1. حسابداري مديريت استراتژيك Strategic management accounting (SMA)
عليرضاصنعتي آراسته -استاد دانشکده علوم انساني
دانشگاه آزاد اسلامي واحد همدان

2. حسابداري مديريت استراتژيك Strategic management accounting
sma
Strategic management accounting

3. حسابداري مديريت استرات‍ژيك
SMA
حسابداري مديريت استرات‍ژيك
حسابداري مديريت
مديريت استرات‍ژيك
حسابداري
مديريت استراتژيك
شناسايي ،اندازه گيري وجمع آوري اطلاعات
زنجيره ارزش
حسابداري
مديريت استراتژيك

4. حسابداري مديريت استراتژيگ
مجموعه اقدامات؛برنامه ها؛روشها؛تلاشها؛كوشش ها ورويكردهاي سازمان جهت رسيدن به وضع مطلوب ميباشد. هنروعلم تدوين؛اجراوارزيابي تصميمات متنوع و پيچيده كه سازمان راقادرميسازدبه اهداف بلندمدت خود دست يافته وبقاءخود رامحيط دائما در حال تغييرحفظ كند. مديريت استراتژيك؛علم هماهنگي وانطباق با محيط دائما درحال تغييرامروز است.

5. حســابداری مدیریت استراتژيك
عبــارت از جمع آوری، طبقه بنــدی، تلخیص و تحلیــل اطلاعات مالــی و غیر مالی پیرامون عملیات شركت و همچنین رقبای آن است به نحوی كه این اطلاعات در تدوین راهبرد شركت مؤثر واقع گردند
حسابداری مدیریت اســتراتژیك از سه مرحله تشــكیل شده است:
1 )جمع آوری اطلاعات رقبا
2 )استفاده از فرصتهای كاهش هزینه
3 )هماهنگ کردن حســابداری با تأكید بر موقعیت

6. حسابداري مديريت استراتژيك فرايندي است متمركز بر
متكي بر تيمها،
مبتني بر حقايق،
كيفيت محور،
مشتريها،
توسط مديريت ارشد سازمان ،
كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان ،
رهبري ميشود.
از طريق ارتقاي مستمر فرايند ها ،
سه ركن فلسفي :
فرايند گرايي
مشتري محوري
ارتقاي مستمر

7. شخص يا واحدي كه نتيجه كار شخص يا واحد ديگر را دريافت مي كند
حلقه هاي كيفيت
مشتري چيست ؟
شخص يا واحدي كه نتيجه كار شخص يا واحد ديگر را دريافت مي كند
تدارك كننده
مشتري
تدارك كننده
مشتري

8. - دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده
تعريف فرايند ؛ كيفيت
فرايند چيست ؟
فراينديعني كار؛هرفرايند درست وبموقع تدارك شود،فعاليتها بطور صحيح انجام گيرندونتيجه پاسخگوي نيازهاوانتظارات مشتري باشد.
كيفيت چيست؟
- دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده
- نيازها وانتظارات مشتري ها
- بطور مستمر در استاندارد ها تجديد نظر شود
- وارتقاي مستمر
- كار درست را بار اول درست انجام دادن و دفعات بعد بهتر انجام دادن

9. تعريف فرايند
فرايند چيست ؟
فرايند يعني كار؛ به عبارت ديگرهركاري يك فرايند است كه شامل مراحل مختلف ميباشد .
تايپ يك نامه، آزمايش قند خون و پذيريش يك بيمار هركدام يك فرايند مي باشد. هر فرايند شامل درون دادهايي است كه تدارك كننده تدارك مي كند، فعاليتهايي است كه انجام مي گيرند و نتيجه اي است كه نصيب مشتري مي شود.
هر فرايند بايد درست و بموقع تدارك شود، فعاليتها بطور صحيح انجام گيرند و نتيجه پاسخگوي نيازها و انتظاارات مشتري باشد.
صاحب فرايند كيست؟
كساني را كه حداقل در يك مرحله از مراحل فرايند درگير باشند صاحبان فرايند مي نامند .
صاحبان فرايندها معمولا بيشترين اطلاعات را در رابطه با عملكرد فرايند دارند .

10. اجزاي يك فرايند پس خوراند پس خوراند مشتري نيازها و انتظارات مشتري
الــــزامات تدارك كننده
تدارك كننده
فرايند
( كار )
برون داد
درون داد

11. ساختارعمودي سازمان كانون توجه و فعاليتها: بخشهاي مختلف بخش n . . .
بخش 2
بخش 1
فرايند 1
فرايند 2
. . .
فرايند n

12. جريان افقي فرايندها كانون توحه و فعاليتها: فرايندها بخش n . . . بخش 2
بخش 1
فرايند 1
فرايند 2
. . .
فرايند n

13. اصول حسابداري مديريت استرات‍يك
فرايندها و سيستم ها منشا بيشتر مشكلات مربوط به مطلوبيت مي باشند .
اگرعمكردفرايندهاوسيستمهادرست باشد،محصول ياخدمت بدون نقص خواهدبود .
مشتري تعيين كننده نهايي مطلوبيت است .
اجراي حسابداري مديريت استرات‍يك به تعهد كامل سازماني نياز دارد .
كاركنان كليد موفقيت فعاليتهاي ارتقاي مستمر مطلوبيت مي باشد .
ارتقاي مطلوبيت فرايندي است كه پايان ندارد .
اجراي موفق حسابداري مديريت استرات‍ژيك محتاج كار تيمي وهمكاري است .
حسابداري مديريت استرات‍ژيك متكي بر سنجش عملكرد مي باشد .
پيشگيري از بروز نقص كليد دستيابي به كيفيت است .
اجراي مديريت جامع كيفيت محتاج برنامه ريزي است

14. نقش مديران ارشد درحسابداري مديريت استرات‍يك
فعاليتهايي را كه مديران ارشد بايد انجام دهند :
جو فرهنگي مناسبي را براي پرداختن به ارتقاي مستمر ايجاد كنند .
هر روز قسمتي از وقت خود را به فعاليتهاي ارتقا اختصاص دهند .
كيفيت را جزء مهمي از برنامه همه نشست ها قرار دهند .
يك برنامه آموزشي براي آموزش كليه كاركنان تدارك ببينند .
كار تيمي ، انعطاف پذيري و خلاقيت را ترغيب كنند .
به طور منظم به واحدها سر زده و ارتباط بي سابقه اي برقراركنند .
پيشرفت حسابداري مديريت استراتژيك را سنجش كنند .
از دستاوردها تقدير كرده و موفقيت ها را جشن بگيرند .

15. مراحل اجرايي حسابداري مديريت استراتژيك
مرحله آگاهي :
درك مفهوم كيفيت ، ارتقاي كيفيت و مديريت استراتژيك
پذيرش آگاهانه حسابداري مديريت استراتژيك به عنوان استراتژي تغيير
ايجادآمادگي درسازمان براي پياده كردن حسابداري مديريت استراتژيك
مرحله كسب دانش وتجربه :
كسب دانش عملي ، مهارتها و معرفت حقيقي نسبت به مفاهيم ، اصول ، روش ها و ابزار مديريت استراتژيك
انتخاب يك روش براي ارتقاي فرايند ها

16. مراحل اجرايي حسابداري مديريت استراتژيك
مرحله برنامه ريزي استراتژيك شامل تهيه:(برنامه استراتژيك،برنامه هاي سالانه ، برنامه هاي اجرايي و برنامه هاي مديريت روزانه فرايندها)
تدوين برنامه استراتژيك براي 3 تا 5 سال
پيوند دورنما ، رسالت و منافع بلند مدت سازمان با مديريت استراتژيك
ايجاد عزم سازماني پايدار براي دستيابي به كيفيت

17. مراحل اجرايي حسابداري مديريت استراتژيك
( ادامه )
مرحله اجرا :
ياد گيري در عمل
ايجاد يك نظام اطلاعاتي قوي و منظم براي انتقال تجربيات
ايجاد يك نظام تقدير و تشويق كار آمد براي حمايت از دستاوردها
مرحله ارزشيابي - :
يادگيري از تجربيات مثبت و منفي
اصلاح يا تجديد نظر در برنامه يا برنامه ريزي مجدد

18. انرژي ها هدر ميروند. تاثير گذاري كاهش مي يابد.
انرژي ها هم جهت مي شوند. تاثير گذاري افزايش مي يابد.

19. نتيجة : مسئوليت اجرايي SMA به عهده مديران است نه فرد يا افراد ديگر
اجازه دهيد.
رهبري كنيد،
عمل كنيد،
ياد بگيريد،
گوش كنيد،
- قابل تفويض به متخصصين / كميته يا شوراي كيفيت نمي باشد .
- قابل اجرا دريك قسمت از يك سازمان نمي باشد
- قابل اجرا توسط فقط كاركنان نمي باشد رهبري مديران و توانمند سازي كاركنان هر دو لازم است
نتيجة : مسئوليت اجرايي SMA به عهده مديران است نه فرد يا افراد ديگر

20. - اجرايي SMA گام به گام مي باشد .
مراحل اجرايي
- اجرايي SMA گام به گام مي باشد .
- براي اجراي SMA نوعي ساختار تسهيل كننده از قبيل كميته / شوراي ارتقاي كيفيت لازم است كه اعضاي آن را مديران ارشد تشكيل مي شود.
نتيجه : اجراي SMA بايد گام به گام باشد ، آغار و ادامه اجرا به عهده مديران است ، توانمندسازي كاركنان به عهده مديران است و….
- اجرا زمان بر،انرژي بر وهزينه بر است و پشتوانه آن اعتقاد و باور عميق مي باشد . اجراي SMA آسان نيست زيرا تغيير پاراديم است ، اجراي يك برنامه نيست !

21. مثالی از نقشه استراتژیک
مالي
مشتري
فرآيندهاي داخلي
رشد و نو آوري

22. مثلث بقاء
هزينه
زمان
كيفيت

23. سازمانهای نوین جهانی
در حال حاضر سه عامل مهم که بیش از عوامل دیگر بر وضعیت آینده سازمانها مؤثر است عبارتند از:
تغییرات فناوری اطلاعات ( تکنولوژیکی )
تغییرات در ماهیت رقابت(جهانی شدن)
تغییرات در نیازهای مشتریان و ذینفعان

24. شرط بقا فعالیت های سازمان
امروزه سازمانها برای اینکه بتوانند به فعالیت خود ادامه دهند حداقل باید دارای دو خصوصیت عمده باشند که عبارتند از :
1- طراحی و بکارگیری ساختار سازمانی مناسب به طوری که دارای بیشترین انعطاف و تغییر پذیری باشند
2-ایجاد بهبود مستمر و دائم در فعالیتهایی که برای ارائه خدمات به مشتریان انجام می شود .

25. ابزارها؛روشها؛اقدامات و.....در حسابداري مديريت استراتژيك

26. تكنيكها وابزارهاي حسابداري مديريت استراتژيك
هزينه يابي
كايزن
BSC
توليد
به هنگام
JIT
ارزش
افزوده
اقتصادي
EVA
بودجه ريزي
بر مبناي
عملكرد
تجزيه و تحليل
هزينه
حجم-سود
سيستم
هزينه يابي
سفارش كار
هزينه يابي
چرخه عمر
هزينه يابي
برمبناي فعاليت
ABC
نظريه
محدوديتها
TQC
برنامه ريزي
منابع سازماني
TQM
حسابداري
منابع انساني
HRA
سيستم
هزينه يابي
مرحله اي
هزينه يابي
زنجيره ارزش
هزينه يابي
برمبناي هدف TC
مهندسي
مجدد
بازده
سرمايه گذاري
ROI
بودجه بندي
سرمايه اي
هزينه يابي
جذبي
حسابداري
ناب
مديريت
كيفيت جامع
TQM
محك زني
روش هاي كار
الگوبرداري
بودجه ريزي
برمبناي صفر
حسابداري
مصرف منابع
RCA
حسابداري
بهاي تمام شده
كامل

27. هزينه يابي بر مبناي فعاليت
تكنيك
هزينه يابي بر مبناي فعاليت

28. هزينه يابي بر مبناي فعاليت
هزينه يابي برمبناي فعاليت نوعي روش هزينه يابي است كه در آن هزينه ها ابتدا به فعاليتها تخصيص مي يابد،
و سپس هزينه هاي گردآوري شده با توجه به استفاده هر محصول از فعاليتها، به محصولات سرشكن مي شود .
هزينه يابي برمبناي فعاليت مبتني بر مفهوم مصرف فعاليتها توسط محصولا ت و مصرف منابع توسط فعاليتها است.

29. چهار گام در طراحی ABC شناسايي فعاليتهايي كه منابع را مصرف ميكنند
تخصيص هزينه ها به آن فعاليتها.
محاسبه نرخ هزينه براي هر واحد ايجادكننده هزينه،
تخصيص هزينه ها به محصولات

30. مصرف منابع توسط فعالیتها و مصرف فعالیتها توسط محصولات
مصرف منابع توسط فعالیتها و مصرف فعالیتها توسط محصولات
محصول1
فعالیت1
محصول2
هزینه ها
فعالیت2
خدمت 1
فعالیت3

31. جدول محاسبه بهاي تمام شده محصولات جدول محاسبه بهاي تمام شده فعاليت ها
دستورالعمل اجرای بودجه ريزي مبتني بر فعاليت
جدول محاسبه بهاي تمام شده محصولات
جدول محاسبه بهاي تمام شده فعاليت ها
جمع
محصول 4
محصول 3
محصول 2
محصول 1
فعاليت 1
فعاليت 2
فعاليت 3
فعاليت 4
فعاليت 5
فعاليت 6
جمع
فعاليت 4
فعاليت 3
فعاليت 2
فعاليت 1
هزينه هاي مستقيم
حقوق و دستمزد
مواد
هزينه هاي سربار
اجاره
آب و برق

32. گامهاي اصلي نظام هزينه يابي مبتني بر فعاليت
هزينه هاي واحد اجرايي
هزينه هاي انجام شده در ساير واحدها در خصوص برنامه هاي واحد اجرايي
هزينه ها ي عمومي واحد اجرايي
منابع
استفاده شده
هزينه هاي مستقيم
هزينه هاي غير مستقيم
احصاي
هزينه ها
نظام هزينه يابي
متدولوژي
تخصيص هزينه
فعاليت N
فعاليت 2
فعاليت 1
تخصيص هزينه ها
به فعاليت ها
برنامه
برآورد هزينه هاي برنامه
از تجميع هزينه فعاليت ها

33. مرحله 1: مشخص كردن فعاليت ها و هدف كمي آنها
مراحل هزينه يابي بر مبناي فعاليت
مرحله 1: مشخص كردن فعاليت ها و هدف كمي آنها
مرحله 2: تعيين هزينه هاي مستقيم
مرحله 3: تشخيص و رديابي هزينه هاي مستقيم
مرحله 4: تشخيص و رديابي هزينه هاي غير مستقيم
مرحله 5: جمع هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم و برآورد هزينه كل و واحد

34. مکانيزم اجرايي سيستم ABC
مراكز فعاليت
فعاليتها
هزينه ها
مرحله اول
منابع
تخصيص
هزينه ها به
محصولات
تعيين
مبناي هزينه ها
مرحله دوم

35. مدل دو بعدي سيستم ABC منابع اندازه گيري فعاليت ها مبناي هزينه عملكرد
ديدگاه تخصيص هزينه
منابع
فعاليت ها
اندازه گيري
عملكرد
مبناي هزينه
ديدگاه فرايندي
هدف هزينه

36. تشريح روش هزينه يابي برمبناي فعاليت
مثال:
فرض كنيد شركت الف توليدكننده كالاي الف است كه آن را هم با توجه به مشخصات درخواستی مشتریان(محصول سفارشي )و هم به طور انبوه (استاندارد) توليد مي كند . فرايند ساخت فقط در يك دايره توليدي صورت مي گيرد. حسابداري صنعتي نرخ جذب سربار را براي فروردین 1394 به شرح زير پيش بيني كرده است:
سربار پيش بيني شده براي دايره توليدي 000 ر 000 ر 200 ريال
ساعتهاي كار پيش بيني شده 000ر20 ساعت كار ماشين
نرخ جذب سرباربراي هرساعت كار ماشين 000 ر 10 ريال

37. مثال: اطلاعات مربوط به توليد
مثال: اطلاعات مربوط به توليد
اطلاعات مربوط به توليد واقعی فروردین 1395 به شرح زیر است:

38. مثال:
بهاي تمام شده محصولات توليد شده در فروردين با توجه به نرخ جذب سربار پيش بيني شده براي دايره توليدي:

39. تصميم به استفاده از روش هزينه يابي برمبناي فعاليت
حال فرض كنيد شركت تصميم به استفاده از روش هزينه يابي برمبناي فعاليت بگيرد . در اين حالت ابتدا بايد فعاليتهاي محرك هزينه و محركهاي هزينه براي سرشكن كردن سربار مشخص شود .
طبق بررسيهاي بعمل آمده فعاليتهاي لازم براي توليد محصول و محركهاي هزينه مربوط به شرح ذیل می باشد:
محرك هزينه براي تخصيص هزينه هاي سربار:
• مقدار مواد مصرف شده براي توليد هرمحصول
• دفعات برنامه ريزي و تنظيم ماشين آلات
• ساعتهاي كار ماشين
• ساعتهاي بازرسي و كنترل كيفيت
فعاليتها:
• خريد مواد اوليه
• برنامه ريزي و تنظيم ماشين آلات
• توليد
• كنترل كيفيت

40. پس از تعيين فعاليتها و محركهاي هزينه، براي گردآوري هزينه هاي هر فعاليت بايد حساب سربار جداگانه اي نگهداري شود .

42. پس از گردآوري هزينه هاي سربار هر فعاليت، نرخ تخصيص (سرشكن كردن ) هزينه هاي سربار هر فعاليت محاسبه مي شود. نرخ جذب سربار به محصولات با توجه به برآوردهاي انجام شده در مورد هزينه هاي سربار هر فعاليت و مبناي جذب سربار هر فعاليت (حجم محرك هزينه ) به شرح جدول زیر پیش بینی میشود:
نرخ جذب سربار هر فعالیت

43. اطلاعات مربوط به فعاليتها و محركهاي هزينه ها براي هريك از دو محصول توليدي، در فروردين 1395 ، به شرح جدول ذیل است:
اطلاعات مربوط به فعاليتها و محركها

44. سربار قابل تخصيص به هر يك از محصولات با توجه به نرخهاي از پيش تعيين شده (در هزينه يابي برمبناي فعاليت) به شرح جدول ذيل محاسبه ميشود.
سربار قابل تخصیص

45. بهاي تمام شده محصولات توليدي
به اين ترتيب بهاي تمام شده محصولات توليدي با استفاده از روش ABC به شرح ذیل می باشد:
بهاي تمام شده محصولات توليدي

46. مقايسه بهاي تمام شده واحد محصول
مقايسه بهاي تمام شده هر واحد محصول توليد شده با توجه به روش مورد استفاده برا ي تخصيص و سرشكن كردن هزينه هاي سربار به محصولات به شرح جدول زیر است.
مقايسه بهاي تمام شده واحد محصول
9/700/000
10/300/000
15/000/000

47. نسل دوم هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت زمان‌گرا TDABC

48. مدل هزينه‌يابي ABC زمان‌گرا (TDABC)
نرخ هزينه ظرفيت × زمان پيش‌بيني انجام هر فعاليت = هزينه هر فعاليت (2
محرك هزينه TDABC

49. با توجه به اطلاعات بالا مي‌توان هزينه ظرفيت استفاده شده و همچنين استفاده نشده را از جدول زير استخراج نمود.

50. پيش‌بيني مدل TDABC
در حالي كه مدل TDABC اساساً بر مبناي بهاي تمام‌شده تاريخي است، قدرت اصلي آن كمك به پيش‌بيني آينده است. فرض كنيد پيش‌بيني تعداد سفارش‌ها براي هر فعاليت قبلي به ترتيب 51،000، 1،150 و 2،700 باشد، در اين صورت داريم:

51. دستاورد شناسایی فعالیت های فاقد ارزش افزوده
فعالیت های ضروری و دارای ارزش افزوده دو دسته هستند
الف/1 : فعالیت های که برای مشتریان بنگاه اقتصادی ضروری است.
ب/2 : فعالیت هایی که برای تحقق ماموریت و اهداف بنگاه لازم است.
فعالیت های با ارزش افزوده بالا: برای برآورده ساختن انتظارات و توقعات مشتری ضروری است ، در جلب رضایت مشتری ضروری است.

52. فعالیت های با ارزش افزوده پایین: - فعالیتی است که موجب صرف زمان،منابع یا فضا می شود. - می توان آنها را حذف نمود بدون اینکه اثری بر شکل،تناسب و کارکرد محصول/خدمت داشته باشد.
- با پیشوند ”دوباره“شروع می شود نظیر دوباره کاری - باعث اتلاف بوده و ارزشی برای محصول یا خدمت ایجاد نمی کنند. باعث تولید یک خروجی غیرضروری و ناخواسته می شوند.
تجزیه و تحلیل ارزش افزوده: حذف فعالیت هایی که ارزش افزوده برای مشتریان ندارند یا ارزش افزوده اندکی دارند،باعث صرفه جویی در مصرف منابع شده و کمک می کند تا شرکت تمرکزش را معطوف بر فعالیت هایی نماید که منجر به رضایت مشتری می شوند.

53. فرآیند طراحی سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت
5گام ضروری در طراحی سیستم برای بدست آوردن بیشترین فایده باکمترین هزینه:
تلفیق فعالیت ها
گزارش هزینه فعالیت ها
شناسایی مراکز فعالیت
انتخاب محرک های منابع
انتخاب محرک های فعالیت

54. هزينه‌يابي ABC زمان‌گرا
روش کاهش هزینه در
هزينه‌يابي ABC زمان‌گرا
1-کاهش زمان و میزان کار برای انجام هر فعالیت
زمان آماده سازی محصول را می توان به وسیله بهبود کیفیت آموزش،حذف تضاد منافع بین کارکنان و پیکربندی مناسب ماشین آلات و تغییر در طراحی محصول کاهش داد.
2-حذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده:
فعالیتهای که نه برای مشتری و بنگاه اقتصادی ارزش دارد باید حذف شوند.
3-انتخاب فعالیت هایی با حداقل هزینه:
معمولاطراحان فرایندتولیدوطراحان محصول ازمیان شیوه های مختلف تولید از بهترین روش استفاده می کنندمثلابرای طراحی محصولات الکترونیکی از دونوع فعالیت می توان استفاده کرددستی وماشینی دربعضی ازبنگاه اقتصادی سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت نشان داد که هزینه ی دستی سه برابر ماشینی است پس تصمیم می گیرند از ماشین استفاده کنند ولی بعضی اوقات سفارش آنقدر محدود است که استفاده از ماشین مقرون به صرفه نیست.

55. روش کاهش هزینه در هزينه‌يابي ABC زمان‌گرا
4-تقسیم فعالیت ها به هنگام ضرورت:
اگرمشتری تقاضای معین ومنحصربه فردی داشته باشد به ناچار فعالیت های معینی برای انجام این تقاضا صورت می گیرد،امااگرمشتریان تقاضای مشابهی داشته باشند،منطقی است که این تقاضا ها به وسیله ی فعالیت های مشابه انجام شود.شرکت اوجی تی با استفاده ازاطلاعات سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت به این نتیجه رسیدکه تعداد قطعات متفاوت محرک هزینه هستند.به بیان دیگر،هزینه ی قطعات منحصر به فرد بسیار زیادوهزینه قطعات مشابه بسیار کم است.
5-نقل و انتقال منابع مصرف نشده: اگرمنابع تولید مثل مواداولیه زیادآمد می توانیم به فعالیتهای دیگر اختصاص دهیم یابه فروشنده پس بدهیم یامدیریت درموردمنابع مازادبایدتصمیم گیری منطقی بگیردو باعث می شود هزینه ها به صورت چشمگیر کاهش یابد.

56. حسابداري مصرف منابع RCA (Resource Consumption Accounting)
سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
RCA Works With ERP
Capacity View
Process View
ديدگاه ظرفيت
ديدگاه فرآيند
ABC
GPK
(برنامه‌ريزي و كنترل هزينه انعطاف‌پذير)
GPK (Grenz Plankostenr echung

57. (Direct Tracing, Primary Costs) تخصيص غيرمستقيم (هزينه‌هاي ثانويه)
RCA
حسابداري مصرف منابع
(Resources)
منابع
تخصيص مستقيم
(هزينه‌هاي اوليه)
(Direct Tracing, Primary Costs)
تخصيص غيرمستقيم (هزينه‌هاي ثانويه)
(Secondary Costs)
Resources Pools (cost centers)
(مخزن‌هاي منابع) يا مركزهاي هزينه
Fixed Costs
(هزينه‌هاي ثابت)
Variable Costs
(هزينه‌هاي متغير)
ظرفيت بلااستفاده
Products/ Services

58. جایگاه تحلیل ارزش فرآیندها (PVA):
بهبود مستمر: فرآیند بهبود عملکرد از طریق جستجوی مداوم برای حذف ضایعات و هدر رفتن منابع است.
هزینه یابی بر مبنای فعالیت(ABC): منبع اصلی اطلاعات برای مدیریت بر مبنای فعالیت است.
مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM) : یک رویکرد منسجم و فراگیر سیستمی است که تمرکز مدیریت را معطوف فعالیت هایی می کند که هدف آن بهبود ارزش برای مشتری و ایجاد سود از طریق دستیابی به این ارزش می باشد.
تحلیل ارزش فرآیندها (PVA): مبنایی برای حسابداری مسئولیت بر مبنای فعالیت است و بر پاسخگویی برای فعالیت ها به جای هزینه ها تمرکز دارد
و بر حداکثر کردن عملکرد سیستم به جای عملکرد فردی (اجزا) تاکید دارد.

59. مدل اجرایی ABM(مدیریت بر مبنای فعالیت )
برنامه ریزی سیستم ها
شناسایی، تعریف، و طبقه بندی فعالیت ها
ادامه در اسلاید بعدی

60. استقرار ABM ABM مدل اجرایی ارزیابی محتوای ارزشی فعالیت ها
تعیین علت های ریشه ای هر فعالیت
تعیین معیارهای عملکردی فعالیت
جستجوی فرصتهای بهبود
تخصیص هزینه های منابع به فعالیت ها
شناسایی موضوعات هزینه و محرک های فعالیت
محاسبه نرخ های فعالیت
تخصیص هزینه ها به موضوعات هزینه
بهبود تصمیمات
کاهش
هزینه ها
افزایش سودآوری

61. PVA تجزیه و تحلیل ارزش فرایند
تجزیه و تحلیل ارزش فرآیند،
اساس تجزیه و تحلیل فرآیند، شناسایی فعالیت هایی است که برای مشتری ایجاد ارزش می کند (فعالیت های با ارزش افزوده). هدف تفکیک این فعالیت ها کسب شناخت از فعالیت هایی است که هزینه زا است ولی ارزش ندارد.
فعالیت های با ارزش افزوده، فعالیت هایی است که منابع را به محصول یا خدمتی تبدیل می کند که منطبق با نیازهای مشتری است یا نیازهای سازمان را تامین می کند.
فعالیت های بدون ارزش افزوده،فعالیت هایی است که می تواند حذف شود بدون این که به کارکرد، عملکرد، یا کیفیت محصول خدشه وارد شود.

62. فعالیت های با ارزش افزوده فعالیت های بدون ارزش افزوده
تجزیه و تحلیل ارزش فرایند PVA
توليد
برشکاری
بسته بندی
فعالیت های با ارزش افزوده
دوباره کاری
نقل و انتقال
انتظار
بازرسی
انبارش
فعالیت های بدون ارزش افزوده

63. موضوعات اصلی در PVA فعالیت ها می تواند با یا بدون ارزش افزوده باشد.
1- تجزیه و تحلیل فعالیت ها : فرآیند شناسایی، توصیف و ارزیابی فعالیت هایی است که سازمان انجام می دهد.
2- تجزیه و تحلیل محرک ها : تلاشی بسط یافته برای شناسایی عواملی که دلایل ریشه ای هزینه های فعالیت است.
3- اندازه گیری عملکرد
چهار نتیجه حاصل از تحلیل فعالیت ها
1- چه فعالیت هایی انجام می شود.
2- چه تعداد افرادی فعالیت ها را انجام می دهند
3- زمان و منابع لازم برای انجام فعالیت ها
4- ارزیابی ارزش فعالیت ها برای سازمان
فعالیت ها می تواند با یا بدون ارزش افزوده باشد.

64. شناسایی فرآیند: رهنمودها
امکان نادیده گرفتن فعالیت های جانبی و عمومی
مستلزم دوباره کاری ها

65. شناسایی فرآیند: راهنما (ادامه)
سطح تفصیلی از طریق موارد زیر مشخص می شود:
سطحی که در آن فعالیت همگن در نظر گرفته می شود؛
وجود یک محرک منفرد
قابلیت مدیریت تعدادی از فعالیت ها

66. گامهای تجزیه و تحلیل فعالیت
شناسایی فعالیت ها
تعیین زمان چرخه
تخصیص هزینه ها
تعیین ارزش
تدوین برنامه های بهبود
بررسی و بازنگری با مدیریت

67. در سطح تولید، فعالیتهای دارای ارزش افزوده شامل فعالیتهایي كه به پردازش مربوط می شود، در حالی که فعالیتهای فاقد ارزش افزوده آنهایی هستند که با بازرسی، انتظار، دوباره کاری و جابجایی مرتبط می شود. نمونه هایی از فعالیتها به شرح زیر است:
ثبت معیوب ها
گزارش معیوب
تحلیل کالای معیوب
اصلاح کالای معیوب
انتقال مواد
تجهیزات انتقال
قطعات صدمه دیده
بارگذاری
بارگیری

68. انواع فعالیتهای فاقد ارزش افزوده
فعالیت هایی که می تواند طی یک تا سه سال حذف شود؛ مانند آرایش مجدد چیدمان ماشین آلات، اجرای استانداردهای جدید و ...
فعالیت هایی که می تواند در بلندمدت حذف شود؛ مانند ساخت کارخانه جدید، تغییر در تمرکز بازار

69. شناسایی فعالیتها، زمان چرخه های کاری و ارزش
برش کاری
ریخته گری
گداختن تمیزکاری
ساب
ماشین کاری

70. شناسایی فعالیتها، زمان چرخه های کاری و ارزش (ادامه)
سنگ زنی
سطح تراشی دو طرف
شکل دهی
دریل کاری

71. شناسایی فعالیتها، زمان چرخه های کاری و ارزش (ادامه)
ابزارهای خشک کن
مهر زدن
عملیات حرارتی
روغن کاری

72. 94% زمان چرخه هزینه زا است، ولی ارزش ایجاد نمی کند
نمونه تولید
94% زمان چرخه هزینه زا است، ولی ارزش ایجاد نمی کند

73. تجزیه و تحلیل محرکهای هزینه عملیاتی: گام ها
تعیین محرک های بدون ارزش افزوده
تعیین محرک های با ارزش افزوده
تعیین گام های بهینه سازی
تعیین قابلیت اجتناب در کوتاه مدت و بلندمدت
تعیین مراحل حذف یا کاهش
تجزیه و تحلیل محرک ها برای حذف یا کاهش
استفاده از قانون 80/20
مدیریت/ حذف

74. نمونه: تجزیه و تحلیل PVA (مبالغ به هزار دلار)
هزینه های فاقد ارزش افزوده
ضایعات مواد
انتقال مواد
انبارش
تست
توقف
تمیز کاری
جمع
687
2160
1167
250
713
547
5524 $
فاصله از تأمین‌کنندگان
نرخ حمل
مواد خام نامنطبق
تغییر پردازش
ترکیب وطنی/ خارجی
تعداد محصولات
اعتمادپذیری تجهیزات

75. کاربرگ تجزیه و تحلیل ارزش فرآیند

76. تجزیه و تحلیل ارزش فرآیند- یافته ها
محرکهای کلیدی هزینه عملیاتی
اقدامات
هزار دلار
مواد خام نامنطبق
پایش فروشندگان برای تلورانس دقیق تر
300
تعداد محصولات
تحلیل هزینه – سودآوری محصول با حجم تولید پایین NQ
توقف های زمان تمیزکاری
درنظر گرفتن 40 ساعت کاری
100
درجه بندی کنترلهای فرآیندی
برنامه زمانبندی توقف کنترلهای محصولات
جمع -
700

77. BSC
كايزن

78. تعریف:
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است.
KAI + ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت تمام كاركنان

79. تاریخچه کایزن
درجنگ جهانی دوم ژاپن کاملا تخریب شد . در آن زمان هیچ منابع وکارخانه ای نداشتند اما مهم ترین سرمایه یعنی مردم ( نیروی کار) هنوز در اختیار کشور بود و به این ترتیب یک نهضت ملی در ژاپن شکل گرفت که همان جنبش آبروبخشیدن به ژاپن بود .
همه ژاپنی ها قبول کردند که پاسداری از کیفیت باید وظیفه همه باشد وهمگی مسئولیت پذیربودند.

80. فلسفه کایزن:
فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد .
فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.

81. متدولوژیهای بهبود مستمر
lean production یا تولید ناب ، که ازاین رو ناب نامیده می‌شود که در مقایسه با تولید انبوه هر چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار می‌دهد
Six Sigma شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند.
kaizen

82. پیام استراتژی کایزن
پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.
کایزن بر مبنای ایجاد تغییر در تمام جوانب عمل کرده و بهبود را به ارمغان می آورد.
یک ایده غربی می گوید:تا وسیله ای خراب نشده تعمیرش نکن .
اما تفکرکایزنی می گوید : بهترش کن – کارایی اش را بالا ببر – بهبودش بده حتی اگر خراب نشده باشد .
پیامبر اکرم (ص) فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است".

83. كاركرد حرفه اي كايزن از دو روش امكانپذير است:
رويكرد كارگاهي
رويكرد سيستمي

84. بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان
روش کارگاهی
بهبود
كايزن
(بهبود تدريجي)
كاكوشين
(تحول )
اضافه كردن مورا
MURA
ادغام موري
MURI
حذف مودا
MUDA

85. اقدامات اساسی برای تحقق کایزن
1- (Muda ) شناسايي و حذف كليه فعاليت هاي هزينه زا و فاقد ارزش توليد
2- (Muri ) كشف روشهاي بهتر كاري - شناسايي , تلفيق فعاليت هاي موازي
3- (Mura) آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.

86. انواع مختلف مودا 1- موداي توليد بيش از نياز )تولید مازاد)
آقاي تايي چي اوهنو معاون توليد شركت تويوتا موتورز كه بعدها به نظريه پرداز
نظريه تفكر ناب تبديل شد، مودا را به 7 دسته زير تقسيم بندي ميكند:
1- موداي توليد بيش از نياز )تولید مازاد)
2- موداي انتظار و تاخير (زمان انتظار)
3- موداي حمل و نقل
4- موداي حركت هاي اضافي
5- موداي انبارش
6- موداي ايراد در فرآيند
7- موداي توليد ضايعات و دوباره كاري

87. مقایسه انتظارات ژاپنی ها و غربی ها از شاغلین:
برداشت ژاپنی ها از وظایف مدیریت
مدیریت ارشد
مدیریت میانی
ایجاد بهبود
سرپرستان
حفظ بهبود ایجاد شده
کارگران
برداشت غربی ها از وظایف مدیریت
مدیریت ارشد
ایجاد بهبود
مدیریت میانی
سرپرستان
حفظ بهبود ایجاد شده
کارگران

88. مدل مديريت كايزنی
هر چه به سطوح پايين تر مي آييم از وظايف ايجاد بهبود كاسته و به وظايف حفظ و نگهداري بهبود افزوده مي شود
مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند
كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند

89. اصول بيست گانه مديريت در كايزن
1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. 2- درموردمشكل به وجودآمده نگراني به خودراه ندهيد.همين الان براي رفع آن اقدام نماييد. 3- ازوضعيت موجودراضي نباشيد.باورداشته باشيدكه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. 4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. 5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. 6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟ 7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. 8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد. 9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. 10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.

90. اصول بيست گانه مديريت در كايزن
11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد. 12- براي حل مسائل هرجاكه امكان آن وجودداردازواگذاري اختياربه زيردستان ابا نكنيد. 13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد. 14- مديريت ديداري وانتقال اطلاعات بهترين ابزاربراي حل مسئله به صورت گروهي است. 15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر مي كند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد. 17- تنهافعاليت هايي راانجام دهيدكه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. 18- فراموش نكنيد كه 5 ت، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. 19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد. 20- حذف مودا فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد

91. رویکرد سیستمی
چرخه دمينگ
مراحل چهار گانه به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد، مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود.

92. چرخه دمينگ )PLANبرنامه ریزی) )ACTانجام اصلاحات لازم)
DO(اجرای آزمایشی برنامه)
CHECK(ارزیابی و کنترل)

93. مراحل 14 گانه اجرايي کایزن
انتخاب منطقه هدف
ايجاد و ساماندهی تیم کایزن
 بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف با كمك اعضاي گروه
 آشنا كردن اعضاي كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود
توجیه کارکنان محل واقعی انجام کار
انجام نظام آراستگي 5S
 شناسایی و فهرست كردن (مودا)

94. مراحل 14 گانه اجرايي کایزن
8. انجام تحليل علل رويداد اتلاف در ناحيه نمونه و ارايه راه حلهايي با استفاده از كار گروهي
9. انتخاب اتلافهایی که راه حل های عملي تري دارند
10. انجام سريع هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه
11. استاندارد كردن بهبود انجام گرفته.
12. اطلاع رساني موفقيت حاصله به ساير همكاران
13. رفتن به سراغ مشكل بعدي
14. ارزيابي نتايج به دست آمده جهت استفاده در مراحل

95. رويکرد تحول سازماني روش بهبود تدريجي – كايزن روش جهش بزرگ – نوآوري
kaizen
روش جهش بزرگ – نوآوري
خلاقيت يا creativity مرحله ذهني
نوآوري يا innovation مرحله عملي يا پياده سازي
روش تركيبي – كايزن و نوآوري

96. روش بهبود تدريجي - كايزن
kaizen
time
Slow and steady wins the race
رهرو آن نيست كه گهی تند و گهی خسته رود رهرو آن است كه پيوسته و آهسته رود

97. روش جهش بزرگ - نوآوري
innovation
innovation
innovation
innovation
time

98. روش تركيبي – كايزن و نوآوري
kaizen
innovation
kaizen
innovation
kaizen
innovation
time

99. ويژگيهاي كايزن و نوآوري
ويژگی
كايزن
نوآوري وجهش
دراز مدت و بدون هيجان
كوتاه مدت و هيجان انگيز
تاثير
كوتاه
بلند
گام
پيوسته و صعودي
متناوب و ادواري
چارچوب زماني
تدريجي و مداوم
ناگهاني و انفجاري
تغييرات
تلاش گروهی
ايده ها وتلاش هاي شخصي
روش دستيابي
همگانی
افراد منتخب و معدود
سطح درگيری
نگهداري و بهبود
تخريب و ساخت
حالت
دانش و مهارت معمول
گشايش تكنولوژيك و خاص
دانش و مهارت
سرمايه گذاري اندك
سرمايه گذاري كلان
الزامات انجام كار
مردم
تكنولوژي
هدف گيري
فرآيندها وتلاش ها
نتايج براي كسب منافع
ارزيابي

100. مباني پايه اجراي كايزن اجراي مرحله آماده سازي سازمان – 5S
مباني پايه اجراي كايزن
اجراي مرحله آماده سازي سازمان – 5S
استقرار نظام پيشنهادات – KSS
استقرار تدريجي حلقه هاي كيفيت – QCC
كنترل كيفيت فراگير TQC –
برنامه ريزي نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير – TPM
توليد و يا عرضه خدمت به هنگام -JIT

101. توالي و ترتيب اجرا
TQC
TPM
QCC
JIT
KSS 5S

103. مكانيزم هاي پشتيباني
مکانیزم هایی که برای پشتیبانی کایزن لازم است عبارتند از: 1- قدردانی از فعالیت ها 2- آموزش در محیط کار 3- آموزش کارکنان 4- هفته نامه ، تابلوی کایزن/ جلسات گردهمایی عمومی

104. ده فلسفه اصلی بهبود از طریق کایزن
1-تعهد و پشتیبانی مدیریت , عامل اصلی بهبود است . 2-مقصر کردن و قضاوت عجولانه ممنوع 3-باید بپذیریم که مشکلات پایان ناپذیرند و تا ما هستیم, مشکل هم هست. 4-توانایی های ناشناخته کارکنان, با تهییج و بها دادن به آنها به فعل در می آید . 5- اگرصدنفرقدم برای بهبودبردارند, بهترازصد قدمی است که یک نفربه تنهایی بر می دارد . 6- غنی سازی شغل و گسترش حوزه وظایف شغلی , از مهمترین اهداف کایزن است . 7-لازم به هزینه کردن زیادنیست .کافی است خردجمعی کارکنان به خدمت گرفته شود . 8- جزئیات را نباید نادیده گرفت . همه بهبود ها از گامهای کوچک شروع می شوند 9- مودا یعنی دشمن , جنگ با دشمن نه تعطیلی می پذیرد و نه سلب مسئولیت. 10 – اطلاعات سازمان نباید در اختیار افراد خاصی باشد .همه باید از وضعیت سازمان آگاه باشند .

105. چرخه كايزن
يك راه براي افزايش سطح درگيري كاركنان عبارتست از پياده سازي چرخه كایزن كه در آن گروههاي 6تا8 نفره كارگران در حدود يك ساعت در هر هفته درطول يك بازه زماني ملاقات كرده و راه هاي بهبود را بررسي مي نمايند و در پايان اين بازه زماني ، پيشنهادات خود را به مديرانشان ارئه مي كنند. در اين حالت ، تعامل و ارتباط فعالانه مديران نكته اساسي در موفقيت چرخه کایزن خواهد بود .
از ابزارهای مورد استفاده در کارگاه های کایزن طوفان مغزی است

106. هزينه يابي کایزن
هزينه يابي كايزني يعني حفظ سطوح هزينه فعلي براي توليد محصولات در جريان ساخت و انجام كار سيستماتيك براي كاهش مستمر هزينه ها تا سطح مطلوب و هدف آن پيگيري سرسختانة فعاليت‌هاي كاهش هزينه در تمام مراحل ساخت و به منظور كمك به حداقل كردن فاصلة بين سود هدف و سود تخميني است.
دو نوع هزينه يابي كايزني كلي وجود دارد كه هر كدام به زيربخش‌هايي قابل تفكيك است:
الف – هزينه يابي كايزني در سطح شركت :
فعاليت‌هايي كه تحت سيستم حسابداري شركت سازماندهي مي‌شوند و فعاليت‌هاي كايزن در كارگاه.
ب- هزينه يابي كايزني براي محصول مشخص:
1- هزينه‌يابي كايزن براي محصول مشخص كه در آن هدف، جبران عقب ماندگي از اهداف هزينه‌يابي هدف است تا اين اهداف بطور كامل برآورده شوند.
2- هزينه‌يابي كايزن براي محصول مشخصي كه در آن هدف سودآور كردن مدل‌هاي غيرسود ده است.
3- هزينه‌يابي كايزن براي محصول مشخص با كميته‌هاي واحد مشخص.

107. بهايابي بر مبناي كايزن و هدف يك تكنيك اندازه گيري بهاي تمام شده نيست .
بهايابي بر مبناي كايزن و هدف يك تكنيك اندازه گيري بهاي تمام شده نيست .
دلائل :
1- در بهايابي ما دنبال يافتن قيمت تمام شده محصول يا خدمات هستيم .
2-در اصطلاح بهايابي بر مبناي هدف وکایزن به دنبال كاهش بهای تمام شده هستيم.(نه تعيين بهاي تمام شده)

108. هزينه يابي كايزن و هزينه يابي بر مبناي فعاليت
هزينه ها بر اساس عواملي ديگر به جز حجم كه باعث نوسان آن ميشود طبقه بندي ميشود در 4سطح
1-سطح واحد محصول
2-سطح دسته محصول
3-سطح پشتيباني
4-سطح كارخانه سطح واحد محصول عمدتا متغير است
هزينه يابي كايزن
هزينه ها براساس حجم توليد به متغير و ثابت تقسيم ميشود
در ژاپن به دليل اينكه بيشتر هزينه ها متغيرهستندازروش ABC استفاده نميشود
در شركتهاي خودرو ساز85%موادستقيم
6%دستمزد و 9% هزينه هاي عملياتي

109. منظرهای مختلف در سیستم ارزیابی کارت امتیازی متوازن
منظرهای مختلف در سیستم ارزیابی کارت امتیازی متوازن
براي موفقيت مالي چه كنيم و چگونه با صاحبان سهام ارتباط داشته باشيم؟
براي جلب رضايت مشتريان ، كدام فرآيندها بايد بهبود يابند؟
مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند چگونه بايد در مقابل آنها ظاهر شويم؟
چگونه توانايي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟

110. BSC پلي ارتباطی بين استراتژي و عمل

111. شناسایی و تدوین شاخص ها شاخصهاي پيشرو شاخصهاي تابع/ پيرو مهارت كاركنان
مشاركت كاركنان
ارائه پيشنهادها و طرح هاي نو
شاخص هاي پيشرو
شاخصهاي پيشرو
داراي قابليت پيش بيني
بازده سرمايه بكار گرفته شده (ROCE)
ارزش افزوده اقتصادي (EVA)
رشد درآمد و افزايش بهروري
شاخص هاي وابسته
شاخصهاي تابع/ پيرو
تابع عملكرد گذشته
فاقد قدرت پيش بيني

112. ارزيابي متوازن چيست؟
روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD)روشي است كه در آن شاخصهاي مالي مربوط به عملكرد گذشته با شاخصهايي غیر مالی از عوامل موجد عملكرد آينده پيوند خورده و تصویری كامل از ارزیابی ارایه مي دهند.
كارت امتيازي متوازن (BalancedScorecard) روشي است كه در آن استراتژي‌هاي سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكردي قابل اندازه‌گيري ترجمه شده و از طريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك عملکرد ايجاد مي‌شود.
كارت امتيازي متوازن چارچوبي است كه به سازمانها براي ترجمه استراتژي‌ها به اهداف عملياتي كه محرك عملكرد و رفتار سازمان هستند، كمك مي‌كند.

113. روند توسعه كارت امتيازي متوازن (BSC)

114. موفق باشيد