1. תכנון וניהול לוח הזמנים
אמנון אלבי

2. נושאי הדיון תזמון הערכה או אמדן של משך (זמן) התצוגה המלאה של התזמון
משאבים
תורת האילוצים
הגיגים
השלבים הם:
RFI- בקשת מידע וכוונות ,למידע כללי
RFP האפיון המפורק- בקשה לקבלת הצהרות , הצעות מחיר מול עבודה
SOW הרכבת הSOW התיחום והמסגרת של העבודה כולל התכולה(ז הדבר הראשון שיתבצע) , דברים רבים הם חלק מהפרוייקט לפני ואחרי הפרוייקט העיקרי.
WBS לקוחים את השלב הקודם ומחלקים אותו למטלות , מפריטים אותו לשלב שלב. תתי מטלות וכו'
WP היחידה הקטנה חבילת עבודה קטנה .יחידה שאפשר לבקר אותה. לא רק באיכות אלא גם זמנים ועוד. אין קשר בין גודל הפרוייקט לרמת הפירוק וההפרטה שלו. היחידה הבסיסית שאותה אנו צריכים לבדוק צריכה תמיד לייצר תוצר שאותו אנו יכולים לבדוק. ולבקר.
פרק הזמן האופטימלי מנסיון של אמנון הוא שבועים ימי עבודה- כ10 ימים נטו. דבר אמפירי ומדיד זה הקו המנחה אותנו. ולא בהגדרה של אחוזים. לסיכום כל יחידה יש לה זמן תוצר ואחראי ועבור מי היא נמצאת אצל הלקוח. תשומות חו"ג מכונות ועוד. אנו מחפשים כמה זמן אנו צריכים להשקיע ונדרש לנו על מנת לייצר את הדבר הX .עדיין אננו שואלים את עצמו מתי יפלו ויגיעו ימים אלה.

3. מחזור החיים של ניהול התכולה
RFI→RFP → Response
תהליך הבחירה ← ההסכם
RFP+Response=SOW
The WBS process
אימות התכולה
אימות התכולה שבאמת כל החומרים שבשלבם הראשונים נדרשו מקבלים מענה ויש להם אחראי ויבוצעו בפרוייקט.
שנוי וסיכון – מהדורה חדשה של כל מסמכי האפיון. גירסה חדשה למסמך הראשון.
Change Management
סגירה Closing

4. תזמון Scheduling

5. תזמון הפרויקט הגדרת פעולות: ראשוני על פי ← WBS
מפורט יותר ← על פי הפעולות בתוך ה←WP
הקשרים בין הפעולות
הערכות משך
פיתוח לוח זמנים:
לפרויקט בודד
ניהול רב פרויקטאלי
לוח זמנים ללא אילוצי משאבים קיבולת אינסופית
לוח זמנים עם אילוצי משאבים קיבולת סופית
בקרת לוח הזמנים
רשת פירט. הדבר הנכון בזמן הנכון בצורה יעילה. ולכן צריך לבנות את הרשת בצורה נכונה.
תכנון בקיבולת אין סופית – אין קלקולים אין תקלות
תכנון בקיבולת וסופית – לוקח את כל התקלות בחשבון.
MRP

6. רשתות תזמון Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Late 1950s
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
U.S. Navy, Booz-Allen Hamilton, and Lockeheed Aircraft
Probabilistic activity durations
Critical Path Method (CPM)
Dupont De Nemours Inc.
Deterministic activity durations
יש לנו 2 צורות הצגה. פרט וגאנט. הייתרון בגנט הוא שאפשר לראות איזה פעולות חופפות בזמן X . והקווים הם מדוייקים. והגאנט לא מבטא טוב את התלויות בין המטלות דבר שקל לראות בצורה טובה בתרשים פרט.בפרט אין שום משמעות לאורך ההנדסי של הקווים.מה שמסמל בפרט את הזמן זה רק המספרים שרשומים ליד. הנתיב הארוך ביותר הוא הנתיב הקריטי.ונקצר אותו עד לנתיב שאחד פחות ממנו.

7. The Language of PERT/CPM
Activity
task or set of tasks
use resources
Event
state resulting from completion of one or more activities
consume no resources or time
predecessor activities must be completed
Milestones
events that mark significant progress
Network
diagram of nodes and arcs
used to illustrate technological relationships
Path
series of connected activities between two events
Critical Path
set of activities on a path that if delayed will delay completion of project
Critical Time
time required to complete all activities on the critical path
“The Real Life Time”/Constrain
No matter what happens, this is the date

8. Precedence Diagramming
קשרים בין פעולות
Finish-to-Start (FS) סוף←התחלה
B cannot start till A finishes
A: Construct fence; B: Paint Fence
Start-to-Start (SS) התחלה←התחלה
B cannot start till A starts
A: Pour foundation; B: Level concrete
Finish-to-Finish (FF) סוף←סוף
B cannot finish till A finishes
A: Add wiring; B: Inspect electrical
Start-to-Finish (SF) סוף התחלה←
B cannot finish till A starts (rare)
B: Delivery/Closing of project; A: Maint. agreement
דוגמא לחלק האחרון. פרוייקט אינו יכול להסתיים עד שתהליך האחזקה לא מתחיל. והמערכת לא עובדת כתיקנה כבר.

9. Precedence Diagramming

10. תזמון פעולות כאשר ממתינים לאישור - יחידות זמן לא מוגדרות
לאחר ההתנעה ← זמן קלנדרי ARO - After Receiving Order
השיטה המועדפת של התזמון
מוקדם ← כול הפעולות בהקדם האפשרי
מאוחר ← כול הפעולות במועד המאוחר ביותר (ללא דחיית הפרויקט)
← תכנון מוקדם הוא הבסיס לתכנון של המאוחר:
מבצעים מוקדם ב← Forward pass (מהתחלה לסוף לפי מוקדם בכול פעולה)
מחשבים מועד סיום: מוקדם, מאוחר או נדרש/מאולץ
← תכנון מאוחר:
מ←מועד הסיום ב←Backward pass (מהסוף להתחלה לפי מאוחר בכול פעולה)
זמן קלנדרי- כולל ימים שאין עובדים בהם כשבתות וחגים כמו"כ עובדים שעובדים חצי משרה – חצי יום זה מכפיל את מספר ימי משך העבודה של הפרויקט.
בתכנון מוקדם מנהל הפרוייקט סופג את ההוצאות המוקדמות. ובתכנון המאוחר הוא סופג חוסר זמן לתקלות
תאריך חוזי- מתחייבים לסיים את הפרוייקט בתאריך מסויים.
תאריך אילוץ- אם מתקיים דבר מבחינת העסק שא"א לאחר אותו, אזי הדבר אינו מסתכם בתשלום קנס על האיחור אלא בדחיית הפרוייקט לשנה או לשאת בהפסדם עצומים שא"א לשאת בהם. והעסק לא יכול לסכן את עצמו בזה. כמו פתיחת שנה של שלימודים אוניברסטיים בזמן, וכן תחילת גידול חקלאי בזמן X.

11. שיקולים בתזמון פעולות תזמון מוקדם מקדים הכנסות (גם הוצאות)
מקטין השפעה של אי ודאות
תזמון מאוחר
מאריך חיים של פעולה בעלת אורך חיים מוגבל
תמיד עדיף לדחות רכישה של טכנולוגיה

12. ששת הכללים לתזמון נכון בנה את הנחות התזמון
מדוד את המאמץ הנדרש להשלמת משימה
אמוד את המשך הנדרש להשלמת משימה
הגדר תאריכים לכל משימה וערוך לו”ז ראשוני
התאם תלויות
שרטט את הלו”ז הסופי
הנחות: חוזי או אילוץ וכן מוקדם או מאוחר

13. מרווח כולל של פעולה ≥ מרווח חופשי של פעולה
מרווחים (1)
נתיב קריטי ← קובע את משך הפרויקט
פעולה קריטית ← כול שינוי במשך משפיע על הפרויקט
מרווח כולל Total Float/Slack
משך הזמן בו ניתן לדחות התחלת פעולה מבלי לדחות את מועד הסיום של הפרויקט (יתכן ותהיה דחיה של פעולות לא קריטיות)
מרווח חופשי Free Float/Slack
משך הזמן בו ניתן לדחות הפעולה מבלי לדחות את העוקבות ולכן ברור כי מבלי לדחות את מועד הסיום
מרווח כולל של פעולה ≥ מרווח חופשי של פעולה

14. מרווחים (2)
כול פעולה שאינה על הנתיב הקריטי אך מאורע הסיום שלה נמצא על הנתיב הקריטי היא בעלת מרווח חופשי
המרווח הכולל TF= LS - ES)) או (LF - EF)
המרווח החופשי FF = {( ESשל העוקבותEF - (min. }
פעולות הנמצאות על הנתיב הקריטי הן בעלות מרווח = 0

15. Project Activities and Precedence’s

16. Stage 1 of a Sample AON Network

17. Stage 2 of a Sample AON Network

18. A Completed Sample AON Network

19. A Completed Sample AOA Network Showing the Use of a Dummy Task

20. Critical Path and Critical Time
A Sample Problem

21. Stage 1 of a Sample Network

22. A Complete Network

23. Information Contents in an AON Node

24. Early vs. Late Scheduling

25. The Critical Path and Time for Sample Project
אם הולכים מהתחלה לסוף ואח"כ מהסוף להתחלה 21-6=15 אזי נקבל כמה ימים צפים יש לנו ומהו ה"סלק" שלנו הזמן הצף שלנו.
Slack or Float =LST - EST = LFT - EFT
cpm= a →e → h → j

26. Version of PERT/CPM Network
cpm= a →e → h → j

27. הנתיב הקריטי A,5 C,8 start B,3 D,7 F,7 G,5 end E,7 T = 25
המסלולים בפרוייקט:
ACFG 25
ADFG 24
BDFG 22
EFG

28. אירוע קריטי - אירוע שבו המרווח =0(TL-TE).3
C (40)
F (60)
TE=0
D (20)
TE=130
TL=130
TE=250
TL=250
TE=270
TL=270
TE=30
TL=30
B (40)
G (30)
I (120)
J (20)
A (30) 1 2 6 7 4 8
TE=90
TL=100
E (40)
TE=70
TL=240
H (10) 5
Events A, C, F, I, J - are critical.
Events B, D, E, G, H - are not critical.

29. אומדן של זמן
אי הודאות
בקביעה של משך פעילות
CostXpert.com

30. התפלגות רגילה P

31. התפלגות אומדן (1) P
זמן

32. המשמעות של התפלגות אומדן (2)
אמדן נכון בהסתברות 80%
מחייב % 200 מקדמי ביטחון P
50%
זמן

33. סיבות ל"ניפוח" אמדן זמן בהתאם למספר דרגי הניהול הנדרשים לאישור
מקדם ביטחון בהתאם לניסיון החיים הפסימי
בהתאם למספר דרגי הניהול הנדרשים לאישור
אחוז מסוים להגנה מפני קיצוץ רוחבי (20% לכולם)

34. איך לאמוד זמן ?
היוועץ בחברי הצוות שיבצעו העבודה בפועל
היעזר בחוות דעת מומחה
מצא משימה דומה בפרויקט שהסתיים
בצע “אב טיפוס”

35. אי הודאות של הערכת המשך

36. Summing Probability Distributions
תווך
סטית תקן
שונות

37. התצוגה המלאה
של התזמון

38. Project activity Times and Precedence’s
Optimistic Time
Most Likely time
Pessimistic Time
Expected Time
Variance
Immediate
Predecessor a 10 22 20 4 - b c 16 d 2 14 32 15 25 e 8
b,c f g h 12 11
5.4 i 6 38 18
28.4
g,h j d,

39. The Complete network

40. A Gantt Chart of a Sample Project

41. A Gantt Chart Showing Expected Durations, Critical Path, Milestone,
and Resource Requirements

42. Showing Critical Path, Path Connections, Slack,
A Gantt Chart
Showing Critical Path, Path Connections, Slack,
EST, LST, EFT, and LFT

43. Actual Progress Versus Baseline

44. Gantt Style Presentation of PERT/CPM

45. משאבים

46. היסטוגרמה של משאבים פריסת היקף המשאבים למשך ביצוע הפרויקט
איתור הפעילויות וסכימת כמות המשאבים
היסטוגרמה לזימון מוקדם ומאוחר
כמות משאבים
זמן

47. עבודה במקביל מאריכה את זמן המחזור מורידה את האיכות א ב ג ד א ב א ג ב ד

48. תורת האילוצים Theory Of Constrains בניהול פרויקטים
פילוסופיה
שינוי דרכי חשיבה

49. שאלת מיליון הדולר
אם כולם מוסיפים מקדמי ביטחון על כל צעד ושעל, הכיצד זה שפרויקטים בכל זאת חורגים מלוח הזמנים המקורי ???

50. טעויות בהבנה של הדיווחים לגבי ניהול ההתקדמות בפרויקט
התקדמות נמדדת לפי כמות העבודה שבוצעה ולא על פי כמות העבודה שעוד נותרה
המדידה אינה מבדילה בין התקדמות על הנתיב הקריטי לבין התקדמות אחרת
התקדמות על נתיב אחד “מפצה” על עיכוב בנתיב אחר
כל הרווח מהתקדמות מהירה בנתיבים מסוימים תיאלץ להמתין לנתיב שהתעכב

51. מהי תורת האילוצים בכל מערכת אמיתית, בכל ארגון, קיים לפחות אילוץ אחד
האילוץ האפקטיבי/הראשי הוא זה שיקבע ביצועי המערכת
התורה מתמקדת בזיהוי אותם אילוצים המונעים מהמערכת להשיג ביצועים גבוהים יותר

52. הגנה על צוואר הבקבוק בייצור באמצעות Buffer של מלאי

53. הגנה על הנתיב הקריטי Buffer הזנה - לכל פעילות המתמזגת לנתיב הקריטי

54. Buffer הזנה לשלבים המזינים את הנתיב הקריטיג ד
Buffer כולל ו B

55. Buffer למשאבים = השרשרת הקריטית
במטרה להבטיח זמינות של המשאב ה B א ב ג ד
Buffer כולל B ה B

56. הגנה על צוואר הבקבוק בייצור באמצעות Buffer של מלאי

57. דרך הפעולה זיהוי החוליה החלשה ביותר - צוואר הבקבוק
הכפפת המערכת לחוליה החלשה ביותר -נצילות מלאה
חיזוק החוליה החלשה ביותר

58. האשליה של ה- Buffer תסמונת התלמיד
חוק פרקינסון ← העבודה ממלאת בדיוק את מכסת הזמן אשר תוכננה עבורה
ריבוי המטלות גורם:
תלות בין שלבי הפרויקט, אי ודאות
האיחורים מצטברים, לא ההקדמות
ההקדמה אינה מדווחת, לכן ממילא המשאב בשלב הבא אינו מוכן לה

59. שלבים בהגדרה של TOC זהה את אילוצ(י) המערכת + הגדר את אופיו
אילוץ מוחשי - לחזק את האילוץ
להוסיף עוד כושר ייצור
לסחוט "עד הסוף" מן הקיים
אילוץ מדיניות שגויה – לשנות את המדיניות
להכפיף את כל האחרים לאילוץ המתוקן
לפרוץ את אילוצי המערכת

60. Buffer כולל לפרויקט במקום לכל שלבא ב ג ד א ב ג ד
Buffer כולל

61. הגיגים כאן עובד הכלל של החוליה החלשה בשרשרת
"עולם העלות" - אם כל יחידה תתייעל כך גם ההשפעה המצטברת על הארגון כולו
"עולם התפוקה" - כאן חשובים גם הקשרים בין היחידות
כאן עובד הכלל של החוליה החלשה בשרשרת
אם השיפור יהיה רק מקומי, הארגון לא יושפע מכך
בתחילת החודש כולנו חוסכים, בסוף החודש מבזבזים כדי לעמוד בלו"ז התפוקה
החיסכון המקומי/מחלקתי אינו משפיע על הארגון
המדד/המדידה מכתיבה את ההתנהגות
הקדמה או איחור של כל המטלות של הפרויקט מעמיסה על מנהל הפרויקט
מאמר בנושא

62. שאלות ?