1. برون‌سپاري فعاليت‌ها

2. سخن آغازين
پيتر دراكر در ارتباط با برون سپاري و آثار آن مي گويد: “چنين امري در واقع در حكم تحولي بنيادين در ساختار سازمانهاي جهان فردا است. اين بدان معناست كه ديگر الـــــزامي نيست كه شركت هاي بزرگ تجاري،‌ ادارات دولتي،‌ بيمارستانها و دانشگاههاي بزرگ به تشكيلاتي بدل شوند كه تعداد زيادي افراد را در استخدام خود داشته باشند. اين قبيل موسسات به تشكيلاتي تبديل مي شوند كه درآمدهاي عالي و نتايج قابل اعتنايي را بدست مي آورند، زيرا تنها بر فعاليت هايي تمـــــــركز مي كنند كه به خاطر آنها ماموريت يافته اند،‌ كارهايي را انجام مي دهند كه دقيقاً به اهداف سازماني آنها مربوط است. كارهايي را كه به خوبي مي شناسند و به ريزه كاريهاي آن آشنايند و به نسبت ارزش و اعتباري كه دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و كارانه پرداخت مي كنند، بقيه كارهاي خدماتي اينگونه سازمانها به نهادهاي بيروني واگذار مي شود.“

3. تافلر مي گويد:
در شرايط امروز هيچ چيز خطرناك تر از دل بستن به كاميابي هاي ديروز نيست.
چمپي:
اگر تنها يك سرانجام غير قابل فرار وجود داشته باشد اين است كه همه شركتها و سازمانها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعريف كنند.

4. برون سپاري چيست؟
برون سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضي از فعاليتهاي داخلي يك سازمان و واگذاري حق تصميم گيري به عرضه كننده بيرون از سازمان بر اساس قرارداد. در عمل برون سپاري نه تنها فعاليتها منتقل مي شوند، بلكه عوامل توليد و حق تصميم گيري نيز مي‌تواند واگذار مي گردد .
عوامل توليد عبارتند از:
كاركنان
تسهيلات
تجهيزات
فن آوري
ساير دارائيها
حق تصميم گيري نيز عبارتست از:
مسئوليت براي تصميم گيري بر روي چگونگي انجام اجزاء فعاليتهاي منتقل شده

5. برون سپاري چيست ؟ Ferry D. Kraker :
برون سپاري عبارتست از پيدا كردن ارائه دهندگان خدمت جديد و روشهاي جديدي كه بتوان با اطمينان تهيه مواد ، كالاها ، اجزاء و خدمات را به آنها واگذار نمود.
در حقيقت در واگذاري يا برون سپاري، سازمان از دانش و تجربه و خلاقيت ارائه دهندگان خدمت جديدي كه قبلاً استفاده نكرده است، بهره مند مي شود.

6. برون سپاري چيست ؟ Paul Neal :
برون سپاري عبارتست از واگذاري برنامه ريزي ، مديريت ، اجراء و عمليات فعاليت هاي مشخص به شخص ثالث مستقل.

7. برون سپاري استراتژيك چيست ؟
برون سپاري استراتژيك عبارتست از: يك نگاه استراتژيك به برون سپاري كه بتواند فرايندهاي مسئله دار، وضع بد بهره وري ، مشكلات ترك كاركنان و امثال آن را در يك نگاه بلند مدت حل كند. بر اين اساس اقدام برون سپاري زماني استراتژيك خواهد شد ، كه با استراتژي هاي بلندمدت سازمان همراستا شود ، منافع برون سپاري بعد از گذشت چندين سال پديدار گردد و نتايج مثبت يا منفي آن براي سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار باشد .

8. برون سپاري استراتژيك چيست ؟
برون سپاري استراتژيك با پرسيدن سوالات اساسي درباره رابطه برون سپاري با سازمان و موضوعات سازماني زير ، برون سپاري را در سطح بالاتري قرار مي دهد .
چشم انداز آينده
قابليت هاي كليدي فعلي و آينده
ساختار فعلي و آينده
هزينه هاي فعلي و آينده
عملكرد فعلي و آينده
مزيت رقابتي فعلي و آينده

9. تفاوت پيمان‌كاري با برون‌سپاري
تفاوت بين "پيمان‌كاري " با "بــــرون‌سپاری" در اين است كه در برون سپاری تجـــديد ساختار يك سري فعاليت‌هاي ويژه با استفاده از منابع بيرون از سازمان كه توانمندي‌هاي ويژه‌اي را دارا مي‌باشند صورت مي‌پذيرد، در حالي كه در پيمان‌كاري فرعي قسمتي از فعاليت‌هاي سازمان با كمك پيمان‌كار انجام مي‌شود و تجديد ساختاري صورت نمي‌گيرد.

10. تفاوت پيمان‌كاري با برون‌سپاري
3 تفاوت عمده بين برون‌سپاري و پيمانكاري وجود دارد:
1- در برون‌سپاري فعاليت از نوع بلند مدت و دو طرفه است در حاليكه روابط پيمانكاري، مقطعي مي‌باشند.
2- معمولا فعاليت‌هايي توسط پيمانكار انجام مي‌شود كه سازمان در زمينه آن تخصص ندارد و بايد از خدمات بيروني استفاده نمايد. ولي فعاليت‌هايي كه به دلايلي غير از نبود تخصص مانند نداشتن ظرفيت، نداشتن صرفه اقتصادي به بيرون سپرده مي‌شود از نوع برون‌سپاري است.
3- اتخاذ رويكرد برون‌سپاري معمولا به تجديد ساختار در سازمان مي‌انجامد ولي استفاده از خدمات پيمانكاري اين نتيجه را به دنبال ندارد.

11. روند برون‌سپاري
در گذشته، برون سپاري زماني مورد استفاده قرار مي گرفت كه سازمانها نمي توانستند خوب عمل كنند. در رقابت ضعيف بودند، كاهش ظرفيت داشتند، با مشكل مالي روبرو بودند و يا از نظر فن آوري عقب و شكست خورده بودند.
امروزه سازمانهايي كه كاملا موفق هستند نيز از اين ابزار براي تجديد ساختار سازمانهايشان استفاده مي كنند و مديران اين سازمانها به عنوان يك موضوع حياتي اين موضوع را درك كرده اند كه ايجاد قابليت هاي كليدي براي برآورده نمودن نيازهاي مشتري ضروري است و بايد در اين راه تلاش نمايند.

12. دلايل تغييرات ساختاري سازمان ها
اندازه بزرگ سازمان ديگر يك مزيت رقابتي نيست.
رقباي كوچك و چابك توانايي تغيير يك شبه صنعت و ساختار هزينه ها را دارند.
فشار رقابت در اقتصاد جهاني شدت بيشتر پيدا كرده است.
زمان چرخه عمر محصولات و خدمات بصورت عجيبي كوتاه تر شده است و زمان پاسخگويي به تقاضا توسط رقبا كمتر شده است.
بهبود عملكرد مالي و عمليات ، كليد موفقيت در شرايط بحراني و رمز بقا است.
سرمايه گذاران و تحليل گران به آن دسته از شيوه هاي مديريتي توجه دارند كه بتواند با صرفه باشد.
متخصصان و تكنسين ها بقدر كافي وجود دارند، لذا استخدام و به كارگيري آنان بصورت تمام وقت منطقي بنظر نمي آيد.

13. Focused Process Improvement (Quality, Time, Cost)
برون سپاري ابزار تغيير ساختاري سازمان ها
Pace of Change
Fast
Measured
Focused Process Improvement (Quality, Time, Cost)
Continuous
Improvement
Tactical
Degree of
Change
Business Process
Innovation
Focused
Restructure
Strategic

14. دلايل عمده برون سپاري از نقطه نظر دلايل سازماني
افزايش اثربخشي از طريق تمركز بر روي كاري كه سازمان در انجام آن بهترين است.
افزايش انعطاف پذيري براي مقابله با شرايط كسب و كار، تقاضا براي محصولات و خدمات و تكنولوژي
تغيير سازمان
افزايش ارزش محصولات و خدمات، رضايت مشتريان و ارزش سهام

15. دلايل عمده برون سپاري از نقطه نظر دلايل بهبود بهبود عملكرد عمليات
بدست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تكنولوژي هايي كه قبلاً قابل دستيابي نبوده است.
بهبود مديريت و كنترل
بهبود مديريت ريسك
بدست آوردن ايده هاي نوآورانه
بهبود اعتبار و تصوير سازمان به وسيله مشاركت با ارائه دهندگان خدمت برتر

16. دلايل عمده برون سپاري از نقطه نظر دلايل مالي
ايجاد نقدينگي از طريق انتقال داراييها به ارائه دهندگان خدمت
كاهش سرمايه گذاري روي دارائيها و آزادسازي آنها براي ساير اهداف

17. دلايل عمده برون سپاري از نقطه نظر دلايل درآمدي
بدست آوردن سهم بازار و فرصتهاي كسب و كار از طريق شبكه ارائه دهندگان
تسريع در رشد و توسعه ظرفيت، از طريق قرارگرفتن در جريان فرايندها و سيستم هاي ارائه دهنده
رشد فروش و ظرفيت توليد در بازه زماني، وقتي كه امكان تامين مالي چنين رشدي در سازمان وجود نداشته باشد.
گسترش تجاري مهارت هاي موجود

18. دلايل عمده برون سپاري از نقطه نظر دلايل هزينه اي
كاهش هزينه ها از طريق عملكرد برتر و ساختار هزينه اي پايين تر ارائه دهندگان خدمت
تغيير هزينه هاي ثابت به متغير

19. دلايل عمده برون سپاري از نقطه نظر دلايل كاركنان
ارائه يك مسير شغلي بهتر
افزايش تعهد و تحرك در حوزه هاي غيركليدي

20. دلايل عمده عدم برون سپاري
هزينه هاي فعلي بخوبي درك نشده اند.
ارائه دهندگان خدمتي كه در مقايسه با واحد داخلي فعلي خيلي برجسته باشند، وجود ندارند.
كاهش كنترل بر روي ارائه دهنده خدمت
وابستگي به ارائه دهندگان خدمت
ارائه دهندگان خدمت مي توانند در كسب و كار ما توسعه پيدا كنند. (رقيب ما باشند)
ممكن است برون سپاري به وفاداري كاركنان صدمه بزند. (برون سپاري براي كاركنان باقيمانده چه پيامي به همراه خواهد داشت.)

21. سطوح برون سپاري برون سپاري را مي توان در سطوح فعاليت زير انجام داد:
در سطح قطعات و اجزاء component parts
در سطح وظيفه functional
در سطح فرآيند process

22. سئوالات اساسي در برون‌سپاري
1- چرا برون‌سپاري؟ (Why?)
آيا سازمان شما اساساً بايد استراتژي برون‌سپاري را انتخاب كند يا نه؟
منافع و ريسك هاي آن چيست ؟
2- كدام فعاليت‌ها؟ (What?)
سازمان شما چه فعاليت‌هايي را بايد برون‌سپاري نمايد؟
3- به چه كسي؟ (Whom?)
سازمان شما فعاليت‌هاي انتخاب شده براي برون سپاري را بايد به چه ارائه دهندگان خدمتي واگذار نمايد؟
4- چگونه؟(How)
سازمان شما پس از برون‌سپاري فعاليت‌ها چگونه بايد اداره شود ؟

23. انتخاب ارائه دهندگان خدمت
فرايند برون‌سپاري استراتژيك
فاز سه : پايش عملكرد
فاز دو : اجرا
حل مسائل
مديريت روابط
عقد قرارداد
فاز يك : طرح ريزي
برنامه ريزي
انتخاب فعاليت ها
انتخاب ارائه دهندگان خدمت

24. انتخاب فعاليت ها براي برون سپاري
تعيين كليدي بودن فعاليت
بررسي وجوه قانوني
ملاحظات بازار
آناليز هزينه و عملكرد
بررسي قابليت مديريت بر ارائه دهنده خدمت
بررسي قابليت مديريت بر فرآيندهاي جديد
ارزيابي ريسك

25. ويژگي هاي ارائه دهندگان خدمت جهت انتخاب
به طور كلي نمونه اي از ويژگيهاي ارائه دهندگان خدمت كه در ارزيابي پيشنهادهاي ايشان مي تواند مورد توجه قرار گيرند عبارتند از:
توانائي تحويل به روز
عملكرد برتر
شهرت
رضايت مشتري
متعهد بودن به بهبود مستمر

26. نكاتي كه بايد در RFP آورده شوند
دلايل استفاده از برون سپاري
چارچوب مورد انتظار خدمت
ويژگي هاي ارائه دهنده خدمت
استانداردهاي شاخص هاي عملكرد
مدل قيمت گذاري
چگونگي دسترسي به افراد تصميم گير و نحوه پاسخگويي به سوالات احتمالي
چه عواملي از توليد واگذار مي گردد يا باقي مي ماند
تعيين نگرش سازمان نسبت به پيمانكار فرعي (معرفي در ابتدا يا بعدا)
درخواست ارائه ايده هاي نوآور جهت ايجاد تمايز

27. ارزيابي صلاحيت ها
تيم ارزيابي كننده، براساس RFP هاي تهيه شده اقدام به ارزيابي صلاحيت ارائه دهندگان خدمت مي نمايد.
اين ارزيابي ابتدا به صورت فردي انجام شده سپس با بحث گروهي در خصوص هر معيار براي هر ارائه دهنده خدمت اين ارزيابي ادامه پيدا مي كند تا نهايتا ارزيابي كلي هر ارائه دهنده خدمت تعيين گردد.

28. مقايسه قيمت و ارزيابي
اگر قيمت گذاري پايين تر يك ارائه دهنده خدمت براساس ساختار هزينه اي باشد، تيم ارزيابي بايد مزيت رقابتي ارائه دهنده را مشخص كند.اين اطلاعات، بستري را جهت درك قيمت پايين ايجاد مي كند.تيم بايد تعيين كند كه آيا ساختار هزينه اي درزمان كوتاه آتي از بين نخواهد رفت ؟ اگر مزيت رقابتي پايدار نباشد، فشار قابل توجهي جهت افزايش قيمت درطي مدت قرارداد و به هنگام مذاكرات مجدد بوجود خواهد آمد.
بطور كلي در مقايسه قيمت ها، ارزياب نياز به تجزيه و تحليل فرضيات ارائه دهنده دارد.

29. تهيه Short List
آن دسته از اعضاي تيم كه صلاحيت هاي ارائه دهندگان را مورد بررسي قرار داده اند، بايد يافته هاي خود و رتبه بندي مربوطه را ارائه نمايند
همچنين دسته ديگري از اعضاي تيم كه قيمت اعلام شده از سوي ارائه دهندگان را بررسي نموده اند، بايد يافته هاي خود و رتبه بندي ارائه دهندگان را اعلام نمايند.

30. Short List (1)
به منظور صرفه جويي در وقت، Short listاي مشتمل بر دو يا سه ارائه دهنده تشكيل مي گردد.
تيم پروژه در طي يك جلسه با در نظر گرفتن اهميت نسبي صلاحيتها در برابر قيمت، در خصوص هر ارائه دهنده بحث نموده تا براين اساس براي تعيين ارائه دهندگاني كه در Shortlist قرار مي گيرند، رأي گيري شود.
فهرست اسامي ارائه كنندگاني كه در Shortlistقرار گرفته اند بايد اعلام گردد.

31. Short List (2)
هريك از ارائه دهندگاني كه نام آنها در Shortlist آمده است بايد براي تيم پروژه، يك ارائه رسمي به همراه جلسه پرسش و پاسخ برگزار نمايد.
زمان پيشنهادي براي ارائه ، نيم ساعت و براي پرسش و پاسخ يك ساعت است.
پس از جلسه ارائه و پرسش و پاسخ، تيم پروژه بايد در طي جلسه اي جمع بندي نمايد.زمان اين جلسه نيز يك ساعت توصيه مي گردد.

32. انتخاب كانديد اصلي
پس از انجام ارائه توسط ارائه دهندگان هريك از اعضاي تيم پروژه ، ارائه دهندگان را رتبه بندي نموده وبراساس راي گيري در داخل تيم، كانديد اصلي انتخاب مي گردد.اما در اين زمان اعلام رسمي انجام نمي پذيرد.

33. انجام مذاكرات (1)
در اين مرحله موارد زير بايد مورد مذاكره با كانديد اصلي قرار گيرد:
چه خدماتي را ارائه دهنده، انجام خواهد داد؟
چه مسئوليتهايي را سازمان براي خود حفظ مي كند؟
تحت چه شرايطي، ارائه دهنده كاركنان انتقالي را استخدام مي نمايد؟
كدام دسته از كاركنان و كدام بخش از تجهيزات انتقال مي يابند و كدام باقي مي مانند؟
كدام حقوق مربوط به تصميم گيري انتقال داده مي شود و كدام باقي مي مانند؟

34. انجام مذاكرات (2)
كدام استاندارد عملكرد براي هريك از خدمات بكار گرفته خواهد شد؟
چه اتفاقي خواهد افتاد اگر يك استاندارد عملكرد رعايت نگردد؟
چگونه تغيير در حجم، قيمت را تغيير خواهد داد؟
شرايط فسخ (پايان يافتن) رابطه چه خواهد بود؟
چه خدماتي (كمكهايي) ارائه دهنده در خاتمه قرارداد ارائه مي كند و بابت آن چه هزينه اي بايد به ارائه دهنده پرداخت گردد؟

35. مديريت و كنترل
در قرارداد، حق تصميم گيري در خصوص موارد زير بايد مشخص گردد:
عوامل توليد(تصميم گيري در مورد منابعي كه بايد مورد استفاده قرار گيرند.)
فرآيندها (تصميم گيري در مورد اينكه كار چگونه انجام خواهد شد؟)
مديريت (چگونه تصميم هاي عملياتي اتخاذ مي گردند و بوسيله چه كسي؟)
استراتژي (چگونه جهت گيري بلند مدت تعيين مي گردد و بوسيله چه كسي؟)

36. عقد قرارداد برون سپاري طرح ريزي مذاكرات مذاكره براي عقد قرارداد
تهيه پيش نويس قرارداد
توافق بر روي مفاد قرارداد
اعطاي قرارداد و اعلام شروع همكاري

37. موارد قرارداد(1)
موارد ديگري كه بايد در موافقتنامه هاي برون سپاري به آنها اشاره شود، عبارتند از:
حق مالكيت معنوي
محرمانه بودن
وارانتي
پيمانكاران فرعي

38. موارد قرارداد(2) حل اختلافات بيمه ارائه دهنده حالتهاي اضطراري
محدوديت هاي قانوني

39. پايش عملكرد مديريت روابط طراحي سيستم گزارش دهي عملكرد
طراحي و برنامه ريزي جلسات
برگزاري جلسات
گزارش دهي عملكرد
انجام اقدامات اصلاحي
حل مسائل
مذاكره
مداخله شخص ثالث
خاتمه قرارداد

40. شرح وظايف مديران بخش‌هاي تخصصي
استخراج اسامي پيمانكاران موجود در حيطه تخصصي بخش
ارزيابي اوليه و تعيين سطح پيمانكاران از نظر حجم و پيچيدگي كارهاي قابل ارجاع
تشكيل بانك اطلاعاتي از پيمانكاران تائيد صلاحيت شده و بروزآوري سوابق و اطلاعات آنها
تنظيم تفاهم نامه با پيمانكاران ذيصلاح جهت برقراري ارتباط مستمر و بلند مدت
برآورد قيمت و زمان فعاليت هايي كه قصد بر برون سپاري آنها مي باشد
ارايه موضوعات تصويب شده جهت برون سپاري به پيمانكاران موجود جهت دريافت پيشنهاد
جمع آوري و ارزيابي پروپوزالهاي مختلف و انتخاب پيشنهاد برتر جهت ارجاع كار

41. شرح وظايف مديران بخش‌هاي تخصصي
تنظيم شرح‌خدمات و قرارداد به پيمانكار برتر
كنترل كيفيت گزارشات ارايه شده از طرف پيمانكار و تائيد آنها
بررسي و كنترل تطابق پيشرفت فعاليت هاي پيمانكار با برنامه زماني مورد توافق
برگزاري جلسات دوره‌اي با پيمانكار جهت هدايت صحيح پروژه
ارايه گزارشات دوره‌اي به مدير پروژه از پيشرفت و كيفيت فعاليت‌هاي پيمانكار
انجام تائيدهاي لازم جهت پرداخت به پيمانكار
تحويل گرفتن اسناد، مدارك و مستندات لازم از پيمانكار

42. شرح وظايف مديران بخش‌هاي تخصصي
پيشنهاد برگزاري دوره هاي آموزشي، كارورزي و كارگاههاي آموزشي جهت ارتقاء سطح پيمانكاران
ارزيابي نهايي پيمانكار و درج امتياز عملكرد در بانك اطلاعاتي مربوطه
كسب اطمينان از صحت و سقم اطلاعات ارايه شده از طرف پيمانكاران در زمينه سوابق اجرايي و تيم تخصصي
ارائه هشدارهاي لازم به پيمانكاران در صورت تخطي از برنامه زمان‌بندي و يا افت كيفيت گزارشات تحويلي
پيش‌بيني نمودن تضمين‌هاي لازم جهت مشاركت پيمانكار در ارتقاء كيفيت فعاليت‌ها در تمام مراحل پروژه

43. شرح وظايف مديران پروژه‌ها
بررسي پروژه در مرحله كاريابي و تعيين حجم برون سپاري مورد نياز در پروژه
بررسي كليدي بودن يا نبودن فعاليت ها جهت برون سپاري
بررسي موانع قانوني موجود و ارايه پيشنهاد جهت رفع آنها
آناليز درآمد و هزينه جهت تصميم گيري در مورد برون سپاري فعاليت ها
مقايسه كيفيت انجام كارها در داخل و خارج شركت و انتخاب گزينه مناسب جهت دستيابي به كيفيت بالاتر
بررسي توانمندي شركت جهت كنترل كيفيت فعاليت هاي برون سپاري شده
تحليل و ارزيابي ريسك فعاليت هايي كه تصميم بر برون سپاري آنهاست

44. شرح وظايف مديران پروژه‌ها
بررسي ظرفيت واحدهاي تخصصي جهت انجام فعاليت ها بصورت داخلي
بررسي سود ايجاد شده براي شركت در دو حالت انجام داخلي و برون سپاري
بررسي ميزان محرمانگي پروژه و اطلاعاتي كه بايد به پيمانكار منتقل شود
تعيين سطح ارتباط پيمانكار با كارفرماي اصلي و منعكس نمودن آن به مدير بخش تخصصي مربوطه
بررسي امكان تخصيص زمانهاي آزاد شده ناشي از برون سپاري به فعاليت هاي با ارزش افزوده بالاتر
بررسي توانمندي شركت در زمينه مديريت نمودن فرآيندهاي ارتباطي با پيمانكار
ارايه پيشنهاد در زمينه چگونگي صيانت از حقوق و اعتبار شركت با توجه به نوع فعاليت
ارايه پيشنهاد جهت اخذ تضمين‌هاي لازم با هدف مشاركت پيمانكار جهت ارتقاء كيفيت فعاليت هاي برون‌سپاري شده

45. طرح تغيير ساختار

46. عوامل موثر بر ساختار
استراتژي
محيط
ساختار
اندازه سازمان
تكنولوژي

47. سازگاري استراتژي ، تكنولوژي و ساختار

48. الگوی تحول در ساختار سازمانی
فرآيند ها را مجدد بازسازی کنيد
ساختار را افقی نماييدو گروههای
کاری و تيم تشکيل دهيد
کليه سيستم های شرکت از قبيل سيستم های
حقوق و دستمزد ، سيستمهای اطلاعاتی،
انگيزشی و غيره را در جهت حمايت از
ساختار کنونی مجدد طراحی کنيد.
طرح تحول در تکنولوژی
اطلاعات را اجرا کنيد
آيا بهره وری افزايش يافته؟
بله
آيا تکنولوژی اطلاعات
موجود قابليت کافی دارد؟
خير

49. مدل تحول ريچارد دفت ديدگاه رهبري استراتژي و ساختار تكنولوژي
محيط
بين المللي
بازار
استراتژي و ساختار
تكنولوژي
مردم و فرهنگ
كالاها و خدمات

50. الگوی تحول در تکنولوژی کاهش تجزيه پذيری افزايش تنوع کاری
سيستم ارتباطات افقی با استفاده از
تکنولوژيهای پيشرفته طراحی کنيد
افراد را آموزش دهيد
افزايش
بهره وری؟
کاهش
افزايش
سطح کنترل؟
کاهش
ساختار را ارگانيک تر
غير رسمی تر
و غير متمرکز تر کنيد

51. الگوی تحول در خدمات و كالا
طراحی و اجرای سيستم پيشنهادات
جمع آوری ايده ها
فرد يا گروهی را مسئول
تبديل ايده ها به طرح نماييد
طرح ها را بررسی کنيد
خير
آيا طرح عملی است
بله
با تخصيص منابع ، طرح را
اجرا کنيد

52. الگوی تحول در فرهنگ بر اساس استراتژی سازمان يکی از
چهار فرهنگ را انتخاب کنيد
اين فرهنگ را در شرکت
خلق کنيد
برنامه هايی برای پشتيبانی و استقرار
اين فرهنگ اجرا کنيد
خير
آيا بهره وری افزايش يافته؟
بله
با کمک رهبری مبتنی بر ارزش اين
فرهنگ را حفظ و تقويت کنيد.

53. انواع فرهنگ
فرهنگ انعطاف پذيري: از نظر استراتژيك به محيط خارجي توجه مي گردد در اين مقوله هنجار هايي تقويت(كار آفريني،خلاقيت و...) مي گردند كه علائم محيط را در يافت كنند.
فرهنگ ماموريتي:فرهنگي است كه نياز هاي محيطي را تامين مي نمايد ولي الزامي در تغييرات نمي بيند.
فرهنگ مشاركتي: در اين فرهنگ به استفاده از مشاركت كاركنان بها داده مي گردد.
فرهنگ بوروكراتيك: به محيط داخلي توجه مي نمايد و بيشتر در محيط هاي با ثبات استفاده مي گردد.

54. مرحله اول لوين مرحله دوم لوين مرحله سوم لوين
تدوين اهداف شرکت
تدوين استراتژی شرکت
مرحله اول لوين
تدوين اهداف تحول
تحول در فرهنگ
برنامه تحول
تحول در تکنولوژی
تحول در ساختار
مرحله دوم لوين
تحول در خدمات
خير
آيا اهداف تحول تحقق يافته؟
بله
مرحله سوم لوين
اين اهداف را نهادينه کنيد.

55. پايان