1. يصاحبكم الدكتورة / ماجدة جبريل الفصل الثانى
الدور الاستراتيجى لوظيفة الإنتاج
يصاحبكم
الدكتورة / ماجدة جبريل

2. الفصل الثانى الدور الاستراتيجي لوظيفة الإنتاج
الفصل الثانى الدور الاستراتيجي لوظيفة الإنتاج
محتويات الفصل الثانى
مقدمة : تعريفات أساسية
أولا : التغيرات البيئية وحتمية صياغة دور فعال لوظيفة الإنتاج.
ثانيا : قصور وضعف الدور الاستراتيجي لوظيفة الإنتاج .
ثالثا : تطور الدور الاستراتيجى لوظيفة الإنتاج بالمنظمات الصناعية .
رابعا : ماهية إستراتيجية الإنتاج .
خامسا : الاستراتيجيات العامة ووظيفة الإنتاج.

3. التعريفات الأساسية الفرص التهديد مواطن(نقاط) القوة مواطن(نقاط) الضعف
هى أى موقف أو اتجاه أو تغير فى البيئة الخارجية للمنظمة يدعم الطلب على منتجاتها أو يؤدى الى تحسين مركزها التنافسى 0
الفرص
هو أى موقف أو اتجاه أو تغير فى البيئة الخارجية يمثل خطرا محتملا على المركز التنافسى للمنظمة أو يحد من قدرتها على تحقيق رسالتها , واهدافها العامة 0
التهديد
هى الموارد أو الامكانيات أو القدرات الذاتية التى يمكن أن تستخدمها المنظمة بفعالية لتحقيق أهدافها .
مواطن(نقاط) القوة
هى القيود واوجه القصور الذاتية التى تعوق المنظمة عن تحقيق أهدافها
مواطن(نقاط) الضعف
هى مجموعة العبارات التى تصيغها الادارة العليا بما يعكس قيمها واولوياتها والمجالات الأساسية لنشاط المنظمة وصورتها المستقبلية وأهدافها الاستراتيجية وأسس المنافسة المتبعة أى ( هى مبرر وجود المنظمة )
رسالة المنظمة

4. وحدة الأعمال الاستراتيجية
هو الإطار الفكرى العام المتكامل الذى تشارك فيه جميع المستويات الإدارية لتحليل البيئة الحاليه والمستقبلية وتقييم القدرات الذاتية وصياغة رسالة المنظمة وأهدافها العامة فى ضوء توقعات ذوى المصالح واختيار الاستراتيجية العامة والفرعية ووضع السياسات والخطط والبرامج والموازنات القادرة على تحقيق أهداف ورسالة المنظمة 0
التخطيط الاستراتيجى
هى الوثيقة الناتجة عن تطبيق نظام التخطيط الاستراتيجى والمعبرة عن فكر جميع المستويات الادارية بالمنظمة وآمال وتوقعات ذوى المصالح والآخذة فى الاعتبار الظروف البيئية الحالية والمستقبلية والقدرات الذاتية وكيفية استخدام الموارد التى تحقق الأهداف الإستراتيجية ورسالة المنظمة
الإستراتيجية
هى عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بتحديد اتجاه المنظمة وصياغة وتنفيذ الاستراتيجيات بما يحقق الأهداف .
إذن الإدارة الاستراتيجية = التخطيط الاستراتيجى + تنفيذ الاستراتيجية
الإدارة الإستراتيجية
هى مجموعة من المنتجات أو الاسواق التى تتوافر فيها :-
*لها رسالة خاصة *تواجه منافسين محددين
*تخدم عملاء خاصين بها *مستقلة نسبيا وتدار لامركزيا
وحدة الأعمال الاستراتيجية
هى مجموعة وحدات الأعمال الاستراتيجية العاملة بالمنظمة .
محفظة الأعمال
هى أداه لتحليل وتقييم وحدات الأعمال العاملة بالمنظمة .
مصفوفة محفظة الأعمال

5. أولا : التغيرات البيئية وحتمية صياغة دور فعال لوظيفة الانتاج
تزايد حدة المنافسة بين المنظمات القائمة على رؤوس الأموال والموارد الطبيعية ، ومصادر التوريد والقوى العاملة الماهرة ومنافذ التوزيع والأسواق الجذابة .
تزايد تهديدات دخول منافسين جدد نتيجة انخفاض حواجز الدخول الى العديد من الصناعات وإرتفاع حواجز الخروج منها .
تزايد القوة التفاوضية للعملاء
تزايد القوة التفاوضية للموردين
إرتفاع معدلات التطور التكنولوجى والتقادم الفنى
تزايد تهديدات ومنافسة المنتجات البديلة
تقلص دورة حياة العديد من المنتجات
تذبذب اسعار الصرف من المنتجات
ظهور تقنيات وصناعات جديدة .
سيادة سوق المستهلك .
فتح واختراق الأسواق المحلية .
ظهور تكتلات اقتصادية قارية وضعت معايير صارمة للتعامل معها ( شهادة الأيزو ) .
توقع اشتعال المنافسة العالمية

6. ثانيا : قصور وضعف الدور الاستراتيجى لوظيفة الانتاج
أهم الظواهر الدالة على قصور وضعف هذا الدور
عدم الاهتمام بتحديث الجهاز الانتاجى .
عدم كفاية اعتمادات الاحلال والتجديد.
تشغيل الآت اوتوماتيكية مع أخرى قديمة منخفضة الكفاءة .
سوء توزيع الاستثمارات على وحدات الأعمال الاستراتيجية .
تأخر تنفيذ المشروعات الجديدة لأسباب مالية .
تعثر خطط الانتاج وارتفاع نسبة الطاقة العاطلة وانخفاض الجودة وتدهور الانتاجية .

7. أهم الأسباب التى أدت إلى قصور وضعف الدور الاستراتيجى لوظيفة الانتاج
افتراض مرونة النظام الانتاجى وتعارض مهامة
عدم وضوح الدور الاستراتيجى لوظيفة الانتاج وتسلط وظيفتى التسويق والتمويل
الاعتماد فى تقييم الأداء على مقاييس قصيرة المدى
ضخامة استثمارات تطوير وتحديث نظم الانتاج
عدم سلامة تحليل التكلفة والعائد
نقص خبرة الادارة العليا فى مجال الانتاج
عدم وجود لغة مشتركة
إنشغال مديرى الانتاج بالمهام قصيرة الأجل وغياب الكفاءة والفعالية الكلية

8. شرح أهم الأسباب التى أدت إلى قصور وضعف الدور الاستراتيجى لوظيفة الانتاج
1- افتراض مرونة النظام الانتاجى وتعارض مهامة :
تحظى وظيفة الإنتاج باهتمام كبير عند إنشاء مصنع جديد وعند التوسع أو التحديث وبعدها يفترض قدرتها على الاستجابة لجميع التغيرات البيئية وتلبية رغبات العملاء
عند صياغة استراتيجية الشركة يراعى الجانبان المالى والتسويقى ولا يستحوز الجانب الانتاجى على نفس القدر من الاهتمام
اقتصر دور وظيفة الانتاج على استخدام امكانياته المتاحة فى انجاز المهام الموكلة إليه وإن كانت متعارضة
2- عدم وضوح الدور الاستراتيجى لوظيفة الانتاج وتسلط وظيفتى التسويق والتمويل :
عالميا وحتى منتصف الستينات كانت وظيفة الانتاج محور عملية التخطيط ومع بداية السبعينات زادت أهمية الاعتبارات المالية فى التخطيط 0
مع انفتاح السوق وشدة المنافسة تسيدت الاعتبارات التسويقية فى التخطيط واتخاذ القرارات الاستراتيجية
اسند لوظيفة الانتاج مهمة علاج الآثار السلبية لتلك القرارات محليا ساد مفهوم بيع ما يمكن انتاجة ونتيجة لندرة رؤوس الأموال واستيراد الكثير من المستلزمات زادت أهمية الاعتبارات المالية فى التخطيط
3- الاعتماد فى تقييم الأداء على مقاييس قصيرة المدى :
وهذه المقاييس ذات نظرة تكتيكية تهتم بالانجاز والأداء المالى قريب المدى.
نظام تقييم الأداء خلى من المعايير والمؤشرات الكمية والنوعية طويلة المدى ذات النظرة الاستراتيجية التى تهتم بالاداء المستقبلى .
4-ضخامة استثمارات تطوير وتحديث نظم الانتاج
نظرا لارتفاع تكلفة برامج تطوير وتحديث نظم الانتاج لذا لم تحظ على تأييد ودعم الادارة العليا أو مساندة مديرى التسويق والمالية.
إذن برامج تطوير وتحديث نظم الانتاج احتلت مركزا متأخرا فى جدول الأولويات ولم يتفذ سوى اليسير منها .

9. 5- عدم سلامة تحليل التكلفة والعائد
تشير الممارسات الادارية ونتائجها الى اتخاذ القرارات بناء على نتيجة المقارنة بين تكلفة وعائد كل من الوضع الحالى والوضع المقترح وهذا يؤدى الى اتخاذ قرارات غير سليمة 0
لذا يجب أن تؤسس القرارات على نتيجة المفاضلة بين النتائج المستقبلية المتوقعة فى ظل اتخاذ القرار والنتائج المستقبلية المتوقعة فى ظل عدم اتخاذ القرار .
6- نقص خبرة الادارة العليا فى مجال الانتاج
يشترط توافر خبرات انتاجية فى من يتقلد المناصب الادارية العليا فى الشركات الصناعية
أدى نقص هذه الخبرات ببعض الشركات الى عدم إدراك الادارة العليا للأهمية الاستراتيجية لوظيفة الانتاج
7- عدم وجود لغة مشتركة
لم يقم مديرو الانتاج بشرح وبيان نتائج تطبيق استراتيجية الانتاج المقترحة على اداء الوظائف الأخرى كالتسويق والمالية وقد يرجع ذلك الى عدم محاوله الأطراف ايجاد لغة مشتركة بينهم .
8- إنشغال مديرى الانتاج بالمهام قصيرة الأجل وغياب الكفاءة والفعالية الكلية
هناك أهداف إنتاج يومية يجب على مديرى الانتاج تحقيقها وهم يقومون بمهام عديدة تستغرق كل وقتهم .
مديرو الانتاج لا يجدون الوقت الكافى للتفكير أو التخطيط وتوارت الأهداف الاستراتيجية وغابت الكفاءة والفعالية الكلية .

10. ثالثا : تطور الدور الاستراتيجى لوظيفة الانتاج بالمنظمات الصناعية
إن الدور الكلاسيكى لوظيفة الانتاج والمتمثل فى حسن استخدام عناصر الانتاج المتاحة لتوفير السلع والخدمات بالمواصفات والكميات المطلوبة وفى الوقت والمكان المناسبين بأقل تكلفة ممكنة لم يعد مناسبا لمقابلة التغيرات البيئية المتلاحقة 0
إن غاية وظيفة الانتاج فى المنظمات الصناعية هى تسليح المنظمة بقدرات إنتاجية تنافسية تكون اساسا لصياغة وتنفيذ استراتيجيتها العامة .
ووفقا لهذا المنظور هناك أربع مراحل تاريخية لتطور دور وظيفة الانتاج وهى :
1- مرحلة معالجة الآثار البيئية السالبة : ( المعادل الداخلى ) .
2 – مرحلة اللحاق بالمنافسين (المعادل الخارجى) .
3- مرحلة مساندة تنفيذ استراتيجية المنظمة (المعاون الداخلى ) .
4- مرحلة توفير قدرات انتاجية تنافسية تدعم استراتيجية المنظمة (المعاون الخارجى) .

11. أربع مراحل تاريخية لتطور دور وظيفة الانتاج
مرحلة معالجة الآثار البيئية السلبة (المعادل الداخلى )
ينظر إلى الانتاج كوظيفة ثانوية غير مؤثرة على القدرات التنافسية للمنظمة ولا يكون لرجال الانتاج أى دور فى صياغة الاستراتيجية العامة
أهم خصائص هذه المرحلة :
أ-قصور وضعف الكفاءات الادارية
ب_عدم إدراك مفهوم التخطيط الاستراتيجى
ج- الاهتمام بوظائف أخرى غير الانتاج
د- الاهتمام بعلاج ظواهر المشكلات وليس بتعظيم القدرات الانتاجية التنافسية
هـ - تأخر عمليات الاحلال والتجديد والتوسع فى الطاقة
مرحلة اللحاق بالمنافسين ( المعادل الخارجى )
نتيجة نجاح بعض المنافسين فى تحقيق مزايا انتاجية تنافسية يوكل إلى وظيفة الانتاج مسئولية اللحاق والتساوى مع المنافسين
أهم خصائص هذه المرحلة
العمل فى اسواق احتكارية
اتباع جميع المنافسين الأعراف السائدة فى الصناعة فى مجالات اختيار الآلات والمعدات وسياسات واساليب الانتاج
ج- الأخذ بالاستثمارات الدفاعية التى تهدف الى تحقيق وفورات الحجم وتجنب الاستثمارات الهجومية التى تهدف الى تحسين تكنولوجيه الانتاج
د- بدء ظهور قدر تسير من التكامل بين وظيفة الانتاج والوظائف الاخرى
مرحلة مساندة تنفيذ استراتيجية المنظمة ( المعاون الداخلى )
تبدأ محاولات من قبل الادارة العليا لتفهم الاتجاهات العامة المؤثرة على المنظمة
بدء وضع نظام رسمى للتخطيط الاستراتيجى
بدء توجه الانشطة الوظيفية نحو مساندة ودعم الاستراتيجية العامة
ج- استمرار سيطرة وظيفة التسويق على عملية التخطيط الاستراتيجى
د- تناول قضايا وقرارات الانتاج بمنظور تقليدى
مرحلة توفير قدرات انتاجية تنافسية تدعم استراتيجية المنظمة
( المعاون الخارجى )
وفقا لهذه المرحلة ينظر الى وظيفة الانتاج كسلاح استراتيجى وكشريك مع الوظائف الاخرى عند صياغة استراتيجية المنظمة
وضوح مفهوم نظام التخطيط الاستراتيجى
سيادة المنظور الاستراتنيجى لوظيفة الانتاج
ج- حماية وتحسين القدرات التكنولوجية
د- تحقيق التكامل والتنسيق التام بين الاستراتيجية العامة واستراتيجيات وحدات الاعمال والاستراتيجية الوظيفية
هـ - مراعاة التفاعل بين المنتجات والاسواق وبين عمليات الانتاج
و- الاهتمام بتنمية المهارات الادارية 0

12. موقع وظيفة الانتاج فى شركة صناعية متطورة
تسعى فيها وظيفة الانتاج إلى توفير قدرات انتاجية تنافسية
التسويق
البحوث والتطوير
الانتاج
التمويل
توفير نقاط قوة وظيفية تعد بمثابة مدخلات لاستراتيجية الشركة واستراتيجية وحدات الأعمال
استراتيجية الشركة توجه الوظائف الرئيسية وتنسق بينهم وتضع وتحدد الرسالة والهداف العامة والهياكل التنظيمية

13. رابعا :-استراتيجية الانتاج
تعريفها :-
هى وثيقة محدد بها رسالة وأهداف ومهام وسياسات وظيفية الإنتاج وكيفية توفير قدرات إنتاجية تنافسية محددة تدعم القدرات التنافسية للمنظمة وتسهم فى تحقيق أهدافها الإستراتيجية ورسالتها بأكبر كفاءة وفعالية ممكنة.
خصائصها :
أ- أنها إستراتيجية وظيفية يعدها مدير إدارة الإنتاج بمعاون مرؤوسيه وبمشاركة الإدارة العليا وبالتنسيق مع مديرى الإدارات الوظيفية الأخرى
ب- تشتق من الإستراتيجية العامة وإستراتيجية وحدة الإعمال
ج- تتلخص رسالتها فى زيادة قدرة المنظمة على اقتناص الفرص المتاحة وتجنب التهديدات المحتلمة وذلك بتوفير قدرات إنتاجية تنافسية تدعم نقاط قوة المنظمة وتعالج أوجه ضعفها
د- تتضمن تحديدا واضحا ودقيقا للمهام الاستراتيجية لوظيفة الانتاج والتى تشمل خفض التكلفة و/ أو تحسين الجودة و / أو تحقيق المرونة و / أو تقديم منتجات جديدة
هـ ت تتضمن تحديدا للاهداف الاستراتيجية لوظيفة الانتاج
و- تتضمن تحديدا وتوزيعا للموارد اللازمة لاداء المهام

14. مبررات إعداد استراتجية الانتاج :-
المبررات التقليدية لصياغة استراتيجية الانتاج
1- توليد افكار وبدائل جديدة لمقابلة احتياجات العملاء
2- تحديد الصورة المستقبلبة لنشاط الانتاج
3- تحسين أداء المنظمة
4- خلق الوعى باستراتيجية الانتاج لدى الادارة العليا

15. المبررات الأساسية لصياغة الاستراتيجية
1- الاتفاق على ترتيب موحد لأولويات عناصر النجاح الحرجة فى الصناعة وكيفية توفيرها .
عناصر النجاح الحرجة هى العناصر الحيوية التى يتوقف عليها نجاح المنظمة مثل تكلفة الوحدة – سعر البيع – مستوى الجودة – القدرة على تقديم منتجات جديدة
2- الاتفاق على ترتيب موحد لأسس المنافسة السائدة فى الصناعة ومركز المنظمة بكل منها .
3- تحديد نقاط قوة وضعف وظيفة الانتاج وكيفية التعامل مع الفرص والتهديدات السوقية والتكنولوجية .
4- الاتفاق على نوعية ومقدار القدرات الانتاجية التنافسية الواجب توافرها
5- تركيز استخدام الجهود البشرية والامكانيات المادية والموارد المالية المتاحة
6- التنسيق والتكامل الهيكلى والزمنى لبرنامج الانتاج
يشمل البرنامج الاستراتيجى للانتاج جميع البرامج المتعلقة بنشاط الانتاج المقرر تنفيذها خلال الفترة التخطيطية / كثيرا مايتوقف توقيت بدء مهمة ما على الانتهاء من مهمة معينة فى برنامج فرعى آخر
لذا يجب احداث التوافق الهيكلى والزمنى داخل البرنامج الفرعى الواحدوبين مجموعة البرامج المترابطة وقياس مدى التقدم فى التنفيذ وتحديد المسئولية

16. خامسا : الاستراتيجيات العامة ووظيفة الانتاج
استراتيجية قيادة التكاليف
استرتيجية التميز
استراتيجية التركيز
استراتيجية الابتكار التكنولوجى

17. استراتيجية قيادة التكاليف
هدفها :
تهدف إلى تقوية المركز التنافسى للمنظمة والسيطرة على السوق من خلال توفير المنتج باقل تكلفة مقارنة بالمنافسين .
متطلبات نجاح الاستراتيجية
أسواق واسعة / مزيج ضيق من المنتجات ذات مواصفات ثابته ومعلومة مقدما / طاقات انتاجية كبيرة / حجم إنتاج ونصيب سوقى كبير / تدفق مستمر للمواد / قدرة على توفير المدخلات باقل تكلفة 0
- أهم مخاطر الاستراتيجية:
انكماش الطلب – تكاثر المنتجات – تضخم التكاليف – اهمال الجودة – المحاكاه من قبل بعض المنافسين – تقادم الالات والمعدات – تأجيل مشروعات الاحلال والتجديد 0

18. تصنف التكاليف إلى خمسة أنواع
1-التكلفة الأولية أو النظرية : وهى التكاليف المرتبطة بعدد خطوط الانتاج وطبيعة عمليات التحول المستخدمة .
2- تكلفة التغيير : وهى التكاليف الناشئة عن تغيير مزيج المنتجات .
3- تكلفة تعدد اصناف المنتجات : وهى التكاليف الناتجة عن التحول من انتاج صنف واحد الى انتاج عدة اصناف .
4- تكاليف عدم تحقيق مستوى التشغيل الامثل : وهى التكاليف الناتجة عن عدم الوصول الى الاستخدام الانسب للنظم .
5- التكاليف الغارقة : وهى التكاليف الناتجة عن الغاء قرارات سابقة بعد البدء فى تنفيذها .
- متطلبات تنفيذ الاستراتيجية :
رفع كفاءة جميع الوظائف والانشطة بما يحقق إنتاج المنتج بأقل تكلفة مقارنة بالمنافسة .

19. استراتيجية التميز - أهم متطلبات نجاح الاستراتيجية :
هدفها :
تهدف الى تقوية المركز التنافسى للمنظمة من خلال تمييز منتجاتها وخدمتها عما يقدمه المنافسين .
اختيار مجال التميز يتحدد وفقا لخمسة معايير اساسية هى :
مدى أهميته للعملاء ولأسس المنافسة
قدرة المنظمة على تحقيقة
مدى صعوبة تحقيقة لدى المنافسين
التكلفة والعائد
مدى مساهمته فى بلوغ الأهداف الاستراتيجية ورسالة المنظمة
 - أهم متطلبات نجاح الاستراتيجية :
تكامل جهود رجال التسويق والانتاج والبحوث والتطوير
سرعة الاستجابة للتغيير فى الطلب كما ونوعا
قدرة المنظمة على المخاطرة بتكلفة تحديث المنتجات
توفير مواد عاليه الجودة

20. تابع /استراتيجية التميز
أهم مخاطر الاستراتيجية :
الإهمال التام لعنصر التكلفة
لجوء بعض المنافسين الى المحاكاة
اختيار المنظمة مجالا للتميز غير ملموس

21. الاستراتيجيات الفرعية للتميز
استراتيجية مرونة الحجم ووقت التسليم
تهدف الى تقوية المركز التنافسى للمنظمة من خلال سرعة استجابتها للتغيرات فى كمية الطلب ومواعيد التسليم للعملاء ويرتكز سلاحها التنافسى على مساعدة عملاء المنظمة على تجنب أو خفض تكلفة الاحتفاظ بالمخزون لديهم
استراتيجية التصميم حسب الطلب
تهدف الى تقوية المركز التنافسى للمنظمة من خلال تقديم بدائل عديدة لتصميم المنتج أو مكوناته
* يتوقف نجاح الاستراتيجية على فعالية الاتصال والتنسيق بين وظائف التسويق والانتاج والتصميم الهندسى
استراتيجية تغطية السوق
تهدف الى تقوية المركز التنافسى للمنظمة من خلال توسيع وتعميق خطوط المنتجات لتلبية احتياجات اكبر قدر ممكن من قطاعات السوق

22. استراتيجية التركيز هدفها
تهدف الى تقوية المركز التنافسى للمنظمة من خلال تجزئة السوق الى قطاعات وتركيز جميع امكانياتها لخدمة قطاع سوقى محدد خاص وذلك باتباع استراتيجية قيادة التكاليف أو احدى استراتيجيات التميز حيث يمكنها خدمة القطاع المستهدف بكفاءة وفعالية أكبر من منافسيها الذين يعملون فى عدة قطاعات أو فى السوق الكلى
متطلبات نجاح الاستراتيحية
حسن اختيار القطاع السوقى المستهدف حيث يجب تفادى القطاعات التى يعمل بها منافسين اقوياء
أن تكون المنظمة على علم تام بكافة التغيرات البيئية بالسوق المستهدف
توفير كافة متطلبات خدمة القطاع
أهم مخاطر الاستراتيجية
نجاح أحد المنافسين الذين يتبع استراتيجية قيادة التكاليف بالسوق الكلى فى خفض تكلفته نتيجة وفورات الحجم الى اقل من تكلفة المنظمة 0
متطلبات تنفيذ الاستراتيجية
يجب تأهيل النشاط الانتاجى للتعامل مع دفعة انتاجية صغيرة الحجم
تصميم العمليات بما يضمن توفير مستويات الجودة المطلوبة
تعاون رجال الانتاج ومهندسى التصميم للتأكد من تحقيق متطلبات العملاء
تعاون رجال الانتاج والمشترين والموردين فى تحديد مواصفات المواد واستخادم عماله ماهرة

23. استراتيجية الابتكار التكنولوجى
الهدف
تهدف الى تقوية المركز التنافسى للمنظمة من خلال اتباع أحد بديلين :
استراتيجية ابتكار المنتجات وتعمل على دخول اسواق ذات معدلات نمو مرتفعة
استراتيجية الابتكار الفنى وتعمل على اكتشاف متطلبات جديدة لأداء المنتجات وسرعة تنفيذها
ب- متطلبات نجاح الاستراتيجية
توافر قدرات مالية كبيرة
تحديث مستمر لتكنولوجيا الانتاج
توافر قدرات بشرية وفنية وإدارية عاليه
*سرعة تغيير التصميمات
دفع منتجات جديدة للأسواق
دقة متابعة ورقابة مشروعات التطوير
ج_ أهم مخاطر الاستراتيجية
عدم كفاية مخصصات مشروعات التطوير
تأخر تنفيذ المشروعات
عدم وضوح رسالة وظيفة الانتاج
زيادة الخلاف بين رجال التسويق والانتاج
يجب على المنظمات ألا تتخذ موقفا وسطا من هذه الاستراتيجيات وإلا أصبح بقاؤها مهددا

24. استراتيجيات إدارة الانتاج لمواجهة تقلبات ( الطلب ) العمل
إضافة وتعيين عمالة أو الاستغناء عنها
* الميزة الأساسية لهذه الاستراتيجية هى عدم احتفاظها بمكخزون من السلع تامة الصنع ويعاب عليها إنها عاليه التكلفة
التشغيل الاضافى أو تخفيض ساعات العمل
يمكن تغيير معدل الانتاج بنفس القوى العاملة
* فى فترات الذروة يتزايد معدل الانتاج من خلال التشغيل الاضافى
* فى فترات انخفاض الطلب يخفض معدل الانتاج من خلال تخفيض ساعات العمل
إمتصاص الطلب من خلال المخزون
فى الفترات الت يزيد فيها معدل الانتاج عن الطلب تحتفظ المنشأة بالرفق فى شكل مخزون يتم تصريفة فى الفترات التى يزيد فيها الطلب عن الانتاج
تأجيل تنفيذ الطلبيات
* عندما يزيد الطلب عن الطاقة الانتاجية فإنه يمكن قبول الاوامر على ا، يتم تنفيذها فى فترة لاحقة وذلك بشرط قبول العميل لذلك
التعاقد من باطن
إذا لم يكن من المكن تلبية الطلب بأحد البدائل السابقة ، فإن المنشأة تلجأ للتعاقد من الباطن لتنفيذ الطلبيات بدلا من رفضها ، وتطبق هذه الاستراتيجية للاحتفاظ بالعملاء المهمين للمنشأة

25. البرمجة الخطية أساليب تخطيط الانتاج الجداول والرسوم البيانية
برمجة الأهداف
طريقة قواعد القرار الخطية
طرق الاجتهاد المنظم
تخطيط الانتاج بتحديد العمليات
قاعدة القرار الباحثة بالحاسب

26. أمثلة محلولة مثال 1 فيما يلى الطلب المقدر لأربعة شهور مقبلة وعدد أيام العمل فى كل شهر
الشهر
مارس
ابريل
مايو
يونيه
الطلب المقدر
31500
26700
30300
14600
عدد أيام العمل 21 22 20
ترغب الشركة فى اتباع سياسة تحقيق استقرار العمالة عند 500 عامل مع مواجهة التغيرات فى الطلب بتغيير مستوى المخزون
والمطلوب :
بيان حجم الانتاج وموقف المخزون فى كل شهر من الشهور علما بأن عدد ساعات العمل اليومى 8 ساعات وزمن إنتاج الوحدة 4 ساعات ؟ ومخزون أول المدة لشهر مارس وحدة

27. الساعات المتاحة للانتاج الانتاج مخزون أول المدة المتاح مخزون آخر المدة
الحل:-
(1) عدد الساعات المتاحة للانتاج
= عدد العمال × عدد ايام العمل × عدد ساعات العمل اليومى
(2) كمية الانتاج = عدد الساعات المتاحة ÷ زمن إنتاج الوحدة
(3) الانتاج المتاح = كمية الانتاج + مخزون أول المدة
(4) مخزون آخر المدة = الانتاج المتاح – الطلب
الشهر
الطلب
الساعات المتاحة للانتاج
الانتاج
مخزون أول المدة
المتاح
مخزون آخر المدة
مارس
31500
500 ×21× 8= 84000
21000
17500
28500
7000
ابريل
26700
500 × 21× 8 =84000
28000
1300
مايو
30300
500 × 22 × 8= 88000
22000
23300
(7000)
يونيه
14600
500 × 20× 8= 80000
20000
13000
(1600)
كمية الانتاج = / 4 =21000 وحدة
يلاحظ أن :-
تحتفظ الشركة بعدد ثابت من العمالة ( 500 عامل )
تمتص الشركة التغيرات فى الطلب بتغيير مستوى المخزون ويلاحظ أن هناك مخزون فى شهرى مارس وابريل ونفاذ مخزون فى شهرى مايو ويونيه .

28. مثال 2 فيما يلى الطلب ربع السنوى المقدر للعام المقبل
ربع السنة
الأول
الثانى
الثالث
الرابع
الطلب
40000
57500
55000
52500
تخطط الشركة إنتاجها على اساس معدل ثابت مقداره وحدة كل ربع سنة من اجل استقرار العماله ومواجهة التقلبات فى الطلب بتغيير مستوى المخون – فإذا علمت أن عدد أيام العمل كل ربع سنة 65 يوما – وعدد ساعات العمل اليومية 8 ساعات وزمن إنتاج الوحدة ساعة
المطلوب :-
تقدير عدد العمال اللازم لمستوى الانتاج الموضوع ؟
بيان موقف المخزون فى كل فترة من الفترات ؟

29. حل تمرين رقم (2)
الانتاج المخطط = وحدة زمن الانتاج الوحدة = ساعة
عدد أيام العمل كل ربع سنة = 65 يوما عدد ساعات العمل اليومى = 8 ساعات
اولا : عدد العمال اللازم :
الزمن اللازم للانتاج = الانتاج المخطط × زمن انتاج الوحدة
= × = ساعة
عدد ساعات العمل فى الفترة = عدد أيام العمل × عدد ساعات العمل اليومى
= 65 × 8 = 520 ساعة
عدد العمال المطلوبين = الزمن اللازم للانتاج
عدد ساعات العمل للعامل فى الفترة =
520
= = 228 عاملا

30. ثانيا : موقف المخزون الفترة (1) الطلب (2) الانتاج (3) مخزون أول المدة
(4)
المتاح
5=3+4
مخزون آخر المدة
6=5-2 1
40000
51250
صفر
11250 2
57500
62500
5000 3
55000
56250
1250 4
52500
يلاحظ هنا أن معدل الانتاج ثابت وتواجه الشركة التغير فى الطلب بتغيير مستوى المخزون

31. تمرين رقم (3) فيما يلى الطلب ربع السنوى المقدر للعام المقبل ربع السنة
الأول
الثانى
الثالث
الرابع
الطلب
40000
57500
55000
52500
فإذا علمت أن عدد أيام العمل فى الفترة 65 يوما وعدد ساعات العمل اليومية 8 ساعات وزمن انتاح الوحدة ساعة ، قررت الشركة مواجهة التقلبات فى الطلب باتباع سياسة التعيين عند زيادة الطلب والاستغتاء عند انخفاضه .
والمطلوب
ما هى الفترات التى يتم فيها تعيين عمال ؟
وما هى الفترات التى يتم فيها الاستغناء عنهم ؟
وما هو عدد العمال المعينين والمفصولين فى كل فترة علما بأن عدد العمال الحالى 234 عاملا

32. الحل :-
عدد ساعات العمل للعامل فى الفترة = عدد ايام العمل × عدد ساعات العمل اليومى
= 65 يوما × 8 ساعات = 520 ساعة
= يوما × 8 ساعات = 520 ساعة
فترة
الطلب
الانتاج
عدد العمال
معينين
مفصولين 1
40000
(40000× 2.311)/520=178 56 2
57500
(57500×2.311)/520=256 78 3
55000
(55000×2.311)/520=245 11 4
52500
(52500×2.311)/520=234

33. تمرين 4 تقارن شركة بين استراتيجيتين لتخطيط الانتاج الأولى : تعمل على تحقيق استقرار العمالة وتثبيت الانتاج ومقابلة التغير فى الطلب بتغيير المخزون والثانية تعمل على تغيير مستوى الانتاج مع الطلب بتغيير حجم القوى العاملة وكان المخزون الخاص بآخر المدة فى حالة تطبيق الاستراتيجية الآولى كما لى :
الفترة 1 2 3 4
مخزون آخر المدة
11250
5000
1250
صفر
وكان التغيير فى العمالة فى حالة تطبيق الاستراتيجية الثانية كما يلى :
الفترة 1 2 3 4
عددالعمال المعينين - 78
عدد العمال المفصولين 56 11
وكانت تكلفة تخزين الوحدة فى الفترة 1.5 جنيه وتكلفة تعيين عامل 250 جنيها وتكلفة الفصل 300 جنيه .
والمطلوب : ما هى الاستراتيجية التى تنصح باتباعها ؟

34. تكلفة الاستراتيجية الآولى الفترة مخزون أول المدة مخزون آخر المدة
متوسط المخزون
تكلفة التخزين 1
صفر
11250
5652
8437.5 2
5000
8125 3
1250
3125
4687.5 4
625
937.5
26250
متوسط المخزون = الحالى + السابق ÷ 2
تكلفة الاستراتيجية الثانية
الفترة
تكلفة التعيين
تكلفة الفصل
الاجمالى 1 -
56 × 300=1680
16800 2
78× 250 =19500
19500 3
11× 300=3300
3300 4
42900
إذن الاستراتيجية الأولى أفضل لأنها أقل تكلفة وتبلغ 2650 جنيه بينما تكلفة الاستراتيجية الثانية أعلى وقدرها جنيه

35. حساب تكلفة التشغيل الآضافى وتكلفة التعاقد من الباطن لكل فترة ؟
تمرين رقم (5 )
قررت إحدى الشركات تثبيت انتاجها عند وحدة كل 3 شهور وفى حالة زيادة الطلب يمكن اشباعة عن طريق التعاقد من الباطن أو التشغيل الاضافى تلقت الشركة عرضا من موردى الباطن عن استعدادهم للتوريد بسعر الوحدة 19.5 جنيه وبحد اقصى 20000وحدة وفى حالة التشغيل الاضافى يكون أجر الساعة 9.5 جنيه وكان زمن انتاج الوحدة ساعة فإذا علمت أن الطلب المقدر كان كما يلى :
ربع السنة
الأول
الثانى
الثالث
الرابع
الطلب
40000
57500
55000
52500
والمطلوب :-
حساب تكلفة التشغيل الآضافى وتكلفة التعاقد من الباطن لكل فترة ؟
ما هى العوامل التى يجب أخذها فى الاعتبار عند اختبار الاستراتنيجية المناسبة ؟

36. كمية التعاقد من الباطن أو التشغيل الاضافى تكلفة التعاقد من الباطن
الحل:-
الفترة
الطلب
الانتاج
كمية التعاقد من الباطن أو التشغيل الاضافى 1
40000
=صفر 2
57500
=17500 3
55000
=15000 4
52500
=12500
تكلفة التشغيل الاضافى والتعاقد من الباطن
الفترة
الكمية
تكلفة التشغيل الاضافى
تكلفة التعاقد من الباطن 1
صفر
عدد الوحدات × زمن انتاج الوحدة × اجر الساعة - 2
17500
17500× 2.311× 9.5=384204
17500× 19.5=341250 3
15000
15000× 2.311× 9.5=329318
15000× 19.5=292500 4
12500
12500× 2.311× 9.5=274431
12500× 19.5=243750
الاجمالى
877500

37. الجزء العملى الخاص بالجودة ( الفصل الثالث )
يتوقف نجاح البرنامج الاستراتيجى للانتاج على
تقييم البرنامج
وتحديد هيكل كل برنامج
وقياس مدى التقدم فى التنفيذ
وتحديد المسئولية .

38. تكاليف برنامج ضمان الجودة
مثال على وضع برنامج لضمان الجودة
وضعت إحدى المنظمات برنامجا لضمان الجودة بدأ التطبيق العملى له منذ سنة وكانت تكاليف البرنامج خلال الثلاث سنوات الماضية كما يلى :
السنة
البيان
ارقام
(1)
التكلفة
(2)
بالالف جنيه
(3 )
المبيعات
تكاليف برنامج ضمان الجودة
تكاليف الوقاية
تكلفة التقييم
تكلفة الفشل الداخلى
تكلفة الفشل الخارجى
3000 12 10 40 50
2800 15 14 42 55
3500 25 8 20
اجمالى التكاليف
112
126 68
والمطلوب
تحديد مدى تحقيق برنامج ضمان الجودة لأهدافة ؟

39. الحل :
يتم حساب تكلفة كل عنصر لكل ألف جنيه مبيعات وذلك لمعرفة الزيادة فى تكلفة الوقاية والانخفاض فى تكلفتى الفشل الداخلى والخارجى وعلاقتهما بانخفاض تكاليف برنامج ضمان الجودة
إذن تكاليف العنصر / الف جنيه مبيعات = تكاليف العنصر ÷ مبيعات السنة × 1000
السنة
(1)
(2)
(3)
نسبة تكلفة الوقاية / المبيعات
نسبة تكلفة التقييم / المبيعات
نسبة تكلفة الفشل الداخلى / المبيعات
نسبة تكلفة الفشل الخارجى / المبيعات
تكلفة الفشل الداخلى
تكلفة الفشل الخارجى
4.00
3.3
13.3
16.7 -
5.4
5.00
15.11
19.6
7.1
2.3
4.3
5.7
37.3
45.00
19.4

40. الرقم القياسى للمبيعات الرقم القياسى للتكاليف
- يتم حساب الرقم القياسى للمبيعات لمعرفة أثر تحسين مستوى الجودة على زيادة المبيعات وكذلك يتك حساب الرقم القياسى للتكاليف لمعرفة أثر تحسين مستوى الجودة على انخفاض التكاليف
أ- الرقم القياسى للمبيعات = مبيعات سنة ÷ مبيعات سنة الاساس × 100
ب- الرقم القياسى للتكاليف = اجمالى تكاليف أى سنة ÷ اجمالى تكاليف سنة الاساس × 100
وباعتبار أن السنة الأولى هى سنة الاساس
السنة
المبيعات
الرقم القياسى للمبيعات
اجمالى التكاليف
الرقم القياسى للتكاليف
(1)
(2)
(3)
3000
2800
3500
100%
93%
116%
112
126 68
113%
61%
ظهرت آثار تطبيق برنامج ضمان الجودة على مبيعات السنة الثالثة حيث زادت بنسبة 16%
ايضا انخفضت تكاليف السنة الثالثة بنسبة 39% كما زادت تكاليف الوقاية وانخفضت تكاليف الفشل .

41. مثال آخر :
تحديد كمية الخامات المطلوبة فى حالة وجود وحدات معيبة
يمر منتج على ثلاث عمليات إنتاجية وكانت نسبة المعيب فى كل عملية كما يلى :-
العملية :
نسبة المعيب :
والمطلوب تحديد كمية الخامات المطلوب لانتاج 200 وحدة سليمة إذا كانت وحدة المنتج تحتاج الى وحدة واحدة من المادة الخام ؟

42. الإجابة : يمكن استخدام العلاقة التالية : ك= الكمية السليمة المطلوبة
ك = خ ( 1-ع1) ( 1-عن) حيث أن
ك= الكمية السليمة المطلوبة
خ= كمية الخامات المطلوبة فى بداية العملية الانتاجية
غ = نسبة عدد الوحدات المعيبة الناتجة من عملية التشغيل
ن= عدد عمليات التشغيل التى يمر عليها المنتج
وبتطبيق العلاقة السابقة ينتج ان
200=( ) ( ) ( ) خ
200= 0.98 × 0.99 × 0.97 خ
200= خ إذن خ = 200 ÷ = 213 وحدة

43. الفصل الرابع المقارنة المرجعية لفضل الممارسات BENCHMARKING
اولا : تعريف المقارنة المرجعية
ثانيا : أنواع المفاضلة المعيارية " المقارنة المرجعية "
ثالثا : مراحل عملية " المقارنة المرجعية "
رابعا : العوامل التى تؤثر على نجاح المقارنة المرجعية " شروط تطبيق المقارنة المرجعية "
خامسا : أهمية المقارنة المرجعية
سادسا : نماذج تطبيق المقارنة المرجعية لبعض الشركات العالمية
سابعا : أخلاقيات المقارنة المرجعية
ثامنا : سلبيات ( معوقات ) المقارنة المرجعية

44. أولا : تعريف المقارنة المرجعية
هى عملية تعريف وفهم وتبنى أفضل الممارسات لدى الشركات المنافسة فى أى مكان فى العالم لمساعدة المنظمة على تحسين أدائها وهى نشاط يعتمد على متابعة العالم الخارجى لايجاد أفضل الممارسات وأفضل أداء ومن ثم قياس ألأداء الحالى للمنظمة ومقارنته بالأهداف التى تم تحديدها .
المقارنة المرجعية لأفضل الممارسات
هى تحليل مستمر للاستراتيجيات والوظائف والعمليات والمنتجات والخدمات والأداء مقارنه مع المنظمات الرائدة من خلال جمع البيانات اللازمة وذلك بغرض تقييم معايير الأداء الحالى للمنظمة ومن ثم تحسين أو تطوير هذه المعايير بهدف تحسين الأداء فى المنظمة .

45. ثانيا : أنواع المفاضلة المعيارية
حسب الهدف من العلاقة
التميز
تعاونية
حسب طبيعة المفاضلة المعيارية
وظيفية
مستوى الأداء
استراتيجية
حسب طبيعة الجهة المرجعية
داخلية
تنافسية
صناعية
عالمية

46. ثانيا : أنواع المفاضلة المعيارية
1- حسب طبيعة الجهة المرجعية
داخلية : المقارنة ضمن المنظمة الواحدة بين أداء وحدات الأعمال أو العمليات المتماثلة .
تنافسية : المقارنة مع المنافسين المباشرين على مستوى الأداء العام ومحاولة اللحاق بهم أو تجاوزهم
صناعية : المقارنة مع المنظمات المصنفة نفس الصناعة حتى لو لم تكن منظمات منافسة
عالمية : المقارنة مع منظمات عالمية
2- حسب طبيعة المفاضلة المعيارية
أ- وظيفية : المقارنة بين وظائف محددة مع منظمتين أو أكثر
ب- مستوى الأداء : يهتم بخصائص المخرجات ويتم التقييم على أساس السعر ، السعر ، المصداقية
ج_ استراتيجية : التقييم على المستوى الاستراتيجى وليس فقط على مستوى العمليات
3-حسب الهدف من العلاقة
التميز ك المقارنة من أجل تحقيق ( يميزية ) التفوق
تعاونية : المقارنة لخلق مناخ ملائم لتبادل المعلومات والمعارف
يمكن القول ايضا أن المقارنة المرجعية تتمثل فى قياس أداءك كشكركة ومقارنته بأفضل أداء للشركات المنافسة فى نفس مجال العمل بهدف الوصول الى الاداء المتميز للمنظمة المنافسة ، واستخدام المعلومات التى يتم معرفتها كأساس لتحديد الأهداف والاستراتيجيات .

47. ثالثا : مراحل عملية المقارنة المرجعية
تحديد العمليات والأجراءات المطلوبة قياسها ومقارنتها فى هذه النمرحلة يتم التعرف على العمليات والأجراءات التى يراد تحسينها فيتم دراستها بشكل تفصيلى للتعرف على الخلل والضعف فى العملية
اختيار المنظمة ذات الأداء المتميز يتم اختيار فريق العمل الذى سوف يقوم بالدراسة ونوع العمليات التى يتم التركيز عليها والمعلومات التى يجب جمعها والشركات التى يتم المقارنة معها
جمع البيانات وتحليها : يعتمد فريق العمل على المصادر الداخلية والمعلومات المتاحة وزيادة المنظمات المطلوب مقارنتها مع أداء المنظمة
وضع أهداف للاداء لضمان التحسين المستمر
إن جمع البيانات والمعلومات يقتضى أن تحدد هل هناك فجوة بين أداء المنظمة والمنظة المنافسة ؟
*ما هو حجم الفجو وما هى أسبابها ؟
*درجة الأختلاف بين المنظمة والمنظمة المنافسة ؟
*ما هى التحسينات المتوقعة إذا ما تم تطبيق أسلوب المنافس ؟
تطبيق خطة التحسين
* عند ظهور الفجوات السلبية يكون العمل منصبا على سد الفجوة لتحسين أداء المنظمة 0 ويجب اشراك العاملين فى عملية القياس المقارن لنقل وتحويل الأفكار من المنظمات المتميزة وتطبيقها فى مجال عملهم وتحتاج أيضا الى الدعم والتشجيع وتوفير الموارد اللازمة لتطبيق الخطة من قبل الإدارة العليا ؟

48. ثالثا : مراحل عملية المقارنة المرجعية
1-تحديد العمليات والأجراءات المطلوبة قياسها ومقارنتها :
فى هذه المرحلة يتم التعرف على العمليات والأجراءات التى يراد تحسينها فيتم دراستها بشكل تفصيلى للتعرف على الخلل والضعف فى العملية 0
2-اختيار المنظمة ذات الأداء المتميز :
يتم اختيار فريق العمل الذى سوف يقوم بالدراسة ونوع العمليات التى يتم التركيز عليها والمعلومات التى يجب جمعها والشركات التى يتم المقارنة معها .
3-جمع البيانات وتحليها :
يعتمد فريق العمل على المصادر الداخلية والمعلومات المتاحة وزيادة المنظمات المطلوب مقارنتها مع أداء المنظمة
وضع أهداف للاداء لضمان التحسين المستمر
إن جمع البيانات والمعلومات يقتضى أن تحدد هل هناك فجوة بين أداء المنظمة والمنظة المنافسة ؟
ما هو حجم الفجو وما هى أسبابها ؟
درجة الأختلاف بين المنظمة والمنظمة المنافسة ؟
ما هى التحسينات المتوقعة إذا ما تم تطبيق أسلوب المنافس ؟

49. 4-وضع أهداف للاداء لضمان التحسين المستمر
إن جمع البيانات والمعلومات يقتضى أن تحدد هل هناك فجوة بين أداء المنظمة والمنظة المنافسة ؟
ما هو حجم الفجو وما هى أسبابها ؟
درجة الأختلاف بين المنظمة والمنظمة المنافسة ؟
ما هى التحسينات المتوقعة إذا ما تم تطبيق أسلوب المنافس ؟
يمكن التوصل الى أحد النتائج التالية :
أ- أن تكون الفجوة سالبه :
أى أن أداء المنافسين يفوق أداء المنظمة ، وهذا مؤشر على الأداء المنخفض مما يتطلب ضرورة بدل الجهود لتحسين الأداء
ب-أن تكون نتائج المقارنة بين المنظمتين متساوية :
وفى حالة تساوى الأداء مع المنظمة التى أتخذت كاساس للمقارنة ، فيجب أن تركز الجهود فى البحث والتقصى عن أمكانية فرص التحسين فى المنظمات الكتكيزة ومحاولة تطبيقها فى عمل المنظمة .
جـ- أن تكون أداء المنظمة افضل من اداء المنظمة المنافسة :
وهنا تكون الفجوة موجبة وهذا يعزز من رفع الروح المعنوية للعاملين لبذل المزيد من الجهد المضاعف لأداء أكثر تميزا .

50. 3- تحديد الموارد المطلوبة سواء مالية أو بشرية
5- تطبيق خطة التحسين :
* عند ظهور الفجوات السلبية يكون العمل منصبا على سد الفجوة لتحسين أداء المنظمة 0 ويجب اشراك العاملين فى عملية القياس المقارن لنقل وتحويل الأفكار من المنظمات المتميزة وتطبيقها فى مجال عملهم وتحتاج أيضا الى الدعم والتشجيع وتوفير الموارد اللازمة لتطبيق الخطة من قبل الإدارة العليا
* عند الموافقة على تطبيق الخطة يتم اتباع الخطوات التالية لتنفيذها :
1- تحديد المهام للقائمين على التطبيق وتحديد سلطاتهم ومسئولياتهم
2- وضع قائمة بالخطوات التفصيلية لتنفيذ الخطة وتحديد وقت لانتهاء العملية
3- تحديد الموارد المطلوبة سواء مالية أو بشرية
4- وضع النتائج المتوقعة من كل خطوة فى التطبيق وتحديد الطرق لمتابعة النتائج

51. التزام الادارة العليا بالدعم والتشجيع .
وضع أهداف دقيقة وقابلة للتنفيذ ونشر وتوضيح هذه الأهداف .
إعداد وتدريب فرق العمل .
المراجعة الدقيقة لاداء العمال فى المنظمة .
تبنى المنظمة فلسفة التعليم ونشرها بين الأفراد .
التركيز على العمليات والأنشطة التى تؤثر على رضاء العملاء .
رابعا : العوامل التى تؤثر على نجاح المقارنة المرجعية " شروط تطبيق المقارنة المرجعية "

52. خامسا : أهمية المقارنة المرجعية
تخطيط العمال
نشر السياسات
حل مشاكل العمل :
التحسين المستمر
رضاء العملاء
تغيير ثقافة المنظمة
التعلم المستمر
الإدارة عن طريق الحقائق
تحسين خطوات العمل

53. خامسا : أهمية المقارنة المرجعية
المقارنة المرجعية مهمة فى الاعمال الادارية التالية
تخطيط العمال :
*- تحديد الرؤية المستقبلية للمنظمة
*- تحديد الأهداف الاستراتيجية
*- التعرف على العناصر الهامة لتطبيق الخطة
2- نشر السياسات :
يجب على المنظمة المشاركة فى تحديد السياسات ونشرها والتأكد من فهمها من قبل جميع العاملين
3- حل مشاكل العمل :
* القدرة على حل مشاكل الأعمال بالسرعة الممكنة
* المقارنة المرجعية يمكن أن تستخدم من اجل ايجاد الحلول السريعة
4- التحسين المستمر :
* المقارنة المرجعية مفيدة فى سرعة تصميم العمليات وإدراك عملية التحسين المستمر الممكنه
5- رضاء العملاء :
* المقارنة المرجعية يمكن أن تقيس درجة رضا العملاء عن طريق تكرار الشراء للعميل والنسبة المئوية لصفقات العملاء
6- تغيير ثقافة المنظمة :
* لأن التركيز على تحسين المنتج أو الخدمة سيعتمد على معلومات من خارج المنظمة
7- التعلم المستمر :
* عن طريق خلق مناخ جديد فى المنظمة يبحث بشكل مستمر عن آليه لتطوير العمل 0
8- الإدارة عن طريق الحقائق
* يمكن لصانع الرار أن يبنى قراراته على حقائق ثابته لما توفرة المقارنة المرجعية من معلومات مهمة ومحددة لتطوير الأداء
9- تحسين خطوات العمل :
* عن طريق تبسيط الإجراءات وإعادة هيكلتها

54. نماذج تطبيق المقارنة المرجعية لبعض الشركات العالمية
شركة زيروكس XEROX
إحدى الشركات الأمريكية فى صناعة الآت الطباعة وتم تصنيع أول ىله طابعة فى الشركة فى عام 1950
2- شركة كوداك KODAK
3- شركة أى بى أم IBM
4-شركة كانون
5- شركة AT & T

55. وقد تم تقسيم مراحل تطبيق المقارنة المرجعية الى مرحلتين:-
تحديد العملاء الذين سوف يستخدمون المعلومات فى تسديد عملياتهم
* تطوير العملاء
* التأكد من أن العملاء يمكن أن يتوصلوا الى النتائج التى يمكن مقارنتها وقياسها
* اختبار العينة
* تحديد الحالات الحرجة التى امامها فرصة ضئيلة فى النجاح
* تحديد نوع عمليات القياس المقارن بافضل أداء
* اختيار وتجهيز الفريق
المرحلة الأولى
( التدريب )
دمج عمليات القياس المقارن بأفضل أداء مع عمليات تخطيط المنظمة
* تطوير خطة القياس المقارن بأفضل أداء
* تحليل البيانات
* التوصيات
* تنفيذ الأنشطة
* استمرارية التحسين
المرحلة الثانية (العمليات)

56. فى شركة PRICE WATER HOUSE
*تحديد ما سوف يتم قياسة
* تحديد متغيرات الأداء الرئيسية لمقارنتها
* تحديد المنظمة التى سوف يتم مقارنتها
* تحديد طريقة جمع البيانات والمعلومات
التعرف
*قياس الأداء فى المنظمة
* قياس أداء المنافسين لتحديد الفجوة بين الأدائين
التحليل
تطوير الخطة العملية
الخطة
نفذ الخطة وراقب عملية التنفيذ
التنفيذ والتقييم

57. سابعا : اخلاقيات المقارنة المرجعية
حدد بيت الخبرة الدولى الأمريكى مبادىء الأخلاقيات المقارنة المرجعية على النحو التالى:
ويعنى تحاشى أى عمل قد يرغب الآخرون فى الافصاح عنها
مبدا الشرعية
تعنى عدم نقل أى معلومة تم الحصول عليها الى طرف ثالث إلا باذن وموافقة الشريك
مبدأ الثقة
يجب اعطاء الشريك الآخر نفس القدر مكن المعلومات التى حصلت عليها منه ويفضل أن تبادر بهذا العرض عند أول لقاء
مبدا التبادل
لا تستخدم المعلومة التى حصلت عليها فى الدعاية والإعلان من أجل أهداف تسويقية ، بل تستخدم فقط لتحسين العمليات
الاستخدام
يجب أن يكون الاتصال بالمنظمات التي ستتم المقارنة بها من خلال قنوات رسمية 0
الاتصال
يجب عدم الإفصاح عن أسماء الأفراد المشتركين فى المقارنة سواء من طرف المنظمة أو من طرف الشريك لجهة ثالثة إلا بموافقة الجميع
مبدأ الإفصاح

58. ثامنا : سلبيات ( معوقات ) المقارنة المرجعية
تتمثل نقاط الضعف الأساسية فى عملية القياس المقارن بأفضل أداء فيما يلى :-
المساهمة غير الكافية من الإدارة العليا
عدم إشراك العاملين فى الجهود المبذولة فى المقارنة المرجعية
الفشل فى تحديد العمليات للمقارنة قبل جمع المعلومات والتي لا يستفيد منها فى عملية المقارنة
عدم فهم وإدراك أن عمليات المقارنة المرجعية عملية مستمرة وأنها وسيلة لتحسين العمليات وليست غاية فى حد ذاتها
غياب المتابعة أو عدم كفايتها
الفشل فى إيجاد المنظمة المتميزة للمقارنة معها

59. المقارنة المرجعية
لا تحتاج إلى اختراع أو ابتكار جديد فى المنظمة بل هى عملية تكييف وتطبيق لطرق مجربه ونماذج لتحسين العمل ، مما يؤدى الى تخفيض جهود وأنشطة التخطيط و " تحسين كفاءة العمل وترشيد التكاليف "

60. YOUR HOST
DR. Magda Gebril