1. SADRŽAJ 1. Strategija 2. Strategijski menadžment
3. Formulisanje strategije
4. Vrednovanje strategije
5. Implementacija strategije

2. Strategijski menadžment Prof. Dragan Djuričin

3. Tranzicija industrijske u informatičku privredu
Karakteristike informatičke privrede:
Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost)
Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa)
Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling)
Uticaj na (strategijski) menadžment:
Strategija nikada nije bila važnija odluka
Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost modernog preduzeća
Promene utiču na sve faze strategijskog menadžmenta:
Formulisanje strategije ili strategijskog fokusa (pomoću BsC/SM)
Vrednovanje strategije (pomoću VBM)
Implementacija strategije (povezivanje BsC/SM sa svim elementima menadžment procesa u SM)

4. Visoka smrtnost strategije
Manje od 10% strategija biva uspešno implementirano:
Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije)
Suštinu biznisa čini “prevodjenje strategije u akciju”
Okruženje je složeno i promenljivo
Teško se sagledavaju trendovi i prekretnice
Preduzeće je veliko i diversifikovano
Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju
Tzv. “funkcionalni silosi”
Da bi opstalo i prosperiralo, preduzeće treba da razvije koncept i alate strategijskog menadžmenta:
Fokus na strategiju (Strategy-Focused Organization)
Integracija zaposlenih preko ciljeva (Management By Objectives)

5. Relevantni trendovi Usložnjavanje okruženja
Investicije kao “cena opstanka”
Dominacija nematerijalne aktive

6. Okruženje: složeno, medjuzavisno i neizvesno
Nove
Nove
tehnologije
tehnologije
Hiper konkurencija
Socio
Socio -
Novo preduzeće: -
Geopolitika -
demografske
Geopolitika
Otvoreno -
demografska
i kulturne
Umreženo
i kulturna
promene
Informacije
evolucija
kritičan elemanat
Promene organizacije

7. Investicije su “cena opstanka”
Životni ciklus grane
Y1)
Faza 1 Deregulacija
Faza 2 Rast
Faza 3 Fokusiranje
Faza 4 Konsolidacija 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Defense Electr.
Cigarette
Autom. Controls
Maximum
Distillers
Shipbuilding
Shoe Mfrs.
Telekomunikacije
Media
Mobile handsets
Mil. & Comm. Aircraft Mfrs.
Aero. Engines & Parts
Soft drinks
Confectionary
Truck & Trailer Mfrs.
Games & Toys
 45%
Divers. Food
Rubber & Tire Mfrs.
IT Hardware
Automotive Mfrs.
Apparel Store Chains
Steel Producer integrated
Brewers
Logistic
Railroad
Divers. Chemicals
Restaurants & Fast Food
National Regional Food Stores, Departement Store Chains
Airlines
Automotive Supplier
Utilities (Electric Power&Gas)
Minimum
Retailer
Insurance
Banks
Y = Profit / Kapitalna ulaganja

8. Evolucija vrednosti S&P 500
Yr 1982
Yr 2001
Materijalna aktiva
Materijalna aktiva
62%
Nematerijalna aktiva
85%
Nematerijalna aktiva
Nematerijalnu aktivu predstavljaju:
informacije
znanje (primenjene informacije kroz “najbolju praksu”)

9. Posledice dominacije nematerijalne aktive
PROMENA KONCEPTA PLANIRANJA:
Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja
PROMENA ZNAČAJA PLANSKIH ODLUKA
Politika ustupa mesto strategiji
PROMENA KONCEPTA KOORDINACIJE:
Zamena hijerarhijskog pristupa holističkim pristupom
RASTUĆI ZNAČAJ LIDERSTVA:
Na svim nivoima
PROMENE U SISTEMU KONTROLE:
Strategijski kontroling zamenjuje operativnu kontrolu

10. Konvencionalan sistem planiranja
Razlika u metodologiji
operativnog planiranja
strategijskog planiranja
Operativno planiranje je sekvencijalan proces koji traje nekoliko meseci (obično poslednji kvartal)
Faza 1: Krajem godine planska služba priprema pretpostavke, standarde i nivo ispod koga se ne bi moglo ići
Faza 2: Donosioci odluka konkretizuju prethodne inpute
Faza 3: Konkretne odluke se konsoliduju regionalno i divizionalno
U dinamičnom okruženju (skraćenje životnog ciklusa proizvoda i računovodstvenog ciklusa) prethodna procedura nije više adekvatna
Operativno planiranje ne može više biti izolovano od bitnih trendova u eksternom okruženju kao ni od bitnih interesnih grupa (kupaca i vlasnika, pre svega)
Upravljanje znanjem postaje osnova planiranja

11. Moderan sistem planiranja
Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja
Karakteristike:
nestrukturiran i elastičan proces
bazira na kontunuelnoj proceni efekata skupa akcija
učenje u toku procesa na bazi povratnih informacija
Širok konceptualni okvir koji omogućava istovremeno korišćenje:
Različitih modela planiranja (centralizovan, decentralizovan, kombinovani, “kotrljajuće predvidjanje” i sl.)
Različitih podataka (preuzimanje iz skladišta podataka, % revalorizacije, top-down alokacija, diskontovanje, amortizacija i sl.)
Tudjih skladišta podataka i znanja

12. Vrste planskih odluka

13. Ciljevi i povezani pojmovi
Cilj (goal/objective):
Željeno stanje i/ili nivo aktivnosti prema kome se odredjuju sve planske odluke
Cilj pokazuju šta se želi postići strategijom
Zadatak (target):
Kvantifikovan cilj, željena performansa ili stopa poboljšanja
Indikator (ili merilo) performansi (Key Performance Indikator –KPI):
Faktor koji govori o tome kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva
Inicijativa (Initiatives): ključni potezi i programi kako bi se ostvarili željeni rezultati

14. Strategija Definicija: Strategija je centralna odluka:
Kontinuelno uvodjenje ideje vodilje za donošenje odluka u promenljivim uslovima kako bi se ostvarile:
1. vrednost za vlasnika
2. konkurentska prednost
3. dodata akcionarska vrednost
Strategija je centralna odluka:
Formulisanja strategije
Implementacije strategije (strategijskog menadžmenta ili SEM)
Formulisanje strategije:
Strategijska analiza (Lanac vrednosti i 5 konkuretskih snaga)
Planiranje (BSC – Balance Scorecard)
Vrednovanje strategije (VBM – Value Based Management)

15. Strategija (nastavak 1)
Formulisanje strategije, zapravo, znači dve stvari:
Izbor skupa strategijskih ciljeva
Definisanje skupa pretpostavki kako bi se ostvarili strategijski ciljevi
U procesu strategijskog menadžmenta:
Strategijski ciljevi se transformišu u operativne zadatke na različitim hijerarhijskim nivoima
Operativni zadaci se moraju izraziti pomoću ključnih indikatora performansi koji predstavljaju most izmedju operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja i realiteta konkretnih procesa
Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko petlja izmedju indikatora performansi i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je predložiti korektivne akcije
Ključni indikatori performansi (KPI – Key Perfomance Indicators):
finansijski indikatoari
nefinansijski indikatori

16. Strategija (nastavak 2)
Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers)
Faktori koji utiču na KPI
“Makro” pokretači
“Mikro” (ili operativni) pokretači
Korisne manipulacije:
Šablon (template) za granske KPI
Strategijske teme
Strategijski ciljevi
Ključni indikatori performansi
Kauzalni odnosi izmedju strategijskih ciljeva
Drvo pokretača KPI (KPI Driver Trees) sa mogućnošću analize senzitivnosti
Ukazuje na kauzalne odnose izmedju indikatora performansi koje se ne mogu matematički kvantifikovati

17. Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup
Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom:
eliminiše efekat “silosa”
stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management) OD DO

18. Upravljanje pomoću ciljeva
Upravljanje pomoću ciljeva (MBO - Management By Objectives) obezbedjuje integraciju kroz:
POVEZIVANJE POJEDINAČNIH CILJEVA
Svi pojedinci uče kako da se pozicioniraju prema opštoj igri
POVEZIVANJE SA SISTEMOM KOMPENZACIJA
Razvoj spoljne motivacije povezivanjem sistem naradjivanja sa ostvarivanjem pojedinačnih ciljeva i ciljeva organizacionih delova
POVEĆANJE STEPENA RAZUMEVANJA
Jačanje utvrdjenog modela ponašanja

19. Upravljanje strateškim ciljevima (MBSO)
Upravni odbor
Potpredsednik
Strategija
Direktor
Taktika
Menadžer
Aktivnosti
Saradnik
Ciljevi su kaskadno organizovani kroz organizacionu strukturu da bi se stvorio zajednički fokus i svest o strategiji
Metrika (indikatori performansi) mora da važi za svakog zaposlenog kako bi bila obezbedjena integracija sa strategijom

20. Liderstvo dobija na značaju
U SLOŽENOM I NEMIRNOM OKRUŽENJU PREDUZEĆE MOŽE DA OPSTANE SAMO UKOLIKO JE SOSOBNO:
Da pomoću strategije “brzo ostvaruje iznadprosečne rezultate”
Da se fokusira i intergriše oko strategije
DVE KRITIČNE VEŠTINE MODERNOG PREDUZEĆA:
LIDERSTVO (lideri su “agenti promena”)
Stimuliše nove ideje/pristupe za rešavanje postojećih problema
MENADŽERSTVO (menadžeri su “stubovi stabilnosti i poretka”)
Formulišu i primenjuju operativne odluke
STRATEGIJSKI MENADŽMENT ZAHTEVA KONCEPTE I ALATE SA FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE
BSC je alat koji:
Povezuje resurse preduzeća sa strategijom
Strategiju (liderstvo) sa vodjenjem poslova (menadžerstvom)

21. Liderstvo inspiriše na prodorne ciljeve
AUUU....
Prodoran cilj
Praznina u planiranju
Uobičajen
cilj
2005
2008

22. Promena sistema kontrole
Konvencionalna privreda
Homogen proizvod
Dominiraju materijalni resursi
Dominiraju interne i strukturirane informacije
Dijagnostički sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja preko finansijskih indikatora performansi:
Ulaganja (Bilans stanja)
Prihodi i troškovi (Bilans uspeha)
Operativna kontrola pomoću budžeta
B. Informatička privreda
Diversifikacija
Dominiraju nematerijalni resursi
Dominiraju eksterne i nestrukturirane informacije
Interaktivni sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača KPI na
Stvorenu vrednost (BSC)
Strategijski kontroling pomoću SEM

23. Konvencionlan menadžment
BUDŽET
Resursi
Petlja upravljanja operacijama
Izveštaji
OPERACIJE
Inicijative
i programi
Outputi
(rezultati)
Inputi
(resursi)

24. Strategijski menadžment
STRATEGIJA
Inoviranje
strategije
Petlja strategijskog učenja
Testiranje
hipoteza
BSC
Povezivanje strategije
i budžeta
Izveštavanje
Zatvaranje
strategijske petlje
BUDŽET
Resursi
Petlja upravljanja operacijama
Izveštaji
OPERACIJE
Outputi
(rezultati)
Inputi
(resursi)

25. BSC (Balanced Scorecard)
Vizija i strategija
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Kako se odnosimo prema vlasnicima?
Finansijska perspektiva
Kako nas moraju videti kupci?
Perspektiva kupca
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
U čemu,
i kako se spezijalizo-vati?
Interna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Postupak projektovanja LUC zasniva se na polazištu da je strategija skup hipoteza. Naime, strategija implicira kretanje preduzeća od trenutne pozicije (stanja) ka željenoj poziciji u budućnosti. Imajući u vidu da se preduzeće nikada nije nalazilo u projektovanom budućem stanju, predviđeni put koji vodi do njega možemo predstaviti kao seriju zavisnih pretpostavki. Izbalansiranom listom ciljeva strategijske hipoteze opisane su nizom uzročno-posledičnih odnosa, koji su eksplicitno izraženi i koji se mogu testirati. Nadalje, skup pretpostavki nalaže identifikovanje onih aktivnosti koje su pokretači (vodeći indikatori) željenih rezultata (indikatori zaostajanja u odnosu na plan). Ključni faktori u implementaciji strategije su: potreba da svi u preduzeću formiraju jasnu predstavu o fundamentalnim pretpostavkama, da se resursi organizuju u skladu sa hipotezama, da se one kontinualno testiraju i po potrebi vrši prilagođavanje u realnom vremenu.
Posmatrajmo opštu arhitekturu LUC. Lista uvodi grupu kratkoročnih ciljeva i aktivnosti, pokretače koji treba da obezbede diferentnu prednost kompanije u odnosu na konkurenciju, te kreiraju dugoročnu vrednost za vlasnike i kupce, i krajnje ishode.
Proces formiranja liste počinje jasnim definisanjem strategije iz perspektive potrošača, i nastavlja se u smeru od-vrha-ka-dnu. Prvo pitanje koje se u tom postupku postavlja glasi: “Koji finansijski ciljevi vode rastu i produktivnosti preduzeća?”, odnosno, “Koji su osnovni izvori rasta?” Nakon što se odrede finansijski ciljevi, prelazi se na sledeće važno pitanje: “Koje su to ciljne grupe potrošača od kojih se očekuje da generišu rast prihoda i doprinesu kreiranju profitabilnog miksa proizvoda i usluga?” “Koji su ciljevi potrošača, i na koji način pomoću njih možemo meriti uspeh?” Marketing perspektiva treba da uzme u obzir i predlog vrednosti na osnovu kojeg preduzeće zasniva svoju diferencijaciju sa ciljem stvaranja novih i zadržavanja postojećih odnosa sa ciljnim grupama potrošača. Pomenuti finansijski i marketing ciljevi predstavljaju, zapravo, željene ishode, bez jasnog definisanja kako da se ti ciljevi ostvare. Interni poslovni procesi, poput dizajniranja proizvoda, razvoja marke i tržišta, prodaje, usluge, oprativnosti i logistike, definišu aktivnosti neophodne za postizanje željene diferencijacije, odnosno, predloga vrednosti za potrošača i finansijskih rezultata.
U okviru četvrte perspektive moramo obratiti pažnju na činjenicu da mogućnost preduzeća da sprovodi interne poslovne procese zavisi od grupe faktora koji čine osnovu razvojnog ugla LUC. Ovde pre svega govorimo o: organizacionoj infrastrukturi, veštinama, znanjima i mogućnostima zaposlenih, tehnologijama koje oni koriste, ali i specifičnoj atmosferi, odnosno, okruženju u kojem se aktivnosti sprovode. Pomenute faktore nazivamo faktorima učenja i napredovanja, ili jednim imenom: faktorima razvoja.
Prema izloženom, aritektura LUC jasno podržava logiku od-vrha-ka-dnu, polazeći od željenih finansijskih i marketing ishoda, potom baveći se predlogom vrednosti, poslovnim procesima, i na kraju, najvažnijim infrastrukturnim elementima kao pokretačima promena. Odnosi između pokretača i željenih rezultata čine hipoteze kojima definišemo strategiju.
Međutim, mehanizmi koji deluju kroz LUC imaju upravu suprotan smer: od osnovnih pokretača ka krajnjim ishodima.
Složene veze ciljeva, merila i inicijativa u 4 perspektive najbolje je prikazati ovakvim odnosom, koji se takođe sreće u literaturi.
Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija?
Razvojna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative

26. Prednosti BSC Alat za menadžment Alat za evaluaciju investicija
Alat za strategijski menadžment
Integracija strategije u menadžment
Vrednovanje strategije

27. BSC je alat za menadžment i SM
Akcionari UO
Gen.dir.
BSC je okvir za i veću transparentnost
Korporativnog upravljanja
Preduzeće
RUKOVOĐENJE
Grupa
BSC je okvir za SM (formulisanje i
implementaciju
Strategije)
Divizija
UPRAVLJANJE
SPJ
SPJ
SPJ
SPJ
SPJ
Zaposleni

28. BSC se kaskadno postavlja duž hijerarhijske strukture
BSC Upravnog odbora
Doprinos Upravnog odbora realizaciji strategije
Načine uticanja na performanse
Razjašnjava strateške informacije za Upravni odbor
BSC Upravnog odbora
People
Financial Performance
Markets and Customers
Solutions
Customer Value Proposition
Operations
BSC SPJ
BSC menadžera
People
Financial Performance
Markets and Customers
Solutions
Customer Value Proposition
Operations
People
Financial Performance
Markets and Customers
Solutions
Customer Value Proposition
Operations
BSC menadžera
Doprinos menadžera realizaciji strategije
Osnova nagradjivanja prema performansama
Ključne informacije za upravniodbor
BSC SPJ
Opisuje strategiju SPJ, ciljeve i indikatore performansi
Načine uticaja na performanse
Ključne informacije za upravni odbor

29. Strategijski menadžment
STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET)
Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija
VIZIJA Šta želimo da postanemo?
SISTEM VREDNOSTI
Šta je važno?
MISIJA Zašto postojimo?
USKLAĐENA LISTA Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative
STRATEGIJSKA MAPA Odnos između različitih perspektiva
Ukoliko želimo da izgradimo jednu konzistentnu šemu za opisivanje strategije, moramo pre toga pronaći konzistentan način da strategiju pozicioniramo u odnosu na ostale menadžment procese.
U tom pogledu, od interesa je uočiti logički redosled procesa koji prethode strategiji i onih koji slede iza nje, zavisnosti koje postoje između njih, kao i postojanje kontinuiteta na tom globalnom skupu.
Polazište svakako predstavlja sveobuhvatna misija preduzeća. Ona definiše razloge njegovog postojanja, ili pak, način uklapanja poslovne jedinice u opštu arhitekturu preduzeća. Misija i skup osnovnih načela koji je prati, jednom deinisani ostaju uglavnom stabilni u toku vremena.
Vizija projektuje sliku budućnosti koja jasno određuje pravac razvoja preduzeća, i pomaže pojedincima da otkriju razloge i načine na koje treba da podrže preduzeće. Dodatno, vizija predstavlja pokretačku snagu, koja polazi od stabilnosti misije, a kreće se ka dinamičkim aktivnostima strategije, kao sledeće faze logičke sekvence.
Strategija predstavlja konkretizaciju vizije, to jest plan njenog ostvarivanja. Ona se razvija i evoluira u toku vremena kako bi se prilagodila promenama uslova koje diktira realno okruženje.
LUC pomaže preduzećima da se fokusiraju na usvojenu strategiju i usklade svoje aktivnosti prema njoj, kako bi povećali šanse za njenu uspešnu imlementaciju.
Sledi definisanje opštih i pojedinačnih ciljeva koje treba ostvariti.
Rezultati uspešne implementacije strategije su zadovoljni vlasnici, oduševljeni kupci, efikasni procesi, i motivisani i obučeni radnici.
CILJEVI
Zadovoljni
vlasnici
Lojalni
kupci
Efikasna
organizacija
Motivisani i obučeni zaposleni

30. Strategija je u centru
Četiri elementa tzv. “preduzeća fokusiranog na strategiju”:
Strategija:
BSC omogućava da se strategija formuliše i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira
Fokus:
BSC je “sredstvo navigacije” pomoću koga se svaki resurs i svaka aktivnost preduzeća povezuju sa strategijom
Povezivanje:
BSC daje strukturu novih veza u preduzeću izmedju poslovnih jedinica, zajedničkih funkcija i pojedinaca
Transformacija:
Tzv. “propozicija vrednosti” opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva (baza kupaca, na primer) transformiše postepeno u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konačno, u profit i stvorenu vrednost.

31. BSC: operativni sistem za menadžment
BSC SADRŽI “PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA:
Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa
Mogućnost sagledavanja uticaja indikatora performansi na opšte performanse
Balans izmedju:
Opštih merila performansi (finansijska merila vezana za kupce i sl.)
Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj)
Suštinu čine pokretači (budućih) performansi:
Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.

32. Dekompozicija strategije
Rasčlanjavanje strategije vrši se pomoću “strategijskih tema”
Svaka strategijska tema ima svoju strategijsku hipotezu i skup uzročno-posledičnih veza:
Jačanje i izgradnja poverenja
Vrednost za kupca
Operativna izvrsnost
Odgovornost prema okruženju (“Uzoran član zajednice”)
Finansije
Marketing
Interni
procesi
Razvoj
Jačanje i izgradnja
Vrednost za kupca
Operativna izvrsnost
Uzoran član zajedn.

33. BSC omogućava vrednovanje strategije
BSC je integrisan pristup koji povezuje:ciljeve, strategiju, proces menadžmenta i ljude kako bi se kontinuelno uvećavala akcionarska vrednost
Ultimativni cilj preduzeća je Ukupan prinos akcionara (UPA), merilo koje se sastoji od dve komponente:
Kapitalnog dobitka (aprecijacija tržišnih cena akcija)
Isplaćene dividende
Kapitalni dobitak se teško može koristiti kao menadžerski cilj:
teško se planira
nije u korelaciji sa profitom
Šta više, preduzeća u izboru merila performansi pomeraju fokus sa profitnih merila na merila vrednosti