1. به نام خدا
شناسايي و ارتقاء سطح مزيتهاي رقابتي سازمان از طريق استقرار كارت امتيازدهي متوازن
براساس نيروهاي پنجگانه پورتر در سازمان های بزرگ کشور
احمد علي يزدان پناه
استاديار موسسه پژوهش و برنامه ریزی آموزش عالی
مدیر گروه پژوهش های آماری و فناوری اطلاعات موسسه

2. چكيده سازمان های بزرگ؛ سازمان تامین اجتماعی
 سازمان تامین اجتماعی
سازمان انرژي بنياد يكي از سازمان ‌هاي تابعه بنیاد مستضعفان
سازمان بنادر و کشتیرانی
سازمان سرمایه گذاری بنیاد شهید
سازمان هواپیمایی کشور
 سهم تازه و قابل توجهی را در تامين محصولات و خدمات در كشور بدست آورده اند.
چالش های رودررو

3. چالش های رودررو محدود بودن منابع مالي اين شركت ها
رقابت وسيع رقبا در صحنه بين المللي برای افزايش سهم بازار گسترده‌ايران،
رويكرد ملي براي پيوستن به سازمان تجارت جهاني و به تبع آن حذف تعرفه‌ها
پايين تر بودن قيمت تمام شده بين‌المللي

4. سوال از منظررفتار درون فردی(Internal individual behavior)
آیا مدیران این سازمان های بزرگ کشور آمادگي رويارويي با اين تهديدها مورد سنجش را دارند؟
از منظررفتار درون سازمانی(Inter organizational behavior)
سازمان های یزرگ برای ارتقاء آمادگي رويارويي با اين تهديدها، چه گونه باید رفتار کنند؟
ازمنظر برون سازمانی؟(External organizational behavior)
سازمان های رقیب چگونه رفتار می کند؟

5. احساس مدیران
در نظر اول احساس ميشود كه سازمان ‌هايي كه مركز رشد آنها در كشورهايي است كه "مزيت رقابتي" ايجاد ميكنند به صورت موفقيت‌آميزي نقش پيشرو در رشتة صنعتي خاص پيدا مي‌كنند. آیا مزيتهاي رقابتي اینگونه سازمان های بزرگ همیشگی و تمام نشدنی است؟

6. فهرست مسائل
در حالیکه عمده ترين مسائل بيروني و دروني و همچنین مسائل درون فردی اين گونه سازمان ها مواردي متنوع و از اين دست مي‌باشند:

7. الف: مسائل برون سازماني
تامين سود مورد انتظار سهام‌داران
حضور رقباي جديد و تازه نفس بين المللي در عرصه توليد
الزامات قانوني در زمينه‌هاي زيست محيطي و بهداشت حرفه‌اي كاركنان
تحريمهاي اقتصادي كشور
واردات غير برنامه ريزي شده انرژي و نبود تعرفه هاي حمايتي لازم

8. ب: مسائل درون سازماني وجود برخي از تجهيزات و ماشين‌آلات قديمي و مستهلك
 وجود برخي از تجهيزات و ماشين‌آلات قديمي و مستهلك
وجود ساختار سازماني سنتي و غير منعطف
ناتواني در تامين نقدينگي
ضعف در سيستم‌هاي اطلاعاتي و گردش صحيح اطلاعات
پياده سازي ناتمام سيستم‌هاي مديريتي موجود (سيستم‌هاي مديريت كيفيت، محيط زيست و ايمني و بهداشت حرفه‌اي)
نبود بيانيه هاي مدون در خصوص چشم انداز و ماموريت سازماني
نبود استراتژي‌هاي مدون سازماني
عدم يکپارچگي مسير ترسيم استراتژي به گونه‌اي که چشم انداز، جريانهاي محيطي و قوت و ضعفهاي سازمان در فضاي مستقل ترسيم و تحليل مي‌شوند و ارتباط منطقي و ضروري آنها ايجاد نمي شود.

9. ج: مسائل درون فردی
درگير شدن مديران و كاركنان درموارد استراتژيك (مراوده مفاهيم استراتژيك) رها کردن الزامات فعلي و ترجيح اهداف استراتژيك نسبت به آنها

10. ارتقاء آمادگي رويارويي با اين تهديدهاو ایجاد مزيتهاي رقابتي نیازمند بنيادشناسايي، طبقه بندي، تحليل و تدوين استراتژي هاي مناسب در کلاس جهاني رقابت است. استراتژي ها غالبا از طرف سازمان هولدينگ و بدون تحليل هاي كافي به‌اين گونه سازمان ها تحميل مي‌گردد، عملا در بسياري موارد امكان اجرايي شدن را نمي يابند قابليتهاي اجراي برنامه هاي استراتژيك براي سازمان پايين است.

11. بيان موضوع و مساله پژوهش آیا نقش كشورها و سازمان های مادر(هولدینگ) در موفقيت بين‌المللي شرکت های وابسته كاهش يافته‌ يا اهميت پيدا كرده‌است؟

12. يكي از بهترين منابع اطلاعات براي تصميم‌گيري مديران جهت كسب مزيت رقابتي، خلق تصويري كامل‌تر از يك سازمان، نيازمند ابزاري كارآ و همه جانبه نگر تر در كليه سطوح خواهيم بود از سوي ديگر ضرورت تدوين استراتژي و برنامه‌ريزي جهت تحقق اهداف بلندمدت، سازمان‌ها را به سوي ايجاد سيستمي براي ارزيابي عملكرد سوق مي‌دهد.

13. به عنوان مثال؛ سازمان انرژي بنياد (در این پژوهش به مثابه یکی ازسازمان های بزرگ کشوری) با شناسايي، طبقه بندي، تحليل و با تدوين استراتژي هاي مناسب جهت مقابله با چالشهاي مورد اشاره درکلاس جهاني رقابت میکند. سازمان انرژي بنياد در طي ساليان گذشته با سه دسته مسائل بيروني و دروني و همچنین مسائل درون فردی روبرو بوده‌است.

14. حضور
حضور رقیب قدرتمند قبلی در عرصه انرژي حضور رقباي قدرتمند بين‌المللي در عرصه انرژي محصولات جايگزين در بازار؛ واردات برنامه‌ريزي نشده در كنار نبودن تعرفه‌هاي حمايتي لازم؛ پرخطر بودن توليدات انرژي و آسيب پذيري شديد آنها با توجه به شرايط اقليمي و جوي؛ تحريمهاي اقتصادي كشور و محدوديت در تامين برخي مواد اوليه؛ مشكلات فراوان در تامين به موقع جريان نقدينگي؛

15. دشواري های مدیران در توافق بر روي استراتژيک ترين موارد کاري و برنامه‌ها؛ يکپارچه نبودن مسير ترسيم استراتژي در فضاي مستقل تحليل؛ نقش ارتباط منطقي و ضروري بين استراتژی‌های اصلي و پشتيبان نقش ارتباط منطقي و ضروري بين تدوين پروژه‌ها و برنامه‌هاي عملياتي نقش ارتباط منطقي و ضروري بين مسائل منابع انساني

16. نقش ارتباط منطقي و ضروري بين مسائل عمده دروني و برونی و درون فردی این گونه از سازمان ها این گونه مسائل به عنوان سررشته تدوين استراتژی ها نیازمند رویکردی ویژه است هدف از اين پژوهش، ارزيابي اهداف عملياتي سازمان از منظر مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي، يادگيري و رشد با کمک از الگوهاي تيپ و استراتژيهاي یکی از این گونه شركت های بزرگ مثل سازمان انرژي بنياد است و با تاکید بر كسب مزيت رقابتي بر مبناي مدل پنج نيروي پيش‌برنده پورتر

17. اين پژوهش در نظر دارد از رويكرد BSC براي برنامه هاي استراتژيك براي راه حل مسائل مذکور استفاده شود و به‌اين سئوال پاسخ دهد که اساسا استقرار سيستم كارت امتيازدهي متوازن چگونه مي‌تواند در طراحي و تبيين مزيتهاي رقابتي استراتژيك و اجراي استراتژي‌هاي تدوين شده کاربري داشته باشد. و مدیران چه تصوراتی دارند؟

18. اهميت و ضرورت موضوع پژوهش
بديهي است کم‌توجهي و درك ضعيف اهداف عملياتي بويژه با فقدان عنايت وافي به زوايا و منظرهاي مختلف سازماني براي تبيين و حفظ مزيتهاي رقابتي به رويكرد BSC مي‌تواند عواقب جبران ناپذيري را در سطح منطقه‌اي و ملي ايجاد نمايد. از سويي كسب مزيتهاي رقابتي مبتني بر نگاههاي همه جانبه توليدكنندگان و متوليان اصلي سازمان را در حركت به سوي ماموريت سازماني تدوين شده كمك خواهد كرد.

19. اين پژوهش با توجه به ضرورتهاي قيد شده مي‌تواند شرايط بهتري را براي حل مسائل با بهره گيري از رويکرد BSC براي برنامه هاي استراتژيک سازمان به جهت كسب مزيت رقابتي فراهم نمايد.

20. پيشينه پژوهش
مزيت رقابتي در چهارچوبهاي گوناگوني مورد بحث و مداقه پژوهشگران قرار گرفته‌است در بسياري از اين تحقيقات براساس مشاهدات «مايكل پورتر» پنج نيروي رقابتي هستند كه ميزان توانايي سازمان ‌هاي مشغول در يك صنعت را براي كسب منافع و سودهاي بالاتر از حد معمول مشخص مي‌سازند. آنها عبارتند از: ورود رقباي جديد؛ تهديد ناشي از كالاي جانشين؛ قدرت چانه زني خريداران؛ قدرت چانه زني تامين‌كنندگان؛ شدت رقابت ميان رقباي موجود.

21.  منظرهاي اضافي
اهداف استراتژيك، عوامل بحراني موفقيت، شاخص‌ها و برنامه‌هاي اجرايي بايد براي تمام منظرها تدوين شوند. روابط علت و معلولي بين عوامل مختلف درون فردی چه خواهد بود؟ در برخي كشورها مثل سوئد، بيشتر سازمان‌ها كارتهاي امتيازدهي را با افزودن منظر پنجم بكار مي‌گيرند: «كاركنان» يا «منابع انساني» مثالهايي نيز وجود دارد از سازمان‌هايي كه منظري با عنوان «محيط» يا «شركا» به كارت امتيازدهي خود افزوده‌اند. 2002)، (Rohm

22. برای تقویت منظر ها باید
اطمينان حاصل شود كه شاخص‌هاي كاركنان، براي انعكاس نقش آنها در فرآيندهاي سازمان، رشد و توسعه آن، روابط با مشتري آن و منظر مالي آن، در منظرهاي مختلف منظور شده اند؛ به طور دقيق مشخص شود محيط در اين سازمان به خصوص به چه دليل مهم است. اگر اين امر موضوعي فرعي است و اهميت برجسته‌اي ندارد، مي‌توان آن را در منظر فرآيندها اندازه گرفت. اگر ادراك مشتريان، يا تاثيرات محيطي كه در اثر استفاده از محصولات سازمان ايجاد مي‌شود مورد نظر باشد، شاخص‌هاي مربوطه را مي‌توان در منظر مشتري گنجانيد شركا به همراه مشتريان در منظري عمومي تر با عنوان «روابط خارجي» گنجانده شوند. اين روابط را بايد همراه با هم به عنوان يك موجوديت اندازه گيري نمود و با آن كار كرد.

23. تحليل ساختاري صنايع
ماهيت تدوين استراتژي عبارت است از مرتبط كردن يك شركت به محيط اطرافش. منظرهاي كليدي محيط شركت، صنعت يا صنايعي است كه شركت در آنها رقابت مي‌كند. از آنجايي كه نيروهاي درونی و بيروني معمولاً همه شركت‌هاي و سازمان ها استراتژی ها را تحت تاثير قرار مي‌دهند، عامل اصلي در توانايي‌هاي متفاوت شركت‌ها در برخورد با رفتار درون فردی(internal individual behavior) مي‌باشد.

24. كاربرد تحليل ساختاري
عوامل زيادي كه مي‌توانند به طور بالقوه رقابت صنعت را تحت تاثير قرار دهند، معرفي شده‌اند. البته در صنايع مختلف اهميت هر كدام از اين عوامل متفاوت است. به ویژه صنایع استراتژیک اين همان نكته‌اي است كه بايد مورد توجه كامل قرار گيرد. در اين پژوهش با استفاده از مولفه‌هاي رويكرد پنج نیروی پورتر PFF( Porter’s Five Competitive Forces) به عنوان متغير وابسته و BSC به عنوان متغير مستقل با توجه به رويكرد سازمان‌هاي بزرگ تشريح مي‌شود. مولفه هاي PFF هم با توجه به همخواني آنها با BSC دسته بندي و ارائه شده‌اند.

25. در اين مدل منظرهاي گوناگون در BSC بر مولفه هاي متناظر در PFF تاثير گذاشته و حركت به سوي كسب مزيت رقابتي براي سازمان انرژي آغاز مي‌گردد. و تاثير محيط و رفتار درون فردیبر هر دوي آنها را نمي توان ناديده گرفت.

26. PFF(Porter Five Forces)
رفتار درون فردی
مالي
مشتري
فرايند
رشد
چشم انداز-ماموريت-استراتژي
رقباي جديد
خريداران
تامين كنندگان
محصولات جديد
رقابت ميان رقباي موجود
BSC
PFF(Porter Five Forces)
متغيرهاي وابسته متغيرهاي مستقل
كسب و حفظ مزاياي رقابتي صنعت
سهم بازار
محيط
مدل تحليلي پژوهش

27. فرضيه هاي پژوهش
فرضيه اهم: پياده سازي BSC در كسب و حفظ مزيت رقابتي مبتني بر PFF موثر است. فرضيه اول: منظر «مالي» BSC بر نيروي پيش‌برنده « ورود رقباي جديد » PFF موثر است. فرضيه دوم : منظر «مالي» BSC بر نيروي پيش‌برنده «شدت رقابت ميان رقباي موجود» PFF موثر است. فرضيه سوم: منظر «مشتري» BSC بر نيروي پيش‌برنده « قدرت چانه‌زني خريداران» PFF موثر است. فرضيه چهارم: منظر «فرايندهاي داخلي» BSC بر نيروي پيش‌برنده « قدرت چانه‌زني تامين‌كنندگان» PFF موثر باشد. فرضيه پنجم: منظر «يادگيري و رشد» BSC بر نيروي پيشبرنده « تهديد ناشي از كالاي جانشين» PFF موثر باشد. فرضيه ششم: ميان گروههاي خبره در مورد استقرار BSC براي كسب و حفظ مزيت رقابتي مبتني بر PFF اتفاق نظر وجود دارد.

28. يافته‌هاي عمده
در اين پژوهش تلاش شده‌است تا بر مبناي فرايند شناخت مساله و كسب دانش و پايه‌هاي تئوريك، اطلاعات لازم جمع آوري، تجزيه و تحليل و راه‌حل مناسب پيشنهاد گردد. هدف اصلي اين پژوهش اين است كه با بررسي ساختمند و با پيروي از روشهاي علمي موضوع مهم مديريت استراتژي هاي سازمان با در نظر گرفتن چهار ديدگاه و منظر مورد انتظار مدل كارت امتيازدهي متوازن، براي كسب مزيتهاي رقابتي بر مبناي پنج نيروي پورتر بررسي شده و ميزان تاثير استقرار كارت امتيازدهي متوازن بر پنج نيروي پورتر سنجيده شود.

29. اين تحقيق در چارچوبهاي مفهومي و با توجه به آمار به دست آمده و تحليل‌هاي انجام شده يافته‌هاي عمده دريافتي عبارتند از: 1-توصيف مناسبي از شرايط كنوني مالي سازمان انرژي بنياد نزد كاركنان خبره وجود ندارد، همچنين با توجه به سئوالاتي كه ميانگين آنها از 3 كمتر است مي‌توان به كمبودهاي سازمان شامل، عدم تامين درخواستهاي كالا و خدمات واحدها، عدم امكان پرداخت سود واقعي به سهام‌داران، نبودن تعادل بين دريافتها و پرداختهاي سازمان، نرخ بازدهي سرمايه پايين، عدم استقلال در تدوين و تامين بودجه و ناكارآمد بودن سيستم خريد و فروش متمركز در مجموعه مادرتخصصي، پي برد.

30. 2- با توجه به داده‌هاي بدست آمده از متغير مشتري (و ساير طرفهاي ذينفع) ميانگين كل پاسخ 3.46 مي‌باشد. بنابراين توصيف نسبتا مناسبي از شرايط كنوني برخورد با مشتري در سازمان انرژي بنياد نزد كاركنان خبره وجود دارد. اما اين شركت با توجه به پرسشهايي كه داراي ميانگين بالاتر از 3 مي‌باشند داراي مزايايي شامل، مطلوب بودن كيفيت انرژي سازمان انرژي بنياد نسبت به ساير انرژي هاي موجود در بازار، رضايت نسبي طرفهاي ذينفع از شرايط آلايندگي زيست محيطي شركت، تامين نيازهاي اوليه و عمومي روستاهاي اطراف و همچنين شناساندن عنوان تجاري خود، مي‌باشد.

31. 3-در متغير فرايندهاي داخلي مدل كارت امتيازدهي متوازن ميانگين كل پاسخ 3
3-در متغير فرايندهاي داخلي مدل كارت امتيازدهي متوازن ميانگين كل پاسخ 3.10 از متوسط 3 مي‌باشد. بنابراين توصيف نسبتا مناسبي از شرايط كنوني فرايندهاي داخلي سازمان انرژي بنياد نزد كاركنان خبره اين شركت ديده مي‌شود. همچنين با توجه به سئوالاتي كه ميانگين آنها از 3 كمتر است مي‌توان به كمبودهاي موجود در سطح سازمان شامل، تكميل نبودن ظرفيت مورد نياز منابع انساني، حجم زياد و بيش از نياز انباشت كالا در انبار، اتلاف منابع و انرژي و عدم ارزيابي موثر نيروها، پي برد.

32. 4- بر مبناي داده‌هاي بدست آمده از متغير رشد و نوآوري ميانگين كل پاسخ2
4- بر مبناي داده‌هاي بدست آمده از متغير رشد و نوآوري ميانگين كل پاسخ2.56 مي‌باشد كه از متوسط يعني 3 كمتر است. لذا توصيف نامناسبي از شرايط كنوني رشد و نوآوري در سازمان انرژي بنياد نزد كاركنان خبره وجود دارد. همچنين با توجه به سئوالاتي كه ميانگين آنها از 3 كمتر است مي‌توان به كمبودهاي سازمان شامل، ناقص و يا نامناسب بودن دوره‌هاي آموزشي برگزار شده، عدم آشنايي كاركنان با استراتژي‌ها و اهداف سازمان، دستيابي كم و محدود به اطلاعات براي تصميم‌گيري، كم بودن امكانات ارتباطي بيرون از سازماني مانند اينترنت، ناكافي و نامناسب بودن سيستم‌هاي نرم افزاري درون سازمان، نامشخص بودن مسير شغلي كاركنان، نبودن گردش منطقي (ورود و خروج) كاركنان و نامناسب بودن مكانيزم دريافت پيشنهادهاي كاركنان، پي برد. متاسفانه در اين خصوص شرايط سازمان انرژي بنياد مطلوبيت مناسب را ندارد و بايد تلاش بيشتري معطوف اين منظر از مجموعه‌هاي عملكرد خود نمايد.

33. 5-در خصوص متغير نيروي رقباي جديد ميانگين كل پاسخ 2. 59 مي‌باشد
5-در خصوص متغير نيروي رقباي جديد ميانگين كل پاسخ 2.59 مي‌باشد. با توجه به كمتر از سه بودن اين رقم، توصيف نامناسبي از شرايط كنوني نيروي وارده از سوي رقباي جديد بر سازمان انرژي بنياد نزد كاركنان خبره وجود دارد.

34.  6-بر مبناي داده‌هاي بدست آمده از متغير نيروي رقباي موجود ميانگين كل پاسخ 2.78 مي‌باشد كه از متوسط يعني 3 كمتر است. بنابراين توصيف نامناسبي از شرايط كنوني نيروي وارده از سوي رقباي موجود بر سازمان انرژي بنياد نزد كاركنان خبره وجود دارد. همچنين با توجه به سئوالاتي كه ميانگين آنها از 3 كمتر است مي‌توان به كمبودهاي سازمان شامل، كم بودن ميزان كارايي توليد نسبت رقباي موجود (بين المللي)، زيرساختهاي ناكافي موجود در شركت، عدم امكان افزايش سطح توليد با توجه به محدوديت براي افزايش سهم بازار، عدم وجود زيرساختهاي لازم براي توليد محصول در تنوعهاي گوناگون و عدم امكان خروج از صنعت، پي برد.

35. 7-اما از سويي با توجه به سئوالاتي كه داراي ميانگين بالاتر از 3 مي‌باشند و با عنايت به امكان اعمال فشار روي دولت براي افزايش تعرفه ورودي انرژي مي‌توان از شدت فشار رقباي موجود خارجي كاست. از طرفي با توجه به ميزان مهارت موجود در كاركنان در مقايسه با كاركنان ساير شركت‌هاي رقيب مزيتي در اين خصوص وجود دارد. و همچنين استراتژيك بودن محصول و دغدغه‌هاي دولت در خصوص مسائل استان (از قبيل دفاع غيرعامل و اشتغال) عاملي براي جلوگيري از فشار رقباي موجود بر سازمان انرژي بنياد مي‌باشد.

36. 8-بر اساس داده‌هاي بدست آمده از متغير توان چانه زني تامين كنندگان ميانگين كل پاسخ 2.73 مي‌باشد. بنابراين توصيف نامناسبي از شرايط كنوني توان چانه زني تامين كنندگان ماده اوليه سازمان انرژي بنياد در كاركنان خبره وجود دارد. در اين خصوص با توجه به سئوالاتي كه ميانگين آنها از 3 كمتر است مي‌توان به كمبودهاي سازمان شامل، انحصاري بودن تامين كنندگان عمده صنعت، نبودن كالاهاي جايگزين اوليه براي شركت، كوچك و كم اهميت بودن سازمان انرژي بنياد به عنوان يك مشتري براي غالب تامين كنندگان، عدم امكان استفاده از تنوعهاي گوناگون مواد اوليه در شركت و عدم امكان تامين مواد اوليه توسط خود سازمان انرژي بنياد، پي برد. هرچند صنعت با توجه به پرسشهايي كه داراي ميانگين بالاتر از 3 مي‌باشند داراي مزايايي شامل، حجم خريد عمده از تامين كنندگان، هزينه‌هاي كم تغيير در تامين كنندگان و عدم امكان ورود به صنعت توسط تامين كنندگان، مي‌باشد.

37. 9-بر مبناي داده‌هاي بدست آمده از متغير كالاهاي جايگزين ميانگين كل پاسخ 3.45 مي‌باشد كه از متوسط يعني 3 بالاتر است. بنابراين توصيف نسبتا مناسبي از شرايط كنوني در مقابله با كالاهاي جايگزين انرژي در سازمان انرژي بنياد نزد كاركنان خبره وجود دارد. همچنين با توجه به سئوالاتي كه ميانگين آنها از 3 كمتر است مي‌توان به مطالعه ناكافي مجموعه شركت سازمان انرژي بنياد در خصوص كالاهاي جايگزين، پي برد. هرچند صنعت با توجه به پرسشهايي كه داراي ميانگين بالاتر از 3 مي‌باشند داراي مزايايي شامل، عدم تمايل فعلي مصرف كننده به جايگزين كرده كالاي ديگر به جاي انرژي ، نبود جايگزين در بازار مصرف، هزينه‌هاي فراوان توليدكننده كالاي جايگزين براي تغيير ذائقه‌ايراني، كم نشدن مصارف صنعتي انرژي ، هزينه‌هاي بالاي طراحي و توليد كالاي جايگزين براي انرژي و توانايي سازمان انرژي بنياد براي ورود به عرصه كالاهاي جايگزين انرژي، مي‌باشد.

38. عامل اصلي
در توانايي‌هاي متفاوت شركت‌ها در برخورد با آنها مي‌باشد. ساختار صنعت نقش عمده‌اي در تعيين قواعد رقابت و استراتژي‌هايي كه بطور بالقوه در دسترس شركت قرار دارند، ايفا مي‌كند.

39. از توجه شما متشکرم

40. فهرست منابع:
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management (NewYork: Simon & Schuster, 1998), and P Ghemaat, "Competition and Business Strategy in Historical Perspective," Business History Review (Spring 2002): STRATEGY MAPS, CONVERTING INTANGIBLE ASSETS INTO TANGIBLE OUTCOMES, Robert S. Kaplan, David P. Norton, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON, MASSACHUSETTS, 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. “Strategy Innovation and the Quest for Value”,Gary Hamel, Sloan Management, Review,Winter,1998( “Profit Pools: A Fresh Look at Strategy”, Orit Gadiesh and James L. Gilbert, Harvard Business Review, May–June 1998, ( Strategic Management for Senior Leaders: A Handbook for Implementation. Publication No Total Quality Leadership Office, Department of the Navy. Criteria for Developing Performance Measurement Systems in the Public Sector. Department of Treasury, Performance Measurement Guide. Department of Treasury, Financial Management Service, Toward Useful Performance Measurement: Lessons Learned From Initial Pilot Performance Plans. National Academy of Public Administration, Measures of Purchasing Effectiveness. Center for Advanced Purchasing Studies, 1997.