2. ISO 9001&ISO14001 & OHSAS 18001 & 5S & EFQM & …
شركت مشاورين كيفيت پرداز
عنوان دوره:
معرفي سيستم هاي مديريتي
ISO 9001&ISO14001 & OHSAS & 5S & EFQM & …

3. كمتر از زحمت برداشتن هرزگی آن علف است
ذهن ما باغچه است
گل در آن بايد كاشت
گر نكاری ، گل من
علف هرز در آن مي رويد
زحمت كاشتن يك گل سرخ
كمتر از  زحمت برداشتن هرزگی آن علف است
مرحوم مجتبی کاشانی
آينده خود را، خودتان شكل دهيد، و گرنه
ديگري آن را برايتان شكل خواهد داد

4. سوابق و فعاليت‌هاي كاري
شركت مشاورين كيفيت پرداز خدمات مشاوره اي و آموزشی در زمينه سيستم هاي مديريت و مهندسي ( از قبيل : ,ISO14001,ISO9001,OHSAS 18001, HSE, IMS, EFQM ...) به سازمان‌ها ارائه مي نمايد . در این زمینه خدمات این شرکت در بخش بهداشت، درمان و آموزش پزشکی شامل سازمان های زیر بوده است:
دانشگاه ايران (دانشكده پيراپزشكي)
دانشگاه علوم پزشكي تهران(معاونت پشتيباني)
دانشگاه علوم پزشكي رفسنجان(معاونت بهداشتي)
دانشگاه بين المللي امام خميني
مرکز بهداشتی درمانی فاطمیه کاشان
دفتر رسيدگي به اسناد پزشكي كرج
بيمارستان نمازي شيراز
مركز طبي كودكان
بيمارستان شهيد فقيهي شيراز
بيمارستان فاطميه همدان
بيمارستان كوثر بروجرد
بيمارستان شهيدبهشتي اصفهان
بيمارستان امام رضا (ع)كبودر آهنگ
بيمارستان شبيه‌خواني كاشان
بيمارستان آيت‌ا... مدني لرستان
بيمارستان چشم پزشكي الزهراء زاهدان
بيمارستانفوق تخصصي قلب و عروق اكباتان همدان
دانشكده پرستاري و مامائي همدان
بیمارستان دکتر متینی کاشان
دانشگاه علوم پزشكي شيراز(اداره پرستاري ومامائي)
دانشكده علوم پزشكي همدان – معاونت درمان
دانشگاه علوم پزشكي رفسنجان
شبكه بهداشت شهرستان تويسركان
دانشگاه علوم پزشكي همدان (معاونت پشتيباني)
دفتر رسيدگي به اسناد پزشكي چهار محال و بختياري
بیمارستان كودكان حضرت علي اصغر (ع)
مجتمع آموزشي درماني حضرت رسول اكرم (ص)
بيمارستان تامين اجتماعي شفاء سمنان
بيمارستان تامين اجتماعي امام رضا (ع) اسلامشهر
بيمارستان تامين اجتماعي امام علی(ع) شهر کرد
بيمارستان حضرت فاطمه (س) كرمان
بیمارستان کودکان بندر عباس
بيمارستان امام حسين (ع) تهران
بيمارستان امام حسين (ع)ملاير
بيمارستان فيروزگر
آزمايشگاه آشتياني
بيمارستان تامين اجتماعي جرجاني
بيمارستان تامين اجتماعي سقز

5. مروری بر سيستم هاي مديريت يكپارچه
درمانده نشدم، جز در برابر كسي كه پرسيد: ”كيستي“؟

6. تاريخچه كيفيت: مسير تغييرات استراتژيك در زمينه دستيابي به كيفيت
ISO 9001:2000
تاريخچه كيفيت:
مدل هاي تعالي
سرآمدي
مديريت
كيفيت
تضمين كيفيت
كنترل كيفيت
آماري
كنترل كيفيت
بازرسي
كنترل كيفيت
سرپرستي
كنترل كيفيت
اپراتوري
1900
1940
1960
1980
2000
تقاضا  عرضه
تقاضا  عرضه
مسير تغييرات استراتژيك در زمينه دستيابي به كيفيت

7. Integrated Management System
IMS
سيستم مديريت تركيبي شامل سه استاندارد:
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
I S O

8. معرفي سازمان بين المللي استاندارد
زندگي مانند دوچرخه سواري است. براي حفظ تعادل بايد حركت كرد.
آلبرت انيشتين
معرفي سازمان بين المللي استاندارد I S O
سيستم مديريت ايمني و بهداشت شغلي
(OHSAS)
OCCUPATIOANAL
HEALTH
SAFETY
ASSESSMENT
SERIES
International
Standard
Organization
تدوين استانداردهاي يکسان (Harmonize)
اولين استاندارد در سال 1953 ( ضريب انبساط طولي فلزات )
اولين استاندارد مديريتي ISO 9001: 1987

9. ويرايش سال 1987شامل سه استانداردكاربرديISO 9001
بزرگترين كشف نسل من، كشف اين امر بود كه آدمي مي تواند
با دگرگون كردن طرز تفكرش، زندگي خود را دگرگون كند.
ويليام جيمز
مراحل تكامل استاندارد
ويرايش سال 1987شامل سه استانداردكاربرديISO 9001
ويرايش سال 1994شامل سه استانداردكاربردي ISO 9001
ويرايش سال 2000شامل يك استاندارد كاربردی ISO 9001
ويرايش سال 2008شامل يك استاندارد كاربردی ISO 9001
ISO14001ويرايش سال 1996 شامل يک استاندارد کاربردی
ISO14001ويرايش سال 2004 شامل يک استاندارد کاربردی
OHSAS18001ويرايش سال 1999شامل يک استاندارد کاربردی
OHSAS18001ويرايش سال 2007شامل يک استاندارد کاربردی

10. مزاياي دريافت گواهينامه سيستم مديريت يكپارچه در يك نگاه
ابهام زدايي در شرح وظايف و اختیارات، شفاف سازي ارتباط بين واحدها / فعاليت ها
شفاف سازی فرایند های کاری از طریق مستند کردن روال کار
آموزش مناسب كاركنان سطح مختلف
ايجاد نگرش مثبت جامعه و طرف های ذینفع نسبت به سازمان
صرفه جويي در هزينه هاي كيفيت نظير دوباره كاري ها
افزایش رضایت مشتریان/ذی نفعان به میزان 20% پس از اخذ گواهینامه
کاهش غرامت و خسارت پرداختی ناشی از آلودگی زیست محیطی/مخاطرات و جراحات کار
افزایش دقت تجهیزات از طریق انجام کالیبراسیون دوره ای آنها
افزایش کارایی دستگاه ها از طریق برقرای سیستم PM به میزان 15%
تعیین اهداف کمی و قابل دستیابی و ابلاغ آن به واحدهای مرتبط
كاهش شكايات و اخذ نظر مشتري براي بهبود خدمات
افزایش رضایت و انگیزه کارکنان به میزان 20% با ایجاد تمهیدات مرتبط با این سیستم ها
آموزش مناسب كاركنان و پيمانكاران در زمینه های ایمنی و بهداشتی
گردش سريع اطلاعات و پردازش آنها به منظور شناسايي خطرات بالقوه/ بالفعل
صرفه جويي در مصرف منابع، جلوگيري از دوباره كاري ها ، اتلاف وقت و هزينه
ايجاد روش مناسب ارزيابي صلاحيت واحدهاي داخلي سازمان و تأمين كنندگان‌ بيروني
تعیین شاخص های کمی جهت ارزیابی و اندازه كيري فرآيندها متناسب با انتظارات و اهداف
مزاياي دريافت گواهينامه سيستم مديريت يكپارچه در يك نگاه

11. اصول هشتگانه مديريت كيفيت
رهبري
مشتري گرايي
نگرش واقع گرايانه در تصميم گيري
ارتباط با تامين كنندگان
نگرش سيستمي در مديريت
مشاركت كاركنان
نگرش فرآيندي
بهبود مداوم

12. ابزارهاي استقرار سيستم هاي مديريتي
تعهد قوي مديريت
شناخت سازمان
برنامه ريزي مناسب
منابع مالي كافي
تجهيزات نرم افزاري/ سخت افزاري
آموزش نيروي انساني
مشاركت كاركنان

13. متدولوژی طراحي و پياده سازي سيستم مديريت يكپارچه
متدولوژی طراحي و پياده سازي سيستم مديريت يكپارچه
مرحله اول: آموزش پرسنل در رابطه با سيستم‌ مديريت يكپارچه در مراحل مختلف و شامل :
تشريح مفاهيم سيستم مديريت يكپارچه
تشريح الزامات و مستندسازي در سيستم مديريت يكپارچه
مميزي در سيستم مديريت يكپارچه
مرحله دوم: مستندسازي سيستم‌‌ مديريت يكپارچه منطبق با استاندارد و شامل اقدامات زير :
تعيين نماينده مديريت، تشكيل كميته راهبري و تعيين گروه‌هاي كاري،
تعيين ساختار مستندات سيستم‌ مديريت يكپارچه به همراه نحوه بازنگري سيستم كنترل مدارك و سوابق،
تعيين و شناسايي فرآيندهاي (Process) موجود براساس چرخه دمينگ PDCA))،
مطابقت فرآيندهاي موجود با الزامات سيستم مديريت يكپارچه و تعيين نقايص و موارد كمبود،
تعيين متدولوژي شناسايي و ارزيابي جنبه ها/ريسك‌ها
تدوين خط‌مشي سيستم مديريت يكپارچه،
تدوين روش‌هاي اجرايي (Procedures) عمومي و اختصاصي منطبق بر الزامات استانداردهاي مذكور،
تدوين دستورالعمل‌هاي كاري(Work-instructions) و ساير مستندات سيستم‌هاي ذكر شده،
تعیین شاخص های اندازه‌گيري فرایند و تحلیل آن،
شناسايي و ارزيابي جنبه های زیست محیطی/ريسك هاي ايمني و بهداشت حرفه اي،
تدوين سيستم نگهداري و تعميرات و کالیبراسیون دستگاه‌ها و تجهیزات،
شناسايي قوانين و مقررات مرتبط با فرايند ها و الزامات قانوني
تدوين روش‌هاي نظارت و كنترل عملكرد پيمانكاران و ارزيابي ايشان،
تدوين سيستم مناسب آموزش كاركنان،
تعيين اهداف و برنامه‌هاي مربوط به سيستم‌ متناسب با رئوس خط‌مشي و نتايج اندازه گيري ها،
تهيه Process Map و نظامنامه مديريت يكپارچه،
بررسي و تصويب مدارك سيستم در قالب كميته راهبري،

14. متدولوژی طراحي و پياده سازي سيستم مديريت يكپارچه
متدولوژی طراحي و پياده سازي سيستم مديريت يكپارچه
مرحله سوم: اجراي سيستم و انجام مميزي داخلي سيستم مديريت يكپارچه شامل فعاليت هاي زير:
اجراي سيستم طرح‌ريزي شده و نظارت بر عملكرد صحيح آن ،
تعيين اعضاي تيم مميزي داخلي براساس استاندارد ISO ،
طراحي و استقرار سيستم مميزي داخلي و توجيه مميزان براساس استاندارد مذكور،
برنامه‌ريزي و انجام يك نوبت مميزي‌ داخلي و ارائه گزارش مربوطه،
بررسي و تحليل مغايرت‌ها و انجام اقدامات اصلاحي لازم،
تشكيل جلسه بازنگري مديريت و تعيين وضعيت اقدامات انجام شده.
مرحله چهارم: آماده‌سازي براي انجام مميزي خارجي و دريافت گواهينامه:
انتخاب موسسه صدور گواهی و انعقاد قرارداد
انجام مميزي اوليه (مستندات و اجراي آن) توسط موسسه صدور گواهينامه،
رفع عدم انطباق‌هاي شناسائي شده پس از انجام اين مميزي‌ها،
انجام مميزي نهايي و دريافت گواهينامه‌ هاي مرتبط توسط شركت صادركننده گواهينامه.

15. برخی از تعاريف در سيستم هاي مديريت تركيبي
برخی از تعاريف در سيستم هاي مديريت تركيبي
كيفيت Quality
عبارت از درجه و مقياسي است كه براساس آن ، مجموعه اي از ويژگي هاي ذاتي ، نيازمندي هاي تعيين شده را برآورده مي كنند .
سيستم يا نظام System
عبارت است از مجموعه اي از عناصر مرتبط با هم يا مؤثر بر هم .
فرايند Process
عبارت است از مجموعه اي از فعاليت هاي مرتبط با هم يا مؤثر بر هم كه ورودي ها را به خروجي تبديل مي كند .
محصول Product
عبارت است از نتيجة حاصل از فعاليت هاي يك سازمان.

16. برخی از تعاريف در سيستم هاي مديريت تركيبي
برخی از تعاريف در سيستم هاي مديريت تركيبي
محيط زيست ( Environment )
محيطي شامل هوا، آب، خاك، منابع طبيعي، گياهان، جانوران، انسان و روابط متقابل بين آن‌ها كه سازمان در آن فعاليت مي نمايد.
طرف ذينفع (Interested Party)
فرد يا گروهي كه به عملكرد زيسـت محيطي يك سازمان مـربـوط بوده يا از آن تاثير مي پذيرد.
ايمني Safety
درامان بودن از ريسك غير قابل قبول يك خطر .
ريسك Risk
تركيب (يا تابعي) از احتمال و پيامد (هاي) ناشي از وقوع يك اتفاق خطرناك مشخص

17. برخی از تعاريف در سيستم هاي مديريت تركيبي
برخی از تعاريف در سيستم هاي مديريت تركيبي
جنبه زيست محيطي (Environmental Aspect )
بخشي از فعاليت ها، محصولات يا خدمات يك سازمان كه با محيط زيست واكنش متقابل داشته باشد .
پيامد زيست محيطي (Environmental Impact )
هر تغييري در محيط زيست، اعم از نامطلوب يا مفيد، كه تمام يا بخشي از آن ناشي از فعاليت ها ، محصولات يا خدمات يك سازمان باشد.
حادثه Accident
يك اتفاق يا واقعه ناخواسته ( رواديد برنامه ريزي نشده ) كه منجر به مرگ، بيماري، جراحت ، صدمه و يا ساير خسارات (loss) گردد .
خطر Hazard
موقعيت يا منبع بالقوه ايجادخسارت انساني يا بيماري، تخريب اموال و تجهيزات، صدمه به محيط كارگاه (يا محيط زيست ) و يا تركيبي از آنها .

18. ارتباط طراحی سیستم و نتايج/دستاوردها
ارتباط طراحی سیستم و نتايج/دستاوردها
طراحی سيستم
دستاورد
TIME

19. بهبود مداوم سيستم مديريت كيفيت
مدل يك سيستم مديريت كيفيت فرآيند گرا
عنصر 4
بهبود مداوم سيستم مديريت كيفيت
مسئوليت
مديريت
مشتريان و
ارباب رجوع
مشتريان و
ارباب رجوع
عنصر 5
اندازه گيري ،
تحليل و بهبود
مديريت
منابع
عنصر 6
عنصر 8
عنصر 7
پديد آوري
محصول
الزامات
رضايت
Instructor Note:
Objective:
To define the QMS Continual Improvement Model.
Content:
The structure for the new Standard embodies management’s pivotal role in establishing:
1. Policy and objectives for the business.
2. The structure and environment within which it can function.
3. Operational responsibility for product or service delivery.
4. Measurement of performance based on both delivery against promise to customer and achievement of organization’s objectives.
Top management have a strategic role in planning for the organization whilst other managers contribute tactically to achieving objectives.
Expand on diagram using examples taken from clauses associated with clauses 5, 6, 7 and 8 dependent on time. [These will be dealt with in detail in second 2-hour session.]
Note: ISO 9001 talks about customer as external party and ISO 9004 talks about interested party.
محصول
ورودی
خروجی
فعاليت هاي ارزش افزا
جريان اطلاعات 19

20. 8 - اندازه گيري، تحليل و بهبود
” جهان و محيط اطرافمان در حال تغيير است و در چنين شرايطي هيچ چيز
خطرناك تر از دل بستن به كاميابي هاي ديروز نيست“
تافلر – موج سوم
الزامات استانداردISO 9001
4 - سيستم مديريت كيفيت
0 - مقدمه
5 - مسئوليت مديريت
1 - دامنه كاربرد
6 - مديريت منابع
2 - مراجع اصلي
7 - تحقق محصول/خدمت
3 - تعاريف و واژگان
8 - اندازه گيري، تحليل و بهبود

21. الزامات استاندارد ISO 14001 4 - 1 - الزامات كلي 0 - مقدمه
ما به افرادي كه در ورود به عرصه «غير ممكن» تخصص دارند، نياز داريم.
تئودور روتكي
الزامات استاندارد ISO 14001
الزامات كلي
خط مشي
طرح ريزي
اجرا و عمليات
بررسي
بازنگري مديريت
0 - مقدمه
1 - دامنه كاربرد
2 – استاندارد مرجع
3 – اصطلاحات وتعاريف

22. الزامات استاندارد 18001 OHSAS
به خاطر داشته باشید، خوشبختی به ساعت نگاه نمی کند.
الزامات استاندارد OHSAS
الزامات كلي
خط مشي بهداشت حرفه اي و ايمني
طرح ريزي
اجرا و عمليات
بررسي
بازنگري مديريت
0 - مقدمه
1 - دامنه كاربرد
2 – استاندارد مرجع
3 – تعاريف

23. ديدگاه قديم (جزيره‌اي)
ديدگاه نو (فرآيندي)
ديدگاه قديم (جزيره‌اي)

24. خط مشي كيفيت مديريت بيمارستان عليرضا جمالي
بيمارستان اكباتان همدان به عنوان معتبرترين مركز آموزشي درماني بيماري هاي داخلي و جراحي قلب و عروق تابعه دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني استان همدان با برخورداري از الطاف الهي و بهره مندي از سرمايه ارزشمند كاركنان سخت كوش و توانمند خود مصمم به اجراء حفظ و ارتقاء سيستم مديريت كيفيت (ISO 9001 :2008)بوده و بر اين اساس رئوس خط مشي خود را به شرح ذيل اعلام مي دارد :
- پايبندي به اصول و ارزش هاي اخلاقي و اسلامي و حفظ حرمت و كرامت انسان ها
-توسعه منابع انساني از طريق آموزش مداوم، انگيزش، جلب مشاركت و ايجاد محيط كار مناسب
- افزايش بهره وري از طريق استفاده بهينه از ظرفيت هاي موجود شامل منابع انساني، فيزيكي، مالي و اطلاعاتي
- بازنگري و بهبود مداوم سيستم ها و فرآيندها در جهت افزايش رضايت مشتريان و گيرندگان خدمت
- تلاش براي به كارگيري مديريت علمي و تغيير و اصلاح ساختار اقتصادي و مديريتي بيمارستان
- پاسخ گويي و اطلاع رساني مناسب به مشتريان و گيرندگان خدمت و حفظ و رعايت حقوق ايشان
اين مركز با اعتقاد كامل به اجراي اين سيستم توجه به ساز وكارهاي مناسب خروج از محدوديت منابع، با اميد حصول نتيجه مطلوب، متعهد مي گردد كه تمام تلاش خود را جهت ايجاد زير ساخت مناسب و انجام موفق اين طرح به كار گيرد .
مديريت بيمارستان
عليرضا جمالي

25. اهداف و برنامه ها
اهداف بايد متناسب با مفاد خط مشي، امكانات بالقوه و بالفعل سازمان، نتایج حاصل از اندازه گیری فرایندها، انتظارات مشتریان، سهامداران و ذینفعان، وضعیت محصول/خدمت در بازار و ... تعيين و به واحدهاي مربوطه اعلام گردد.
مثال :
هدف : افزایش ویزیت بیماران به میزان 15% نسبت به سال 1386
هدف : آموزش نیروی انسانی به میزان 45 ساعت برای هر فرد در سال 1387
Objectives
هدايت
مشخص (Specific)
قابل سنجش (Measurable)
قابل دستيابي (Achievable)
مربوط (Relevant)
محدودة زماني (Time-Bound)
Extend قابل توسعه است
Reward مشوق و انگیزاننده است
SMART

26. مميزي سيستم مديريت يكپارچه مبتني بر IMS
ديد استراتژيك
تحليل استراتژيك (Strategic Analysis)
نقاط قوت (Strengths)
نقاط ضعف(Weaknesses)
فرصت‌ها(Opportunities)
تهديدها(Threats)
(SWOT)
شركت مشاورين كيفيت پرداز
مميزي سيستم مديريت يكپارچه مبتني بر IMS

27. نمونه شاخص هاي پايش و اندازه گيري فرآيند ها
نمونه شاخص هاي پايش و اندازه گيري فرآيند ها ر
نام فرايند/ فعاليت
شاخص پايش 1
اورژانس
متوسط زمان انتظار جهت شروع ويزيت (15دقیقه )
مدت زمان مشاوره اورژانس (30دقیقه ) 2
آزمایشگاه
متوسط زمان انجام آزمایشات (اورژانسی 2 ساعت)
نسبت تعداد آزمایشات به دوره قبل 3
آموزش
آموزش هاي انجام شده به پيش بيني (75%)
اثربخشي آموزش هاي انجام شده : 80% 4
دبيرخانه
نسبت نامه هاي مرجوعي يا اشكال دار به كل نامه هاي وارده 5
مميزي داخلي
تعداد عدم تطابق هاي باز به كل عدم تطابق ها
نسبت عدم تطابق هاي دوره فعلي به دوره مبنا 6
بهبود مداوم
تعداد پيشنهادات بهبود سيستم
رضايت مندي مشتريان (75%) 7
خريد
متوسط زمان خريد (اولويت دار حداكثر 5 روز)
نسبت خريد مرجوعي به كل خريدها 8
نگهداري و تعميرات
متوسط زمان انجام تعمير ( 1 ساعت )
تعميرات اتفاقي به كل تعميرات (15%)

28. (Materia) (Method) (Machine) روش كار مواد اوليه تجهيزات (Man)
مديريت
(Management)
نيروي انساني
(Man)
شكايت مشتري
(Machine)
تجهيزات
(Materia)
مواد اوليه
(Method)
روش كار …
شكايت مشتري ( معلول )
دلايل ( علل ) ناشي از شيوه هاي غلط كار، مواد نامناسب، فرسودگي تجهيزات ، ضعف نيروي انساني و…

29. موانع سد راه استقرار سيستم مديريت يكپارچه عبارتست از :
نبود يك استراتژي و خط مشي مشخص براي آماده سازي، تدوين و طراحي سيستم
برنامه زمانبندي عجولانه و غيرممكن
عدم اجراي فعاليت هاي آموزشي و توجيه سطوح مختلف سازمان
تغيير مداوم مديران و مميزان داخلي و عدم اعتقاد آنها به سيستم
نبود پرسنل آموزش ديده و كارآزموده
بي توجهي كليه اركان سازمان نسبت به موضوعات زيست محيطي، کیفی، ایمنی و بهداشتی
ساختارسازماني نامناسب و شفاف نبودن ارتباطات کاری
عدم دسترسي به منابع و الزامات قانوني جهت درج در سيستم یکپارچه
عدم الزام قانوني به رعايت موضوعات مرتبط و وجود حمايت هاي دولتي
مكتوب نبودن وظايف كاركنان و بی انگیزگی آنها

30. مروری بر سيستم آراستگي محيط كار(5S)
آنگاه كه از يادگيري بازمانيد، به رشد خود پايان داده‌ايد.

31. 5S پنج واژه ژاپني با حروف انگليسي(باشروع حرف S) ژاپني انگليسي فارسي
S EIRI S ORTING OUT S AVAKARDAN
S EITON S YSTEMATIC ARRANGEMENT S AMANDADAN
S EISO S PIC AND SPAN S EPEEDY
S EIKETSU S TANDARDIZING S AZEMANDEHY
S HITSUKE S ELF-DISCIPLINE S ALEMSAZY
سواكردن(تفكيك)
سامان دادن(ترتيب/نظم)
سپيدي(تميزي/نظافت)
سلامتي كار(تداوم/ استانداردسازي)
سازمان دهي (تعليم/انضباط /فرهنگ سازي) 5S

32. معادل هاي فارسي seiri seiso seiketsu shitsuke seiton
1- تفكيك وسواكردن (يعني جدا كردن اقلام ضروري ازغير ضروري)
2- نظم و ساماندهي (يعني چيدمان مناسب اقلام ومستندات درجاي خود)
3- نظافت و سپيدي(يعني حذف وحفظ اقلام ضروري وغير ضروري)
4- استانداردسازي و سالم سازي (يعني نگهداري موقعيت سه قدم قبلي)
5-فرهنگ سازي و سازماندهي (آموزش مدوام رفتار درست)
seiton
seiso
seiketsu
shitsuke

33. اهداف و نتايج سيستم 5S

34. مزايا (دلائلي كه اجراي5S راتوجيه مي كند)
9- محيط كار ايمن وبهداشتي مي شود.
10- خطاهاي كمتري اتفاق مي افتد.
11- خلاقيت درمحيط كارافزايش مي يابد.
12- كاركنان به محيط كار خود افتخار خواهند كرد.
13- بهره وري وكارايي سازمان افزايش مي يابد.
14- محيط لازم براي بهبود مداوم ايجاد مي شود.
15- رضايت مشتري افزايش مي يابد.
1- نيازبه سرمايه گذاري زيادي ندارد.
2- اجراي آن نسبتا ساده است.
3- همه كاركنان به محيط منظم ونظيف علاقه مندند
4- نتايج كار براي همه كاركنان قابل لمس است.
5- فضاي بيشتري ايجاد مي شود.
6- زمان هاي جستجو كاهش مي يابد.
7- مسافتها براي دستيابي به اقلام كوتاه مي شود.
8- عمر مفيد دستگاههاو تجهيزات افزايش مي يابد.

37. خط مشی آراستگي محيط كار(5S)
خداوند زيباست و زيبايي را دوست دارد.
خط مشی آراستگي محيط كار(5S)
معاونت پشتیبانی دانشگاه علوم پزشکی همدان به منظور استفاده بهينه از منابع در اختيار و ايجاد فضايي مطلوب، آرمان خود را بالاترین سطح آراستگی قرار داده است. لذا تمامي همكاران تلاش خود را به کار خواهند بست تا از ابعاد ظاهری، اجرایی و رفتاری به عنوان سازمانی بهره ور، آراسته و زیبا در سطح دانشگاه معرفی شوند . در این راستا ضمن پياده سازي نظام آراستگي در کلیه فعاليت ها و واحدهاي تابعه راهکارهای ذيل مورد توجه قرار گرفته است :
1- بهبود فرهنگ كاري، رفتاري و فكري از طريق آموزش و توجيه كاركنان
2 ـ ارزيابي مداوم و حذف موارد غیرضروری محيط كار
3 ـ سامان دهی مناسب به کلیه ابزار، تجهيزات، مستندات ومدارك درفضاي كار
4 ـ نظافت مرتب، انجام کارهای درست با تكيه بر سپيدي محيط
5- سازماندهي و استفاده از علائم و راهنماهاي مناسب با تكيه بر مديريت ديداري
اینجانب ضمن تاكيد بر اينكه سالم سازي تنها با ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست بدست مي آيد، منابع لازم را براي طرح ریزی، پیاده سازی، حفظ و بهسازی مداوم سامانه آراستگی فراهم نموده، شخصاً و بطور مستقیم ناظر و پیگیر خواهم بود.
معاون پشتیبانی دانشگاه علوم پزشکی همدان
سعيد بشيریان

38. شركت مشاورين كيفيت پرداز
5S ومدل كوه يخ
ضايعات
بازكاري
گارانتي
هزينه هاي
ظاهري
توقف توليد و كارگاه
موجودي اضافي
كاهش ظرفيت توليد
فروش ازدست رفته
تغييرات و اصلاحات مهندسي
اقدامات مديريت عالي
كل هزينه هاي كيفيت
هزينه هاي
مخفي
شركت مشاورين كيفيت پرداز

39. معرفي مدل تعالي سازماني
اشتياق، نيمي از زندگي است، و بي تفاوتي نيمي از مرگ.

40. مشهورترين جوايز كيفيت جايزه كيفيت اروپا (سال 1991) جايزه دمينگ
(سال 1951)
جايزه ملي كيفيت
مالكوم بالدريج
(سال 1987)
ياداشت :

41. معيارهاي ده گانه مدل دمينگ عبارتند از:
1ـ اهداف و خط مشي
2ـ سازماندهي و عمليات
3ـ آموزش و توسعه
4ـ روش جمع آوري، نشر و بكارگيري اطلاعات
5ـ تجزيه و تحليل
6ـ استاندارد سازي
7ـ كنترل
8ـ تضمين كيفيت
9ـ آثار و نتايج
10ـ برنامه هاي آتي

42. عامل اصلي پيشرفت عظيم ژاپن چه بوده است؟
نتيجه :
افزايش صادرات محصولات ژاپني وكسري موازنه تجاري بعضي از كشورهاي طرف تجاري ژاپن
سوال:
عامل اصلي پيشرفت عظيم ژاپن چه بوده است؟
با سواد بودن مردم ژاپن
يكدست بودن مردم ژاپن
تحصيلات بالا
سخت كوشي
استخدام مادام العمر
ژنتيك
...

43. جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا
اين جايزه بعنوان موتور محركه شركت هاي آمريكايي با بررسي نقاط قوت و ضعف جايزه كيفيت در ژاپن شكل گرفت.
آغاز بكار در سال 1987 با امضاي قانون شماره توسط رونالد ريگان.
این مدل به پاس زحمات دبير كل بازرگاني دولت ريگان به نام ایشان نام گذاری و در بيستم آگوست 1987 رسماً تاييد گرديد. اين جايزه چندين نوبت مورد بازنگري واقع و مدل مورد بررسي مربوط به ويرايش سال 2001 آن مي باشد.
مستندات حاوی معیارهای مدل تعالی بالدریج اثرگذارترین سند در تاریخ نوین کسب و کار آمریکا است. 3

44. اطلاعات و تجزيه و تحليل آن برنامه های اجرایی و استراتژيك
معيارهاي مدل MBNQA
جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج از 7 معيار اصلي و 18 زيربند متناسب با شکل زیر تشكيل شده است.
تمركز بر منابع انساني
برنامه ريزي استراتژيك
تمركز بر مشتري و بازار
مديريت فرآيند
اطلاعات و تجزيه و تحليل آن
رهبري
نتايج كسب و كار
تمركز بر مشتري و بازار
برنامه های اجرایی و استراتژيك

45. تاريخچه تكامل مدل EFQM 1988 تشكيل بنياد مديريت كيفيت اروپا EFQM 1991
شكل گيري و معرفي مدل تعالي EFQMو جايزه كيفيت اروپا (EQA)
1995
شكل گيري و معرفي مدل بخش عمومي
1996
طراحي مدل براي صنايع كوچك و متوسط (SME)
1999
بازنگري عمده در مدل هاي قبلي و معرفي مدل بهبود يافته
2001
معرفي مدل تعالي EFQM براي صنايع كوچك و متوسط
2003
به روز آوري مدل و اعلام آن
2010
(SME-small and medium sized Enterprise)

46. استفاده‌كنندگان از مدل سرآمدي EFQM
European Foundation for Quality Management
بيش از سازمان در سطح اروپا
60% از 25 شركت بزرگ اروپا
9 شركت از 13 شركت اروپايي كه در ليست 50 شركت فايننشيال تايمز به عنوان مهمترين شركت در سال 2001 معرفي شده‌اند.
حداقل در شركت از صنايع كوچك و متوسط SME
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(EFQM)، به عنوان یک مجموعه غیر انتفاعی در سال 1988 میلادی توسط چهارده شرکت معتبر اروپایی زير و با حمایت اتحادیه اروپا تاسیس گردید.
Bosch , BT , Bull , CibaGeigy, Dassault , Electrolux , Fiat , KLM , Nestle , Olivetti , Philips , Renault , Sulzer , Volkswagen

47. سازمان سرآمد سازماني است که بتواند رضايت کليه ذينفعان را برآورده نمايد.
ذينفعان سازمان عبارتند از مشتريان، کارکنان، سهامداران، شرکاي تجاري، جامعه و کليه افراد و سازمان هايي که از سود سازمان منتفع و از ضرر آن متضرر مي گردند.
در استاندارد ISO 9001 فقط به رضايت مشتري توجه مي گردد.
مدل EFQM ابزاري است براي تعيين سطح عملکرد سرآمدي يک سازمان كه:  چارچوبي غير تجويزي دارد  مسيري براي حركت سازمان به سوي سرآمدي است  مدلي است براي مديريت يک سازمان در شرايط ديناميکي
تعالی به عملکرد برجسته مدیریت یک سازمان که منجر به نتایج درخشان شده و از مفاهیم بنیادی مدیریت نشات گرفته باشد، اتلاق می شود.

48. شركت مشاورين كيفيت پرداز
Model for the right way
Today
Viele unterschiedliche Ansätze, Maßnahmen innerhalb eines UN mit
„Streuverlusten“ von 20-30%.
شركت مشاورين كيفيت پرداز

49. Model for the right way
Ziel des EFQM-Modells ist es, die Einzelmaßnahmen und -aktivitäten zu
strukturieren.
Zu dieser Strukturierung muss erkannt werden, mit welchen Mitteln die
einzelnen Personen motiviert werden können.

50. شركت مشاورين كيفيت پرداز
Model for leaps
Ziel des EFQM-Modells ist es, die Einzelmaßnahmen und -aktivitäten zu
strukturieren.
Zu dieser Strukturierung muss erkannt werden, mit welchen Mitteln die
einzelnen Personen motiviert werden können.
شركت مشاورين كيفيت پرداز

51. ويژگي هاي يك سازمان Excellent ارزش هاي شفاف توسعه گرا مشتري مدار
آرمان هاي سازماني مدون
هم خواني خط مشي و استراتژي با فرآيندها
رفتار و حركت يكسو با جامعه
باور و اعتقاد به ارزش ها
در حال يادگيري مداوم
حركت در راستاي نتايج
شفافيت فرآيندها
در حال نوآوري

52. مفاهیم بنیادین سرآمدی سال 2010
مدیریت از طریق فرآیندها
Managing by Process
موفقيت از طریق منابع انسانی
Succeeding through People
کسب نتایج متوازن
Achieving Balanced Results
Building partnerships
ایجاد شراکتها
پرورش، خلاقیت و نوآوری
Nurturing Creativity & Innovation
هدایت توام با چشم انداز، الهام بخشی و یکپارچگی
Leading with Vision, Inspiration & Integrity
ارزش افزایی برای مشتریان
Adding Value for Customers
مسئولیت پذیري برای آینده پایدار
Taking Responsibility for a Sustainable Future
مفاهیم بنیادین سرآمدی سال 2010

53. بلوغ سازماني و مفاهيم 8 گانه
مفهوم
آغاز
در مسیر
بلوغ
کسب نتایج
متوازن
همه ذینفعان مرتبط شناسایی شده، برخی از عملکردهای مربوطه اندازه گیری شده است.
نیازهای ذینفعان با روشی ساختارمند ارزیابی شده است. بسیاری از نیازها در نظر گرفته شده، اندازه گیری گردیده و داده ها در برخی از موارد نیز استفاده شده است.
ساز و کار مشخصی برای نیازها و انتظارات ذینفعان وجود دارد. شاخص های عملکرد متمرکز بر ذینفعان محرک بهبود است.
ارزش افزایی برای مشتریان
رضایت مشتریان ارزیابی شده است.
نیازها و انتظارات مشتریان در اهداف سازمانی وارد شده و در محرک های کسب و کار درک شده اند. ارزش نام تجاری و وفاداری مطالعه شده است.
محرک های کسب و کار برای رضایت، نیازها و وفاداری مشتریان و ارزش نام تجاری درک شده، اندازه گیری و اقدام می گردد.
هدایت توام با چشم انداز، الهام بخشی و یکپارچگی
چشم انداز و ماموریت تعیین و ابلاغ شده و درک عمومی از آن ایجاد گردیده است.
سازمان همسو و معتقد با چشم انداز، ماموریت و ارزش ها حرکت می نماید.
ارزش های مشترک، ایفای رفتار الگو و مقصود مشترک از طریق سازمان، منابع انسانی و الهام بخشی بین همگان اشتراک گذارده شده است.
مدیریت از طریق فرآیندها
فرآیندها برای کسب نتایج مورد نظر تعیین شده است.
داده ها و اطلاعات مقایسه شده برای به حرکت درآمدن بهبود فرآیند استفاده می گردند.
قابلیت فرآیند بطور کامل درک شده است، و بعنوان محرک راهبرد استفاده می گردد.
موفقيت از طریق منابع انسانی
رویکردها برای ایجاد مشارکت منابع انسانی مستند و استعداد آنها شناسایی شده است.
تمامی توان منابع انسانی در جهت منافع سازمان و منابع انسانی توانا می گردند.
فرهنگ اعتماد و توانمندسازی وجود داشته و تمامی قوه منابع انسانی آزاد شده است.
پرورش خلاقیت و نوآوری
هرچند بعضی اوقات ایده و نوآوری های نو مورد تشویق قرار می گیرند، اما رویکرد فعالی برای موارد خاص وجود دارد.
نوآوری برای خلق ارزش متمایز یک اصل است و شواهد بسیاری در گوشه و کنار سازمان قابل مشاهده است.
رویکرد نظام مندی برای نوآوری در سراسر سازمان برای خلق ارزش برای ذینفعان وجود دارد.
ایجاد شراکت ها
فرآیندهای انتخاب و کار با شرکا وجود دارند.
ارتباط با شرکا مبنایی است برای تسهیم اهداف و افزایش اثربخشی روش های کاری مشترک
سازمان و شرکا کلیدی به هم وابسته اند. ارتباط صادقانه وجود دارد. برنامه ها و خط مشی ها با دانش تسهیم شده بین آنان و بطور مشترک توسعه می یابد.
مسئولیت پذیری برای آینده پایدار
قوانین و مقررات لازم درک شده، ملاحظه می گردند.
رویکردهای سازمان بطور مثبت از اهداف پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی حمایت می نمایند.
رفتار سازمانی پایدار بخشي از مقصود سازمان است. انتظارات اجتماعی اندازه گیری و اقدام می گردند.

54. يادگيری ، خلاقيت و نوآوری
EFQM دوره آموزشی تعالی سازمانی مبتنی بر مدل
مدل تعالي EFQM
رهبري
10%
كاركنان 10%
استراتژي 10%
شراكت‌ها
و منابع 10%
فرآيندها،
محصول و خدمات
نتايج كاركنان 10%
نتايج مشتري15%
نتايج جامعه 10%
نتايج كليدي
15%
توانمند سازها 50%
نتايج 50%
يادگيری ، خلاقيت و نوآوری
يادگيري و نوآوري
مر کز مشاوره و آموزش کیفیت 54

55. گروه توانمندسازها و گروه نتايج
مدل تعالي سازماني به 9 معيار تقسيم بندي كه 5 معيار آن گروه توانمندسازها (بيان كننده نوع فعاليت هاي سازماني و چگونگي انجام آنها) و 4 معيار نيز گروه نتايج (دستيابي به خواسته هاي سازمان) را تشكيل مي دهند.
توانمند سازها در واقع ساختارهاي ما محسوب مي شوند، نظير شخم زدن و بذر افشاندن در يك مزرعه و نتايج همان برداشت محصول هستند، به همين خاطر توانمندسازها و نتايج هر كدام 50% امتياز كل را دارا مي باشد. در كل بايد عنوان نمود كه اين مدل داراي 32 معيار و 172 نكات راهنما بوده که وزن هر معیار و تعداد نکات راهنما در جدول بعدی مشاهده می گردد.
پنج معيار از اين معيارهاي نه گانه گروه توانمند سازها را تشكيل مي دهند (24 معيار فرعي) و بيان كننده نوع فعاليت هاي سازمان و چگونگي انجام آن فعاليت ها مي باشند. چهار معيار باقيمانده نيز گروه نتايج را تشكيل داده (8 زير معيار) و مشخص كننده خروجی ها و خواسته‌هايي مي باشند كه سازمان بايد با اجراي توانمند سازها به آنها دست يابد.

56. مدل تعالي سازماني (وزن معيارهاي مدل - ويرايش سال 2010) رهبري 5 25 10
زير معيار
نكات راهنما
وزن معيار
رهبري 5 25 10
استرات‍ژي 4 21
كاركنان 27
شراكت ها و منابع 29
فرايندها، محصول و خدمات
نتايج مشتري 2 9 15
نتايج كاركنان 12
نتايج جامعه
نتايج كليدي
جمع 32
172
100

57. تعريف خود ارزيابي (Self-Assessment)
خود ارزيابي عبارت است از بازنگري جامع ، نظام مند و منظم از فعاليت ها و نتايج، براساس يك مدل ملموس و عيني كه منجر به اقدامات طرح‌ريزي شده برای بهبود می شود.
خودارزيابي به سازمان اجازه مي‌دهد بطور شفاف نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود را شناسايي كند و برنامه‌هايي جهت بهبود ابعاد مختلف خود تدوين نمايد.

58. Results Approach R A D Deployment Assessment & Review رادار RADAR
نتايج
رويكرد
جاري سازي و استقرار
ارزيابي و
بازنگري
زمانيكه اين مدل در يك سازمان براي هدفي خاص مثلا“ خود ارزيابي استفاده مي شود؛ عناصر رويكرد، استقرار، ارزيابي و بازنگري در منطق RADAR بايد براي بررسي معيارهاي توانمند سازها استفاده شوند و عناصرنتايج براي معيارهاي نتايج بكار گرفته شوند.

59. عناصر و ويژگي‌هاي منطق RADAR
روندها (Trends)
اهداف و مقاصد (Targets)
مقايسه‌ با سايرسازمانها(Comparisons)
روابط علّي (Causes)
دامنه شمول(scope)
نتايج (Results)
تناسب / منطقي بودن (Sound)
يكپارچه بودن(integrated)
رويكرد (Approach)
اجراي رويكرد
استقرار نظام يافته رويكرد
جاري سازي (Deployment)
اندازه‌گيري
يادگيري
بهبود
ارزيابي و بازنگري
(Assessment & Review)
ياداشت : 59

60. * مفهوم اجماع (Consensus) :
فرآيند خود ارزيابي
ايجاد تعهد نسبت به انجام خودارزيابي
طرحريزي خودارزيابي
تشكيل تيم هاي خودارزيابي و آموزش آنها
اطلاع رساني و ابلاغ برنامه خودارزيابي
انجام خودارزيابي و اجماع*
تعيين برنامه‌هاي اصلاحي
انجام اقدامات اصلاحي
بررسي روند پيشرفت و بازنگري
* مفهوم اجماع (Consensus) :
اجماع فرايندي است که افرادي که در يک تيم مشغول به فعاليت هستند راجع به يک موضوع به اتفاق نظر مي رسند.

61. روش هاي خود ارزيابي
پرسشنامه (Questionnaire)
كارگاهی (Workshop)
استفاده از پروفرما (Pro- forma)
شبیه سازی جايزه (Award Simulation)
و تلفیقی از روش های فوق

62. مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي بر اساس مدل تعالي EFQM
منابع مورد نياز
نياز به ارزياب آموزش ديده
نياز به بازديد محل
لزوم آشنائي با مدل EFQM
دقت امتياز دهي
تعيين نقاط قوت و حوزه هاي بهبود
پايين -متوسط
خير
پايين
پرسشنامه اي
متوسط
تسهيل كننده
بله
كارگاهي
متوسط- بالا
اختياري
پروفرما
بالا
شبيه سازي
عوامل مقايسه
رويكرد

63. مقايسه ميانگين درصد امتياز سازمانهاي اروپايي و ايراني

64. سطوح تعالي
سطوح تعالي، سازمان‌ها را در دستيابي به تعالي متمايز مي‌كند و ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي، نشان مي‌هد. سطوح تعالي عبارتند از:
تنديس زرّين (650 امتیاز)
تنديس سيمين (550 امتیاز)
تنديس بلورين (450 امتیاز)
تقديرنامه (350 امتیاز) (اشتهار در سرآمدی)
گواهي نامه (گواهی اهتمام به سرآمدی)
برندگان هر يك از سطوح در هر گروه (گروه سازمان‌هاي بزرگ و گروه سازمان‌هاي كوچك و متوسط)، بطور جداگانه انتخاب و معرفي مي‌شوند.

65. ادغام در برنامه هاي بلندمدت بهبود
ماتريس اولويت بندي
راه حلهاي موقت
Quick Fix
پروژه هاي چشمگير
رهـا كنيم
ادغام در برنامه هاي بلندمدت بهبود
زياد
فـوريـت كم كم
اهـميـت
زياد 65

66. بازخور نتایج خود ارزیابی
معمولاً عکس العمل سازمان در برابر نتایج خود ارزیابی در یک فرایند کلی می توان شامل هفت مرحله زیر دانست:
مرحله اول: شگفت زدگی/شوك
مرحله دوم: انکار
مرحله سوم: دلسردی/بي تفاوتي
مرحله چهارم: آغاز حرکت/پذيرش
مرحله پنجم: آزمایش
مرحله ششم: تثبیت
مرحله هفتم : نهادینه سازی
مقاومت در برابر تغییر
امکان توقف کار
درک با ارزش بودن
بهبود
نا منظم
سیستماتیک
اتلاف وقت
استفاده منظم از بازخور

67. رد‌ پاي‌ عشق‌ ‌ ‌در زندگي، كار و كيفيت
‌ هركجا عشق‌ آيد و ساكن‌ شود هرچه‌ ناممكن‌ بود ممكن‌ شود
در جهان‌ هر كار خوب‌ و ماندني‌ست‌ ردپاي‌ عشق‌ در او ديدني‌ست ‌ ‌‌
جبران‌ خليل‌ جبران‌ در كتاب‌ «پيامبر» در فصل‌ «كار» مي‌نويسد:
«كار با عشق‌ آن‌ است‌ كه‌ پارچه‌اي‌ را با تار و پود قلب‌ خود ببافي‌ بدان‌ اميد كه‌ معشوق‌ تو آن‌ را بر تن‌ خواهدكرد. اگر نمي‌تواني‌ با عشق‌ كار كني‌ بهتر است‌ كار خود را ترك‌ كني‌ و بر دروازه‌ معبد بنشيني‌ و صدقات‌ كساني‌ را كه‌ با عشق‌ كار مي‌كنند بپذيري...».

68. قدرت ايجاد اعتماد به نفس
گرايش مثبت
High attitude
گرايش منفي
Low attitude
انرژي پايين
Low energy
انرژي بالا
High energy
بيننده
Spectators
تمركز بر منافع شخصي
فرار كردن از مسئوليت
پنهان شدن از مشكلات
تيم‌هاي موفق
Leaders
تمركز بر ايجاد انرژي
تمركز بر راه حل‌ها
قدرت ايجاد اعتماد به نفس
بدبين و عيب‌جو
Cynics
تمركز بر مشكلات و موانع
بزرگ ديدن موانع
كوچك كردن كارهاي ديگران
خراب كردن قهرمانان
بي فايده
Dead Wood

69. به راه باديه رفتن به از نشستن باطل كه گر مراد نيابم به قدر وسع بكوشم
به راه باديه رفتن به از نشستن باطل كه گر مراد نيابم به قدر وسع بكوشم
Hassan emami
Ph.D