1. STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality
STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI
ELLA NÁBYTOK, a. s.
Bc. Csongrádyová Gabriela
Bc. Ďurďáková Lívia
Bc. Gašparíková Petra
Bc. Kureková Michaela
Bc. Švantnerová Mária
Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
Ing. Lucia Božíková
TRNAVA
2011

2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP „ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE
„Spoločenská zodpovednosť predstavuje záväzok podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiadúce z pohľadu cieľov a hodnôt našej spoločnosti.“
Všeobecné etické princípy:
nestrannosť, angažovanosť, aktívna spolupráca
so zainteresovanými subjektami a transparentnosť
Oblasti prejavov SZP:
ekonomická
sociálna
environmentálna

4. Spoločensky zodpovedné podnikanie v ELLA
Spoločensky zodpovedné podnikanie aktívne a nepretržité realizujeme:
vo vzťahu so zákazníkmi a odberateľmi,
vo vzťahu s našimi akcionármi,
vo vzťahu so zamestnancami a spolupracovníkmi,
vo vzťahu s dodávateľmi,
environmentálnou zodpovednosťou nad rámec príslušnej legislatívy,
vo vzťahu k regiónu, v ktorom pôsobíme.

5. PROFIL SPOLOČNOSTI Vznik v roku 1995
Výroba a ponuka širokého sortimentu nábytku
Služby pre zákazníkov a odberateľov
5 veľkoobchodných a maloobchodných predajní
234 zamestnancov
Výroba vo výrobno-montážnych závodoch

6. CIELE, POSLANIE A FILOZOFIA SPOLOČNOSTI
Hlavné ciele:
uspokojenie potrieb zákazníkov,
vybudovanie rastúceho, vysokokvalitného a spoľahlivého servisu pre zákazníka,
výroba vysoko-kvalitných výrobkov.
Vedľajšie ciele:
splnenie dodávok v požadovanej kvalite, množstve a čase,
profesijné odborné a kvalitatívne zvládnutie zákaziek,
zásady a postup riadenia výrobných procesov,
komunikácia s odberateľmi,
poskytovanie profesionálneho a promptného odborného servisu.

7. CIELE, POSLANIE A FILOZOFIA SPOLOČNOSTI
Poslanie spoločnosti
vyrábať vysokokvalitné výrobky, ktoré svojou akosťou uspokoja aj najnáročnejšieho zákazníka,
realizovať svoju produkciu za rozumné ceny,
pre naše produkty vybudovať imidž kvalitných slovenských výrobkov,
nadviazať seriózne vzťahy s odberateľmi a zároveň aj dodávateľmi.

8. CIELE, POSLANIE A FILOZOFIA SPOLOČNOSTI
hospodárne a účelne pristupovať k riadeniu a rozvíjaniu spoločnosti,
zosúladenie využitia zdrojov materiálu, zamestnancov, technológií, výrobných postupov s cieľom rýchleho vybavenia objednávok zákazníkov,
prispôsobovať sa potrebám zákazníkov,
byť modernými, sledovať nové trendy na trhu,
neustále analyzovať trh nábytkárskeho priemyslu a jeho možnosti,
dodanie produktu včas, v požadovanom množstve, kvalite a v neposlednom rade za prijateľnú cenu.

9. VÍZIA SPOLOČNOSTI OBLASŤ FINANCIÍ A RIADENIA SPOLOČNOSTI
zvyšovať hodnotu majetku akcionárov
dosiahnuť finančné parametre popredných spoločností v oblasti nábytkárstva
OBLASŤ PODNIKOVÝCH PROCESOV
znižovať nákladovosť,
optimalizovať portfólio výrobkov a služieb spoločnosti
OBLASŤ MARKETINGU A PREDAJA
udržať pozíciu na trhoch,
rozvíjať trhovú pozíciu v Slovenskej, Českej a Maďarskej republike, pokúsiť sa preniknúť na rakúsky trh
OBLASŤ ĽUDSKÝCH ZDROJOV
vytvárať vhodné podmienky pre bezpečnú prácu a ochranu zdravia zamestnancov,
vytvárať podmienky na rast zárobkov.

10. SEGMENTY TRHU zákazníci veľkoodberatelia, domácnosti,
osobitý zákazníci,
technológia výroby nábytku,
distribučné kanály,
geografická poloha,

11. MAKROANALÝZA Nepriame okolie spoločnosti tvorí:
politické a legislatívne prostredie;
ekonomicképrostredie;
vedecko– technicképrostredie;
sociálne a demograficképrostredie;
ekologicképrostredie;
Priame okolie spoločnosti tvoria:
zákazníci;
dodávatelia;
veritelia;
konkurenti;

12. MAKROANALÝZA Politické a legislatívne prostredie
Vytvárajú ho zákony a vládne orgány, ktoré spolu s presadzovaním záujmov nátlakových skupín ovplyvňujú a limitujú činnosť tak organizácií, ako aj jednotlivcov. Je to komplex rôznych zákonov a predpisov, prostredníctvom vládnych orgánov sa vytvárajú rôzne aktivity, ktoré ovplyvňujú činnosť podnikov.
Ekonomické prostredie
Ekonomické prostredie podniku je vymedzené druhom hospodárskeho mechanizmu, vládnou hospodárskou politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Skladá sa z faktorov, ktoré ovplyvňujú kúpnu silu spotrebiteľov a štruktúru ich výdavkov.

13. MAKROANALÝZA Vedecko–technické prostredie
Zaoberá sa vedecko-výskumnou činnosťou nových:
materiálov,
výrobných metód,
výrobkov, alebo služieb,
parametrov výroby.
Rýchlosť uskutočňovania zmien v technicko-technologickej oblasti sa nedá predvídať, ale je dôležité pružne reagovať, aby výrobky boli konkurencieschopné.

14. MAKROANALÝZA Ekologické prostredie
  V súčasnosti je otázka životného prostredia veľmi aktuálna. Ekologické prostredie môžeme chápať na jednej strane ako zdroj prírodných surovín a materiálov, energie, atď. Je to hodnota ,bez ktorej by sa podnik jednoducho nezaobišiel, ale na strane druhej aj potrebu jeho ochrany.
Sociálne a demografické prostredie
Demografia sa zaoberá skúmaním populácie. Populácia sú zákazníci a zákazníci sú trh. Podnik musí poznať množstvo a zloženie zákazníkov, aby mohol určiť, čí budú zákazníci ochotní výrobok kúpiť a čo a koľko bude vyrábať.
Kultúrne a sociálne prostredie predstavuje mnoho faktorov, ktoré vyplývajú z hodnôt, zvykov, prístupov a preferencií obyvateľstva určitej krajiny alebo oblasti. Kultúrne a sociálne faktory možno len veľmi ťažko predpovedať a včas na ne reagovať.  

15. MAKROANALÝZA Analýza odvetvia
V ktoromkoľvek odvetví, či vyrába výrobky, alebo poskytuje služby sú pravidlá konkurencie charakterizované piatimi konkurenčnými faktormi:
riziko vstupu nových konkurentov,
stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví,
obchodná sila kupujúcich,
obchodná sila dodávateľov,
hrozba substitučných výrobkov alebo služieb odvetvia.

16. MAKROANALÝZA
Porterov model piatich síl

17. MIKROANALÝZA
Jej hlavnou úlohou je odhaliť činitele, ktoré môžu ovplyvniť postavenie podniku v odvetvi. Mikroanalýza odhalí spoločnosti obraz o vlastnej pozícii na trhu a umožní spoločnosti porovnať sa s konkurenciou.
Skladá sa z:
Marketingového mixu
Prieskumu zákazníkov
Swot analýze
ABC rozborov
BCG matice
GE matice
Hodnotenia konkurenčnej pozície
Financovania spoločnosti

18. MIKROANALÝZA
Marketingový mix:
Produkt
Price
Promotion
Place

19. MIKROANALÝZA
Prieskum medzi zákazníkmi Jeden z najdôležitejších prvkov mikroprostredia predstavujú zákazníci. Pritom nejde len o zákazníkov, ktorý naše výrobky nakupujú v súčasnosti, ale aj o budúcich – možných zákazníkov, ktorí momentálne preferujú konkurenčné výrobky, ale i tých, ktorí doposiaľ obdobné výrobky nepoužívali.

20. MIKROANALÝZA Swot analýza

21. MIKROANALÝZA
ABC ROZBORY

22. MIKROANALÝZA
ABC ROZBOR

23. MIKROANALÝZA BCG Matica

24. MIKROANALÝZA
GE MATICA

25. MIKROANALÝZA Hodnotenie konkurenčnej pozície
Na hodnotenie konkurenčnej pozície sme si vybrali výrobky najznámejších nábytkárskych firiem, ktorými sú:
Nábytok KIKA – spolupracuje s veľkým množstvom dodávateľov, takže v ponuke majú zahrnutý široký sortiment nábytku. Spolupracuje s dodávateľmi zo Slovenska, Čiech, Poľska a Maďarska.
Nábytok IKEA – táto spoločnosť spolupracuje aj s inými spoločnosťami, obchodnými zväzmi a organizáciami, ktoré zastupujú obchodníkov na celom svete. Sú to napríklad spoločnosti Building and WoodWorkers´ International a CleanCargoWorkingGroup.
Nábytok BlackRedWhite – patrí medzi najväčších predajcov v Európe. Spolupracuje s výrobcami ako napríklad s Forte, BogFran, Wayner, Hilding, Szynaka.

26. MIKROANALÝZA Financovanie spoločnosti
Medzi externé zdroje financovania môžeme zaradiť:
Prostriedky zo záväzkov vlastných zamestnancov (do ich splatnosti),
Prostriedky zo záväzkov voči daňovému úradu,
Prostriedky zo záväzkov voči zdravotným poisťovniam,
Prostriedky zo záväzkov sociálnej poisťovni,
Prostriedky zo záväzkov dodávateľov (do ich splatnosti).
Medzi interné zdroje financovania môžeme zaradiť:
Financovanie zo zisku,
Z voľných finančných prostriedkov na účtoch v bankách.

27. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV
kľúčoví zákazníci,
podstatní zákazníci,
iný zákazníci,
nepodstatný zákazníci

28. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI
Strategický cieľ spoločnosti ELLA – nábytok a. s.:
dlhodobé smerovanie podniku, ktoré rešpektuje vnútorné možnosti podniku, podmienky a vplyvy okolia, s cieľom zabezpečiť trvalý rozvoj a prosperitu podniku. Stratégia sa zameriava predovšetkým na kľúčových a podstatných zákazníkov.

29. Strategický plán na rok 2012
zvýšiť hospodárnosť
zníženie nákladov o 8%
zvýšiť predaj výrobkov o 20%
znížiť reklamácie o 5%
zvýšiť kvalifikáciu pracovníkov o 20%
efektívna propagácia prostredníctvom priamej reklamy
zvýšiť podiel firmy na obsadených trhoch o 15%
vypracovať analýzu zvýšenia platov zamestnancov
zavedenie nových technológií
vypracovanie nového katalógu výrobkov

30. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Medzi rozhodujúce kroky implementácie stratégie patrí tvorba:
programov,
rozpočtov,
procedúr

31. KONTROLA interná kontrola externá kontrola
priebežná štvrťročná kontrola
výsledná polročná kontrola

32. Zoznam bibliografických odkazov
[1] BUSSARD, A., MARČEK, E., MARKUŠ, M., BUNČÁK, M., MAZURKIEWICZ, P. Spoločensky zodpovedné podnikanie: Prehľad základných princípov a príkladov. Nadácia Integra, Bratislava, s.
[2] TRNKOVÁ, J. Spoločenská zodpovednosť firiem. Business Leaders Forum, Praha, s.
[3] SMITH, S.: Navigating The Stakeholder Relations Continuum. In: Leading Perspectives, fall, 2004 [online]. [Cit ].
Dostupné z internetu:
[4] ZADEK, S. The Civil Corporation: The New Economy of Corporate Citizenship. Eathscan, s.51, s. 53.
[5] FRIEDMAN, M. The Social Responsibility Is to Increase Profits. v New York Times Magazine, 1970.
[6] Sakál P., Podskľan A., Strategický manažment, Bratislava, STU 2004

33. Zoznam bibliografických odkazov
[7] Slávik Š., Stratégia riadenia podniku, Bratislava, SPRINT vfra, 1999
[8] Sakál P., Podskľan A., Strategický manažment, Bratislava, STU 2000 ISBN , 256s.
[9] Sedlák M., Základy manažmentu, IURA EDITION, Bratislava, 2008, ISBN
[10] Mika V.T., Šimák L., Hudáková M., Horáček J., Manažment a krízový manažment, Žilinská univerzita v Žiline, 2009, ISBN , 216s.
[11] Kosťan P., Šuler O., Firemní stratégie plánovaní a realizace, vydavateľstvo a nakladateľstvo Computer Press,Praha 2002, ISBN , 121s
[12] Majtán M., a kol., Manažment, SPRINT, Bratislava 2007, ISBN , 492s.
[13] Porter Michael E., Konkurenční výhoda, Vicotria Publishing, 1994, Praha

34. Ďakujeme za Vašu pozornosť !