1. برنامه ریزی عملیاتی
1388
دکتر محسن ميرزايي

2. تعريف مديريت
استفاده موثر از منابع و بکارگيري هماهنگ نيروي انساني جهت نيل به هدف مطلوب

3. وظائف مديران 1) برنامه ريزي : Planning 2) سازماندهي : Organizing
3) رهبري : Leadership
4) کنترل : Control

4. تعریف برنامه ریزی
فرایند منظم شناسائی دشواریهای “ سلامتی / آموزشی “ و نیازهای برآورده نشده
بررسی منابع موجود برای برآوردن این نیازها
تعیین اولویت اهداف بطور واقع بینانه و عملی
و در نهایت :
طرح ریزی اجرائی برای انجام مقاصد برنامه پیشنهاد شده

5. يك برنامه بايد بتواند به این 4 سؤال پاسخ دهد که :
يك برنامه بايد بتواند به این 4 سؤال پاسخ دهد که :
کجا هستیم؟
به کجا می رویم؟
چگونه به آنجا خواهیم رسید؟
چه چیزی به ما می گوید که به آنجا رسیدیم؟

6. هدفهای برنامه ریزی افزایش احتمال رسیدن به هدف ازطریق تنظیم فعالیتها
افزایش جنبه اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات )
تمرکز بر روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
تهیه ابزاری برای کنترل

7. انواع برنامه ریزی برنامه ریزی اساسی ( استراتژیک)
برنامه ریزی اساسی ( استراتژیک)
برنامه ریزی اجرایی ( عملیاتی )

8. انواع برنامه ريزي برنامه ريزي استراتژيک 1) برنامه ريزي جامع
1) برنامه ريزي جامع
برنامه ريزي دراز مدت
2 ) برنامه ريزي عملياتي

9. تعریف برنامه ریزی عملیاتی
چگونگی تعیین اهداف و تبدیل این اهداف به صورت عملیات و پیش بینی روش های اجرای آن عملیات می باشد.

10. تعریف برنامه ریزی عملیاتی
شناخت ، پیش بینی و تعیین مراحل و توالی عملیات به تفکیک زمان ؛ هزینه ؛ نیروی انسانی لازم برای هر یک ؛ کنترل و در صورت لزوم تجدید نظر در آنها
( در محدوده تعیین شده توسط برنامه ریزی جامع )

11. برنامه ريزي عملياتي بعبارت ديگر
تصميمات و چارچوبهاي تعيين شده توسط برنامه ريزي جامع را به اجرا در مي آورد.
هر برنامه جامع جهت تحقق نياز مند برنامه ريزي عملياتي مي باشد

12. برنامه ريزي عملياتي
با توجه به اینکه برنامه عملیاتی در ارائه خدمات به بهترین کارآیی توجه دارد بايستي داراي اهداف مشخص؛محدود عيني ودست يافتني باشد .
از این رو دید برنامه کوتاه مدت ، واقع گرایانه و متکی بر امکانات موجود خواهد بود .

13. ( Operational Planning / Action plan )
برنامه‏ريزي عملياتي يا اجرايي
( Operational Planning / Action plan )
انواع
جاري ( Standing ):
مربوط به اهداف تكراري و روزمره
يکبارمصرف يا مداخله‏اي(Single-Use / Interventional) :
مربوط به اهداف خاص، غيرتكراري

14. انواع برنامه‏هاي عملياتي جاري (Standing Plans)
خط‏مشي يا رويه (Policy): رهنمودهاي فكري بوده و چارچوب انعطاف‏پذيري را براي تصميم‏گيري مهيا مي‏سازد
روش يا دستورالعمل (Procedure): رهنمودهاي عملي (طريقة انجام كار)، بدون انعطاف مي‏باشند
قوانين و مقررات و آئين‏نامه (Rule & Regulation): حدود دقيق رفتار مورد قبل را بدون انعطاف و بدون توالي زماني، مشخص مي‏سازند

15. برای افزايش قابليّت اجرايي برنامة عملياتي
اطمينان از وجود پيش‏شرط‏هاي برنامه‏ريزي
تدوين برنامه، با مشاركت كاركنان ذيربط
تأمين اطلاعات مورد لزوم
توجه كافي به عوامل محيطي و توانايي‏ها و ضعف‏هاي دروني
انتخاب اهداف دست‏يافتني
درنظر گرفتن منابع لازم براي اجراي برنامه

16. برای افزايش قابليّت اجرايي برنامة عملياتي
سازمان‏دهي مورد نظر برنامه
آموزش كاركنان مجري برنامه
تدابير انگيزشي براي اجراي برنامه
تسهيل ارتباطات درون و برون سازماني
برقراري نظام كارآمد پايش و ارزشيابي

17. اجراي برنامة عملياتي
بيشتر برنامه‏هاي تدوين شده در كشورهاي درحال توسعه، علي‏رغم نياز شديد، روي كاغذ باقي مي‏مانند، كه مهمترين علل آن عبارتند از:
فقدان يا ضعف پيش‏شرط‏هاي برنامه‏ريزي
نبودن برنامه‏ريزي استراتژيك
اهميّت ندادن به عنصر انساني در برنامه‏ريزي
رعايت نكردن اصول علمي برنامه‏ريزي
پايش و ارزشيابي نكردن برنامه

18. تذکرهای لازم در تدوین برنامه عملیاتی
تدوین برنامه صرفا برای پاسخ به درخواست رئیس دانشگاه / معاونت و و یا تامین اعتبار آن نیست بلکه برای ارتقای سلامت جامعه است
بهیچ وجه نباید برنامه های جاری فراموش شوند
تمام برنامه ها / واحدها از اولویت یکسان برخوردارند . بین برنامه ها اولویت بندی نکنید تا بعضی از آنها فراموش شوند . بلکه در داخل هر برنامه اولویت ها را تعیین کنید

19. تذکرهای لازم در تدوین برنامه عملیاتی
اجرای طرح های مداخله ای برای اولویت ها نباید بیش از 30 % وقت سیستم را به خود اختصاص دهد . زیرا 30 % وقت برای فعالیتهای پیش بینی نشده و 40 % برای رسیدگی به امور جاری صرف خواهد شد
در آخر برنامه / سال یک ارزشیابی روشن از برنامه داشته باشید . تجربه حاصل از اجرای برنامه در هر سال راهنمای خوبی برای تهیه برنامه عملیاتی سال بعد می باشد

20. تذکرهای لازم در تدوین برنامه عملیاتی
مهم تر از نوشتن برنامه ، عمل کردن به آن است و آنچه که نوشته می شود باید به تایید مدیران برسد
در برآورد نیاز خود ، دقت کنید تا از اتلاف منابع جلوگیری شود
برنامه عملیاتی باید آنچنان شفاف و روشن باشد که هر کس با مطالعه بتواند با آن ارتباط برقرار کند .

21. تذکرهای لازم در تدوین برنامه عملیاتی
برنامه را با مشارکت کلیه پرسنل تهیه نمایید تا همه نسبت به آن احساس مالکیت داشته باشند
چرا که : برنامه ای که بدوه درگیری کلیه افراد ذینفع در سطوح مختلف نوشته شود ضمانت اجرائی ندارد

22. چرخه برنامه‏ريزي بررسی وضع موجود پایش و ارزشیابی اجرای فعالیت ها
بیان مساله
تایید و ابلاغ برنامه
تعیین هدف نهایی
تنظیم بودجه
تعیین راهکارها
تدوین برنامه
تامین و اموزش نیروی انسانی
برقرای نظام ثبت داده ها
تعیین اهداف اختصاصی
تعیین برنامه پایش و ارزشیابی
تعیین فعالیت ها

23. مراحل برنامه‏ريزي عملياتي
تجزيه و تحليل وضعيّت موجود منطقه
تعيين اهداف برنامه
تعيين طرق نيل (استراتژي‏ها) به اهداف برنامه
تعيين فعّاليّت‏هاي لازم براي هر استراتژي
بيان شرح تفصيلي هر فعّاليّت
تعيين شيوه پايش و ارزشيابي برنامه

24. بررسي وضع موجود ( چرا ؟ )
تعيين شرائط و محيطي است که برنامه در درون آن شکل خواهد گرفت
تعیین نیازهای آتی
تعیین مبنا ( زمینه ) برای قضاوت درباره اثرات برنامه

25. تجزيه و تحليل وضعيّت موجود منطقه
تعيين داده‏ها و اطلاعات مورد لزوم
جمع‏آوري داده‏هاي مورد لازم
نظام ثبت و گزارش جاري
بررسي‏هاي مقطعي ( Survey )
تجزيه و تحليل داده‏ها به‏منظور به‏دست آوردن اطلاعات لازم (شاخص‏ها)
مقايسة اطلاعات فوق با اطلاعات يك سطح بالاتر به‏منظور تعيين مشكلات منطقه
الويت‏بندي مشكلات

26. جهت بررسي وضع موجود جمع آوري اطلاعات زير ضروري است:
جمعيت شناسي
اپيدميولوژيک
اقتصادي ( ارزيابي هزينه واقعي ارايه هر نوع فعاليت )
نيروي انساني
سایر منابع و امکانات موجود

27. بيان مسئله
مسئله : چيزي که بايد باشد و نيست يا چيزي که هست و بايد تغيير کند
بيان مسئله بايد شامل :
ابعاد مسئله / پشتوانه هاي کمي/ فاصله با مقدار مطلوب / پيامدها / منابع موجود / اقدامات دردست اجرا براي حل مشکل/ علل احتمالي وارتباط بين آنها

28. وضعيت مطلوب نقطه ای است که ما می خواهیم پس از اجراي برنامه به آن برسیم.
هر چقدر در بيان مسأله و توضيح وضعيت موجود به صورت دقيق و قابل اندازه گيري اقدام کرده باشيم شناسایی وضعیت مطلوب یا همان هدف نیز آسان تر خواهد بود.

29. كليد تبيين وضعيّت موجود ، عبارت‏است‏‏ از
كليد تبيين وضعيّت موجود ، عبارت‏است‏‏ از
مديريّت اطلاعاتInformation Management))
مديريّت اطلاعات عبارت‏است‏از
كلية فعّاليّت‏هاي لازم براي جمع‏آوري، طبقه‏بندي،
نگهداري و تجزيه و تحليل اطلاعات مورد لزوم

30. (Health Plan) برنامة سلامتی
تعريف
مجموعه فعّاليّت‏ها براي حل مشكل سلامتي يك گروه هدف يا كليه افراد جامعه
مشكل بهداشتي Health Problem ))
هرعاملي كه سلامت افراد به‏خطر اندازد، مشكل بهداشتي ناميده مي‏شود
مشكلات بهداشتي همان بيماري‏ها و حوادث مي‏باشند كه در سير خود مي‏توانند سبب مرگ يا ناتواني شوند

31. اطلاعات لازم براي تجزيه و تحليل وضعيّت سلامتی موجود
اطلاعات لازم براي تجزيه و تحليل وضعيّت سلامتی موجود
اطلاعات جمعيّتي
ابتلا ء و مرگ و میر ( بروز ، شیوع )
پراكندگي جغرافيايي بيماري‏ها و اپيدمي‏ها
منابع شامل واحدهاي ارائه‏دهندة خدمات،نيروي انساني و ...
وضعيّت اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي

32. ابزارهاي مورد استفاده در بیان وضعیت موجود
ابزارهاي مورد استفاده در بیان وضعیت موجود
كار تيمي (‏ ‏ Team Work) برنامه‏ريزي را مؤثرتر نموده و به آن ضمانت اجرايي مي‏دهد
مهمترين ابزار مورد استفاده در كار تيمي بارش افكار Brainstorming)) مي‏باشد
ساير ابزارهاي مورد استفاده
نمودار علت و معلول ( استخوان ماهي يا ايشيكاوا )
شبكة عليّت

33. بارش افكار مقررات بارش افكار
هر نوع اظهار نظر، از هر يك از اعضاي گروه، پذيرفته مي‏شود
نقطه نظرات هر فرد با كلماتي كه بيان مي‏شود ، نوشته مي‏شود
زمانيكه يكي از اعضا اظهار نظر مي‏كند، كسي سخن او را قطع نمي‏كند
از نقطه نظرات كسي، انتقاد نمي‏شود
دررابطه با نقطه نظرات كسي، سوال نمي‏شود، مگر براي روشن‏تر شدن آن‏

34. بارش افكار (ادامه) چگونه بارش افكار را انجام مي دهيم
مشكل را به طور خوانا و واضح روي تابلو مي‏نوسيم
سپس مقررات بارش افكار را مرور مي‏كنيم
از اعضاي گروه مي‏خواهيم علل احتمالي مشكل را بيان‏كنند و نظر آن‏ها را مي‏نويسيم
نظرخواهي را تا آن‏جا ادامه مي‏دهيم تا نقطه نظر جديدي ارائه نشود
فهرست نظرات را از نظر واضح بودن آن‏ها و حذف موارد تكراري مرور مي‏كنيم
فهرست را نهايي مي‏كنيم

35. نمودار علت و معلول ( استخوان ماهي )
تعريف
نموداري است كه علل موثر بر عملكرد يك فرايند را به تصوير مي كشد
هدف
براي نشان دادن علل بوجود آورندة يك مشكل استفاده مي‏شود
روش كار
معلول (مشكل) را در سمت چپ صفحه مي‏نويسيم
با استفاده از روش بارش افكار ، از همه علل ممكن فهرستي تهيه مي‏كنيم
علل را گروه‏بندي مي‏كنيم
عنوان‏هاي را علل اصلي نمودار علت و معلول قرار مي‏دهيم
علل دسته‏بندي شده در زير هر يك از عناوين را علل فرعي نمودار علت و معلول قرار مي‏دهيم

36. نمودار علت و معلول (استخوان ماهي(
كاركنان
روش
محيط
مشكل
تجهيزات
مواد
علل فرعي
علل اصلي

37. ابزارهاي مورد استفاده در اولویت بندی
ابزارهاي مورد استفاده در اولویت بندی
كار تيمي (‏ ‏ Team Work) برنامه‏ريزي را مؤثرتر نموده و به آن ضمانت اجرايي مي‏دهد
مهمترين ابزار مورد استفاده در كار تيمي بارش افكار Brainstorming)) مي‏باشد
ساير ابزارهاي مورد استفاده
روش رای گیری متعدد
روش گروه اسمی
جدول اولویت بندی و انتخاب
ماتریس تصمیم گیری

38. روش رأي گيري متعّـدد چگونه رأي گيري متعّـدد راانجام دهيم:
ازطريق بارش افکار از نظرات افراد فهرستي تهيّه کرده وآنها راشماره گذاري مي کنيم.
موارد مشابه رابانظر گروه ادغام مي کنيم.
معيارهاي انتخاب را با مشارکت اعضاي گروه تعيين مي کنيم.
از اعضاي گروه مي خواهيم به 20 تا 25 درصد کل هزينه هارأي داده و روي کاغذ بنويسند.
براي هريک از گزينه ها،تعداد رأي ها راخوانده وثبت مي کنيم.
گزينه هائي را که کمتراز 3 رأي آورده اند حذف مي کنيم.

39. روش گروه اسمی
موارد
اعضا
الف ب پ ت ث ج چ ح خ د ذ
جمع نمرات
رتبه

40. چگونه روش گروه اسمي را انجام مي دهيم ؟
ابتدا هر يك از اعضاي گروه نظرات خود را يادداشت مي كند .
نظرات افراد را يكي يكي و بدون بحث و گفتگو روي تابلو مي نويسيم .
براي رفع ابهامات و نهايي كردن فهرست نظرات بحث گروهي مي كنيم .
در ارتباط با تعداد گزينه هايي كه انتخاب و رتبه بندي خواهند شد ، تصميم گيري مي كنيم .
موارد ارتقا را با حروف مشخص مي كنيم و از اعضاي گروه مي خواهيم تعداد گزينه هاي مورد نظر را انتخاب و رتبه بندي كنند ( مثلا اگر 4 مورد ارتقا انتخاب ميكنند موارد را از 1 تا 4 رتبه بندي كنند . )
از موارد ارتقا جدولي تشكيل مي دهيم و رتبه هر يك از موارد را جمع مي كنيم .
از ميان گزينه هاي رتبه بندي شده ، گزينه هاي حائز بالاترين رتبه ها را انتخاب مي كنيم .

41. روش گروه اسمي : مثال
موارد مورد بحث ( مشکلات / راه حل ها و .... ) برای اولویت بندی :
الف ) آموزش مديريت زمان
ب ) آموزش پويايي گروه
پ ) آموزش ارتباط
ت ) تهيه فرم استاندارد دستور جلسه
ث ) تهيه فرم خود ارزيابي براي شركت كنندگان
ج ) استفاده از تسهيل كننده در جلسات
چ ) تهيه فرم استاندارد تنظيم صورت جلسه
ح ) زمان بندي موضوعات جلسه
خ ) تهيه فرم استاندارد گزارش و پيگيري
د ) تهيه مقررات براي اداره جلسات
ذ ) تدوين معيارهايي براي انتخاب موضوعات قابل طرح در جلسات

42. روش گروه اسمي الف ب پ ت ث ج چ ح خ د ذ رحيمي 4 3 1 2 غفراني مودت محسني
رحماني
رئوفي
جمع نمرات 15 12 11 10
رتبه
موارد
اعضا

43. جدول اولویت بندی و انتخاب
مورد سوّم
مورد دوّم
مورد اوّل
درجه اولويت
معيارهاي انتخاب
موارد

44. جدول اولويت بندي وانتخاب
چگونه ازجدول اولويت بندي وانتخاب استفاده مي کنيم :
3تا 5 مورد ازموارد رابا استفاده ازروشهاي ديگر انتخاب مي کنيم.
ازطريق بحث واجماع معيارهاي اولويت بندي راتعيين مي کنيم.
موارد انتخاب شده را در رديف ها ،و معيارها را در ستونها مي نويسيم.
مقياس نمره گذاري را تعيين مي کنيم.
ازطريق بحث و اجماع ، به هريک از موارد ارتقاء نمره مي دهيم .
نمره هريک ازموارد ارتقاء را جمع کرده و مورد بيشترين نمره را انتخاب مي کنيم.

45. جدول اولويت بندي و انتخاب
مورد سوّم
+ +
+ + + 1
مورد دوّم + 3
مورد اوّل 2
درجه اولويت
منطبق بر سياست‏ و ارزش‏ها
كارايي بالا
اثربخشي بالا
سهولت اجرا
معيارهاي انتخاب
موارد
مقياس نمره دهي :
خيلي موافق موافق +++
متوسط ++ مخالف + خيلي مخالف 0

46. جمع امتيازات ستون افقي پر
ماتریس تصمیم گیری
موارد
الف ب ج د ه و
جمع امتيازات ستون افقي پر
کد موضوعات
جمع ستون پرافقي
جمع ستون خالي عمودي
جمع کل امتياز
مراتب اولويت

47. ماتریس تصمیم گیری چگونه از ماتریس تصمیم گیری استفاده مي کنيم :
چگونه از ماتریس تصمیم گیری استفاده مي کنيم :
کلیه موارد را به ترتیب در ستون افقی و به همان ترتیب در ستون عمودی ثبت می کنیم ( در جدول خانه ها بصورتی هاشور زده شده است که هر موضوع فقط یکبار با موضوع دیگر سنجیده می شود )
در ردیف زمانیکه اهمیت ستون افقی نسبت به ستون عمودی بیشتر باشد علامت ضربدر و هنگامی که اهمیت ستون عمودی از افقی بیشتر باشد ، مربع خالی می ماند .
سپس جمع ستون افقی پر و ستون عمودی خالی بصورت جمع امتیاز کل ثبت می گردد

48. جمع امتيازات ستون افقي پر
ماتريس تصميم گيري
موارد
الف ب ج د ه و
جمع امتيازات ستون افقي پر * 5 3 2 - 1
کد موضوعات 4 6
جمع ستون پرافقي
جمع ستون خالي عمودي
جمع کل امتياز
مراتب اولويت

49. نگرش فرايندي و مدل زنجيره اي
نگرش فرايندي و مدل زنجيره اي

50. فرايند ( Process) :
به مجموعه فعاليتهاي بهم پيوسته « فرايند » گفته مي شود كه براي ايجاد يك تغيير تعريف شده ، طراحي شده اند .
فعاليت
فعاليت
فعاليت
فرايند خدمت

51. درونداد ( Input) :
به آنچه كه قرار است تحت تاثير فعاليتهاي طراحي شده تغيير كند « درونداد » گفته ميشود .

52. برونداد ( Output ) :
به شكل تغيير يافته درونداد « برونداد » گفته مي شود .

53. فرايند خدمت
درونداد
برونداد
فعاليت
فعاليت
فعاليت

54. هر چند اولين نتيجه فرايند خدمت ( برونداد ( هنوز واجد تغييرات نهائي ، كه به معناي حل مشكل تندرستي مي باشد ، نيست
ولي مقدمات تغييرات مورد نظر درآن ايجاد شده است .

55. تجويز قرص + مشاوره + معاينه
فرايند خدمت تنظیم خانواده
زن همسردار
آگاه پس از
دريافت قرص
( برونداد )
زن همسردار
واجدشرايط
( درونداد )
تجويز قرص + مشاوره + معاينه

56. اثر ( Effect ) :
به تغييرات تدريجي نسبتا پايدار درآگاهي ، عقيده و رفتار گيرنده خدمت « اثر » گفته مي شود ..

57. تجويز قرص + مشاوره + معاينه
فرايند خدمت تنظیم خانواده
مصرف مداوم و صحيح
روش انتخاب شده
( اثر )
زن همسردار
آگاه پس از
دريافت قرص
( برونداد )
زن همسردار
واجدشرايط
( درونداد )
تجويز قرص + مشاوره + معاينه

58. پی آمد ( Outcome ) :
به حل يك مشكل تندرستي در جامعه ناشي از ظهور آثار پايدار در تعداد قابل توجهي از گيرندگان خدمت (پوشش مناسب)«پی آمد » گفته مي شود .

59. فرايند خدمت كاهش حاملگي ناخواسته و عوارض آن ( پي آمد ) زن همسردار
آگاه پس از
دريافت قرص
استفاده مداوم
و صحيح
روش جلوگيري
زن همسردار
واجدشرايط
فرايند خدمت

60. حاصل نهائی ( Impact ) :
افزايش اميد به زندگي و سطح توانائي جامعه ناشي از حل يك مشكل تندرستي (متناسب با سهم آن )

61. فرايند خدمت كاهش حاملگي ناخواسته و عوارض آن ( پي آمد ) زن همسردار
آگاه پس از
دريافت قرص
استفاده مداوم
و صحيح
روش جلوگيري
زن همسردار
واجدشرايط
فرايند خدمت
افزایش امید به زندگی

62. فرايند های پشتیبان

63. فرايند خدمت برونداد درونداد فرايند های پشتیبان فعاليت فعاليت فعاليت
تامین نیروی انسانی
تامین تجهیزات و لوازم
تامین منابع مالی
فرايند های پشتیبان

64. يك برنامه بايد بتواند به این 4 سؤال پاسخ دهد که:
کجا هستیم؟
به کجا می رویم؟
چگونه به آنجا خواهیم رسید؟
چه چیزی به ما می گوید که به آنجا رسیدیم؟

65. بيان وضع مطلوب
وضعيت مطلوب نقطه ای است که ما می خواهیم پس از اجراي برنامه به آن برسیم.
هر چقدر در بيان مسأله و توضيح وضعيت موجود به صورت دقيق و قابل اندازه گيري مسأله را تعریف کردیم باشيم شناسایی وضعیت مطلوب یا همان هدف نیز آسان تر خواهد بود.

66. اهداف عيني (Objectives)
هدف گذاري و بيان اهداف ركن مهم در هر برنامه اي است.
تقسيم بندي اهداف در برنامه ها :
اهداف كلي (Goals) و
اهداف عيني (Objectives)

67. اهداف كلي ( Goals ) جهت گيري هاي بنيادي و فراگير سازمان را معين ميكند.
توجه به ارزش هايي دارند كه مي خواهيم به آنها دست يابيم.
خيلي قابل اندازه گيري نيستند.
محدوديت زماني نداشته و ضرورتا هم قابل دسترسي نمي باشد

68. اهداف عيني یا اختصاصی ( Objectives )
بياني مشخص از اقداماتي كه براي دستيابي به اهداف كلي سازمان بايد انجام شود.
زير بناي فعاليتها دربرنامه عملياتي است
به مديريت امكان مي دهد كه بداند چه اتفاقي در حال رخ دادن است.
مبنايي براي ارزشيابي ارائه ميدهند.
نتايج برنامه را مشخص ميكنند.

69. معيار هاي هدف عيني S M A R T

70. موضوع و گروه هدف مشخص باشد
معيار هاي هدف عيني
Specific M A R T
موضوع و گروه هدف مشخص باشد

71. مشخص بودن Specific
حتي الامكان از به كار بردن افعال و ايده هاي انتزاعي (ياد گرفتن، فهميدن، احساس كردن) پرهيز كنيد.
هميشه از فعل هاي ملموس و عيني استفاده كنيد.

72. موضوع و گروه هدف مشخص باشد
معيار هاي هدف عيني
Specific
Measurable A R T
موضوع و گروه هدف مشخص باشد
قابل اندازه گيري باشد

73. قابل اندازه گيري بودن Measurable
قابليت اندازه گيري مهمترين معيار هدف اختصاصي است چرا ؟
كاري انجام خواهد شد كه اندازه گرفته شود.
اگر نتوانيم نتايج را اندازه بگيريم نمي توانيم موفقيت را از شكست تميز دهيم
اگر نتوانيم موفقيت ها را شناسايي كنيم نميتوانيم به آنها پاداش دهيم
اگر نتوانيم به موفقيت پاداش دهيم احتمالاً به شكست پاداش خواهيم داد
اگر نتوانيم موفقيت را شناسايي كنيم نميتوانيم از آن بياموزيم
اگر نتوانيم شكست را تشخيص دهيم هيچگاه نميتوانيم اشتباهاتمان را اصلاح كنيم
اگر نتوانيم موفقيت هاي خود را اثبات كنيم نميتوانيم حمايت ديگران را جلب كنيم

74. موضوع و گروه هدف مشخص باشد
معيار هاي هدف عيني
Specific
Measurable
Achievable R T
موضوع و گروه هدف مشخص باشد
قابل اندازه گيري باشد
قابل دسترسي باشد

75. قابل دستيابي Achievable
معمولاً با Measurable در ارتباط است
اهدافي قابل دسترسي هستند كه:
شما نسبت به قابل اندازه گيري بودن آن اطمينان داريد.
ديگران هم آنرا به انجام رسانده اند يا شما هم قبلاً آنرا انجام داده ايد.
از نظر تئوري ممكن است، به عبارت ديگر غير قابل دستيابي نيست.
شما منابع كافي براي دستيابي به آن در اختيار داريد.
شما محدوديت هاي آنرا ارزيابي كرده ايد.

76. موضوع و گروه هدف مشخص باشد
معيار هاي هدف عيني
Specific
Measurable
Achievable
Realistic T
موضوع و گروه هدف مشخص باشد
قابل اندازه گيري باشد
قابل دسترسي باشد
واقع گرايانه باشد

77. واقع بينانه Realistic با منابع انساني، زمان، اعتبارات ارتباط دارد .
با منابع انساني، زمان، اعتبارات ارتباط دارد .
با فرصت ها / نقاط قوت و تهدیدها / نقاط ضعف مرتبط است

78. موضوع و گروه هدف مشخص باشد
معيار هاي هدف عيني
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Time Bound
موضوع و گروه هدف مشخص باشد
قابل اندازه گيري باشد
قابل دسترسي باشد
واقع گرايانه باشد
محدود به زمان باشد

79. زمانبندي شده Time Bound
قرار دادن مهلت زماني براي فعاليت ها كه بايد الزاماً :
واقع بينانه R
قابل دسترسي A
قابل اندازه گيري M
باشد

80. موضوع و گروه هدف مشخص باشد
معيار هاي هدف عيني
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Time Bound
موضوع و گروه هدف مشخص باشد
قابل اندازه گيري باشد
قابل دسترسي باشد
واقع گرايانه باشد
محدود به زمان باشد

81. هميشه قابل دسترسي است چون استاندارد مبهم است
”بهبود كنترل ديابت در خدمت گيرندگان كلينيك ديابت شهرستان یزد در سال 87“
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Time Bound
خير
خير
هميشه قابل دسترسي است چون استاندارد مبهم است
بلي
بلي

82. بلي، كاهش قند خون به كمتر از 125 mg/dl بلي، تمام خدمت گيرنده ها
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Time Bound
بلي، كاهش قند خون به كمتر از 125 mg/dl
بلي، تمام خدمت گيرنده ها
خير
خير
بلي

83. هنگامي كه هدف مبهم (Not Specific) است چه اتفاقي مي افتد
هميشه اعضائ گروه احساس موفقيت ميكنند
ممكن است مقادير پايين تر از استاندارد هم پذيرفته شوند . گروه انگيزه اي براي تلاش در جهت بدست آوردن بالاترين كيفيت ها نخواهد داشت.

84. هنگامي كه هدف غير قابل دستيابي (Not Achievable) است چه اتفاقي مي افتد
اعضائ گروه احساس خستگي خواهند داشت
بي انگيزگي ايجاد خواهد شد.
به راحتي تسليم شرايط دشوار خواهند شد.
احساس حمايت نخواهند كرد.

85. راهكار (Strategy)
راهكار ها در حقيقت مسير هايي هستند كه از طريق آنها به هدف خواهيم رسيد
در راه رسيدن به هدف هميشه با دو گروه از عوامل يا متغير ها مواجه هستيم:
متغير هاي قابل كنترل
متغير هاي غير قابل كنترل
متغير هاي قابل كنترل هستند كه راهكار ها را به ما نشان مي دهند و در حقيقت ميتوان گفت كه:
در هر برنامه به تعداد متغير هاي قابل كنترل می توان راهكار در نظر گرفت

86. استراتژي‏ها برخلاف اهداف حالت كمّي ندارند
استراتژي يعني تعيين روش رسيدن به اهداف
براي تعيين استراتژي‏ها مي‏توان از عوامل مؤثر بر ايجاد اهداف اختصاصي استفاده نمود ( با استفاده از شبكه عليّت )
استراتژي‏هاي انتخابي نيز همانند اهداف، جهت انتخاب، مي‏بايستي اولويّت‏ بندي شوند
استراتژي‏ها برخلاف اهداف حالت كمّي ندارند

87. فعالیت ( Activity )
براي هر راهکار مجموعه اي از فعاليتها در نظر گرفته مي شود که در حقيقت عمليات اجرائي برنامه را تشکيل مي دهد

88. در هنگام تعييين فعاليتها اين نکات را مد نظر قرار دهيد:
در هنگام تعييين فعاليتها اين نکات را مد نظر قرار دهيد:
توجه به استفاده از امکانات موجود
سازگار با ضوابط و سياستهاي دولت
درنظر گرفتن هزینه ها
انعطاف پذير ( قابل انعطاف با شرايط محلي )
پیش بینی هماهنگي بين بخشی

89. * فعّاليّت‏هاي مداخله‏اي:
انواع فعّاليّت
* فعّاليّت‏هاي جاري:
به فعّاليّت‏هاي جاري و تكراري سازمان اطلاق مي‏شود كه براساس سياست‏ها، دستورالعمل‏ها، مقررات و آئين‏نامه‏ها صورت مي‏گيرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتي، تدارك وسايل و داروها، نظارت بر واحدهاي تابعه )
* فعّاليّت‏هاي مداخله‏اي:
براساس مشكلات خاصّ منطقه و اهداف غير تكراري، انجام مي‏گيرد
برنامه عملياتي مي‏بايستي شامل هر دو نوع فعّاليّت‏ باشد

90. تهيه برنامه کار « جدول فعاليت هاي تفضيلي »
دراين مرحله بايد به اين سؤالات پاسخ داد:
چه کسي ، چه کاري ، درچه زماني ، در کجا و چگونه ، انجام مي دهد
](who) / (what) / (when) / (where)/(which)[
دراين مرحله به منابع سازمان بايد توجه شود (ميزان اعتبارمورد نياز،محل اعتبارونوع هزينه)

91. شرح تفصيلي فعّاليّت‏ها
محل تأمين اعتبار
كل هزينه
شيوة پايش
اقدامات پشتيباني
كجا؟
چه زمان؟
چه كسي؟
چه چيز؟
رديف

92. مراحل اجرا
زمان اجرا
محل اجرا
مسئول اجرا
بودجه

93. جدول زمان‏بندي (Time Table)
جدول گانت يك ابزار سودمند مديريّتي براي برنامه‏ريزي و كنترل (پايش فعّاليّت‏ها) مي‏باشد كه ترتيب زماني فعّاليّت‏هاي پيش‏بيني (برنامه‏ريزي) شده و فعاّليّت‏هاي انجام‏گرفته را نشان مي‏دهد
جدول گانت يك نمودار ستوني است كه زمان در محور افقي و فعّاليّت‏ها در محور عمودي آن قرار گرفته‏اند
ستون‏هاي نمودار نشان‏دهندة نتيجة كار در يك مدّت معين است
براي تهية نمودار گانت ابتدا كلية فعّاليّت‏هاي هر استراتژي ليست شده، سپس موعد و مدّت زمان هر فعّاليّت پيش‏بيني مي‏شود و براساس تقدّم زماني، جدول گانت رسم مي‏گردد
درحين اجراي برنامه، فعّاليْت‏هايي كه عملاً انجام گرفته‏اند نيز در جدول ، براي مقايسه (پايش) و انجام اقدامات اصلاحي، مشخص مي‏شوند

94. جدول گانت (Gantt Chart)
ماه 12
ماه 11
ماه 10
ماه 9
ماه 8
ماه 7
ماه 6
ماه 5
ماه 4
ماه 3
ماه 2
ماه 1 ×
فعّاليّت 1
فعّاليّت 2
فعّاليّت 3
× فعّاليّتي كه مي‏بايستي انجام شود
فعّاليّتي كه انجام شده‏است