1. تواناسازی کارکنان و توانمندسازی سازمان
مرکز آموزش ضمن خدمت آستان قدس رضوی
دکتر سیّد حمید سکّاکی
آذرماه 86

2. زیر سیستم های (اجزا) یک سیستم جامع
زیرسیستم (بخش) سخت افزاری
زیر سیستم (بخش) نرم افزاری
زیر سیستم (بخش) انسان افزاری

3. آیا مدیریت استراتژیک همان مدیریت و برنامه ریزی بلند مدت است؟

4. آیا مدیریت استراتژیک، مدیریت در رأس جمعیت های بزرگ است؟

5. آیا مدیریت استراتژیک همان مدیریت جامع و کلان در مقابل مدیریت خرد است؟

6. تحت چه شرایطی به مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک نیازمند می شویم؟

7. منابع انسانی عامل استراتژیک در سازمان ها هستند
منابع انسانی عامل استراتژیک در سازمان ها هستند. منابع انسانی سرمایه های بنیادی سازمان ها و منشاء هرگونه تحول و نوآوری و پایداری در مقابل تحولات محیطی یا ضعف و شکست و مرگ و حیات سازمان ها هستند. شعاع اثر این منبع بسیار گسترده است و به عنوان زیر سیستم کلیدی هر سیستمی شناخته می شود.

8. مثالهایی از تغییر و تحوّل محیطی که ما را نیز ناگزیر از تغییر کرده است
تغییر دانش بشری:
از 1975 تا 1995 علم بشر 2 برابر شد؛ یعنی هر 20 سال یکبار.
بعد از 1995 هر 4 يا 5 سال يک بار.
پيش بینی می‌شود از این پس، هر 2 سال يک بار، اطلاعات و دانش بشری دو برابر شود.
تغییر از جامعه صنعتی به جامعه اطلاعاتی.
تغییر از اقتصاد ملّی به اقتصاد جهانی.

9. مثالهایی از تغییر و تحوّل محیطی که ما را نیز ناگزیر از تغییر کرده است
انقلاب اینترنت:
انواع روشهای ارتباطی مثل پست، روزنامه‌ها، مجلّات، تلفن، رادیو، تلوزیون، فیلم و غیره را با هم ترکیب کرده است.
هر انسانی از هر کجای دنیا میتواند برای خود روزنامه، مجلّه، رادیو یا تلوزیون شخصی راه‌اندازی کند.
سرعت مبادلات تجاری در دنیای اینترنت به ثانیه یا کسری از ثانیه رسیده است.
تغییر مفهوم بازار در اینترنت، بازار در اینترنت بسته نمیشود و تقریباً 24 ساعته باز است.
تغییر مفهوم و روش کار، تحصیل و تفریح با بوجود آمدن اینترنت.
بوجود آمدن موجودیتهای جدیدی مثل:
e-money, e-bank, e-business, e-commerce, e-city,
e-citizen, e-government

10. مثالهایی از تغییر و تحوّل محیطی که ما را نیز ناگزیر از تغییر کرده است
5. نرخ تغییرات تکنولوژی

11. مثالهایی از تغییر و تحوّل محیطی که ما را نیز ناگزیر از تغییر کرده است
6. زمانی که هر یک از تکنولوژیهای جدید توانستند 25%
از جمعیت آمریکا را به خود جذب کنند:
مصرف خانگی برق (1873) years
تلفن (1875) years
اتومبیل (1885) years
مسافرت با هواپیما (1903) 54 years
رادیو (1906) years
تلویزیون (1925) 26 years
دستگاه ویدئو (1952) 34 years
کامپیوتر PC (1975) 15 years
موبایل years
اینترنت years

12. شتاب تغییرات تکنولوژی

13. شتاب تغییرات
همانطور که از اسلاید گذشته برمی‌آید پیش‌بینی اولیه نشان میدهد که تکنولوژیهای آینده در مدت زمانهایی به مراتب کمتر از گذشته در بین جوامع رواج پیدا کند. و این نشان‌دهنده شتاب تغییرات تکنولوژیکی است.
در آینده تقاضای بازار، شیوه زندگی، عادات اجتماعی و ... از ابعاد مختلف، با شتاب بیشتری تغییر خواهد کرد.
پیش‌بینی می‌شود که در آینده، عمر متوسط شرکت‌ها 5 سال باشد، مگر اینکه تحول و تغییر کنند.

14. منابع انسانی عامل استراتژیک در سازمان ها
منابع انسانی مهم ترین عامل بقا یا نابودی سازمان
منابع انسانی مهم ترین عامل استراتژیک
(بخش)

15. کارکنان با بینش عمیقتر دانش وسیعتر مهارت بیشتر رفتار مناسبتر
ویژگیهای ساختار سازمانی
تکنولوژی
منابع انسانی موجود
چرخه عمر سازمان
سایر عوامل
محیط درون سازمانی
درون داد
فرایند عملیات بهسازی
کارکنان با
بینش
دانش
مهارت
رفتار و
امکانات موجود
اطلاعات موجود
منابع آموزشی موجود
تدوین اهداف
استراتژیهای آموزشی
و برورش
تعیین نیازهای آموزشی
برنامه‌ریزی آموزشی
ارزیابی عملکرد آموزش
سایر اقدامات
کارکنان با
بینش عمیقتر
دانش وسیعتر
مهارت بیشتر
رفتار مناسبتر
بیش داد
مقررات و شرایط آموزشی کشور
سطح سواد
مهارت در بازار کار
میزان حمایت اجتماعی از توسعه
و برورش منابع انسانی
سایر عوامل
باز داد

16. مفهوم توانا سازی کارکنان
آموزش رسمی، آموزش غیر رسمی، انتقال تجربیات شغلی، تنظیم روابط و ارزیابی های شخصیت و توانایی هایی که کارکنان را جهت آماده شدن برای آینده کمک می کند.
توانا سازی کارکنان موجب آماده شدن کارکنان برای رویارویی با تغییرات احتمالی در شغل فعلی می شود. تغییراتی که ممکن است در اثر تغییر در تکنولوژی، طراحی های کار، مشتریان یا بازار محصولات به وجود آیند.

17. ویژگیهای سازمان توانا
کارآیی سازمانها به وسیله میزان سلامت سازمانی آنها تبیین می‌شود. چهار عامل زیر ملاک سلامت سازمانی است:
1. توان سازگاری با شرایط محیطی: انعطاف‌بذیری و توان حل مشکلات.
2. هویت: به معنای آگاهی و اعتقاد و ایمان به اهداف و فعالیتهای سازمان.
3. ظرفیت آزمون واقعیتها: به معنی توانایی تشخیص شرایط محیطی و تفسیر صحیح آنهاست.
4. انسجام بیانگر توانایی ایجاد هماهنگی بین زیر مجموعه های سازمان.

18. مفهوم و ماهیت توانمندسازی سازمانی
نوعی تجدید نظر اصولی در برورش مدیران و آموزش کارکنان
تجدیدنظر در نظامهای ارزشیِ
اعتقادات و
طرز تفکر موجود در داخل سازمان
توانمندسازی سازمانی ماهیتاً از جنس تغییر و تحول است.
توانمندسازی سازمان نوعی بهبود مستمر است.

19. توانمندسازی سازمانی چیست؟
کوششی است:
برنامه‌ریزی شده
در سراسر سازمان
تحت نظارت مدیریت عالی سازمان
جهت افزایش کارآیی و اثربخشی سازمان
با بهره‌جویی از علوم رفتاری

20. اهداف توانمندسازی سازمانی چیست؟
پرورش یک نظام مستعد برای رشد و و به روز آوری خود.
افزایش سلامت و اثربخشی سازمان، اعم از سازمان به صورت یکبارچه یا قسمتی از سازمان.
ایجاد فضایی که درآن رقابت ناسالم بین گروهها و واحدهای سازمان کاهش یافته و همکاری و تشریک مساعی بین آنها افزایش یابد.
ایجاد فضایی که در آن برخوردها وتضادها تحت کنترل درآمده وبه خوبی اداره شود.
ایجاد فضایی که درآن تصمیم گیری، بیشتر براساس اطلاعات به روز و تفسیر آن ها صورت گیرد تا براساس نقش سازمانی یا شغل.
ادغام و همسوسازی اهداف فردی با اهداف سازمانی.

21. 7. تغییر فرهنگ گروهی و سازمانی به گونه که مقاومت در برابر تغییر را به حداقل رسانیده و برنامه‌ریزی و آینده‌نگری را تشویق نماید.
8. پرورش دادن گروههای کارآمد.
9. آموزش و پرورش افراد به ویژه مدیران و افرادی که دارای مشاغل حساس می باشند.
10. ایجاد فضایی که در آن کارکنان بتوانند عقاید و ایده‌های خود را آزادانه ابراز نموده و در حل مسائل گروهی و سازمانی مشارکت داشته باشند.
11. ایجاد اعتماد بین افراد وگروهها در سراسر سازمان.
12. ایجاد یک نظام تشویق و پاداش که هم به تأمین هدفها و مأموریتهای سازمان توجه داشته باشد و هم به بیشرفت و رشد شخصی کارکنان.
13. ایجاد روحیه خود هدایتی self-direction و خودکنترلی Self-control و خود مدیریتی self-managementدر افراد و گروهها.
14. و در یک کلام افزایش هرچه بیشتر بهره وری و بازدهی سیستم.

22. توانمند سازی سازمان در گرو توانمند سازی کارکنان است.
وصول به اهداف توانمند سازی سازمانی؛
تحقق مفهوم و ماهیت توانمند سازی سازمانی؛
به دست آوردن و ایجاد ویژگی های سازمان توانا؛
از طریق توانا کردن کارکنان حاصل می شود.

23. چگونه کارکنان را توانا سازیم؟
کنترل عوامل فیزیکی (نور، حرارت، صدا و ...) محیط کار
هدایت و کنترل جو و فرهنگ و محیط سازمانی، محرک های سازنده و دیگر عوامل غیر فیزیکی
تقویت محرک های درونی (دادن انگیزه، ایجاد آرمان و القای روحیات مثبت و...)
بالا بردن سطح دانش و اطلاعات آنان
آموزش مهارت های مورد نیاز
ایجاد رشد و مسئولیت پذیری از طریق تفویض اختیار
استفاده از هنر رهبری به جای مدیریت
آموزش تکنیک های کار گروهی و تیمی و دیگر روش های تضایف (سینرژی) انرژی

24. آموزش کارکنان، ابزاری قوی در توانا سازی آنان
الف- آموزش های عمومی کارکنان
آموزش در شرایط مشابه، قبل از کار
آموزش ضمن کار
آموزش استاد-شاگردی
کارآموزی همراه با آموزش نظری
آموزش مکاتبه ای
دوره های خارج از موسسه
کارآموزی با ماشین های آموزشی (انواع سیمولاتورها)

25. آموزش کارکنان، ابزاری قوی در توانا سازی آنان
ب- آموزش های مدیران و سرپرستان
آموزش ضمن خدمت
گردش در مشاغل مختلف
ایفای نقش
روش تصمیم گیری از جمله:
تحلیل موارد خاص و ارزیابی نتایج
بازی تصمیم گیری
خودآموزی به کمک یک مشاوره آموزشی:
خود ارزیابی
خودآموزی
خود ارزیابی مجدد
آموزش گروهی
آموزش از راه دور و آموزش های آزاد
آموزش های دانشگاهی مدیریت

26. تصحیح رفتار (تذکر) مکمل آموزش
ارزیابی شامل جمع آوری اطلاعات و ارائه بازخورد درباره:
رفتار
سبک برقراری ارتباط
مهارت های
آن هاست.
این اطلاعات از مدیران، همکاران، مشتریان و کارکنان جمع آوری می شود.

27. برخورداری از مهارت ها، حاصل آموزش به کارکنان
کارکنان به چه مهارت هایی نیاز دارند؟

28. واژه‌نامه عناوین شغلی
با جستجو در این واژه نامه می‌توانیم مهارتها و وظائف مورد نیاز در بیش از شغل گوناگون را بدست آوریم.

29. مهارتهای ضروری برای منابع انسانی
دسته‌بندی مهارتهای کارکنان (بر اساس نظامات کار و امور اجتماعی کشورهای غربی)
مهارتهای اساسی
مهارتهای تفکر
مهارتهای شخصی (ویژگیهای شخصی)
مهارتهای مرتبط با منابع
مهارتهای بین شخصی
مهارتهای مرتبط با داده‌ها و اطلاعات
مهارتهای سیستمی
مهارتهای فن آوری

30. مهارتهای ضروری برای منابع انسانی
دسته‌بندی مهارتهای کارکنان: (بر اساس تست تشخیص مهارتها)
ویژگیهای شخصی
مهارتهای دفتری – اداری
مهارتهای یَدی
مهارتهای روابط عمومی و ارتباطی
مهارتهای فنّی
مهارتهای مالی
مهارتهای فروش
مهارتهای نگهداری و تعمیرات
مهارتهای تحقیقی
مهارتهای خدماتی و مشاوره‌ای
مهارتهای مدیریتی

31. مهارتهای ضروری برای منابع انسانی
دسته بندی مهارت های کارکنان (بر اساس تحقیقات انجام شده در ایران)
مهارت های مدیریت زمان
مهارت های فکری و تصمیم گیری، تجزیه و تحلیل
مهارت های آنالیز و حل مسئله و چاره جویی برای مشکلات پیش آمده
مهارت های ارتباطی NLP
مهارت های کلامی و بیان
مهارت های کار گروهی و همکاری جمعی
مهارت های کاربردی مالی و اقتصادی و تجاری
مهارت های مطالعه و تحقیق
مهارت های نگارش و گزارش نویسی
مهارت های تربیت و سازندگی زیر دستان
مهارت های مدیریت و اداره جلسات
مهارت های مدیریت استرس و کنترل عصبی و هیجانات
مهارت های عمومی مدیریت
مهارت های کاربردی زبان انگلیسی
مهارت های عمومی و کاربردی کامپیوتر

32. در اسلاید بعدی نموداری را مشاهده خواهید کرد
در اسلاید بعدی نموداری را مشاهده خواهید کرد. آنچه را که از این نمودار برداشت می کنید برای خود بنویسید. به شدت به این سه اصل توجه کنید که : 1. تمامی نکات قابل استخراج را از نمودار فهرست کنید. 2. از استخراج نکات بسیار ساده اجتناب نکنید و حتما آن ها را بنویسید. 3. فهرست نکات را از ساده به پیچیده مرتب کنید. (حداقل 14 نکته قابل فهرست کردن است.)

33. این نمودار چه پیام یا پیام هایی دارد؟
مدیران عالی
(ارشد)
مدیران میانی
مهارت های مفهومی و ذهنی و تحلیلی
مهارت های روابط انسانی
مهارت های فنی و تکنولوژیکی
سرپرستان و
مدیران عملیاتی

34. این نمودار چه پیام یا پیام هایی دارد؟
مدیران عالی
(ارشد)
مهارت های مفهومی
و ذهنی و تحلیلی
(هوش عقلی)
مهارت های فنی و تکنولوژیکی
(هوش فنّی)
مدیران میانی
مهارت های روابط انسانی
(هوش عاطفی)
سرپرستان و
مدیران عملیاتی

35. این نمودار چه پیام یا پیام هایی دارد؟
مهارت های
مفهومی و ذهنی و تحلیلی
(هوش عقلی)
مهارت های روابط انسانی
(هوش عاطفی)
مهارت های فنی و تکنولوژیکی
(هوش فنّی)
44.8%
33%
18.6%
26.4%
41.3%
32.3%
14.1%
31.3%
54.6%
مدیران عالی
(ارشد)
مدیران میانی
سرپرستان و
مدیران عملیاتی

36. مواردی که از این نمودار میشود استخراج نمود
مدیران به مهارت نیاز دارند.
این مهارت چند گونه است.
این مهارتهای چندگانه را میتوان به سه گروه اصلی تقسیم نمود.
فنی
انسانی
مفهومی
تصمیم گیری
تجزیه و تحلیل
کلیه تفسیر اطلاعات و داده ها
مدلسازی

37. مواردی که از این نمودار میشود استخراج نمود
مدیران در یک سطح نیستند.
این سطوح به سه سطح زیر تقسیم میشوند.
عالی
میانی
عملیاتی
سطوح مختلف مدیریت به مهارتهای یکسان مدیریتی نیاز ندارند.
مدیران عالی از همه بیشتر به مهارتهای مفهومی نیاز دارند.
مدیران عالی از همه کمتر به مهارتهای فنی نیاز دارند.

38. مواردی که از این نمودار میشود استخراج نمود
مدیران عالی از همه کمتر به مهارتهای فنی نیاز دارند ولی هرگز از آن بی‌نیاز نیستند.
مدیران عملیاتی از همه بیشتر به مهارتهای فنی نیاز دارند.
مدیران عملیاتی از همه کمتر به مهارتهای مفهومی نیاز دارند.
مدیران عملیاتی از همه کمتر به مهارتهای مفهومی نیاز دارند ولی بی‌نیاز از مهارتهای مفهومی نیستند.

39. مواردی که از این نمودار میشود استخراج نمود
مهارتهای انسانی، مهارتهایی است که سطح بردار نیست و در هر رده ای باید مهارتهای انسانی را فرا گرفت.لذا مهارتهای انسانی مهارت کلیدی بوده و نیاز مندی یکسانی برای کلیه مدیران است.
مدیران میانی، به کلیه مهارتهای نیاز دارند. (همه فن حریفند) و کل پروژه‌ها بر روی دست مدیران میانی می‌چرخد.

40. اهمیت مهارت ارتباطات انسانی یا هوش عاطفی به گزارش های آماری (حاصل تحقیقات میدانی)
اکثریت مطلق 200 نفر از مدیران معتقد بودند که مهارت اصلی یک مدیر، توانایی وی در کار با مردم است.
برخورداری مدیران از هوش عاطفی 4/6 برابر بیشتر از مهارت های اقتصادی و مالی آن ها در موفقیتشان تأثیر داشته است.
75% وقت مدیران به ارتباط با کارکنان معطوف شده است.
90% مدیران سازمان های بزرگ، ارتباطات را مهم ترین مهارت مدیر می دانند.

41. هوش عاطفی مهارتی است که دارنده آن
می تواند از طریق خود آگاهی روحیات خود را کنترل کند.
از طریق خود مدیریتی آن را بهبود بخشد.
از طریق همدلی تأثیر آن ها را درک کند.
از طریق مدیریت روابط به شیوه ای رفتار کند که روحیه خود و دیگران را بالا ببرد.

42. هوش عاطفی
توانایی های یک شخص در مواجهه با چالش های محیطی است و موفقیت های فرد را در زندگی پیش بینی می کند.

43. میزان بهره هوشی افراد نمی تواند نشانگر میزان رضایت آن ها از زندگی باشد
میزان بهره هوشی افراد نمی تواند نشانگر میزان رضایت آن ها از زندگی باشد. نمی توان گفت افرادی که از I.Q. بالاتری برخوردار هستند حتما در روابط اجتماعی، زندگی عاطفی و شغلی و ... نیز عملکرد بهتری دارند.

44. I.Q. یا هوش علمی بالا و به تبع آن تحصیلات بالا و موقعیت شغلی خوب نمی تواند موفقیت فرد را در زندگی تضمین کند مگر اینکه فرد از لحاظ هوش عاطفی نیز نمره بالاتری کسب کند.

45. در تعیین سهم عوامل مربوط به موفقیت های تحصیلی و شغلی دانشمندان سهم I.Q. را تنها 20% و سهم E.Q. را 80% می دانند.

46. دانشمندان بسیاری معتقدند که از طریق I. Q
دانشمندان بسیاری معتقدند که از طریق I.Q. می توان به استخدام درآمد اما تنها از طریق E.Q. است که می توان در شرکت یا موسسه دوام آورد، رشد کرد و به مقام های بالا رسید.

47. اصولا هوش شناختی یا I. Q. را نمی توان چندان تغییر داد، در حالی که E. Q

48. بهره هوشی افراد هیچ گونه اطلاعی در این باره نمی دهد که آنان در فراز و نشیب زندگی چگونه عمل خواهند کرد. هوش و استعداد تحصیلی هیچ گونه آمادگی و مهارتی برای جدال با ناملایمات زندگی یا استفاده از فرصت های مطلوب به دست نمی دهد. با این حال متاسفانه در دوره های آموزشی با این که هدف فراهم ساختن آمادگی فرد برای ورود به کار و زندگی موفق و رضایت بخش است تأکید بر I.Q (هوش عقلی) است تا E.Q.(هوش عاطفی)

49. پژوهش ها نشان داده است که حالات خلقی ما تأثیر عمیقی بر اطلاعاتی که به ذهن می سپاریم یا مورد توجه قرار می دهیم و شیوه ای که به موقعیت های اجتماعی واکنش نشان می دهیم؛ دارد در نتیجه این یک اصل کلی است که عاطفه خوب می تواند منجر به تفکر خوب شود.

50. هرقدر هوش عاطفی فردی بالاتر باشد به نقش وتأثیر عواطف بر کنش ها و رفتارهایش آگاه تر است و سعی می کند متناسب با موقعیت، بهترین عواطف را در خود ایجاد کرده و بهترین نوع تفکر و حل مسئله را انجام دهد. فردی که E.Q. بالا دارد می داند که چگونه تأثیر منفی هیجانات را بر تفکر خود اصلاح نماید.

51. دانیل گولمن هوش عاطفی را در قالب چهار عنصر تعریف می کند: 1. خود آگاهی 2. خود مدیریتی 3. آگاهی اجتماعی 4. مدیریت روابط

52. ابعاد هوش عاطفی از نظر دانیل گولمن
فرد چه عاملی را می بیند فرد چه کاری را انجام می دهد
در مورد خود
در مورد دیگران
خود مدیریتی
خودآگاهی
مدیریت روابط
آگاهی اجتماعی

53. تعریف تفویض اختیار
تفویض اختیار یعنی سپردن کار به شخص دیگر– البته به طوری که مسؤولیت این کار نهایتاً متوجه تفویض‌کننده باشد.

54. تفویض اختیار باعث توانمندسازی سازمان می‌شود.

55. تفویض اختیار و توانمندسازی سازمان
تفویض اختیار به علت کاهش انجام کارهای کم اهمیت توسط مدیران، سبب افزایش وقت آنان می‌شود. لذا مدیران می‌توانند زمان بیشتری را برای حل مسائل اساسی سازمان اختصاص دهند.
باعث کاهش فشار کاری مدیران می‌شود که سبب افزایش بهره‌وری مدیران می‌شود و بهره‌وری بیشتر مدیران به مرور زمان می‌تواند اثرات بسیار قوی و پایداری در توانمندی سازمان داشته باشد.
بر اثر تفویض اختیار، کارها سریعتر انجام می‌شود و ضرب الاجل اجرای قراردادها رعایت می‌شود. پس سازمانی چابک و توانمند خواهیم داشت.

56. تفویض اختیار یک عامل مهم در تواناسازی کارکنان

57. تفویض اختیار و تواناسازی کارکنان
تفویض اختیار یک شیوة مناسبِ آموزش برای توانمندسازی کارکنان است که افزایش دانش و تجربه را به صورت توأم به همراه دارد.
تفویض اختیار باعث ایجاد انگیزه در کارمندان می‌شود.
تفویض اختیار می‌تواند با ایجاد حس مشارکت در کارکنان روحیة آنان را تقویت کند.
تفویض اختیار باعث افزایش حس اعتماد به نفس در کارکنان می‌شود.
تفویض اختیار اگر به خوبی انجام شود، دقت، پشتکار، دلسوزی و کیفیت کارِ کارکنان را بالا می‌برد.

58. چگونه اثربخشی تفویض اختیار را بالا ببریم؟

59. مراحل اساسی تفویض اختیار
انتخاب وظایف برای تفویض
تعیین نماینده
توجیه و تبیین دقیقِ کار
بررسی و تشویق
بازنگری و اصلاح
تجزیه و تحلیل
انتصاب
توجیه کار
نظارت
ارزیابی

60. مهارتهای تفویض اختیار اثربخش
تفویض کننده اثربخش (یک مدیر موفق)، موانع موجود بر موانع تفویض اختیار غلبه می‌کند.
ضرورت تفویض اختیار را درک می‌کند.
بر ارزش تفویض اختیار آگاه است.
در برنامه‌ریزی از جدول زمانی استفاده می‌کند.
به زیردستان اعتماد دارد.
احساس ناامنی به خود راه نمی‌دهد.
در تفهیم وظائف کارکنان و تشریح دقیق انتظارات خود تواناست.
مهارت‌های ارتباطی را به خوبی بکار می‌گیرد.
نظارت دقیق بر اجرای کار و عکس العمل مناسب (تشویق یا تذکر به موقع)

61. بایدها و نبایدها در مهارتهای تفویض اختیار1
از تمام ابزارهای ممکن برای برقراری ارتباط با کارمندان خود استفاده کنید.
به شایستگی نماینده‌های خود اعتماد داشته باشید.
به نماینده‌ها یادآور شوید که مورد احترام شما هستند و قدر زحمات آنها را می‌دانید.
وفاداری به نماینده‌ها و حمایت از آنها را فراموش نکنید.
به نماینده‌ها فرصت دهید تا نظرات و عقاید خود را در مورد کار بیان کنند.
از تشتت و تعدد آرا نترسید، این یک امر طبیعی است.

62. بایدها و نبایدها در مهارتهای تفویض اختیار2
فراموش نکنید که اعتماد باید دو طرفه باشد و تثبیت آن نیازمند زمان و تلاش است.
هرگز از افراد نخواهید کارهایی که خود انجام نمی‌دهید را انجام دهند.
اگر کارها درست پیش نمی‌روند تقصیرها را متوجه نماینده‌ها نکنید.

63. چرا گاهی تفویض اختیار با شکست روبرو می‌شود؟
کارکنان دلایل و ضرورت انجام آن کار را نمی‌دانند.
کارکنان چگونگی انجام صحیح کار را نمی‌دانند.
کارکنان دقیقاً نمی‌دانند چه کاری از آنها انتظار می‌رود.
کارکنان فکر می‌کنند روش کاری شما مؤثر نیست.
کارکنان فکر می‌کنند روش کاری خودشان بهتر است.
کارکنان فکر می‌کنند انجام کار دیگری مهمتر است.
کارکنان پاداشی از خوب کارکردن به دست نمی‌آورند.
کارکنان تصوّر میکنند که کار مورد نظر را انجام میدهند.

64. چرا گاهی تفویض اختیار با شکست روبرو می‌شود؟
کارکنان با وجود کار نکردن پاداش می‌گیرند.
کارکنان برای انجام دادن کاری که به عهدة آنان است تنبیه می‌شوند.
کارکنان برای انجام دادن کار پی‎آمد منفی پیش‌بینی می‌کنند.
کارکنان هیچ نتیجه منفی از عملکرد نامطلوب خود نمی‌بینند.
موانعی خارج از حیطة نظارت برای کارکردن وجود دارد.
محدودیتهای شخصی کارکنان را از کارکردن باز می‌دارد.
مشکلات شخصی
کاری که از کارکنان خواسته شده است نشدنی است.

65. مرجع شناسی

66. مرجع شناسی - CD ها روشهای ایجاد تغییر رفتار در کارکنان
مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
(مرکز تکنولوژی آموزشی)

67. مرجع شناسی - CD ها استفاده از استعداد کارکنان در ایجاد سازمان خلّاق
مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
(مرکز تکنولوژی آموزشی)

68. مرجع شناسی - CD ها اصول آموزش کارکنان
مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
(مرکز تکنولوژی آموزشی)

69. مرجع شناسی - CD ها آموزش کارکنان
مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
(مرکز تکنولوژی آموزشی)

70. مرجع شناسی - CD ها نقش و جایگاه رهبری در سازمانهای یادگیرنده
مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
(مرکز تکنولوژی آموزشی)

71. مرجع شناسی کتاب‌ها

72. مرجع شناسی کتاب‌ها

73. مرجع شناسی کتاب‌ها

74. مرجع شناسی کتاب‌ها

75. مرجع شناسی کتاب‌ها

76. مرجع شناسی کتاب‌ها

77. مرجع شناسی کتاب‌ها

78. مرجع شناسی کتاب‌ها

79. مرجع شناسی کتاب‌ها

80. مرجع شناسی کتاب‌ها

81. مرجع شناسی کتاب‌ها

82. مرجع شناسی کتاب‌ها

83. مرجع شناسی کتاب‌ها

84. مرجع شناسی کتاب‌ها

85. مرجع شناسی کتاب‌ها

86. مرجع شناسی کتاب‌ها

87. مرجع شناسی کتاب‌ها

88. مرجع شناسی کتاب‌ها

89. مرجع شناسی کتاب‌ها

90. مرجع شناسی کتاب‌ها