1. إدارة مؤسسات المعلومات
التخطيط
في المكتبات ومراكز المعلومات
المرجع: الإدارة الحديثة للمكتبات ومراكز المعلومات. د/ عمر أحمد همشري
نُسخة مخصصة للأغراض الأكاديمية غير قابلة للنشر والتوزيع

2. التخطيط
يهدف التخطيط الجيد إلى التقليل من المخاطر المستقبلية والعوامل المفاجئة وغير المتوقعة وإيجاد الحلول المناسبة لهما قبل حدوثهما أو حتى العمل على تلافيهما كلياً.
فإذا كانت إدارة المكتبات ومراكز المعلومات تسعى إلى تطوير ونجاح عملياتها وخدماتها الحالية والمستقبلية وإلى تحقيق أهدافها الموضوعة بدقة وكفاية، فلا بدّ لها من التخطيط الجيد على اعتبار أنه أول الوظائف الإدارية وركيزتها الأساسية ويفوق في أهميته الوظائف الأخرى.

3. الفرق بين الخطة والتخطيط
مفهوم التخطيط أشمل وأوسع من مفهوم الخطة.
فالتخطيط هو:
عملية ذهنية فكرية مستمرة ولا نهاية لها،
تتمحور حول عملية التفكير بالأهداف،
ودراسة الموارد المتاحة،
والموازنة بين الظروف المستقبلية التي قد تساعد أو تعيق تحقيقها.
أما الخطة فهي:
محصلة العملية التخطيطية،
وهي ليست نهائية لأنه قد يقع عليها تعديلات وتغييرات أثناء التطبيق وذلك بناء على الظروف والمستجدات،
وهي تفصيل واقعي ودقيق للمراحل التي سيمر بها العمل،
وتحديد للأعمال والمهام والاختصاصات،
وتوقيت إتمام كل مرحلة من مراحل العمل للوصول إلى الأهداف المنشودة.

4. تعريف التخطيط
تحديد الأهداف الرئيسة للمنظمة، وكذلك الأهداف الفرعية للدوائر والأقسام المختلفة فيها، ومحاولة تحديد طرق تحقيق هذه الأهداف فالخطة إذاً هي عمل يحددّ مسبقاً بقصد بيان الأهداف وطرق تحقيقها.
الوظيفة الإدارية المهمة التي ترسم الطريق للمنظمات من أجل تحقيق أهدافها المستقبلية.
التدبير المسبق لعمل مستقبلي.
وضع الخطط المستندة على أنسب الأساليب لتحقيق هدف معين خلال فترة زمنية معينة في ضوء الظروف الحالية وتلك التي يمكن أن تسود مستقبلاً.

5. حقائق حول التخطيط
هو عملية ذهنية تحليلية تتطلب قدراً واضحاً من العلم والمعرفة والحنكة والذكاء والخبرة من جانب المخطط.
هو جوهر العملية الإدارية كونها الحلقة الأولى الأساس لجميع العمليات الإدارية الأخرى كالتنظيم والإشراف والرقابة، وهي تسهم بدرجة كبيرة في تحقيقها بالشكل المطلوب.
يستلزم ربط بداية الأعمال وإنهائها بجدول زمني واضح ومحدد وأن لا يُترك ذلك لظروف وزمن مبهمين غير محددين.
يستلزم توافر سياسات وإجراءات وقواعد واستراتيجيات واضحة ومنطقية بغرض الوصول إلى الأهداف.
يستلزم التنبؤ بالمستقبل والاستعداد له. لذا، فلا بدّ من فهم البيئتين الداخلية والخارجية للمنشأة وتحديد المشكلات والمعوقات المتوقع حدوثها مستقبلاً وإيجاد الحلول المناسبة لها قبل وقوعها بزمن كاف أو حتى العمل على تلافيها كلياً.

6. فوائد التخطيط
يعمل التخطيط على تحديد أهداف المُنشأة بصورة دقيقة وواضحة.
يساهم التخطيط في القيام بالوظائف الإدارية الأخرى من تنظيم وتوجيه وإرشاد ورقابة بشكل أفضل لأنه يعدّ الحجر الأساس لهذه الوظائف.
يعمل التخطيط على حسن استغلال الإمكانيات والموارد للمُنشأة من أموال ومواد خام وأفراد وأجهزة ومعدات إلخ.
يساعد التخطيط على خفض الوقت والجهد اللازمين للقيام بالأنشطة المخطط لها، وذلك من خلال تحديد هذه النشاطات بدقه وبيان علاقاتها المتداخلة وتحديد الوقت الفعلي لبدايتها والزمن اللازم لإنجازها وبالتالي يسهم التخطيط في منع الارتجال واللجوء إلى التجربة والخطأ في القيام بالأنشطة والأعمال مما يؤدي إلى تقليل الوقت الضائع في هذا المجال.
يساعد التخطيط على التعامل مع العوامل المفاجئة وغير المتوقعة بكفاءة أكبر سواء كان مصدرها من المُنشأة أم من البيئة الخارجية لها، مما يقلل من مخاطر المفاجئات والمعاناة الناتجة عنها وذلك لأن التخطيط يقوم على التنبؤ بعدة متغيرات وإعداد الخطط والبدائل المناسبة لها.
يوفر التخطيط وسائل الرقابة وتقييم الأداء فالأهداف التي يتم تحديدها في الخطة عبارة عن معايير أو مقاييس رقابية يقاس بموجبها مدى الإنجاز وتصحيح الانحرافات لدى حدوثها.

7. التنبؤ لأغراض التخطيط الجيد
يُعد التنبؤ من أكثر أساليب التخطيط، ويُعد أيضاً من أحد التحديات الرئيسة للمديرين لأنه يتطلب تصور المستقبل ومعرفة كينونته وتقدير اتجاهاته والعوامل الداخلية والخارجية المؤثرة فيه وذلك بغرض وضع الخطط المناسبة.
ويعرف التنبؤ بأنه:
تقدير الأحداث البيئية المستقبلية التي سوف تؤثر على عمل المنظمة.
عملية ذهنية تهدف إلى تقدير المستقبل ومعرفة اتجاهاته بالاعتماد على أسس رياضية أو إحصائية وموضوعية دقيقة وسليمة بغرض وضع الخطة / الخطط المناسبة.
ولابد من التذكير هنا أن عملية التنبؤ هي عملية حساسة ودقيقة ومعقدة وتتطلب قدراً كبيراً من العلم والخبرة والذكاء والشفافية من جانب المتنبئ، لأن التنبؤ غير السليم أو الخاطئ في توقع أحداث المستقبل قد يؤدي إلى اختيار أهداف وأساليب عمل وخطط خاطئة وقد يؤدي إلى الخطأ أيضاً في توزيع الموارد المختلفة والقصور في تحقيق الأهداف الموضوعة مما يؤدي بالمكتبة أو مركز المعلومات إلى الارتباك والتشويش وعدم القدرة على مواكبة التغيير.

8. مجالات التنبؤ
وجدير بالذكر أنه عندما يفتقد التنبؤ إلى الدقة والفعالية فالنتيجة الحتمية هي عدم القدرة على تحقيق واحد أو أكثر من هذه المجالات واحتمال عدم النجاح فيما يترتب عليها من أنشطة أو قرارات إدارية.
التنبؤ الفني أو التكنولوجي.
التنبؤ بالاتجاهات المستقبلية في الطلب: مثل اتجاهات الطلب على المعلومات ومصادرها واتجاهات الطلب على خدمات حديثة معينة واتجاهات الطلب على المواد الخام اللازمة للعمليات المختلفة واتجاهات الطلب على العمالة والتوظيف وغيرها.
التنبؤ بالتغيرات المستقبلية في الاتجاهات العامة: مثل التغيرات الممكن حصولها في الاتجاهات السياسية أو الاجتماعية أو الاقتصادية وغيرها التي تؤثر على عمل المكتبة أو مركز المعلومات وكذلك التغيرات المتعلقة باتجاهات العمالة عامة واتجاهات المستفيدين وسلوكياتهم واتجاهات الدعم الحكومي للمكتبات ومراكز المعلومات وغيرها.
مع ضرورة التنبؤ بمقدار التغير في الاتجاهات المذكورة سابقاً.

9. مدى التنبؤ التنبؤ قصير الأجل، التنبؤ طويل الأجل،
ويخدم أو يصف هذا النوع من التنبؤ الحاجات الحالية أو الفورية أو في القريب العاجل.
يعتمد أساساً على البيانات الداخلية للمنشأة وتلك ذات العلاقة بها أكثر من اعتماده على البيانات المجمعة من بيئتهما الخارجية.
يغطي التنبؤ قصير الأجل فترة زمنية قصيرة قد تتراوح بين أيام قليلة وبضعة أشهر وعادة ما يكون تفصيلياً.
التنبؤ طويل الأجل،
يعتمد أساساً على البيانات الخارجية ( الاقتصادية، والاجتماعية، والتكنولوجية، والسياسية.... إلخ ) والتي لا تستطيع المنشأة التحكم فيها بشكل مباشر.
يغطي هذا النوع من التنبؤ فترة زمنية طويلة نسبياً قد تتراوح بين سنة وعدة سنوات.
عادة ما يتعرض إلى جوانب عامة أو إجمالية بدلاً من الدخول في التفصيلات. قد يتعرض لتقدير العدد الإجمالي لعدد المستفيدين المحتملين بدلا من الخوض من جنسهم وتخصصاتهم ومستوياتهم التعليمية إلخ، وقد يتعرض إلى العدد الإجمالي لمصادر المعلومات المتوقعة بدلا من الخوض في تقدير عدد كل نوع أو شكل أو موضوع.
التنبؤ المتحرك أو المستمر،
وهو تنبؤ شامل يُغطي أو يخدم كلاَ من التنبؤ طويل الأجل وقصير الأجل.
يتصف هذا النوع من التنبؤ بالمرونة الواضحة، فإذا ما تغيرت ظروف المنشأة أو لم تتحقق الأهداف المرسومة فإن الإدارة تقوم بتغيير أو تعديل تقديرات هذا التنبؤ.
يشجع هذا النوع من التنبؤ المخططين على معرفة مدى كفاية خططهم الموضوعة وأسلوبهم في التخطيط.

10. استراتيجيات التنبؤ
الاستراتيجية التقريرية: ونفترض هذه الاستراتيجية أن هناك علاقة ارتباطية بين الحاضر والمستقبل وتعتمد هذه الاستراتيجية بدرجة كبيرة على المعلومات حول المستقبل.
الاستراتيجية الدلالية: وتبحث هذه الاستراتيجية عن أعراض أو علامات يمكن استخدامها كمؤشرات للمستقبل ومثال ذلك المؤشرات الاقتصادية المهمة.
الاستراتيجية المنتظمة: وتعتمد هذه الاستراتيجية على الأحداث الحاصلة بانتظام خلال فترة زمنية محددة كأساس للتنبؤ.

11. تحديد الأهداف التنظيمية
تعرف هذه الأهداف بأنها الأغراض أو الغايات المطلوب تحقيقها أو التوصل إليها.
إن الهدف أو الأهداف الجيدة هي بمثابة المنارة التي ترشد إلى الطريق الذي يجب أن تسلكه حتى تصل إلى غايتها النهائية المقصودة.
بدونها تفقد المنشأة طريقها ويعتريها التخبط والتشويش وتفقد جزءاً مهماً من أصل وجودها واستمراريتها.
تنقسم الأهداف حسب طبيعة الفترة الزمنية التي تغطيها إلى:
أهداف استراتيجية طويلة المدى.
أهداف تكتيكية أو تشغيلية قصيرة المدى.
وتنقسم من حيث درجة شمولها إلى:
أهداف عامة على مستوى المنشأة.
أهداف خاصة أو تفصيلية على مستوى الدوائر والأقسام والشعب.

12. مواصفات الأهداف التنظيمية
أن تكون محددة وواضحة ولا لبس فيها.
أن تكون مكتوبة ومعلنة ومتفق عليها.
أن تكون واقعية وممكنة التحقيق وذلك بالأخذ بعين الاعتبار الإمكانيات المتاحة.
أن تكون مُصاغة بشكل رقمي أو كمي حتى يتسنى قياس درجة تحقيقها.
أن تكون متكاملة ومترابطة ومتناسقة فيما بينها وأن تصب الأهداف الفرعية في بوتقة الأهداف الكلية للمكتبة أو مركز المعلومات.
أن تكون مرنة لأنه يتوقع أن يحصل أحياناً بعض التعديلات على الأهداف نتيجة للظروف المتغيرة.
أن تكون مقبولة من قبل المنفذين، ولتحقيق ذلك لا بد من مشاركة العاملين في وضع الأهداف وصياغتها حتى يضمن التزامهم بها.
أن تكون متماشية ومتلائمة مع الهيكل التنظيمي للمكتبة أو مركز المعلومات حتى يكون لكل إدارة أو قسم أ، وحدة هدف / أهداف معينة يجب تحقيقها.

13. السياسات المناسبة لتحقيق الأهداف التنظيمية
عمل التنبؤات.
تحديد العمليات والأنشطة الواجب إنجازها.
تحديد البدائل الممكنة لأداء الأعمال المختلفة وتقييمها واختيار أفضلها.
وضع برنامج زمني لإنجاز العمل.
إعداد الميزانيات التقديرية اللازمة لتنفيذ الخطة.
إقرار الخطة وتنفيذها.
متابعة الخطة وتقييمها ومراجعتها.

14. تقسيم الخطط طويلة المدى متوسطة المدى المدة الزمنية قصيرة المدى
أنواع الخطط
المدة الزمنية
طويلة المدى
متوسطة المدى
قصيرة المدى
طارئة أو عاجلة
درجة الشمولية
شاملة
جزئية
درجة الالزامية
الاستدلالية
التشجيعية
الالزامية
درجة الاستخدام
متكررة
غير متكررة

15. مكونات التخطيط
الإستراتيجيات: تشمل الأهداف والسياسات والخطط الرئيسة. وتتميز الإستراتيجية بثباتها وعدم تغيرها وقلة تجاوبها مع المتغير قصير الأجل وعناصر البيئة من أنواع الخطط الأخرى.
السياسات: مجموعة من المبادئ والمفاهيم التي تضعها المؤسسة لكي تسترشد بها مختلف المستويات الإدارية الأخرى عند وضع خططها أو عندما تتخذ القرارات، يلتزم بها المرؤوس أثناء قيامهم بواجباتهم وأعمالهم الوظيفية.
القواعد: خطة محددة للرقابة على السلوك الإنساني، وذلك بغرض حسن سير العمل وعدم الانحراف عما هو منصوص عليه.
الإجراءات: عبارة عن مجموعة من التوجيهات أو الخطوات ذات التسلسل المنطقي المتتابع لتحقيق هدف معين. وبهذا، فان أداء الإفراد يتم وفق نظام معين محدد وواضح، ولا يخضع لرأي الفرد أو أسلوبه الخاص في العمل.

16. صعوبات ناتجة عن عملية التخطيط نفسها
سرعة التغير:
تشهد المكتبات ومراكز المعلومات في الوقت الحاضر جملة من التغيرات والتطورات السريعة في بيئيتها الداخلية والخارجية، والتي أدت إلى تغير كبير في صورتها وفي رسالتها وأهدافها وخدماتها ومواردها المالية وركائزها الفنية والتكنولوجية، وغيرها، ويُتوقع أن تستمر هذه التغيرات في المستقبل المنظور. وتجعل هذه التغيرات عملية التخطيط صعبة للغاية، وتلزم المخططين على إجراء تعديلات على خططهم الموضوعة للتكيف معها، الأمر الذي يترتب عليه زيادة نفقات عملية التخطيط والجهود المبذولة فيها. كما أنها تجعل العديد من الخطط قديمة وآلية حتى قبل أن يبدأ في تطبيقها في بعض الأحيان.
عدم المرونة:
يحتاج التخطيط وإعادة التخطيط إلى مرونة كافية. إلا إن هناك بعض المؤثرات والعوامل التي تجعل من المرونة صفة غير متوافرة في بعض الأحيان، ومنها على سبيل المثال النماذج الجامدة من السلوك التي قد يطورها العاملون ويصعب تغيرها، والسياسات والإجراءات والقواعد المتبعة ويصعب تغيرها بسبب أن العاملين قد تعودوا عليها، أو أن تغييرها سيكلف أمولا طائلة، وكذالك عناصر البيئة الخارجية السياسة والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والثقافية، وغيرها والتي يصعب السيطرة عليها.
عدم نجاح التنبؤات:
قد لا تصدق التنبؤات التي يقوم عليها التخطيط ذلك لأن المستقبل مجهول. لذلك، تكون إمكانية صدق التنبؤ أكبر إذا ارتبط التخطيط بحوادث الماضي ونتائجه ومجريات الحاضر، وإذا تمت تجزئة الظواهر المركبة إلى جزيئات الفرعية، وإذا توافرت المرونة والبدائل في الخطط الموضوعة، وإذا اتبعت أساليب التنبؤ الحديثة باستخدام الحاسوب.

17. صعوبات ناتجة عن عملية التخطيط نفسها
الوقت والتكاليف:
للتخطيط ثمن وتكلفة، ويتطلب وقتا كبيرا من جانب رجل التخطيط في جميع مراحل إعداد الخطة، والإعلان عنها. والتعريف بها، وتطبيقها، وتقييمها، ومتابعتها. وتعد التكاليف الباهظة إحدى المعوقات الإدارية لعملية التخطيط، إذ تحتاج هذه العملية إلى المال الكثير اللازم لمواجهة رواتب ومخصصات الخبراء والعاملين. الخ. لاضافة إلى تكاليف الدراسات والبحوث، والمستلزمات المادية من أجهزة وأدوات.... الخ. وتزداد التكاليف الخاصة في الحالات التخطيط الخاطئ وتشكل بالتالي عائقا أمام التخطيط الفعال.
ويزيد من حده هذه المشكلة ادعاء بعض مديري المكتبات ومراكز المعلومات بعدم توافر الوقت لديهم للتخطيط لا انشغالهم بقضايا إدارية مختلفة، وتناقص الموارد المالية الخاصة بالمكتبات ومراكز المعلومات في الآونة الأخيرة.
عدم القدرة على تحديد الهدف / الأهداف:
عملية التحديد الدقيق الواضح لأهداف المكتبة أو مراكز المعلومات أهم أساسات التخطيط الناجح. لذا، فهي تتطلب قدرا كبيرا من العلم والخبرة والتحليل من جانب رجل التخطيط، وتعد تحديا صعبا بالنسبة له.
ومن المعلوم، أن عددا لأبأس به من المديرين في المكتبات أو مراكز المعلومات ليست لديهم الخبرة الكافية في المجال، لذا يتهرب بعضهم من القيام بهذه العملية، أو قد يلقى بها الآخرين، مما يؤدي إلى صياغة هذه الأهداف بشكل غير مرض أو منقوص وبالتالي فشل الخطط الموضوعة.
عدم تحديد موقع المسؤولية في التخطيط:
تعد مشكلة عدم تحديد موقع المسؤولية في التخطيط عائقا أخر من العوائق التي تحد من فعالية التخطيط في المكتبات أو مراكز المعلومات. فعلى سبيل المثال قد يحتاج التخطيط لإدارة القوى البشرية إلى أن يقوم رؤساء الدوائر والأقسام بتزويد أدارة في المكتبة أو مركز المعلومات بحاجتهم من القوى البشرية، فأن تخلي أحدهم عن هذا، فانه سيؤدي حتما إلى عرقلة عملية التخطيط وإحداث خلل فيها. لذى، يجب أن يكون هناك تحديد متكامل لمواقع المسؤولية في وضع الخطط، لأن عكس ذلك يعد من المعيقات الإدارية في التخطيط.

18. صعوبات ناتجة عن الأفراد في عملية التخطيط
عوامل نفسية أو سيكولوجية:
تتعلق العوامل النفسية برجل التخطيط نفسه، إذ انه مثل الأشخاص الآخرين يرغب عادة في التعامل مع الحاضر وليس المستقبل المجهول.
الاعتماد الكبير على الخبرة السابقة:
ينظر بعض المديرين في المكتبات أو مراكز المعلومات إلى النجاح في الماضي كدليل للتنبؤ بالاتجاهات المستقبلية، بينما يعتمد البعض على حدسهم كأداة لاتخاذ القرارات.
مقاومة التخطيط :
يقترح التخطيط في بعض الأحيان أفكار جديدة، ربما تستلزم تغيرا في الإجراءات العمل والياته، أو في بعض العلاقات القائمة، مما قد يولد نوعا من المقاومة لهذا التغيير حفاظا على السائد وبالتالي مقاومة عملية التخطيط ذاتها. وقد يقاوم عمليتي التخطيط والتغيير جهات مختلفة مثل إدارة المكتبة أو مركز المعلومات أو العاملين أو المستفيدين أو غيرهم، مما يشكل عائقا أمام التخطيط الفعال.
ضعف الالتزام بالتخطيط :
على الرغم من أهمية التخطيط في المكتبات أو مراكز المعلومات، إلا أنه ليس هناك التزام به على جميع المستويات الإدارية، ونجد أن غالبية المديرين يصبون جل اهتمامهم على معالجة المشكلات اليومية متجاهلين التخطيط للمستقبل واستغلال إمكانيته وفرصه. وحتى لو وضعت الخطط فرضا، فان هناك درجة واضحة من النزعة الإنسانية لتجنبها أو عدم الالتزام بها، نتيجة لعدم توفر الوقت الكافي لتنفيذها، أو عدم رضا العاملين عن العمل بعانة والخطط الموضوعة بخاصة، أو عدم فهم العاملين للخطة، أو عدم توفر الحوافز المشجعة على العمل بمقتضاها.

19. طرق زيادة فعالية التخطيط
المرونة:
إن جمود الخطة يعني انهيارها. لذا، لابد أن تعطي الخطة للعاملين مجالاً للتفكير والتصرف وفق روح الخطة، ووفق الظروف المتغيرة دون تقيدهم بحرفيتها.
الثبات:
الثبات هنا لا يعني الجمود. لكن، كثرة التغييرات المفاجئة في الخطة يمكن أن تُثير ردود فعل غير محببة لدى القائمين على تنفيذها.
الاستمرارية:
تعني الاستمرارية هنا أن يكون التفكير في الخطة مستمراً لحين الانتهاء منها، ومن ثم يبدأ التفكير في الخطة الجديدة.
الوضوح:
أن تُصاغ بلغة سهلة وبسيطة، مما يُسهل فهمها على الأشخاص القائمين على تنفيذها. ويتطلب هذا زيادة الدقة في صياغة الأهداف، والأنشطة، والجداول الزمنية، والنتائج المتوقعة.

20. طرق زيادة فعالية التخطيط
البساطة:
إن تعقيد الخطة غالباً ما يؤدي إلى صعوبة تنفيذها. لذا، لابد أن تكون بسيطة في تركيبها وعلاقات عناصرها المختلفة، مما يسهل عملية متابعة تنفيذ بنودها، ويساعد في الاقتصاد في التكاليف العمل.
الواقعية:
الواقعية هي أن تُبنى الخطة في ضوء الموارد والإمكانيات المتاحة للمكتبة أو مركز المعلومات حالياً ومستقبلاً، ويجب أن لا تبنى على التفاؤلات وهمية مطلقة يصعب تحقيقها.
المشاركة في إعداد الخطة:
تعني المشاركة هنا إشراك الإفراد العاملين على مختلف مستوياتهم الإدارية في إعداد الخطة، كل في مجال تخصصه، وذلك للإستفادة من خبراتهم السابقة ومهارتهم المكتسبة في المجال. الأمر الذي يزيد من فهمهم للأهداف الموضوعة، ويجعلهم أكثر قبولاً لها والتزاماً بتحقيقها، وأكثر شعوراً بأن نجاحها يعني نجاحهم. وأن فشلها يعني فشلهم في هذا المجال.
الإعلان عن الخطة:
القيام بحملة توعية عامة تعرف العاملين فيها بالخطط الموضوعة وأهدافها، والتعرف على ردود فعل العاملين ازائها، والإجابة عن أسئلتهم واسستفسارتهم حولها، وتعديل أو تغيير ما يثبت عدم واقعيته من أهداف في ضوء المناقشات وردود الفعل المختلفة.

21. طرق زيادة فعالية التخطيط
القبول بالخطة والالتزام بها:
ما سبق، يتبين لنا أن قبول العاملين بالخطة ومدى التزامهم بتنفيذها يعد من المعايير المهمة لزيادة التخطيط. إذ أنه بدون قبول الخطة من قبل الأشخاص المنفذين قد يعني مقاومتها أو الانحراف عنها أو عدم الالتزام بها أو حتى إهمالها كلياً، مما يؤثر سلباً على تحقيقها لأهدافها الموضوعة.
توفير الهيكل التنظيمي:
إن توفير الهيكلي التنظيمي المناسب للمكتبة ومركز المعلومات يساعد كثيرا على تحسين عملية التخطيط وفعاليتها. إذ يساعد الهيكل التنظيمي على توفير الإطار العام الذي تعمل بمقتضاه الدوائر والأقسام والوحدات المختلفة في المكتبة ومراكز المعلومات، ويسهل عملية الاتصال فيما بينها، وذلك من خلال تحديده لتسلسل العملية الاتصالية وإصدار الأوامر، مما يؤدي إلى زيادة القدرة على تحديد المسؤولية، وسهولة اكتشاف الأخطاء ومعالجتها أثناء إعداد الخطة أو تنفيذها.
توفير المعلومات اللازمة:
يعد تدفق المعلومات إلى مواقع التخطيط بالدقة والوقت المناسبين أحد المعايير المهمة لزيادة فعالية التخطيط. ويستلزم هذا وجود نظام معلومات إداري حديث في المكتبة ومركز المعلومات لتولي هذه المهمة.

22. أهم الأدوات المساعدة في التخطيط بالمكتبات ومراكز المعلومات
المخططات الزمنية:
يعد المخطط الزمني لجانت من اشهر المخططات المساعدة في عملية التخطيط وأهمها. وهو عبارة عن مخطط يعتمد الوقت عاملاً أساسياً في برمجة الإجراءات والأنشطة التي تشمل عليها الخطة.
المخططات الشبكية:
المخطط الشبكي عبارة عن أداة يتم خلالها بيان تتابع الأنشطة التي تشتمل عليها الخطة بحيث تظهر على شكل مخطط أو رسم بياني، ويمكن استخدام هذا الرسم في مرحلة ما قبل البدء بتنفيذ الخطة، ومرحلة تنفيذها، ويمكن استخدام هذا الرسم مرحلة ما قبل البدء، ومرحلة تنفيذها. ويساعد على الكشف مقدما عن المشكلات والمعيقات الممكن حدوثها، وبالتالي يمكن توظيفه لوضع خطة جديدة خالية من المشكلات والمعيقات قدر الإمكان.
الحاسوب:
يعد الحاسوب أهم أدوات التخطيط على الإطلاق في وقتنا الحاضر. ويمكن استخدامه في التنبؤ ومعرفة اتجاهات المستقبل، وتخطيط تنمية المجموعات، وتخطيط المخزون من مصادر المعلومات والمخازن، وتخطيط خدمات المعلومات وتسويقها، وتخطيط القوى العاملة، وتخطيط المباني، والتخطيط المالي وغيرها.

23. مخططات Gantt
 يعدّ مخطط Gantt أحد أدوات تخطيط المشاريع، حيث يقوم بإظهار المهام بشكل بياني، كالتقويم مثلاً. هذا، وتعتبر مخططات Gantt نمطاً من أنماط خطوط الزمن، أو الجداول الزمنية التي تأخذ بعين الاعتبار جميع المهام المراد إنجازها في المشروع. وقد سميت هذه المخططات كناية للعالم Henry Gantt الذي طورها في أواخر القرن التاسع عشر، وتبين هذه المخططات متى تبدأ المهام، ومتى تنتهي، كما وتظهر فعاليات المشروع بشكل أشرطة تتناسب أطوالها مع مدة الفعالية، وترتبط بالإطار الزمني مباشرة.
 تحتل كل مهمة في مخطط Gantt سطراً واحداً، وتظهر التواريخ في الأعلى كأيام، وأسابيع، أو اشهر، وذلك حسب المدة الكلية للمشروع. ويتم تمثيل الوقت المتوقع لكل مهمة بشريط أفقي تعلم نهايته اليسرى البداية المتوقعة للمهمة، في حين تعلم نهايته اليمنى تاريخ اتمام المهمة المتوقع.

24. تسهل مخططات Gantt معرفة كيفية تداخل الفعاليات أو حدوثها على التوازي ومعرفة حالة كل فعالية في أية لحظة. وتظهر معالم المشروع بشكل مثلثات مقلوبة أو معينات، ويجب أن يكون لكل مرحلة من الشروع معلم واحد على الأقل. توفر المعالم نقاطاً يمكن مراجعة تقدم المشروع عندها. ويمكن لدى الحاجة إجراء تعديلات على جدول المشروع الزمني أو موارده، وذلك للحفاظ على سير المشروع. 
مخططات Gantt
تسهل مخططات Gantt معرفة كيفية تداخل الفعاليات أو حدوثها على التوازي ومعرفة حالة كل فعالية في أية لحظة. وتظهر معالم المشروع بشكل مثلثات مقلوبة أو معينات، ويجب أن يكون لكل مرحلة من الشروع معلم واحد على الأقل. توفر المعالم نقاطاً يمكن مراجعة تقدم المشروع عندها. ويمكن لدى الحاجة إجراء تعديلات على جدول المشروع الزمني أو موارده، وذلك للحفاظ على سير المشروع. 

25. مخططات Gantt يمكن أن تكون العلاقات الاتكالية:
- البداية إلى النهاية: لايمكن البدء بالفعالية لغاية انتهاء الفعاليات المرتبطة بها.
- البداية إلى البداية: لايمكن البدء بالفعالية لغاية بدء الفعالية المرتبطة بها.
ويمكن أن تتداخل الفعاليات أيضاً؛ ويدعى هذا بزمن التقديم.
 وفي بعض الأحيان لايمكن للفعالية أن تبدأ بعد انتهاء الفعالية المتعلقة بها مباشرة؛ فغالباً ما يحدث هذا بسبب الفعاليات والموارد الخارجية بالنسبة للمشروع، كالتأخر في تسليم البضائع أو المواد. يدعى هذا بزمن التأخير.

26. مخططات Gantt تعقب التقدم
يمكن تعقب التقدم بسهولة باستخدام مخططات Gantt. ومع تقدم المشروع، يتم تحديث مخططات Gantt وذلك بتظليل الأشرطة لتبلغ الطول المتناسب مع كمية العمل المنجز ضمن الفعالية. ويمكّن هذا من مقارنة التقدم الفعلي مع الجدول الزمني المخطط له.
يعطي الخط العمودي على امتداد المخطط والذي يشير إلى التاريخ الحالي، صورة عن حالة المشروع. تتوضع الفعاليات المنجزة إلى يسار الخط، ويجب أن تكون ملونة بالكامل. أما الفعاليات التي لم تبدأ بعد، فتتوضع إلى يمين الخط.

30. مخططات PERT البيانية
 تعتبر مخططات PERT البيانية طريقة بديلة لعرض معلومات المشروع. وكلمة PERT هي اختصار "لتقنية تقييم ومراجعة البرامج": Program Evaluation & Review Technique، وتعرض هذه الطريقة المشروع كشبكة من الأحداث أو الفعاليات.
 تأخذ مخططات PERT المهام من مخططات Gantt وتعرضها بشكل مخطط تدفقي يحدد محوره الأفقي الفترات الزمنية. ويتم تمثيل الفعاليات بصناديق تظهر اسم المهمة، ورقمها، ومدتها الزمنية، وتاريخي البدء والانتهاء. يمكن دمج الصناديق بخطوط تدل على العلاقة بين الفعاليات.
 يظهر مخطط PERT تدفق المشروع ويسهل تحديد المسارات الحرجة والمهام ذات الزمن البطيء. ويتم رسم مخططات PERT على ورقة مسطرة، وقد يكون مخطط PERT لمشروع كبير ضخماً جداً، لذا، فغالباً مايتم تجزئة المشروع إلى أجزاء أصغر.