة
تعرفنا خلال هذه المحاضرة على تحليل البيئة الداخلية كجزء من عملية التحليل والرصد البيئي من خلال اكتشاف نقاط القوة التي تتمتع بها المنظمة وتحقق من خلالها ميزة تنافسية ونقاط الضعف التي ينبغي على المنظمة تلافيها وتحويلها لنقاط قوة ،وذلك من أجل اختيار الاستراتيجية المناسبة لإمكانيات وقدرات المنظمة.
وفي النهاية ينبغي الإشارة إلى أن المنظمة تستطيع تحليل بيئتها الداخلية من خلال عدة مداخل للتحليل وليس مدخلاً واحداً إذ يعد ذلك أفضل من أجل ضمان جودة التحليل البيئي الداخلي .

53. المراجع
سيد خطاب,عايدة : الإدارة الإستراتيجية المتقدمة,جامعة عين شمس,2009
محمد بني حمدان , خالد : الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي منهج معاصر , دار اليازوري , 2007
السالم ,مؤيد : الإدارة الإستراتيجية , جامعة قطر , 2007
مرسي ,نبيل محمد: الإدارة الإستراتيجية, المكتب الجامعي الحديث, 2007
المغربي , عبد الحميد : الإدارة الإستراتيجية بقياس الأداء المتوازن , المكتبة العصرية ,المنصورة , 2006
ماهر , أحمد : الإدارة الإستراتيجية , الدار الجامعية , 2005
العارف,ناديا : الإدارة الإستراتيجية , الدار الجامعية, 2005
القطامين , أحمد : الإدارة الإستراتيجية , دار مجدلاوي , 2002
السيد , إسماعيل : الإدارة الإستراتيجية , مركز التنمية الإدارية , 1998