1. برنامه ریزی ، پایش و ارزشیابی در بیمارستان
دی ماه – 1394

2. اهداف شناختی کارگاه برنامه ریزی ، پایش و ارزشیابی در بیمارستان
انتظار می رود در پایان دوره شرکت کنندگان موارد زیر را بدانند:
تعریف برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی و
انواع برنامه ریزی ها در بیمارستان
تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک
با سایر برنامه ها
مراحل تدوین یک برنامه راهبردی
تعریف پایش و ارزشیابی برنامه های بیمارستان
مراحل تدوین یک برنامه پایش و ارزشیابی

3. اهداف رفتاری کارگاه برنامه ریزی ، پایش و ارزشیابی در بیمارستان
انتظار می رود در پایان دوره شرکت کنندگان بتوانند:
یک برنامه راهبردی برای حوزه بیمارستان تدوین نمایند.
یک برنامه عملیاتی برای اجرایی کردن یک برنامه راهبردی تدوین نمایند.
یک برنامه پایش و ارزشیابی طراحی نمایند.

4. Alice in wonderland Alice talks with wise Cat:
Alice: Ok, Which way I should go now?
Wise cat: Where do you want to go?
Alice: I don't know where!!!
Wise Cat: So it doesn't matter which way you go!!!???

5. ما كار را مديريت مي كنيم!؟
سئوال مهم :
آيا
كار ما را مديريت مي كند !؟ يا
ما كار را مديريت مي كنيم!؟

6. آيا تاكنون بدون اطلاع از وضعيت راه ومقصد و بدون نقشه و راهنما و برنامه ريزي و پيش بيني هاي قبلي به مسافرت رفته ايد ؟
آيا هيچ دريانورد، هوانورد يا كوه نوردي را ديده ايد كه بدون نقشه و قطب نما راه و مسير را به سوي مقصد بيابند؟

7. دیگران اين كار را براي شما خواهند كرد.
اگر مسیر آینده را خود تعیین نکنید ،
دیگران اين كار را براي شما خواهند كرد.

8. تعاریف و مفاهیم تعریف برنامه ریزی: برنامه ریزی عبارت است از:
یک سلسله عملیات منظم،
سیستماتیک و مرتبط با یکدیگر
که به منظور دستیابی به یکسری اهداف معین و مشخص
توسط یک نهاد، سازمان و یا دولت
برای یک مدت معین انجام می گیرد.

9. تعریف برنامه ریزی برنامه ريزي عبارت است از:
تهيه و توزيع و تخصيص امکانات محدود
براي رسيدن به هدف هاي مطلوب،
در حداقل زمان و با حداقل هزينه ممكن
برنامه ريزي فرايند دستيابي به اهداف سازمان است
برنامه ريزي يعني تعيين فعاليت هاي اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترين شكل ممكن (كارآيي)
برنامه ريزي
هدف
فعاليت

10. نتیجه گیری :
برنامه ریزی یعنی پیش بینی اهداف و جایگاه آینده ، طرح نقشه راه و چگونگی دستیابی به اهداف و در نهایت اجرای نقشه راه می باشد
عناصر زیر جزء لاینفک تمامی برنامه ها هستند:
هدف
استراتژی
فعالیت
ارزشیابی
بهره وری (کارایی و اثربخشی )

11. : انواع برنامه ریزی 1- از نظر زمانی(کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت)
2- از نظر مکانی(کلان، بخشی، منطقه ای)
3- از نظر حوزه عملکرد(اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی)
4- از نظر سطح سازمانی (مدیریت ارشد، مدیریت میانی ، مدیریت پایه )

12. رویکردهای برنامه ریزی تناوب عمق دوره زمانی سطح سازمانی يك‏بار مصرف
(Single Use)
كلي يا جهت‏ دار
(Directional)
بلندمدّت
(Long Term)
استراتژيك
(Strategic)
جاري
(Standing)
تفصيلي يا خاص
(Specific)
كوتاه مدّت
(Short Term)
عمليّاتي
(Operational)

13. انواع برنامه براساس سطوح سازماني
استراتژيك (Strategic)
عبارت‏است‏از، تعيين اهداف بلندمدّت و حياتي سازمان و طريقه نيل به آن، با توجه به عوامل محيطي و با درنظر گرفتن آينده سازمان
تاكتيكي (Tactical)
عبارت‏است‏از، اتخاذ تصميم‏هاي كوتاه مدّت براي حداكثر بهره‏وري از منابع موجود باتوجه به تحوّلات محيط. دراين نوع برنامه‏ريزي وسايل (Means) لازم براي تحقق اهداف استراتژيك مشخص مي‏شود و اين كار سبب هماهنگي واحدهاي سازماني مي‏گردد
در اين حالت تلاش جهت حصول به بهترين نتايج است (اثربخشي)
عملياتي (Operational)
عبارت‏است‏از، تعيين عمليات (فعّاليّت‏هاي) لازم جهت نيل‏به اهداف استراتژيك، ازطريق وسايل (تاكتيك‏هاي) تعيين‏شده
در اين حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن كارها مي‏باشد (كارآيي)

14. مقايسة برنامه‏هاي استراتژيك، تاكتيكي و عملياتي
* اهداف عالي (Superordinate Goals) شامل:
چشم‏انداز (Vision)، مأموريت يا رسالت (Mission) و اهداف كلي (Goals) مي‏باشد.

15. کلا برنامه ریزی با دیدگاه انجام می شود:
برنامه ريزي جامع
اين برنامه ريزي خطوط راهنماي كلي و جهت گيري كلي سازمان را مشخص مي سازد.
برنامه ريزي عملياتي
برنامه ريزي عملياتي به فعل درآوردن تصميمات و چهارچوب هاي تعيين شده توسط برنامه ريزي جامع است.
هر برنامه جامع جهت تحقق نيازمند برنامه عملياتي است .تركيب برنامه ريزي جامع و عملياتي را برنامه ريزي تلفيقي مي گويند.

16. ارتباط برنامه جامع و عملیاتی
برنامه ريزي جامع تابع ارزشها، ايدئولوژي، سياستها و استراتژي هاي حاكم بر سازمان است و بر عهده سياست مداران و مديران ارشد سازمان است و برنامه ريزي عملياتي در سطح مديريت اجرايي سازمان مطرح مي گردد
برنامه ريزي جامع در پي حل مسايل اساسي، رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ريزي عملياتي با هدف يا هدفهاي مشخص، محدود، عيني و دست يافتني، تنها متوجه بهترين كارآيي در خدمت يا توليد است.
برنامه ريزي جامع متوجه منافعي است كه احتمالا در آينده نصيب سازمان خواهد شد. و برنامه ريزي عملياتي متوجه منافع فعلي و در معرض ديد و يقين است.

17. انواع برنامه جامع
برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي درازمدت

18. برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي دراز مدت استوار است براساس
خصوصیات
برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي دراز مدت
فرضيات
سيستم باز است و همانطور كه جامعه تغيير مي كند سازمان نيز بايد تغيير كند
سيستم بسته است و براساس برنامه هاي كوتاه مدت و طرح هاي داخل آن سيستم تدوين و توسعه مي يابد
تمركز روي
فرايند برنامه ريزي، تعيين ماموريت، وضعيت محيط خارجي، ظرفيت سازي، آموزش كاركنان و جامعه است
طرح نهايي برنامه و تحليل داخلي آن است
برنامه ريزي توسط
گروه كوچكي از برنامه ريزان و شركت وسيع افراد ذينفع صورت مي گيرد
اداره، بخش، برنامه ريز يا افراد متخصص و
حرفه أي صورت مي گيرد
تاكيد روي
تغييرات برون سازماني، ارزشهاي سازماني و اقدامات پيشگامانه است
تغييرات درون سازماني، روشهاي برنامه ريزي درون سازماني است.
آينده نگري
سئوال مي كند چه تصميماتي براساس درك موقعيت چند سال آينده متناسب با وضعيت حال اتخاذ مي گردد
بر اهداف دراز مدت و كوتاه مدت از حال تا پنج سال اينده تمركز دارد
استوار است براساس
تصميم گيري خلاق و بصيرت آميز، اين كه چگونه سازمان را براساس محيط در حال تغيير آينده هدايت كرد و كدام فرآيند سازماني قادر به اتخاذ بهترين تصميم و پيش بيني آينده است و مي توان براساس توافق همگاني عمل كند
مجموعه أي از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازماني و برنامه واحدهاي مختلف سازماني و نمايندگيهاي مربوط و توانايي انها و توانايي بودجه هاي جاري

19. ويژگي‏هاي يك برنامه خوب
روشن و قابل فهم باشد (داراي هدف‏ها و فعّاليّت‏هاي كمّي)
به‏آساني بتوان آن‏را اجرا كرد (آرماني نباشد)
جامع باشد (دربرگيرنده كليه جنبه‏هاي عملياتي باشد)
متعادل باشد (منابع به‏طور متوازن توزيع شده‏باشد)
انعطاف‏پذيري داشته‏باشد
مدّت زمان مشخص داشته باشد
بامشاركت كاركنان ذيربط، تدوين شده باشد
به جنبه‏هاي انساني نيز توجه داشته باشد

20. یک سئوال مهم :
بیمارستان چه نوع برنامه ای باید بنویسد؟

21. تفكر استراتژيک

22. علت شکل گیری تفکر استراتژیک
سازمان‌ها در ورود در قرن بیستم با دومشكل اصلي روبه‌رو بودند، و بحث دراين است كه مديران ارشد براي حل اين دومساله چه مي‌توانستند بكنند. آن دومساله عبارت بودند از: تغييرات وسيعي كه در ارتباط ميان سازمان و محيط رخ داده بود، سرعتي كه سازمان‌ها از نظر رشد و بزرگي به خود گرفته بودند.
در تلاشي كه براي حل اين مساله به عمل آمد. الگوي استراتژيك مديريت شكل گرفت.

23. مفهوم واژه استراتژيك از دوجزء‌ تشكيل شده است: برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري اين دوجزء برروي هم پايه و اساس طرح يا برنامه استراتژيك را درسطح كلان مي‌ريزند.

24. مدیریت استراتژيك(Strategic Management)
تعريف: عبارت است از تهية برنامه متناسب براي تطبيق قابليت‏هاي دروني با شرايط ويژة محيطي و ارزيابي قابليت‏هاي دروني يا
تعيين قدم‏هاي لازم جهت پيش‏بيني نقطة تعادل(Equilibrium) سازمان با محيط و تنظيم استراتژي جديد
اضافه شدن جنبه‏هاي سازماني كارآفرينانه و رهبري به برنامه‏ريزي استراتژيك همان مديريت استراتژيك مي‏باشد
بزرگترين مشكل مديريت استراتژيك، ايجاد خاصيت اجرائي برنامة استراتژيك مي‏باشد

25. ويژگي‏هاي برنامه‏ريزي استراتژيك
به تاثير عوامل خارجي توجه مي‏كند
آينده‏نگر است
نوعي برنامة بلندمدّت است
مديريت عالي مسئول آن مي‏باشد
زمينة اساسي براي تمامي برنامه‏هاي ديگر در سطوح سازماني را ترسيم مي‏كند
موجب هدايت تمامي سازمان مي‏شود
به‏علت تجسم بهتر و دقيق آينده، امكان رسيدن به‏اهداف بيشتر است
بدون برنامه‏ريزي عملياتي قابل اجرا نمي‏باشد
در واقع برنامه‏ريزي استراتژيك به دو سوال پاسخ مي‏دهد
اهداف
چه بايد بكنيم؟
استراتژي
چگونه بايد انجام دهيم؟

26. مراحل فرآيند برنامه ریزی استراتژيك
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري(Goal Setting)
تدوين استراتژي(Strategy Formulation)
اجراي استراتژي(Strategy Implementation)
ارزشيابي و كنترل(Evaluation & Control)

27. برنامه‎ريزي استراتژيك
تعريف برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
برنامه‎ريزي استراتژيك
به‎دنبال "ساختن آينده دلخواه" است. آينده را مي‎توان بوجود آورد و آن را به شكل دلخواه ساخت. مهم آن است كه بدانيد، آينده مطلوب چيست و راه رسيدن به آن چگونه است؟
بديهيات را آشكار كرده و آنها را سازمان مي‌دهد.
به ما امكان مي‌دهد با ”آنچه كه هستيم“ كار كنيم تا به ”آنچه كه بايد باشيم“ برسيم.
Successful teams require more than the attributes and basics presented so far. A good team requires a good leader and a grasp on problem solving techniques.
Let’s take a little time to address each……...
“Planning is the organization of hope.”
Stephen Blum

28. برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
تعريف ...
برنامه ريزي استراتژيك، فرآيندپيچيده ومداوم تغييرات سازماني است.
به آينده نشانه مي رود و بر آينده مطلوب متمركز است.
بر پايه آناليز پيش بيني هاست.
انعطاف پذير و مبتني بر تصوير كلي است.
چهارچوبي براي كسب مزيت رقابتي أيجاد مي كند.
فرآيند كيفي تفكر گراست.
يك فرآيند يادگيري مداوم است.
Successful teams require more than the attributes and basics presented so far. A good team requires a good leader and a grasp on problem solving techniques.
Let’s take a little time to address each……...

29. مدل برنامه‌ريزي استراتژيك
منطق مدل
اكنون كجا هستيم A
Awareness
آگاهي
در كجا مي‌خواهيم قرار بگيريم B
Baseline C
Clear…
Vision
Mission
Goals
چگونه به آنجا مي‌رسيم
وضعيت‌پايه D
Down to
Action E
Evaluation G
Get Better
اقدام
بهبود
This brief will provide overview of CLS
Why does the Army need the CLS initiative
What is CLS and what components make up CLS
How is IMA developing the components needed for CLS
What are the Army’s goal and objectives for implementing CLS
... شفاف
ارزيابي F
Feedback
بازخورد

30. فرآيند مديريّت استراتژيك
توافق
اوليه
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
شناسايي
ذي‏نفع‏ها
تعيين
چشم‏انداز
توصيف فلسفه،
نقش و رسالت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محيط كلان
شناخت محيط رقابتي
شناخت محيط داخلي
شناخت فرصت‏ها و تهديدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژيك
تجزيه و تحليل
SWOT
تعيين اولويّت‏ها
تخصيص منابع
اصلاح ساختار
تعيين خط مشي
و سبك رهبري
ارزيابي مجدد
مأموريت و
اهداف
شناسایی مسایل
استراتژيک
ارزيابي و انتخاب
استراتژي ها
توصيف سازمان
در آينده
تعيين
برنامه های
اجرایی
تدوين استراتژي
اجــرا
حصول نتايج
ارزشيابي
اجـراي استراتژي
كنترل

31. strategy موانع بالقوه پیشرفت برنامه ریزی استراتژیک
عدم اعتقاد مدیران اجرایی سازمان
بزرگی یا کوچکی بیش از اندازه گروه برنامه ریزان برای در برگرفتن تمامی رهبران و تصمیم گیران
نداشتن فرهنگ برنامه ریزی
عدم تعهد لازم در قبال استفاده از زمان و سایر منابع
افزایش کار روزمره و وجود فشارهایی که برنامه ریزی کردن را تحت الشعاع قرار می دهد
عدم تطبیق الگوی برنامه ریزی استراتژیک با شرایط خاص خود
عدم تمایل به داشتن تصوری ایده آل از آینده
پرهیز از تصمیم گیری های مشکل، عدم موفقیت درتعیین اولویتها و بودجه برنامه ای
عدم موضع گیری مثبت
علاقه و پشتکار ناکافی برای اتمام مرحله برنامه ریزی
رها کردن مرحله اجرای برنامه و فرایند ایجاد تغییر
بی توجهی به نتیجه برنامه استرتژیک
تناقض در مسیر فکری یا اولویتهای حرفه ای با واحدهای سازمانی مختلف
strategy

32. از هر 10 سازمان، 9 سازمان در اجراي استراتژي‌هاي خود ناموفق است
موانع اجراي استراتژي
تنها 5% از كاركنان از استراتژي سازمان خود مطلع هستند
موانع مربوط به چشم انداز
تنها 25% از مديران سيستم‌هاي انگيزشي خود را به استراتژي‌هاي سازمان مرتبط ساخته‌اند
موانع مربوط به كاركنان
85% از مديران كمتر از يك ساعت در ماه در مورد استراتژي بحث و گفتگو مي‌كنند
موانع مديريتي
60% از سازمانها بودجه‌ها و منابع خود را به استراتژي‌ها مرتبط نكرده‌اند
موانع مربوط به منابع
از هر 10 سازمان، 9 سازمان در اجراي استراتژي‌هاي خود ناموفق است
شما نمي‌توانيد استراتژي را با سيستم‌هايي كه براي عملیات ساخته‌ شده‌اند، مديريت كنيد

34. سلسله مراتب اهداف و برنامه ها
رسالت
Mission
شاخص راهبردی
Measuers
چشم انداز
Vision
اهداف استراتژیک
Goals
شاخص عملکردی
Indicators
اهداف عینی /فعالیتهای استراتژیک
Objectives
برنامه ها
Initiatives/Plans

35. نحوه برقراري ارتباط بين مولفه‌ها و ساختار بیمارستان
استراتژي
اهداف
برنامه ها
بیمارستان
بخش
فرد / تيم كاري
رسالت و چشم‌انداز

36. هرگز احساس ضعف و ناتوانی نکرده ام جز در
 مقابل کسی که از من پرسید >>تو کیستی؟<<
                        (جبران خلیل جبران)

37. فرآيند مديريّت استراتژيك
توافق
اوليه
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
شناسايي
ذي‏نفع‏ها
تعيين
چشم‏انداز
توصيف فلسفه،
نقش و رسالت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محيط كلان
شناخت محيط رقابتي
شناخت محيط داخلي
شناخت فرصت‏ها و تهديدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژيك
تجزيه و تحليل
SWOT
تعيين اولويّت‏ها
تخصيص منابع
اصلاح ساختار
تعيين خط مشي
و سبك رهبري
ارزيابي مجدد
مأموريت و
اهداف
شناسایی مسایل
استراتژيک
ارزيابي و انتخاب
استراتژي ها
توصيف سازمان
در آينده
تعيين
برنامه های
اجرایی
تدوين استراتژي
اجــرا
حصول نتايج
ارزشيابي
اجـراي استراتژي
كنترل

39. رسالت يا مأموريّت(Mission)
تعريف
رسالت يا مأموريّت معرّف علّت وجودي سازمان مي‏باشد و به دو سوال زير پاسخ مي‏دهد:
چه مي‏كنيم؟
چه خواهيم كرد؟
بيانية مأموريّت(Mission Statement)
در واقع بيانية مأموريّت مشروعيّت ايجاد و ادامة حيات سازمان را تبيين مي‏كند
مثلأ مأموريّت سازمان‏هاي بهداشتي و درماني، حفظ و ارتقا وضع سلامت جامعه مي‏باشد
بيانيه مأموريّت شامل اجزا زير مي‏باشد:
بيان زمينة فعّاليّت
بيان اهداف اصلي
بيان ارزش‏ها(Values) ، باورها و نگرش (فلسفة سازماني)

40. رسالت يا مأموريّت (ادامه)
فلسفة سازماني (Organization Philosophy)
منعكس كنندة باورها و ارزش‏ها و نگرش‏هاي اصلي سازمان است كه راهنمايي براي تصميم‏گيري مديران سازماني مي‏باشد
مثال
فلسفة شركت باكستر تراونول(Baxter Travenal) بدين صورت است:
تعهد ما بهبود مراقبت‏هاي بهداشتي در سراسر جهان است
عناصر بيانية مأموريت
نقطه‏نظرات درارتباط با رشد و توسعة كشور
فلسفة سازماني
نقاط قوت دروني
علاقة ذي‏نفع‏ها
مشتريان
خدمات يا محصولات
محدودة جغرافيايي
فن‏آوري
بيانية مأموريّت بايد الهام‏بخش و برانگيزنده باشد

41. بيانيه رسالت به سوال زير پاسخ ميدهد؟
Mission Statements
بيانيه رسالت به سوال زير پاسخ ميدهد؟
“What is our business?”
كسب و كار ما چيست ؟

42. Mission Statements بيان پايدار مقاصد اصلي و پايه سازمان است
بيانيه رسالت :
بيان پايدار مقاصد اصلي و پايه سازمان است
سازمان را از سازمانهاي مشابه متمايز مي سازد
فلسفه و دليل وجودي يك سازمان را تشريح مي كند

43. Mission Statements اعلام باورها و ارزشهاي سازمان است
بيانيه رسالت :
اعلام باورها و ارزشهاي سازمان است
مباني كسب وكار سازمان را روشن مي سازد
آنچه كه سازمان مي خواهد باشد را نشان مي دهد

44. Mission Statements
بيانيه رسالت :
كساني را كه سازمان به آنها محصول يا خدمت خود را ارايه مي كند معين ميكند
ترجيحا گستره مكاني فعاليت سازمان را مشخص ميكند
ارزشها و فرهنگ سازماني را منعكس ميكند
حاكي از تاكيد سازمان بر منابع انساني و ساير منابع با ارزش مي باشد

45. Mission Components مشتریان : مشتریان ما کیستند؟
محصولات و خدمات ( مهمترین کالا ها و خدمات ما کدام است؟)
بازار ( محدوده جغرافیایی فعالیت ما کدام است ؟)
فن آوری ( آیا از فن آوری روز بهره می بریم ؟)
بقا ، رشد و سود آوری ( آیا متعهد به سودآوری و عملکرد بهره ورانه هستیم ؟)
فلسفه سازمانی ( ارزشها ، باورها و اولویت های اخلاقی ما چیست ؟)
در ک از خود ( چه چیزی ما را متمایز می کند ؟)
توجه به علایق اجتماعی ( آیا به تعهدات اجتماعی ، محیطی پایبند هستیم؟)
توجه به علایق کارکنان ( آیا کارکنان دارایی های با ارزش سازمان به حساب می آیند ؟)

46. Mission Statements
بیانیه رسالت مرکز پزشکی، آموزشی و درمانی کودکان مفید
بیمارستان کودکان مفید به عنوان یک مرکز آموزشی، درمانی و پژوهشی دولتی با هدف تامین سلامت کودکان در کشور بدون توجه به عوامل نژادی، قومی و جنسیتی، با تکیه بر دانش و فن آوری روز و با بهره‌برداری از حضور اساتید مجرب و کارکنان کارآمد و دلسوز در زمینه انواع بیماریهای اطفال و نوزادان درحدتوان خدمت می‌نماید. این مرکز به جذب بیماران از سراسر کشورهای همسایه اقدام نموده و با ارائه خدمات آموزشی، بهداشتی-درمانی و پژوهش‌های کاربردی به ارتقاء سلامت کودکان یاری می‌رساند و در این راستا ایمنی، امنیت و رضایت بیماران و کارکنان را مد نظر قرار می‌دهد.

47. رسالت بیمارستان نیکان
 بیمارستان نیکان در راستای التیام آلام بیماران، خدمات بهداشتی درمانی ایمن و اثر بخش را در حوزه های تخصصی و فوق تخصصی ارائه می دهد. این خدمات ، با کیفیت ،در حداقل زمان و فارغ از سن، جنس، نژاد، رنگ،  مذهب و یا موقعیت اجتماعی افراد ارائه میشود. 

48. رسالت بیمارستان خاتم الانبیا
این بیمارستان خدمات درمانی تخصصی و فوق تخصصی را بر مبنای رسالت خود و در چارچوب قوانین بهداشت و درمان کشور با رعایت اصول زیر تامین می نماید:
ارائه برترين خدمات  بهداشتی – درمانی به خانواده هاي معظم شهدا، جانبازان ، ايثارگران و ساير مراجعين درکمترین زمان ، با کیفیتی تضمین شده و هزینه ای پذیرفتنی که بر همه جنبه های سلامت و رضایت مراجعین متمرکز است.
فراهم کردن مراقبتهای فراگیر پزشکی درسطوح پیشگیرانه، تشخیصی ، درمانی و بازتوانی مطابق با آخرین یافته های علمی و استانداردهای بیمارستانی می باشد.
این بیمارستان، رسالت خود را با مرکزیت دادن به مشتریان و بهره گیری از شایستگی ها و مشارکت کارکنان، بر پایه آخرین پیشرفت های علمی ، به طور اثر بخش و کارا به انجام خواهد رساند.
مشارکت در امر آموزش  و پژوهش  با استفاده از علوم و فناوری روز دنیا و بر مبنای اصول اخلاق پزشکی

49. مرکز قلب تهران یک مرکز آموزشی ، پژوهشی ، درمانی در زمینه بیماری های قلب و عروق وابسته به دانشگاه علوم پزشکی تهران است که از نظر آموزشی و پژوهشی تابع ضوابط کلی آموزش عالی و تخصصی پزشکی می باشد . رسالت این مرکز در سه حوزۀ اصلی فعالیت عبارتند از: حوزه آموزش :
- تربیت بخشی از نیروی انسانی تخصصی و فوق تخصصی مورد نیاز کشور در زمینه بیماری های قلب و عروق - بهبود سلامت جامعه از طریق آموزش و ارتقاء سواد سلامت ( پیشگیری اولیه) حوزه پژوهش : -  انجام پژوهش های مرتبط با قلب و عروق در سطح ملی ، منطقه ای و بین المللی  حوزه درمان:  - ارائه خدمات با کیفیت و جامع تشخیصی ،درمانی و بازتوانی به بیماران قلبی و عروقی ( با قبول انواع بیمه های درمانی ، بیمه های تکمیلی و آزاد )  

50. Mission Statements Mission Statement
رسالت USGS خدمت به هموطنان از طريق فراهم كردن اطلاعات قابل اعتماد و علمي در زمينه :
كاهش صدمات و خطرات جاني و فقر ناشي از حوادث و سوانح طبيعي
مديريت منابع آبي ، انرژي و زيستي و مديريت كيفيت زندگي آنها مي باشد

51. PepsiCo Mission Statement
رسالت کارخانه پپسی ، افزایش ارزش سرمایه گذاری شرکاست .ما این کار را با رشد فروش ، کنترل هزینه ها و سرمایه گذاری خردمندانه انجام می دهیم. ما معتقدیم که موفقیت تجاری ما در گرو تقدیم کیفیت و ارزش به مصرف کنندگان و مشتریان ، تولید محصولات ایمن ، کارا از نظر اقتصادی و دوستدار محیط زیست است.

52. Vision

53. ویژگی دورنما: خلاصه قابل درک، ساده و روشن
الهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان
قابل باور
در راستای رسالت
نقطه تفاهم مشتریان
قابل انعطا ف
توصیف کننده خدمات آینده

54. در تدوين چشم انداز: موارد زير در نظر گرفته مي شود:
1- سازمان در آینده بدنبال چیست؟
2- سازمان چه تصمیماتی در آینده دارد؟
3- آینده مطلوب براي جامعه چیست؟
4- چه تصویری نسبت به جامعه دارید؟
5- کیفیت زندگی جامعه هدف چگونه ارتقا می یابد؟
6- بزرگترین فرصت ها چیست؟

55. تدوين اركان جهت ساز (دورنما)
يك بيانيه دورنما بايد هفت ويژگي داشته باشد :
واقع گرايانه و امكان پذير باشد.
واضح و قابل فهم باشد.
پسنديده و مطلوب باشد.
بلند پروازانه باشد.
تغيير شرايط آينده را حتي‌الامكان پاسخگويي كند.
برانگيزاننده و بسيج كننده باشد.
هدايت كننده و جهت دهنده باشد.
دورنما زائيده ذهن و
خلاقيت مديران هست

56. دورنماي بيمارستان بلوو
بيمارستان بلوو پيشگام در فراهم آوري منابع ضروري براي جامه عمل پوشاندن به حداكثر سلامتي در جامعه در طول زندگي انسانها مي باشد

57. دورنماي شركت آتلانتا انتخاب اول بودن در صنعت ارتباطات چاپي .
انتخاب اول بهترين انتخاب است و بهترين بودن آن چيزي است كه شركت آتلانتا خود را متعهد مي داند با تلاشي سخت و همه جانبه به آن دست يابد.

58. دورنماي كميسيون انرژي كاليفرنيا
دورنماي كميسيون انرژي كاليفرنيا آنست كه انتخابهاي انرژي را فراهم آورد كه قابل پرداخت ، قابل اعتماد ، متنوع ، ايمن و از نظر قوانين محيط زيست قابل قبول باشد.

59. ارزشهای سازمانی (Values)
يك بيانيه ارزش بايد پنج ويژگي داشته باشد :
شفاف و قابل فهم پذير باشد.(براي همه يكسان )
در سازمان قابل رويت باشد.
شرط بقا و رشد سازمان باشد.
با اهداف سازماني مرتبط باشد.
ارزش ها بايد با هم همسو و هم افزا باشند.
دورنما و رسالت سازمان
بر مبناي ارزشها تدوين
مي يابند در شرايط متغيير
آنچه كه تغيير مي كند
ماموريت سازمان مي باشد
نه ارزشهاي كليدي

60. مواردیکه معمولا در ارزشها اشاره می شوند:
Patient orientation
Quality
Safety
Patient ignorance
Reputation
Coverage
Cost
Sympathy
Accountability
Respect to diversity
Ethics

61. بیمارستان نیکان
چشم انداز بیمارستان : ما بر آنیم انتخاب برتر بیماران، پزشکان و کارکنان در ایران باشیم. 
ارزش ها : 
مهربانی و دلسوزی 
بیمار محوری و مشتری نوازی 
خدمت خالصانه 
اخلاق حرفه ای 
فرهنگ کیفیت و ایمنی 
دانش مداری 
فرآیند نگری 
ویژ گی فردی سازمانی: صداقت، صراحت ،احترام 

62. چشم انداز مرکز قلب تهران:
معتبرترین بیمارستان ارائه کننده خدمات آموزشی ، پژوهشی و درمانی در زمینۀ بیماری های قلب و عروق درسطح منطقۀ خاورمیانه . ارزش ها :
ارزش های مرکز قلب تهران راهنمای ما در مسیر تحقق رسالت بیمارستان است. برترین این ارزش ها عبارتند از : •    بیمار محوری •    احترام به کرامت انسانی و رعایت اخلاق حرفه ای •    حفظ شئونات انسانی و اسلامی •    صداقت •    ارائه خدمات با کیفیت و ایمن و منطبق با موازین روزآمد علمی •    رعایت حقوق کارکنان

63. چشم انداز بيمارستان خاتم الانبياء (ص)
همه بیماران خواهان دریافت مراقبت های پزشکی از بیمارستان خاتم هستند و بیمارستان خاتم الگوی موفق همه بیمارستان ها در سطح منطقه است.
ما در آینده به یکی از پیشگامان ارائه خدمات بیمارستانی در سطح بین الملل تبدیل خواهیم شد و با نیروی انسانی متخصص و متعهد، تجهیزات توانمند و مدیریت اثر بخش جهت بالابردن سلامت و ارتقای بهداشت جامعه تلاش خواهیم نمود.
با توجه به اینکه ارائه خدمات درمانی به خانواده های معظم شهدا، جانبازان و ایثارگران و معرفی الگوی بیمارستان اسلامی مهم ترین ویژگی و مأموریت بیمارستان خاتم الانبیاء(ص) است، بسط و گسترش فرهنگ قرآنی و معارف اسلامی در میان افراد ، گروه ها و سازمان بیمارستان از اصلی ترین ارزشها به شمار می رود. 

64. ارزشها ي حاکم بر  بيمارستان خاتم الانبياء (ص)
بيمارستان خاتم الانبياء (ص)جهت دستيابي به آرمان و اهداف خود نهادينه شدن ارزش هاي زير كه در قالب ده مبناي اصلي است را الزامي مي داند:
مبنای اول: معیار قراردادن اصول و موازین دینی برگرفته از قرآن و عترت در نحوه برخورد کارکنان.
مبانی دوم : اهتمام مجدانه به تحقق اندیشه های حضرت امام خمینی (ره) و مقام معظم رهبری در بین کارکنان بیمارستان.
مبنای سوم: توجه به کرامت ذاتی و حریت انسان از هر قومیت و نژاد و مذهب نسبت به جامعه هدف و مراجعین.
مبنای چهارم: توجه جدی به ارتقاء علم و پژوهش در تصمیم گیری ها و فعالیت های تمام شئون بیمارستان با نگرش اسلامی و بومی.

65. مبنای پنجم: اهتمام به حفظ عظمت، سربلندی ، اقتدار، استقلال ، آزادی و تعالی ایران اسلامی در تبیین سیاست های کلی در مدیریت بیمارستان.
مبنای ششم: اهتمام به مدیریت و برنامه ریزی کیفیت و دانایی.
مبنای هفتم: دقت در ارزیابی نحوه عملکرد قسمت های مختلف بیمارستان برابر با دستورالعمل های ارسالی از مبادی ذیربط.
مبنای هشتم: توجه به تحقق تام عدالت اجتماعی و تعالی اخلاقی جامعه پزشکی، پرستاری و کارگری.
مبناي نهم: رعایت اصول ايمني بيماران و کارکنان.
مبناي دهم: توجه به بهبود مستمر خدمات و توسعه فرهنگ بهره وري .

66. فرآيند مديريّت استراتژيك
توافق
اوليه
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
شناسايي
ذي‏نفع‏ها
تعيين
چشم‏انداز
توصيف فلسفه،
نقش و رسالت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محيط كلان
شناخت محيط رقابتي
شناخت محيط داخلي
شناخت فرصت‏ها و تهديدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژيك
تجزيه و تحليل
SWOT
تعيين اولويّت‏ها
تخصيص منابع
اصلاح ساختار
تعيين خط مشي
و سبك رهبري
ارزيابي مجدد
مأموريت و
اهداف
شناسایی مسایل
استراتژيک
ارزيابي و انتخاب
استراتژي ها
توصيف سازمان
در آينده
تعيين
برنامه های
اجرایی
تدوين استراتژي
اجــرا
حصول نتايج
ارزشيابي
اجـراي استراتژي
كنترل

67. تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک (ُStrategic Factors Analysis)

68. External Strategic Management Audit
تحت عناوين زير نيز ناميده مي شود:
Environmental scanning
Industry analysis
Fred R. David
Prentice Hall

69. External Strategic Management Audit
مميزي بيروني :
شناسايي و ارزيابي عوامل و روندهاي بيروني خارج از كنترل سازمان
افزايش رقابت خارجي
تحولات جمعيتي
سالخوردگي جمعيت
فن آوري اطلاعات
تحولات درارتباطات
Fred R. David
Prentice Hall

70. خاصيت مميزي محيط بيروني
هدف :
تهيه يك فهرست محدود از :
فرصتهايي كه بايد شكار كرد
تهديدهايي كه بايد از آنها اجتناب نمود
Fred R. David
Prentice Hall

71. Key External Forces 5 دسته عوامل مهم : عوامل اقتصادي
عوامل اجتماعي ، فرهنگي ، جمعيتي ، و محيطي و اپيدميولوژيك
عوامل سياسي ، دولتي و قانوني
عوامل فن آوري
عوامل رقابتي ، شراكتي
Fred R. David
Prentice Hall

72. Special Interest Groups
ارتباط بين عوامل كليدي بيروني و سازمان
Competitors
Suppliers
Distributors
Creditors
Customers
Employees
Communities
Managers
Stockholders
Labor Unions
Special Interest Groups
Products
Services
Key
External
Forces
Opportunities
&
Threats
Fred R. David
Prentice Hall

73. نحوه انجام تجزيه و تحليل عوامل بيروني
نحوه انجام تجزيه و تحليل عوامل بيروني
بينش راهبردي درمورد عوامل زير كسب نماييد:
اجتماعي
فرهنگي
جمعيت
محيط
اقتصاد
سياست ، قوانين ، دولت
فن آوري
Fred R. David
Prentice Hall

74. منابع كسب اطلاعات در مورد محيط بيروني
اينترنت
كتابخانه هاي عمومي و دانشگاهي
تامين كنندگان منابع Suppliers
توزيع كنندگان منابع Distributors
مشتريان و گروههاي هدف Customers
رقبا و شركا
Fred R. David
Prentice Hall

75. ارزيابي محيط بيروني براساس :
زمان ارزيابي و
نوع كسب و كار
تغيير مي كند
Fred R. David
Prentice Hall

76. عوامل كليدي اقتصادي نرخ بيكاري بهره وري نيروي انساني
ارزش برابري ريال در برابر ارزهاي خارجي
بازار سهام و سرمايه
شرايط اقتصادي (كشورهاي همجوار ، استانهاي ديگر )
صادرات و واردات
تحول در عرضه و تقاضا
تفاوتهاي موجود در درآمد بر اساس منطقه و گروههاي جمعتي
Fred R. David
Prentice Hall

77. عوامل اجتماعي ، فرهنگي ، جمعيتي ، محيطي و اپيدميولوژيك
تاثير شديدي دارند بر :
محصولات
خدما ت
دامنه بازار
مشتريان و گروههاي هدف
Fred R. David
Prentice Hall

78. عوامل اجتماعي ، فرهنگي ، جمعيتي ، محيطي و اپيدميولوژيك
روند آينده
گيرندگان خدمات باسوادتر هستند
جمعيت سالخورده تر است
مهاجرين و اقليت ها فراوانترند
راهكارهاي بومي و محلي جايگزين راهكارهاي ملي و منطقه اي مي گردند
بي ثباتي در كشورهاي منطقه و حوادث غير مترقبه تركيب جمعيتي ساير مناطق را تحت تاثير قرار مي دهد
سوانح و حوادث و بيماريهاي ناتوان كننده مثل بيماريهاي قلبي عروقي ، سرطانها ، بيماريهاي رواني و ساير بيماريهاي مزمن اهميت بيشتري مي يابند
بيماريهاي بازپديد و نوپديد مشكل زا مي شوند
Fred R. David
Prentice Hall

79. عوامل اجتماعي ، فرهنگي ، جمعيتي ، محيطي و اپيدميولوژيك
متغيرهاي كليدي
نرخ زاد و ولد
گروههاي در معرض خطر يا گروههاي هدف
نرخ ازدواج
نرخ طلاق
نرخ مرگ و مير
مهاجرت به داخل و خارج
Fred R. David
Prentice Hall

80. متغيرهاي كليدي كه بايد پايش شوند
اميد زندگي
درآمد سرانه
نگرش نسبت به امور حمايتي اجتماعي
الگوهاي مصرف
اخلاق (Ethics)
شيوه زندگي مردم (life style)
حقوق اقليت ها
ميزان باسوادي
قوانين دولتي
Fred R. David
Prentice Hall

81. متغيرهاي كليدي كه بايد پايش شوند
نگرش مردم و مسئولين نسبت به خدمات
نگرش نسبت به كيفيت خدمات
ذخاير انرژي و الگوي مصرف انرژي (آب ، برق ، كاز ...)
مسئوليت اجتماعي
ميزان توسعه يافتگي جوامع شهري و روستايي
سطح زندگي مردم
بيماريهاي نوپديد و بازپديد
الگوهاي ابتلا و مرك و مير
Fred R. David
Prentice Hall

82. عوامل سياسي ، قانوني و دولت
افزايش سهم مشاركت مردم در تصميم گيري در عرصه هاي مختلف
شوراهاي شهر و روستا
سياست هاي سوبسيد دهي و سوبسيد زدايي دولت
سياست عدم تمركز و افزايش اختيارات استاني
قوانين نظارتي
تحول اداري
Fred R. David
Prentice Hall

83. عوامل سياسي ، قانوني و دولت
قوانين حمايتي ، اجتماعي
مراجع اثر گذار مثل وزارت بهداشت، سازمان مديريت ، شوراي نگهبان ، مجلس شوراي اسلامي ، بهزيستي ، هلال احمر ..
قوانين محيط زيست
سازمانهاي حرفه اي و صنفي
قوانين و مقررات بين المللي و منطقه اي
Fred R. David
Prentice Hall

84. عوامل فن آوري فن آوري هاي جديد در زمينه : ارتباطات الكترونيك اينترنت
تجارت الكترونيك
جهاني شدن
ژنتيك ، سلولهاي بنيادي ، نانو فن آوري ، شبيه سازي ....
تجيهزات درماني ، تشخيصي و بهداشتي
Fred R. David
Prentice Hall

85. رقبا و شركا در زمينه ارايه خدمات چه رقبايي داريم؟
در زمينه ارايه خدمات چه شركايي داريم ؟
تعامل ما با آنها چگونه است ؟
Fred R. David
Prentice Hall

86. تجزيه وتحليل محيط بيروني (EFEM)
External Factor Evaluation Matrix
Competitive & Cooperative
Political
Cultural
Technological
Environmental
Social
Governmental
Demographic
Economic
Fred R. David
Prentice Hall

87. پانل : تهيه فهرست عوامل محيط بيروني ( فرصت ها و تهديدها )
با در نظر گرفتن بیمارستان به عنوان محیط سازمانی هر يك از حضار فهرستي از حداقل 4 فرصت و تهديد تهيه نمايند.
Fred R. David
Prentice Hall

88. فهرست عوامل بيروني كليدي ( 20-10) را مرور كنيد
تدوين ماتريس ارزيابى عوامل خارجى در 5 مرحله External Factor evaluation (EFE )
فهرست عوامل بيروني كليدي ( 20-10) را مرور كنيد
فرصتها و تهديدها
نمره يك را بين عوامل فوق تقسيم كنيد به نحوي كه جمع كل نمره عوامل مساوي يك شود ( وزن دهي به عوامل، W)
Fred R. David
Prentice Hall

89. مراحل تدوين ماتريس ارزيابى عوامل خارجى External Factor evaluation (EFE )
بر اساس ارزیابی شما از توانایی سازمان در واكنشي كه در حال حاضر به آن عامل نشان مي دهد
4. وزن هر عامل را در نمره واكنش به آن ضرب كنيد(W*R)
Fred R. David
Prentice Hall

90. مراحل تدوين ماتريس ارزيابى عوامل خارجى External Factor evaluation (EFE )
5. نمره هاي بدست آمده را جمع بزنيد تا نمره كل واكنش سازمان به عوامل محيط بيروني بدست آيد.
بيشترين نمره اي كه سازمان مي تواند كسب كند 4 و كمترين 1 است
متوسط نمره است
هر چه نمره سازمان به 4 نزديكتر باشد نشان دهنده واكنش عالي سازمان نسبت به شناسايي و شكار فرصتهاي بيروني و اجتناب از تهديدها ست
هر چه نمره سازمان به يك نزديكتر باشد نشان دهنده عدم توجه سازمان به شناسايي و شكار فرصتهاي بيروني و اجتناب از تهديدها ست
Fred R. David
Prentice Hall

91. مثال يك شركت محصولات غذايى
 عوامل بحراني بيروني
 وزن
 ضريب
 امتياز وزنى
فرصتها
1- سياستهاى كمك به صادرات 
۱/۰  ۱
 2- توجه بيشتر مردم به غذاهاى بسته بندى شده
۰٨/۰ ۴
۳٢/۰
3- توجه كشورهاى همسايه به غذاهاى ايرانى
۰۶/۰
4 - افزايش خانوار 3 درصد 
۱٤/۰ ۳
٤٢/۰
5- روى آوردن مسلمانان به غذاى ايرانى ٢
۱٢/۰
تهدیدها
 1- پايين بودن درآمد شركتهاى غذايى 5 درصد
۱٨/۰
۵۴/۰
 2- امكان ممانعت از ورود محصولات غذايى
 3- ترس مردم از سلامت غذاهاي بسته بندى
 4- كمبود مواد اوليه به علت خشكسالى
5- ارزش بالاى ريال ۱
٢٨/٢
Fred R. David
Prentice Hall

92. ارزيابي دروني (Internal Analysis)
تصويري از قوت ها و
ضعف ها ي عمده
سازمان
Fred R. David
Prentice Hall

93. يك یادآوری مهم
عوامل زير پايه اي براي تدوين اهداف و راهبردهاي سازمان هستند:
فرصت ها و تهديدها
ضعف ها و قوت ها
بيانيه رسالت و چشم انداز
Fred R. David
Prentice Hall

94. عوامل كليدي داخلي Distinctive Competencies (مزيت رقابتي – ويژگي ممتاز)
نقطه قوتي كه سازمان را منحصر به فرد مي سازد
راهبردهاي سازمان بايد به گونه اي باشد كه بتواند با استفاده از اين ويژگي ممتاز و غير رقابتي ضعف هاي موجود را برطرف و تبديل به نقاط قوت نمايد
مثال: زیراکس به معنی زیراکس نیست
ژیلت ، نپتون، لیپتون، ساندیس،
Fred R. David
Prentice Hall

95. عوامل كليدي داخلي اطلاعاتي در مورد عوامل زير تهيه نماييد: مديريت
پوشش خدمات بهداشتي درماني ، اجتماعي اقتصادي ، حمايتي
وضعيت مالي ، بودجه و اعتبارات
نحوه ارايه خدمات
نظام اطلاعات مديريت
كاركنان
فرهنگ سازماني
Fred R. David
Prentice Hall

96. Internal Audit
كليد موفقيت در تدوين و اجراي برنامه استراتژيك ، درك متقابل و هم كوشي مديران و كارشناسان در تمامي حوزه هاي سازمان است
Fred R. David
Prentice Hall

97. ادغام راهبرد و فرهنگ در سازمان
فرهنگ سازماني
الگوي رفتاري است كه توسط سازمان به منظور يادگيري نحوه سازگاري با محيط بيروني و يك پارچگي دروني اتخاذ ودر كاركنان نهادينه مي شود
فرهنگ سازماني منعكس كننده ميزان مقاومت نسبت به تغيير و نشان دهنده قوت ها و ضعف هاي سازمان است
Fred R. David
Prentice Hall

98. محصولات فرهنگي سازمان نشانه ها ، داستانها ، قهرمانان ، ارزشها ،
مراسم ،‌
آداب و رسوم ،
عرف،
داستانها ،
ارزشها ،
باورها ،
افسانه ها ،
زبان ،
Fred R. David
Prentice Hall

99. فرهنگ مي تواند مانع مديريت استراتژيك باشد اگر بدرستي آنرا نشناسيم و يا
ادغام فرهنگ و راهبرد
فرهنگ مي تواند مانع مديريت استراتژيك باشد اگر بدرستي آنرا نشناسيم و يا
به آن توجه نكنيم…….
Fred R. David
Prentice Hall

100. چك ليست مديريت برای کسب شناخت از قوت ها و ضعف ها
آيا سازمان مفاهيم مديريت استراتژيك را در حال حاضر بكار مي گيرد؟
آيا اهداف سازمان قابل اندازه گيري و تفهيم شده هستند؟
آيا مديران در كليه سطوح سازمان برنامه ريزي اثربخش دارند؟
آيا مديران تفويض اختيار مي نمايند؟
آيا ساختار سازمان مناسب است ؟
Fred R. David
Prentice Hall

101. چك ليست مديريت آيا شرح وظايف كاركنان شفاف است ؟
آيا تعصب كاركنان نسبت به سازمان بالاست؟
آيا خروج كاركنان و غيبت شان كم است ؟
آيا مكانيزم كنترل و پاداش سازمان موثر است ؟
Fred R. David
Prentice Hall

102. بازاريابي خدمات سلامت
عبارت است از فرايند ، تعريف ، پيش بيني ، طراحي و بر‌آورده كردن نيازهاي تلويحي و تصريحي و توقعات متقاضيان و گيرندگان خدمت
Fred R. David
Prentice Hall

103. چك ليست بازاريابي خدمات (گروههاي هدف و مشتريان)
چك ليست بازاريابي خدمات (گروههاي هدف و مشتريان)
آيا مشتريان از خدمات سازمان شناخت كافي دارند؟
آيا مشتريان شناخته شده هستند؟
آيا تقاضا بيش از عرضه است ؟
آيا پوشش خدمات نقص دارد ؟
آيا به خدمات جديدتري نياز مي باشد؟
آيا سازمانهاي ديگري خدمات مشابه ارايه مي دهند؟
آيا مشتري به اندازه كافي آموزش مي بيند؟
آيا خدمات بر اساس ويژگي ها ي مشتريان انعطاف پذير است ؟
Fred R. David
Prentice Hall

104. چك ليست كيفيت و بهره وري خدمات
ميزان رضايت مشتريان چقدر است ؟ آيا اندازه گيري مي شود؟
آيا مشتريان شكايت مي كنند؟
آيا به نحو موثري به شكايات مشتريان رسيدگي مي شود؟
آيا موارد نقص ، عدم انطباق ، اشتباه در ارايه خدمات شناسايي ، رد يابي و اصلاح مي شود؟
آيا خدمات يك پارچه و جامع ارايه مي شوند؟
Fred R. David
Prentice Hall

105. چك ليست كيفيت و بهره وري خدمات
آيا هزينه دريافت خدمات توسط مشتري عادلانه و قابل پرداخت است ؟
وضعيت بهره وري چگونه است ؟
آيا فرايندهاي خدمت به خوبي تعريف شده اند؟
آيا كاركنان از مهارت كافي برخودارند؟
آيا دانش و مهارت كاركنان بروز است ؟
آيا تجهيزات و موادي كه در ارايه خدمات بكا رمي روند از كيفيت قابل قبول برخودارند؟
Fred R. David
Prentice Hall

106. پانل : تهيه فهرست عوامل محيط درونی ( قوت ها و ضعف ها )
با در نظر گرفتن بیمارستان به عنوان محیط سازمانی هر يك از حضار فهرستي از حداقل 4 ضعف و قوت تهيه نمايند.
Fred R. David
Prentice Hall

107. فهرست عوامل داخلي كليدي ( 20-10) را مرور كنيد
تدوين ماتريس ارزيابى عوامل داخلي در 5 مرحله Internal Factor evaluation (IFE )
فهرست عوامل داخلي كليدي ( 20-10) را مرور كنيد
ضعف ها و قوت ها
نمره يك را بين عوامل فوق تقسيم كنيد به نحوي كه جمع كل نمره عوامل مساوي يك شود ( وزن دهي به عوامل، W)
Fred R. David
Prentice Hall

108. تدوين ماتريس ارزيابى عوامل داخلي در 5 مرحله Internal Factor evaluation (IFE )
4. وزن هر عامل را در نمره واكنش به آن ضرب كنيد(W*R)
Fred R. David
Prentice Hall

109. مراحل تدوين ماتريس ارزيابى عوامل خارجى External Factor evaluation (IFE )
5. نمره هاي بدست آمده را جمع بزنيد تا نمره كل واكنش سازمان به عوامل محيط دروني بدست آيد.
بيشترين نمره اي كه سازمان مي تواند كسب كند 4 و كمترين 1 است
متوسط نمره است
هر چه نمره سازمان به 4 نزديكتر باشد نشان دهنده غلبه قوت های سازمان بر ضعف ها و بالعکس می باشد.
هر چه نمره سازمان به يك نزديكتر باشد نشان دهنده غلبه ضعف ها بر قوت ها ی سازمانی مي باشد
Fred R. David
Prentice Hall

110. سود در سال گذشته 30 درصد افزايش
مثال ايجاد "IFE"
عوامل موفقيت بحرانى
 وزن
 ضريب
 امتياز وزنى
 نقاط قوت
 سود در سال گذشته 30 درصد افزايش
0/16 4
0/64
 شعبه جديد شركت در جنوب
  0/10  4
0/40
 تست محصول جديد موفق بوده
0/07 3
0/21
 شركت داراى RAD  موفقى است
0/05
0/15
 برنامه تشويق مديران از فروش
0/08
0/24
 استفاده از ظرفيت %60 افزايش داشته
0/12
0/36
 نقاط ضعف
 فروش يك محصول اصلى كاهش يافته
0/06 2
 نوسازى كارخانه 20 ميليارد تومان خرج داشته
0/04
 ضعف مديريت پرسنلى
0/14 1
 برنامه هاى صادراتى عقب است
حاشيه سود سال گذشته نصف صنعت بوده است 
 2/52   
Fred R. David
Prentice Hall

111. فرآيند مديريّت استراتژيك
توافق
اوليه
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
شناسايي
ذي‏نفع‏ها
تعيين
چشم‏انداز
توصيف فلسفه،
نقش و رسالت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محيط كلان
شناخت محيط رقابتي
شناخت محيط داخلي
شناخت فرصت‏ها و تهديدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژيك
تجزيه و تحليل
SWOT
تعيين اولويّت‏ها
تخصيص منابع
اصلاح ساختار
تعيين خط مشي
و سبك رهبري
ارزيابي مجدد
مأموريت و
اهداف
شناسایی مسایل
استراتژيک
ارزيابي و انتخاب
استراتژي ها
توصيف سازمان
در آينده
تعيين
برنامه های
اجرایی
تدوين استراتژي
اجــرا
حصول نتايج
ارزشيابي
اجـراي استراتژي
كنترل

112. تجزیه و تحلیل مسائل استراتژیک (ُStrategic Issues Analysis)

113. شناسایی مسایل استراتژیک بیمارستان

114. تیز کردن اره
فردی در حال اره کردن تنه ی قطور یک درخت بود. اره را مرتب عقب و جلو می برد. اما پس از حدود یک روز کار ، می بیند که هنوز نصف آن را اره کرده است در همین حال چشمش به مردی می افتد که با او شروع به کار کرده بود اما چیزی نمانده درخت را بیاندازد. چشمانش از تعجب گرد می شود و می پرسد:« چطور کار کردی؟! تو داری تمامش می کنی در حالی که تمام وقت هم اینجا نبودی و چند بار در میان کار، آن را رها کردی و به استراحت پرداختی. چه شد؟» مرد لبخندی زد و پاسخ داد « تو دیدی من هر از گاهی کار را رها کردم اما ندیدی هر بار که برای استراحت می رفتم اره ام را تیز می کردم           

115. مسائل استراتژیک بیمارستان
مهمترین موضوعاتی هستند که با رسالت بیمارستان ها گره خورده اند.
شناسایی این موضوعات و ارایه راهبردهای اساسی سبب تمرکز برنامه راهبردی بیمارستان ها بر اقدامات و برنامه های معینی میشود.

116. نحوه تدوین موضوعات استراتژیک
موضوعات استراتژیک را از طریق طرح سئوالاتی همانند زیر شناسایی نمایید؟
کدام تغییرات محیط بیرونی ( مثلا تغییرات جمعیت شناختی ، ارزشها ، الگوی مصرف ، قوانین و مقررات ) قادر به تاثیر بر عملکرد دانشگاه در حوزه بیمارستان می باشد؟
اثرات این تغییرات در قالب فرصت ها و تهدیدها چیست ؟
ما چه تغییراتی باید ایجاد کنیم تا با فرصت ها و تهدیدها تعامل یا مقابله داشته باشیم ؟
چه قوت هایی را باید داشته باشیم تا بتوانیم فرصت ها را بکار بگیریم ؟

117. نحوه تدوین موضوعات استراتژیک
2. با استفاده از بحث های متمرکز گروهی دیدگاه های اعضای جلسه را جمع آوری نمایید. 3.بدقت موضوعات استراتژیک تعیین شده را از نظر اهمیت و فوریت بررسی کنید. گاهی مسائل به صرف فوریتی که دارند اهمیت کاذب پیدا می کنند. مثلا تعویض لاستیک پنچر شده یک فوریت است ولی هیچ کس آنرا به عنوان یک موضوع استراتژیک در نظر نمی گیرد.بنابراین مسائلی را مشخص نمایید که اهمیت استراتژیک برای بیمارستان داشته باشند(قانون 20:80( 4.پس از تهیه لیست موضوعات استراتژیک آنها را به کمتر از ده موضوع تقلیل دهید و اولویت بندی نمایید.

118. نحوه تدوین موضوعات استراتژیک
5.موضوعات استراتژیک معمولا از ایده فرصت های طلایی برای شکار کردن ، قوت ها مورد تکیه ، تهدیدهایی که باید از آنها اجتناب کرد و ضعف هایی که باید برطرف شوند نشات می گیرند. 6.برای استخراج موضوعات استراتژیک لازم نیست خطی فکر کنیم . یعنی این موضوعات حتما نباید نتیجه جمع و تفریق یک به یک عوامل محیط بیرونی و درونی باشند برعکس موضوعات استراتژیک بیشترمفهومی ، انتزاعی و استنتاجی هستند . 7- از پرداختن به موضوعات خیلی گسترده یا خیلی ظریف خودداری نمایید.

119. نحوه تدوین موضوعات استراتژیک
8.موضوعاتی را انتخاب کنید که قادر به ارایه راه حل برای آنها باشید.
9. به موضوعات پیش رو (Pending issues) توجه نمایید و ترجیحا به جای رویکرد انفعالی(Reactive)، رویکرد فعال (Proactive) داشته باشید.
10. مواظب باشید توجه به مسائل آینده شما را از مسائل مهم جاری غافل ننماید.

120. نحوه تدوین موضوعات استراتژیک
10. موضوعات استراتژیک باید بصورت واضح و شفاف بیان شوند به نحوی که هر کس دیگری بیرون از بیمارستان قادر به درک آن باشد.
11. برای اطمینان ازاینکه موضوع در نظر گرفته شده واقعا استراتژیک است ، یک نفر مخالف (Devil advocate)در گروه تعیین کنید تا با سئوالات متعدد و تلاش دیگران برای یافتن جواب مسئله مورد نظر کاملا چکش کاری شود.

121. کار گروهی سه : با کنار هم قراردادن عوامل استراتژیک موضوعات استراتژیک بیمارستان را شناسایی کنید:
قوت ها :
ضعف ها :
فرصت ها:
موضوعات استراتژیک حوزه بیمارستان
تهدیدها:

122. نکات تکمیلی در ارزیابی مسایل استراتژیک وطراحی اقدامات استراتژیک
نکات تکمیلی در ارزیابی مسایل استراتژیک وطراحی اقدامات استراتژیک

123. پس از تهیه فهرست مسایل استراتژیک سلامت، مجددا در جلسه کارگروه موضوعات کلان همانند رسالت دانشگاه و بیمارستان ، دستورها و خط مشی ها ، چشم انداز و اهداف کلان و اسناد بالادستی را مرور و مطمئن شوید همه اعضا در خصوص موارد فوق اتفاق نظر وآگاهی کافی دارند.
در بسیاری از موارد موضوعات استراتژیک ترکیبی از عوامل اجتماعی، اقتصادی موثر بر سلامت و الگوهای اپیدمیولوژیک بیماریها و نظام مدیریت سلامت هستند.
مثلا در مورد ایدز : اعتیاد تزریقی ، انگ و تبعیض در جامعه ، نظام مراقبت بیماری و ... مسئائل استراتژیک می توانند باشد.

124. فرصت ها ، تهدیدها ، ضعف و قوت ها نقشه محیط استراتژیک دانشگاه هستند و بدون شناسایی درست و دقیق آنها اعضا قادر به تشخیص صحیح مسایل استراتژیک بیمارستان و طراحی اقدامات استراتژیک نخواهند بود ، لذا مجددا فهرست انالیز محیط درونی و بیرونی را در حضور جمع مرور نمایید. نظراتی را که در جلسات توسط اعضای خارج از کار گروه بیان شده است با جمع مطرح کنید . از بازنگری یا ایجاد تغییر در لیستی که قبلا تهیه شده است ترسی نداشته باشید.

125. هرگز به ناگهان شکل نگرفته اند
به یاد داشته باشیم:
اندیشه ها ی متعالی
هرگز به ناگهان شکل نگرفته اند

126. فهرست عوامل محیطی مرتبط با مسئله استراتژیک
ادامه کار گروهی سه : مسایل استراتژیک شناسایی شده را در ماتریس زیر قرار دهید:
مسئله استراتژیک
فهرست عوامل محیطی مرتبط با مسئله استراتژیک
فرصت ها
قوت ها
تهدیدها
ضعف ها
سایر عوامل

127. چه عواملی باعث شده اند که این موضوع حالت استراتژیک پیدا کند؟
مسایل استراتژیک شناسایی شده را مرور کنید . آیا این مسایل بیش از حد جزیی یا کلی هستند؟ آیا پرداختن به این مسایل استراتژیک واقعا برای توسعه بیمارستان کلیدی است ؟ در این باره تلاش برای یافتن پاسخ به چهار سئوال زیر مفید خواهد بود:
مسئله چیست ؟
چه عواملی باعث شده اند که این موضوع حالت استراتژیک پیدا کند؟
اگر در آینده به این مسئله نپردازیم چه اتفاقی خواهد افتاد؟
آیا می توانیم کاری برای آن انجام دهیم ؟

128. پس از شناسایی و توافق برمسایل استراتژیک ، آنها را اولویت بندی نمایید.
برای پاسخ دادن به مسایل استراتژیک یا ارایه راه حل از کم اهمیت ترین موضوع شروع کنید. این روش باعث می شود اعضا مهارت بیشتری به دست آورند و در مورد موضوعات مهمتر تصمیمات دقیقتری بگیرند.

129. مسایل استراتژیک معمولا در سه دسته قرار می گیرند:
مسائلی که در حال حاضر نیاز به اقدام ندارند ولی باید زیر نظر قرار گیرند
مسائلی که می توانند به عنوان بخشی از چرخه رسمی برنامه ریزی بیمارستان مد نظر قرار گیرند
مسائلی که نیاز به اقدام دارند و توجه به آنها باید خارج از نظم حاکم بر چرخه برنامه ریزی دانشگاه مد نظر قرار گیرد.

130. در این مرحله توجه خود را بر مسئله معطوف کنید نه بر پاسخها و راه حل ها
در این مرحله توجه خود را بر مسئله معطوف کنید نه بر پاسخها و راه حل ها . در واقع پاسخ بدون مسئله اساسا پاسخ نیست
انتقال از این مرحله به مرحله بعد یعنی مرحله تنظیم استراتژی ها بسیار مهم است . مرحله شناسایی مسایل استراتژیک قلب برنامه ریزی استراتژیک است .

131. نمونه ای از یک مسئله استراتژیک
یکی از مسایل راهبردی شناسایی شده اعضای کارگروه سلامت با در نظرگرفتن عوامل بیرونی و درونی
موضوع مدیریت زباله های جامد است . در این رابطه :
کارگروه عوامل درونی و بیرونی مرتبط با این موضوع را فهرست می نماید:

132. مسئله چیست (بیان مسئله و روند آن با تاکید بر شخص ، مکان و زمان )؟
مسئله چیست (بیان مسئله و روند آن با تاکید بر شخص ، مکان و زمان )؟
شرح مسئله در یک پاراگراف مختصر و مفید:
سرانه تولید زباله درسالهای اخیر به 20کیلوگرم در سال افزایش یافته است . سهم زباله های تجزیه ناپذیر با توجه به الگوی مصرف به 40% افزایش نشان می دهد. مکانهای دفع زباله محدود است و هزینه حمل و جابجایی سنگین است . زباله های خشک و تر بازیافت نمی شوند

133. چه عواملی باعث شده اند که این موضوع حالت استراتژیک پیدا کند؟
برای پاسخ به این سئوال از عوامل شناسایی شده محیط بیرونی و درونی استفاده کنید. ممکن است عوامل دیگری نیز مد نظر کارگروه باشد . این عوامل را با رجوع به ماتریس های تهیه شده و با توافق اعضا فهرست نمایید

134. موضوع استراتژیک شناسایی شده را در ماتریس زیر قرار دهید
مسئله استراتژیک
فهرست عوامل محیطی مرتبط با مسئله استراتژیک
فرصت ها
قوت ها
تهدیدها
ضعف ها
سایر عوامل
زباله های جامد
شهری
-وجود قوانین بازدارنده
-افزایش سطح سواد و توجه بیشتر مردم به مقوله محیط زیست
-توسعه فن آوری های ارتباطی و اطلاعاتی
-اصل 44 -
وجود 10 دستگاه مکانیزه جمع آوری زباله در شهرداری
NGO شهر سبز
روند بکارگیری مواد تجزیه ناپذیر در سبد مصرفی مردم
شیوه زندگی مردم
آلودگی فزاینده محیط زیست
فرهنگ رفتاری دفع زباله توسط مردم
زیان دهی سیستم فعلی جمع اوری زباله
روند کاهشی منابع درآمدی شهرداری
70% زباله ها به شکل سنتی جمع آوری می شود
توسعه روز افزون روند شهر نشینی

135. اگر در آینده به این مسئله نپردازیم چه اتفاقی خواهد افتاد؟
در این قسمت پیش بینی مسئله در آینده و عواقب باقی ماندن مسئله به حال خود را بیان نمایید:
مثلا اگر مسئله زباله حل نشود محیط زیست به شدت آسیب خواهد دید. روند تولید زباله های جامد تجزیه ناپذیر و عدم تفکیک زباله های قابل بازیافت سبب از بین رفتن منابع خواهد شد

136. آیا می توانیم کاری برای آن انجام دهیم ؟
در این قسمت به اقدامات و گزینه های عملی برای پرداختن به مسئله استراتژیک اشاره نمایید.
راهکارهای ارایه شده در این قسمت در حقیقت پیش درآمد تنظیم استراتژی های توسعه هستند.
انتظار می رود راهکارها بیش از یکی باشند. لذا ممکن است گزینه های استراتژیک با یکدیگر همسو نباشند.

137. برگه تشریح موضوعات استراتژیک
عنوان موضوع استراتژیک
زباله های جامد
شرح موضوع
سرانه تولید زباله درسالهای اخیر به 20کیلوگرم در سال افزایش یافته است . سهم زباله های تجزیه ناپذیر با توجه به الگوی مصرف به 40% افزایش نشان می دهد. مکانهای دفع زباله محدود است و هزینه حمل و جابجایی سنگین است . زباله های خشک و تر بازیافت نمی شوند
پیش بینی روند آینده در صورت نپرداختن به آن
اگر مسئله زباله حل نشود محیط زیست به شدت آسیب خواهد دید. روند تولید زباله های جامد تجزیه ناپذیر و عدم تفکیک زباله های قابل بازیافت سبب از بین رفتن منابع خواهد شد
عوامل محیطی مرتبط
به شرح برگه پیوست
گزینه ها و اقدامات عملی

138. رفتارهای اعضای کارگروه در پایان این مرحله
هیچ تعجی نخواهد داشت اگر اعضای کارگروه در پایان شناسایی مسایل استراتژیک به این نتیجه برسند که :
می بایست عوامل استراتژیک بیرونی و درونی را مجددا بازنگری کنند.
مسایل استراتژیک را با تعمق بیشتری مرور کنند.
روندها ی آینده را با بصیرت استراتژیک بررسی نمایند

139. مرور خلاصه مسیری که طی کردیم و ادامه خواهیم داد (Overview)
با تعریف برنامه ریزی آشنا شدیم .
انواع برنامه ریزی و برنامه ریزی استراتژیک را مرور کردیم .
محیط بیرونی و درونی را آنالیز کردیم .
بینش استراتژیک تیم برنامه ریزی را تقویت کردیم .
مسائل استراتژیک را شناسایی کردیم.
درادامه:
برای مسائل استراتژیک ، رویکردها یا همان پاسخ های استراتژیک یا مداخلات بهداشتی درمانی را تدوین می کنیم.
برای پیاده کردن مداخلات، برنامه های عملیاتی را تمرین می کنیم
با کلیات پایش و ارزشیابی برنامه های بهداشتی درمانی آشنا می شویم.

140. فرآيند مديريّت استراتژيك
توافق
اوليه
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
شناسايي
ذي‏نفع‏ها
تعيين
چشم‏انداز
توصيف فلسفه،
نقش و رسالت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محيط كلان
شناخت محيط رقابتي
شناخت محيط داخلي
شناخت فرصت‏ها و تهديدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژيك
تجزيه و تحليل
SWOT
تعيين اولويّت‏ها
تخصيص منابع
اصلاح ساختار
تعيين خط مشي
و سبك رهبري
ارزيابي مجدد
مأموريت و
اهداف
شناسایی مسایل
استراتژيک
ارزيابي و انتخاب
استراتژي ها
توصيف سازمان
در آينده
تعيين
برنامه های
اجرایی
تدوين استراتژي
اجــرا
حصول نتايج
ارزشيابي
اجـراي استراتژي
كنترل

141. تدوین استراتژی ها (ُStrategy Formulation)

142. مقدمه
به طور كلي استراتژي به فرآيند تعيين رسالت، مقاصد و هدف‌هاي اساسي و بلند مدت سازمان و پذيرش جريان اقدامات و تخصيص منابع ضروري براي دستيابي به هدف‌هاي سازمان مي‌پردازد.

143. تعاريف استراتژي بايد بر درك و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند
تعاريف استراتژي بايد بر درك و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند. در واقع بدون درك فرصت‌هاي استراتژيك، استراتژي امري كاملاً بي ثمر است فرصت‌ها درون مايه اصلي استراتژي‌اند و بدون آن هيچ نتيجه‌اي عايد نخواهد شد. در رويكرد استراتژي بايد دائم به دنبال فرصت‌ها بود، فرصت‌هايي كه براي اهداف بیمارستان منافع كثيري به همراه داشته باشد.

144. رویکردهای راهبردی در پاسخ به موضوعات استراتژیک (Strategy)

145. استراتژي (Strategy) چيست ؟
واژه استراتژي از لغت يوناني استرات گوس يا
استرات گي به معناي هنر ژنرالها اقتباس شده است.
بنابر روايتي ديگر استراتوگوس نام ژنرالي يوناني بوده كه با سربازان اندك ولي بكارگيري ترفندهاي جنگي توانست درمقابل سپاه بزرگ امپراطوري ايران باستان مقاومت كند
Dr Shoghli/ planning

146. استراتژي (Strategy) چيست ؟
استراتژي به زبان ساده عبارت است از طرح بكارگيري هوشمندانه راه ها ، روشها و منابع براي دست يابي به اهداف از پيش تعيين شده
Dr Shoghli/ planning

147. ارتباط استراتژي با اهداف فراگیر و بلند مدت
ارتباط استراتژي با اهداف فراگیر و بلند مدت
هدف يعني به كجا مي رويم و استراتژي يعني چگونه و با چه وسيله اي مي رويم .
استراتژي نقطه اتصال و سازماندهي منابع وفعاليت ها به اهداف است
Dr Shoghli/ planning

148. رویکردهای استراتژیک رویکردهای استراتژیک :
روشهای مداخله (intervention) براي حل مشكل یا تعامل با موضوع استراتژیک هستند.
ابزار پر كردن فاصله بين وضع موجود و وضعيت مورد نظر ما هستند
پيش فرض ما اينست كه با بكار گيري راهبرد يا راهبردهاي معين عوامل تاثير گذار بر مسئله تغيير خواهند كرد
Dr Shoghli/ planning

149. ویژگی های یک رویکرد استراتژیک مناسب
تدوین یک رویکرد استراتژیک خوب به شدت بستگی به خلاقیت و نوآوری تیم برنامه ریزی و بکار گیری تجارب تخصصی دارد. در مجموع یک راهبرد مناسب باید از ویژگی هایی مانند کارآیی، اثربخشی ، استفاده از تکنولوژی مناسب و اجرایی بودن ، برخوردار باشد.
Dr Shoghli/ planning

150. به یاد داشته باشیم :
اجرای رویکرد استراتژیک نیاز به صرف پول ، منابع انسانی و فیزیکی و زمان و انرژی دارد. لذا قبل از انتخاب راهبردها باید از نظر Pay Off اطمینان حاصل نماییم
Dr Shoghli/ planning

151. میزان جذابیت راهبردها
اگر منابع کافی برای اجرای تمامی راهبردهای خود در اختیار نداریم مجبور به انتخاب خواهیم بود .
در اینصورت راهبردهایی اولویت خواهند داشت که از نظر ویژگیهای فوق امتیاز بیشتری کسب نمایند
Dr Shoghli/ planning

152. ماتريس تدوين رویکرد استراتژیک در پاسخ به موضوع استراتژیک
ماتريس تدوين رویکرد استراتژیک در پاسخ به موضوع استراتژیک
رویکردهای استراتژیک
موضوع استراتژیک
رديف
تامين به موقع واكسن هاي مورد نياز
پوشش واكسيناسيون کودکان زیر شش سال در مناطق حاشیه ای و دور از دسترس شهری و روستایی
تسهيل دسترسي (زمان ايمن سازي )
تقويت برنامه هاي سيار براي مناطق دور از دسترس
شناسايي جمعيت هاي پنهان وحاشيه نشين
تقويت مشاركت بخش خصوصي
تقويت انگيزش كاركنان ايمن سازي
Dr Shoghli/ planning

154. نکات مهم در تدوین رویکردهای استراتژیک
ارتباط منطقی بین رویکرد استراتژیک و موضوع استراتژیک
پاسخ شفاف و واضح
پرهیز از شعار و جمله سازی
توجه به مقوله کارایی و اثربخشی
اولویت بندی در صورت محدودیت منابع
انتخاب در صورت متضاد یا غیر هم جهت بودن
نوآوری و خلاقیت
استدلال (برقراری رابطه علت و معلول)
Dr Shoghli/ planning

155. فرآيند مديريّت استراتژيك
توافق
اوليه
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
شناسايي
ذي‏نفع‏ها
تعيين
چشم‏انداز
توصيف فلسفه،
نقش و رسالت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محيط كلان
شناخت محيط رقابتي
شناخت محيط داخلي
شناخت فرصت‏ها و تهديدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژيك
تجزيه و تحليل
SWOT
تعيين اولويّت‏ها
تخصيص منابع
اصلاح ساختار
تعيين خط مشي
و سبك رهبري
ارزيابي مجدد
مأموريت و
اهداف
شناسایی مسایل
استراتژيک
ارزيابي و انتخاب
استراتژي ها
توصيف سازمان
در آينده
تعيين
برنامه های
اجرایی
تدوين استراتژي
اجــرا
حصول نتايج
ارزشيابي
اجـراي استراتژي
كنترل

156. اجرای استراتژی ها (ُStrategy Implementation)

157. تدوین برنامه عملیاتی (Action Plan)
برای اجرایی کردن رویکردهای استراتژیک نیاز به اقدامات عملی داریم.
اقدامات عملی همان برنامه های عملیاتی هستند.
برنامه های عملیاتی ترجمه استراتژی ها به زبان اجرا هستند.
بدون برنامه های عملیاتی ، برنامه های استراتژیک کاغذ پاره ای بیش نیستند.

158. عناصر اصلی یک برنامه عملیاتی ( Action Plan Elements)
اهداف فراگیر/ نهایی (Goal)
اهداف اختصاصی / عملیاتی (Objectives)
استراتژی های عملیاتی (Operational Strategies)
فعالیت های اصلی (Main Activities)
فعالیت های فرعی (Sub Activities)/ (Sub-sub Activities)
بودجه
سازماندهی
نیروی انسانی
زمان
تکنولوژی

159. هدف گذاری (Objective setting)
برای تحقق هر استراتژی (رویکرد استراتژیک)بهتر است اهداف یا معیارهایی تعیین کنیم.
یعنی از اجرای هر رویکرد استراتژیک به دنبال چه نتایجی هستیم؟

160. مثالی ازاهداف عملیاتی موضوع استراتژیک شناسایی شده :
وضعیت شیوع HIV/AIDS در معتادان تزریقی
رویکرد استراتژیک / مداخله بهداشتی :
تقویت برنامه های کاهش اسیب (Harm Reduction)در معتادان تزریقی
هدف فراگیر/ نهایی(Goal)
کاهش میزان بروز موارد جدید HIV/AIDS در معتادان تزریقی از 20% به کمتراز 5% تا پایان برنامه
و یا:
کاهش میزان بروز موارد جدید HIV/AIDS در معتادان تزریقی تا پایان برنامه

161. مثالی ازاهداف عملیاتی اهداف عملیاتی (Objective) استراتژی های عملیاتی
کاهش میزان استفاده از سرنگ مشترک در معتادان تزریقی از 65% به کمتراز 5% تا پایان سال 1395
استراتژی های عملیاتی
بکارگیری ظرفیت دانشگاه و بهزیستی و مشارکت بخش خصوصی برای تقویت و استقرار مراکز کاهش آسیب در مناطق اسیب خیز شهری
برنامه فعالیت ها (Activities ):
فعالیت اصلی (A1): تحت پوشش قراردادن و ارایه خدمات کاهش آسیب به معتاد تزریقی تا پایان 1395
فعالیت فرعی (a1) : راه اندازی 3 مرکز کاهش آسیب (DIC) توسط دانشگاه در مرکز استان در سال 1394
فعالیت فرعی (aa1 ): اجاره 3 ساختمان در مناطق 6، 7و 10 شهری
فعالیت فرعی (aa2 ): استخدام 12 نفر کارشناس قراردادی برای استقرار در 3 مرکز DIC

162. مثالی ازاهداف عملیاتی
فعالیت فرعی (a2) : راه اندازی 2 مرکز کاهش آسیب (DIC) توسط بهزیستی در نیمه اول سال 1395
فعالیت فرعی (aa1 ): تغییر کاربری دو ساختمان متروکه در مناطق 8 و 9 در سه ماهه سوم سال جاری
فعالیت فرعی (aa2 ): جذب 8 نفر کارشناس پیمانی از طریق فراخوان برای استقرار در 2 مرکز DIC در سه ماهه چهارم سال جاری
فعالیت فرعی (a3) : راه اندازی 5 مرکز کاهش آسیب (DIC) توسط بخش خصوصی و سازمانهای داوطلب در طول سال 1394
فعالیت فرعی (aa1 ): ارایه فراخوان عقد پیمان با بخش خصوصی برای راه اندازی 2 مرکز در نیمه دوم سال جاری
فعالیت فرعی (aa2 ): شناسایی و عقد قرارداد با 3 سازمان خیریه یا داوطلب مردمی برای راه اندازی 3 مرکز در سه ماهه چهارم سال جاری

163. هدف كمي / اختصاصی (Objective)
يك هدف كمي دستاورد حاصل از مجموعه اي از فعاليت ها و پروژه ها ست كه به منظور تحقق نتيجه مورد انتظار انجام مي شود
هدف كمي يك فرايند نيست بلكه نتيجه مورد انتظار از اجراي يكسري فعاليت ها يا فرايندهاي معين است
هدف كمي به منظور مشخص کردن نتایج / انتظارات ناشی از به اجرا در آمدن موفقیت آمیز رویکردهای استراتژیک تدوین می شود.
Dr Shoghli/ Planning

164. يك هدف كمي بايد SMART باشد: S=Specific M=Measurable A=Attainable
مشخصات يك هدف كمي
يك هدف كمي بايد SMART باشد:
S=Specific
M=Measurable
A=Attainable
R=Relevant
T=Time bounded
Dr Shoghli/ Planning

165. S=Specific
بر يك موضوع خاص متمركز شود (فقط يك نتيجه را نشان دهد): افزایش سرانه مقالات پزشکی چاپ شده و رعایت اخلاق پزشکی افزایش سرانه مقالات پزشکی چاپ شده در مجلات پزشکی
Dr Shoghli/ Planning

166. M=Measurable
قابل اندازه گيري باشد : افزایش میزان آگاهی مردم در رابطه با مصرف منطقی دارو افزایش میزان آگاهی 60% جمعیت بالای 15 سال در رابطه با مصرف منطقی
Dr Shoghli/ Planning

167. A=Attainable يعني نتيجه مورد نظر قابل دستيابي باشد:
ترک سوء مصرف تزریقی توسط 100% معتادان منطقه به فاصله کمتر از یک هفته آینده
Dr Shoghli/ Planning

168. يعني مرتبط با هدف یا اهداف نهايي (Goal) و رویکرد راهبردی باشد:
R=Relevant
يعني مرتبط با هدف یا اهداف نهايي (Goal) و رویکرد راهبردی باشد:
هدف نهايي :
كاهش میزان شیوع HIV در کودکان خیابانی شهر تهران
هدف كمي :
افزایش میزان آگاهی 70% دانش آموزان کرج از راههای انتقال و پیشگیری از HIV
Dr Shoghli/ Planning

169. T=Time bound
يعني چهار چوب زماني مشخص داشته باشد
Dr Shoghli/ Planning

170. فرآيند مديريّت استراتژيك
توافق
اوليه
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
شناسايي
ذي‏نفع‏ها
تعيين
چشم‏انداز
توصيف فلسفه،
نقش و رسالت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محيط كلان
شناخت محيط رقابتي
شناخت محيط داخلي
شناخت فرصت‏ها و تهديدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژيك
تجزيه و تحليل
SWOT
تعيين اولويّت‏ها
تخصيص منابع
اصلاح ساختار
تعيين خط مشي
و سبك رهبري
ارزيابي مجدد
مأموريت و
اهداف
شناسایی مسایل
استراتژيک
ارزيابي و انتخاب
استراتژي ها
توصيف سازمان
در آينده
تعيين
برنامه های
اجرایی
تدوين استراتژي
اجــرا
حصول نتايج
ارزشيابي
اجـراي استراتژي
كنترل

171. Dr Shoghli/ Planning

172. ارزشیابی استراتژی ها (ُStrategy Evaluation)

173. ارزشیابی اهداف استراتژیک
اهداف راهبردی
کارآئی
از طریق سنجش میزان عملکرد برنامه ها
اثربخشی
از طریق سنجش میزان تاثیرگذاری برنامه ها

174. Monitoring & Evaluation
پايش و ارزشيابي
Monitoring & Evaluation

175. Program Monitoring and Evaluation پايش و ارزشيابي برنامه
عبارت است از فرايند گردآوري داده هاي جامع از سطوحي كه فعاليت ها در آن انجام ميشود ، به منظور پايش و ارزشيابي اثر بخشي برنامه

176. پايش Monitoring
پايش عبارت است از فرآيند جاري جمع آوري داده ها و اندازه گيري ميزان پيشرفت فعاليت ها و طرح ها در راستاي اهداف تعيين شده
پايش به سئوالاتي از قبيل زير پاسخ مي دهد:
چه منابعي و از هركدام چه مقدار مورد استفاده قرار گرفته است؟ (Inputs)
تا چه حد فعاليت هاي طرح ريزي شده به اجرا درآمده اند؟ (process)
چه خدماتي با چه استاندارد و کیفیتی فراهم گرديده (Process) و چه مقداراز آنها ارايه گرديده است (Outputs)
خدمات را چه كساني و د رچه زماني دريافت كرده اند و اين خدمات با چه كيفيتي ارايه شده اند (Process)؟

177. بطور خلاصه پايش عبارت است از :
رديابي inputs, processes ,outputs
ورودي ها : منابع مختلفي كه براي اجراي يك برنامه مورد نياز مي باشد مثل پول ، تسهيلات ، كاركنان ، مواد اوليه و تجهيزات
فرآيندها : مجموعه اي از فعاليت ها هستند كه از طريق آنها منابع براي تحقق نتايج مورد انتظاربرنامه به كار گرفته ميشوند مثل فرايند برگزاري جلسات آموزشي و يا فرايند خريد مواد و.....
خروجي ها : نتايج آني هستند كه از طريق به اجرا درآمدن فعاليت ها حاصل مي شوند. به عنوان مثال :
تعداد كساني كه آموزش ديده اند، تعداد مراجعين كه مشاوره شده اند .....

178. ارزشيابي عبارت است از : گروه شاهد يا مقايسه
بكار گيري روشهاي پژوهشي براي مطالعه نظام مند اثربخشي ، `پيامدها و اثرات نهايي برنامه ها
برخلاف پايش ، ارزشيابي بصورت دوره اي يا متناوب انجام مي شود
ارزشيابي نياز به موارد زير دارد:
طرح مطالعه (Study Design)
گروه شاهد يا مقايسه
اندازه گيري در دوره هاي زماني
مطالعات ويژه

179. Evaluation ارزشيابي به سئوالات زير پاسخ مي دهد:
چه نتايجي (outcomes) بدست آمده است ؟
نتايج چه معنايي دارند؟
آيا برنامه تغييري ايجاد كرده است؟
آيا برنامه اثربخشي لازم را دارد؟
اثربخشي يعني اينكه تا چه درجه اي اهداف برنامه محقق شده اند ؟
اندازه گيري اثربخشي بستگي دارد به بيان شفاف اهداف و اينكه چه مقدار اين معيارهاي پيشرفت اهداف بصورت كمي و قابل اندازه گيري بيان شده اند؟

180. پيامدها : عبارت هستند از نتايج ميان مدتي كه بدست آمده اند
outcomes
پيامدها : عبارت هستند از نتايج ميان مدتي كه بدست آمده اند
تغييراتي هستند كه در جمعيت هدف مشاهده مي شود ( به عنوان مثال در آگاهي ، نگرش ، رفتاريا عملكرد و غيره ) و ناشي از قرار گرفتن آنها در معرض فعاليت هاي برنامه هستند. پيامدها معمولا در سطح جمعيت و ميان گروههاي هدف اندازه گيري مي شود.
حمعيت هدف بايد به وضوح تعريف شوند

181. Impact اثرنهايي: اثرات دراز مدت ( در سطح ملي ) هستند
در تعيين ميزان اثر يك برنامه چه در ميان مدت و چه در بلند مدت بايد به كلمه كليدي Attribution توجه كرد
با توجه به تداخل اثرساير برنامه هايي كه در حال اجرا مي باشد براي تعيين ميزان اثر بايد به نتايج تركيبي تمام برنامه هايي كه در آن شرايط اجرا شده اند بايد توجه داشت
بنابراين اثرنهايي در سطح برنامه عبارت است از تغييراتي كه ميتوان نسبت داد به اجراي فعاليت هاي كل برنامه (به شرط داشتن شواهدي دال بر حذف اثر ساير برنامه ها و ساير عوامل مداخله گر )

182. انواع ارزشيابي ارزشيابي در طول برنامه(Formative Evaluation):
عبارت است از متد قضاوت در مورد ارزش يك برنامه در دوراني كه فعاليت هاي برنامه در حال شكل گيري و انجام هستند.
اين نوع از ارزشيابي بر فرآيندها متمركز مي باشد.
ارزشيابي فرايند (Process Evaluation):
به منظور ارزيابي طرحها و پروژه ها انجام مي شود و به سئوالاتي ازاين قبيل پاسخ مي دهد :
چه خدماتي فراهم شده است ؟
براي چه كسي و چگونه ؟
هدف از ارزشيابي فرايند عبارت است از تشريح اينكه برنامه چگونه انجام شده ، چه كساني دست اندركار بوده اند و چه مسائلي در حين اجرا وجود داشته است ؟
ارزشيابي فرايند براي مواردي از قبيل پايش اجراي برنامه ها ، تصميم گيري براي ايجاد تغييرات لازم در برنامه به منظور اجراي بهتر و بهبود برنامه بكار مي رود.

183. انواع ارزشيابي (ادامه)
ارزشيابي در انتهاي برنامه (Summative Evaluation ):
براي قضاوت در مورد ارزش يك برنامه و در انتهاي برنامه بكا رمي رود. تمركز اين نوع ارزشيابي بر پيامدهاي كوتاه مدت است .
معمولا روشهاي پژوهشي را بكار مي گيرد تا امكان مقايسه بين گروههاي تحت پوشش برنامه و گروههاي خارج از پوشش ويا پيش آزمون و پس آزمون فراهم شود و تغييرات بوجود آمده در اثر اجراي برنامه مشخص شود.

184. نقش پايش و ارزشيابي از مباحثي كه مطرح شد مي توان نتيجه گرفت:
پايش كمك مي كند تا فعاليت هاي پيش بيني شده در برنامه و خروجي هاي فعاليت ها رديابي شود
ارزشيابي كمك مي كند تا اثرات فعاليت ها بر دانش ، نگرش ، رفتار و وضعيت اقتصادي اجتماعي جمعيت هدف ارزيابي شود.
ارزشيابي به ما كمك مي كند تا ارزش يك برنامه را تعيين كنيم

185. فعاليت هاي پايش وارزشيابي چه زماني بايد شروع شود؟
پايش و ارزشيابي بايد در مرحله تدوين و طراحي برنامه شروع شود تا تعيين كند:
آيا فعاليت هاي برنامه به اهداف كمي و هدف نهايي برنامه مرتبط است ؟
چگونه اجرا و تاثيربرنامه (inputs, process, output, outcome ) را با شاخص هاي مناسب اندازه بگيريم؟
با توجه به منابع دردسترس چه فعاليت هايي از اولويت بيشتري براي اجرا برخودارند؟

186. زنجيره پايش و ارزشيابي
Inputs
Process
Outputs
Outcome
Impact

187. پايش و ارزشيابي بر مبني نتايج
بلند مدت ، گسترده ، بهبود وضعيت در جامعه
اثرات در ميان مدت بر افراد يا گروههاي هدف
خدمات و محصولات فراهم شده
وظايفي كه كاركنان به منظور تبديل ورودي ها
به خروجي ها انجام مي دهند
منابع مالي ، انساني و تجهيزات
هدف نهايي
(Impact)
نتايج
Outcome
Outputs
activities
اجرا
Inputs

188. سئوالاتي كه بايد پاسخ دهيم؟
چه نتايجي مورد انتظار است ؟
براي تحقق نتايج فوق چه فعاليت هايي بايد انجام پذيرد؟
اين فعاليت ها با چه كيفيتي بايد انجام پذيرد؟
اين فعاليت ها با چه كميتي ( حجم ، مقدار، پوشش ...) بايد انجام پذيرد؟
چه منابعي براي انجام فعاليت هاي فوق مورد نياز مي باشد؟
هزينه تامين منابع مورد نياز چقدر است؟

189. مثال: سئوالات ارزشیابی و پایش
موضوع استراتژیک شناسایی شده :
وضعیت شیوع HIV/AIDS در معتادان تزریقی
سئوال ارزشیابی : آیا این مسئله استراتژیک بدرستی انتخاب شده است؟
رویکرد استراتژیک :
تقویت برنامه های کاهش اسیب (Harm Reduction)در معتادان تزریقی
سئوال ارزشیابی : آیا این رویکرد برای کاهش شیوع HIV در معتادان تزریقی موثر است ؟
هدف فراگیر/ نهایی(Goal)
کاهش میزان بروز موارد جدید HIV/AIDS در معتادان تزریقی از 20% به کمتراز 5% تا پایان برنامه
آیا با اجرای برنامه خود توانسته ایم میزان بروز موارد جدید HIV/AIDS در معتادان تزریقی را کاهش دهیم؟
و یا:
کاهش میزان بروز موارد جدید HIV/AIDS در معتادان تزریقی تا پایان برنامه

190. اهداف عملیاتی (Objective)
کاهش میزان استفاده از سرنگ مشترک در معتادان تزریقی از 65% به کمتراز 5% تا پایان سال
سئوال ارزشیابی : آیا میزان استفاده از سرنگ مشترک در مععتادان تزریقی پس از اجرای برنامه ما کاهش یافته است ؟
استراتژی های عملیاتی
بکارگیری ظرفیت دانشگاه و بهزیستی و مشارکت بخش خصوصی برای تقویت و استقرار مراکز کاهش آسیب در مناطق اسیب خیز شهری
برنامه فعالیت ها (Activities ):
فعالیت اصلی (A1): تحت پوشش قراردادن و ارایه خدمات کاهش آسیب به معتاد تزریقی تا پایان 1395
سئوال ارزشیابی : آیا توانستیم معتاد را تحت پوشش قرار دهیم ؟
فعالیت فرعی (a1) : راه اندازی 3 مرکز کاهش آسیب (DIC) توسط دانشگاه در مرکز استان در سال 1394
سئوال ارزشیابی : آیا دانشگاه 3 مرکز کاهش آسیب را طبق برنامه راه انداخته است ؟
فعالیت فرعی (aa1 ): اجاره 3 ساختمان در مناطق 6، 7و 10 شهری
سئوال ارزشیابی : آیا منابع مالی برای اجراه 3 ساختمان ... فراهم شده است ؟
فعالیت فرعی (aa2 ): استخدام 12 نفر کارشناس قراردادی برای استقرار در 3 مرکز DIC

191. مثال: سئوالات ارزشیابی و پایش
هدف فراگیر/ نهایی(Goal)
کاهش میزان بروز موارد جدید HIV/AIDS در معتادان تزریقی از 20% به کمتراز 5% تا پایان برنامه
آیا با اجرای برنامه خود توانسته ایم میزان بروز موارد جدید HIV/AIDS در معتادان تزریقی را کاهش دهیم؟
شاخص ارزشیابی : اندازه گیری اثر نهایی (Impact)

192. اهداف عملیاتی (Objective)
کاهش میزان استفاده از سرنگ مشترک در معتادان تزریقی از 65% به کمتراز 5% تا پایان سال
سئوال ارزشیابی : آیا میزان استفاده از سرنگ مشترک در مععتادان تزریقی پس از اجرای برنامه ما کاهش یافته است ؟
شاخص ارزشیابی : اندازه گیری اثر کوتاه مدت یا نتیجه رفتاری (Outcome)
برنامه فعالیت ها (Activities ):
فعالیت اصلی (A1): تحت پوشش قراردادن و ارایه خدمات کاهش آسیب به معتاد تزریقی تا پایان 1395
سئوال ارزشیابی : آیا توانستیم معتاد را تحت پوشش قرار دهیم ؟
شاخص ارزشیابی: اندازه گیری پوشش خدمات (Output)
فعالیت فرعی (a1) : راه اندازی 3 مرکز کاهش آسیب (DIC) توسط دانشگاه در مرکز استان در سال 1394
سئوال پایش : آیا دانشگاه 3 مرکز کاهش آسیب را طبق برنامه راه انداخته است ؟
شاخص پایشی : اندازه گیری فرایند ها (Process)
سئوال پایش : آیا منابع مالی برای اجراه 3 ساختمان ... فراهم شده است ؟
شاخص پایش : اندازه گیری منابع ورودی برنامه (Inputs)

193. منابع برای مطالعه بیشتر:
کتاب مبانی مدیریت استراتژیک – فرد آر دیوید
کتاب برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی – جی ام برایسون
کتاب برنامه ریزی در بهداشت و درمان – دکتر طبیبی

194. امتیاز کل 1.45 2.43 فرصت ها وزن واکنش امتیاز وزنی قوت ها امتیازوزنی
افزایش سطح سواد مردم
0.1 2
0.2
شبکه PHC 4
0.4
رشد روزافزون فن اوری های اطلاعاتی و ارتباطی
0.07 1
زیرساختهای مناسب رایانه ای
0.08 3
0.24
رشد توانمندی های بخش خصوصی
0.09
کارکنان با انگیزه
0.32
شوراهای شهر و روستا
0.04
پویایی برنامه های اموزشی کارکنان
0.27
توسعه یافتگی مناطق روستایی وشهری
تعامل مناسب معاونت با دستگاههای ذینفع
0.3
توسعه سازمانهای مردم نهاد
ضعف ها
تهدیدها
پوشش پایین مراکز شهری
0.18
رواج شیوه زندگی کم تحرک
افزایش سن بهورزان و کاهش تمایل به اقامت در روستا
گرانتر شدن تعرفه ها و کاهش هزینه های سلامت در سبد خانوار
کمبود منابع مالی
سالمندی جمعیت
فرسودگی سیستم نقلیه و هزینه بری
افزایش روز افزون جمعیت حاشیه نشین و مهاجر
فرسودگی تجهیزات و زیرساختها
0.16
شیوع بیماریهای بازپدید و نوپدید
0.02
0.06
تعویض مکرر مدیران بهداشتی
امتیاز کل
1.45
2.43